Меню Услуги

Совершенствование организации работ в подсистеме подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия. Часть 5.


Страницы:   1   2   3   4   5   6


На рисунках 26 — 28 представлено распределение ответов на вопрос: «Как Вы можете оценить работу преподавателей на курсах в целом?», в т.ч. структуризация материалов, наличие практических примеров, эффективность использования времени, наличие контроля и освоение материала, терпимость, поддержка интереса и другие.

Рисунок 26 — Структурирование и сочетание материалов, %

Из данных рисунка 26 видно, что основными недостатками обучения слушатели считают недостаточно использование практических примеров – 46% недовольных слушателей, слабая поддержка интереса к теме со стороны преподавателя — 35% недовольных слушателей.

Рисунок 27 — Эффективность использования времени и контроль за освоением материалов, %

Из данных рисунка 27 и 28 видно, что среди достоинств были отмечены эффективное использование времени занятий – 38 % довольных слушателей, проявление уважения со стороны преподавателей к допущенным ошибкам – 43% довольных слушателей.

Рисунок 28 – Оценка поддержки интереса слушателей, %

Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете организацию обучающей программы по следующим параметрам?» представлено на рисунке 29 А и 29 Б.

Из рисунка 29 видно, что, по мнению обучающихся, на занятиях был не оптимален состав групп.

Рисунок 29 – Качество раздаточного материала (А) и оптимальности группы (Б), %
Рисунок 30 – Использование электронных и технических средств обучения, %

Из рисунка 30 можно сделать вывод, что недостаточно представлены электронные и/или технические средства обучения.

В таблице 6 представлена оценка методов, применяемых в ходе программы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Богучанская ГЭС».

Оценка проводилась по шкале: 1 —  метод крайне неэффективен, 5 — Достаточно эффективен.

Таблица 6 – Структура оценок респондентами эффективности методов обучения

  Методы обучения Значение показателя, балл
1. Лекции преподавателей 3,3
2. Работа над проектом 4,5
3. Ролевые, деловые игры (разыгрываемые участниками модели ситуаций реальной деятельности, как правило, построенные на конфликте сторон) 4,0
4. Имитационные, деловые игры, «тренажеры» (обычно с включением компьютерных имитационных моделей; используются для воспроизведения структуры управленческих функций, аналогичных реальной деятельности) 4,5
5. Тренинги 4,6
6. Работа с привлеченными экспертами-практиками 4,9
7. Разбор конкретных ситуаций (case-study) 4,2
8. Групповая работа 4,3
9. Работа с документами (нормативными правовыми актами, организационно-распорядительными документами, договорами и др.) 3,0

 

Из материалов таблицы 6 видно, что наиболее высокие оценки были даны обучающимся таким методам обучения, как работа с привлеченными экспертами-практиками – 4,9, тренинги – 4,6, работа над проектом – средний балл 4,5, имитационные и деловые игры – средний балл 4,5.

В таблице 7 представлена оценка качества преподавания данных методов слушателями.

Таблица 7 – Оценка респондентами качества используемых методов обучения 

Методы обучения Значение показателя, балл
1. Лекции преподавателей 4,8
2. Работа над проектом 3,5
3. Ролевые, оргдеятельностные игры (разыгрываемые участниками модели ситуаций реальной деятельности, как правило, построенные на конфликте сторон) 3,0
4. Имитационные, деловые игры, «тренажеры» (обычно с включением компьютерных имитационных моделей; используются для воспроизведения структуры управленческих функций, аналогичных реальной деятельности) 3,5
5. Тренинги 3,6
6. Работа с привлеченными экспертами-практиками 3,2
7. Работа с документами (нормативными правовыми актами, организационно-распорядительными документами, договорами и др.) 4,0

 

Из таблицы 7 видно, что наибольшие оценки со стороны слушателей получили наиболее эффективные методы обучения. Так, оценка качества преподавания с помощью работы с привлеченными экспертами-практиками была оценена в 3,2 балла, тренинги были оценены в 3,6 баллов, работа над проектом была оценена в 3,5 балла, имитационные и деловые игры были оценены в 3,5 баллов.

Таким образом, по мнению слушателей, в ходе программ повышения квалификации наиболее эффективные методы обучения практической направленности практически не применяются, либо применяются не достаточно эффективно.

На рисунке 31 представлены ответы на вопрос: «Сколько времени уделялось активным методам обучения (тренинги, деловые и имитационные игры и т.п.) по сравнению с традиционными (традиционные лекции, семинары и т.п.)?».

Рисунок 31 – Структура ответов респондентов на вопрос: «Сколько времени уделялось активным методам обучения по сравнению с традиционными?», %

Из рисунка 31 видно, что при проведении обучения персонала ОАО «Богучанская ГЭС» применялись, в основном, традиционные методы обучения.

На рисунке 32 представлено распределение ответов на вопрос: «Оцените соотношение примеров «из учебника» и примеров из практики преподавателей?».

Рисунок 32 – Структура ответов респондентов на вопрос: на вопрос: «Оцените использование практических примеров «из учебника» и примеров из практики преподавателей?», %

Из рисунка 32 можно увидеть, что в ходе обучения персонала ОАО «Богучанская ГЭС», по мнению слушателей, используется не достаточно практических примеров.

В таблице 8 представлено распределение ответов на вопрос «Насколько Вы остались довольны реализацией учебного процесса. Дайте только одну оценку в каждой строке таблицы?».

Таким образом, рассмотрим итоги исследования в таблице 8.

Таблица 8 – Распределение ответов на вопрос «Насколько Вы остались довольны реализацией учебного процесса. Дайте только одну оценку в каждой строке таблицы?» 

Показатели Средний уровень удовлетворенности
1. Возможностью выбора интересующих Вас курсов 3,2
2. Обеспеченностью материалами и литературой 3,8
3. Уровнем преподавателей образовательного учреждения 4,1
4. Уровнем организации учебного процесса 4,2
5. Вниманием к Вам со стороны преподавателей 4,5
6. Системой контроля за результатами обучения 4,0
7. Составом слушателей курса и возможностью обмена опытом 3,6
8. Заинтересованностью образовательного учреждения в подготовке слушателей 3,7
9. Информированием слушателей о всех возможностях обучения, предоставляемым данным образовательным учреждением 3,0
Итого 4,1

 

Общийитог обучения, проведенного персоналом ОАО «Богучанская ГЭС» на курсах повышения квалификации составила 4,1 из 5 возможных, наименьший уровень получили такие критерии качества обучения, как возможность выбора интересующих обучающих курсов слушателем, гибкостью учебного процесса, информированием слушателей обо всех возможностях обучения.

Результаты анкетирования показали, что в целом сотрудники организации не в полном мере удовлетворены существующими формами переподготовки и повышения квалификации, что ставит перед руководством задачу поиска более эффективных методов обучения персонала.

3.2. Разработка мероприятий и предложений совершенствования организации работ в подсистеме подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ОАО «Богучанская ГЭС»

 Результаты анкетирования выявили неудовлетворенность персонала существующими формами подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Выполненная в предыдущей части работы оценка удовлетворенности позволила выявить следующие проблемы в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации, требующие ее совершенствования:

— применялись устаревшие формы и методы обучения;

— предлагалось очень мало практических занятий;

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

— отсутствовала система контроля качества полученных знаний.

Многие высказали недовольство, что приходится уезжать в другой город для прохождения обучения.

В связи с указанными недостатками мы можем предложить разработку проекта по совершенствованию эффективности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Стратегическая цель ОАО «Богучанская ГЭС» – обеспечить устойчивый долгосрочный рост объемов бизнеса, повышение его эффективности и стоимости, укрепление рыночной позиции в регионе.

В связи с этим в планах руководства и кадровой службы ОАО «Богучанская ГЭС» направить на подготовку, переподготовку и повышение квалификации, а также обучение смежным профессиям в 2016 году 334 сотрудника, что составляет почти половину персонала станции.

Внедрение в структуру ОАО «Богучанская ГЭС» Assessment Center.

В качестве первого мероприятия предлагаем ввести в структуру ОАО «Богучанская ГЭС» технологию Assessment Center, которая позволяет на основании оценок сотрудников формировать программу переподготовкой кадров,в том числе без отрыва от производства и отбирать наиболее квалифицированных сотрудников на вышестоящие должности.

Целостный подход заключается в использовании набора орудий и инструментов, которые сочетаются между собой и по результатам сводятся в итоговую оценку.

Так как в ОАО «Богучанская ГЭС» уже проводится аттестация, то в данном случае можно порекомендовать внедрить дополнительно систему Assessment Center.

Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки при подбореруководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» не было случайным.

Во-первых, изучение современной литературы в области кадрового менеджмента позволяет рекомендовать применение с целью повышения эффективности подбора руководителей на вышестоящие должности в организации технологии ассесмент-центр.

Во-вторых, возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Необходимо помнить, что успешный специалист не всегда становится эффективным руководителем. Иногда, попав на управленческую должность, он так и продолжает самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы делегировать ее подчиненным, не умеет правильно ставить им задания, передавать необходимую информацию. Таким образом, значимость данного проекта обоснована.

Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.

Таким образом, главная цель внедрения ассесмент-центра вОАО «Богучанская ГЭС» — повышение эффективности системы подбора руководителей на вышестоящие должности за счет:

  • возможности проведение оценки уровня развития и потенциала кандидата, претендующего на руководящую должность среднего звена компании ОАО «Богучанская ГЭС» на предмет эффективной реализации поставленных перед отделом/компанией задач;
  • организации эффективного подбора персонала и точной расстановки кадров внутри организации;
  • формирование кадрового резерва организации;
  • повышение эффективности корпоративных программ обучения и развития персонала;
  • создание системы управления эффективностью персонала.

Вторичные задачи использования технологии ассесмент-центра в ОАО «Богучанская ГЭС»:

  • выявить сильные стороны каждого из кандидата, претендующего на руководящую должность в рамках выполняемых ими задач;
  • выявить зоны кандидата, претендующего на руководящую должность, требующие развития в рамках выполняемых ими задач;
  • получить общую оценку потенциала кандидата, претендующего на руководящую должность вне рамок их текущих служебных обязанностей;
  • определить оптимальную модель управления каждым руководителей для его наибольшей результативности.

Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра в ОАО «Богучанская ГЭС» заключаются в четко-прописанных ключевых требованиях к рабочим местам, многоразовая и комплексная оценка каждого из кандидатов создает основу для более эффективного и полного использования потенциала сотрудника, вносит большую объективность в процесс оценки персонала. Решения по персоналу становятся транспарентными и получают более широкую поддержку.

Важно также и то, что профессиональный Ассессмент-центр обеспечивает самую точную оценку в сравнении с другими методами оценки.

Так же к преимуществам ассесмент-центра относятся:

  • надежность: по сравнению с другими методами результаты более надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;
  • массовость: применение ассесмента позволяет единовременно оценить

несколько кандидатов;

  • наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется в процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;
  • выявление способностей: упражнения смоделированы на основе реальных рабочих ситуаций, с которыми столкнутся кандидаты, что позволяет увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в профессиональной деятельности;
  • финансовая выгода: меньшая вероятность ошибиться и подобрать не того кандидата, а значит, экономия на повторном подборе;
  • инструмент развития персонала: на основе результатов сразу можно увидеть слабые стороны выбранного кандидата и обратить на них внимание при его развитии.

Ценность применения данной технологии заключается в формировании позитивного имиджа ОАО «Богучанская ГЭС» в глазах кандидатов.

На рисунке 33 представлены основные мероприятия по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС».

Рисунок 33 – Основные мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» за счет внедрения Assessment Center

Далее подробно рассмотрим каждое из мероприятий.

  1. Разработка модели компетенций для руководителей на вышестоящие должности на предприятии ОАО «Богучанская ГЭС».

Исходный этап в разработке и поддержании системы управления персоналом — отбор и подбор персонала. Данная функция кадровой политики представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Концепция управления компетенциями основана на рассмотрении стратегии и механизмов деятельности организации, в данном случае ОАО «Богучанская ГЭС» с точки зрения ее ресурсов и подразумевает, что для каждой организации характерен набор ее ключевых компетенций, которые имеют определенные признаки.

Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. Рассмотрим на рисунке 34.

Рисунок 34 – Процесс моделирования компетенций сотрудников

На уровне компании определяется модель компетенций-то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности определяется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации. На уровне индивидуума — оценка и развитие компетенций отдельного сотрудника.

В данном случае будем использовать следующий подход к построению и использованию модели компетенций (Рисунок 35).

Рисунок 35– Подход к построению и использованию модели компетенций

Стратегия ОАО «Богучанская ГЭС» направлена на достижение высоких показателей, достижение максимальной экономической и социальной эффективности, прибыльности, инвестиционной привлекательности, приумножении собственного капитала, сохранении и приумножении лидирующего положения на российском рынке энергетических услуг.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями.

К примеру, для подбора руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» может быть предложена следующая универсальная объемная модель компетенций, которая представлена в таблице 9.

Таблица 9 — Универсальная модель компетенций для подбора руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС»

Компетенции, по которым проводилась оценка Описание компетенций
Управление исполнением Способность руководителя правильно выбрать исполнителей, четко ставить задачу, использовать разные способы контроля в зависимости от специфики поставленной задачи.
Ответственность Степень выполнения руководителем взятых на себя обязательств, исполнительность и организованность.
Тактическое мышление Способность руководителя определять приоритетность задач в соответствии с бизнес — стратегией компании, способность анализировать проблемы, учитывая все значимые факторы, (как внутренние, так и внешние), доступные ресурсы и возможные риски.
Коллегиальный стиль принятия решений Умение руководителя в процессе взаимодействия с подчиненными собрать и проанализировать информацию, принять решение.
Мотивация достижения Нацеленность руководителя на успех, его волевые качества, необходимые для достижения цели, умение преодолевать возникающие трудности, доводить начатое дело до конца, несмотря на возникающие препятствия.
Открытость новому Способность руководителя выстраивать командные отношения с подчиненными, выделить их сильные и слабые стороны, ориентировать на развитие
Развивающее лидерство Умение руководителя эффективно находить и внедрять новое в работу своего подразделения, открытость к критике, к обратной связи.

 

В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее определение.

Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.

Важно учитывать главное при формировании описания должностей — они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки. Профиль должности гарантирует, что люди используются на рабочем месте в соответствии с их личностными и профессиональными характеристиками.

Таким образом, с помощью карты компетенции в ОАО «Богучанская ГЭС» появится возможность не только оценивать персонал для определения соответствия должности, но и планировать программу тренингов. Например, существуют сводные результаты по сотрудникам, из которых видно, у кого какая компетенция развита недостаточно. Кроме того, полученные на основе модели компетенции результаты оценки используются и для создания кадрового резерва, системы поощрения, мотивации сотрудников.

  1. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности на предприятии ОАО «Богучанская ГЭС».

Рассмотрим этапы программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» в таблице 10.

Таблица 10 — Этапы программы ассесмент-центра

№ этапа Название этапа Результат
Этап 1 Разработка и согласование карты компетенций Утвержденная карта компетенций
Этап 2 Разработка программы оценки Утвержденная программа проведения оценки
Этап 3 Проведение обучения для наблюдателей

 

Обучение проведено, наблюдатели знают:

— как оценивать,

— что оценивать;

— как фиксировать результаты

Этап 4 Проведение оценки кадрового резерва методом Ассессмент-центр  
Этап 5 Написание единого итогового отчета по результатам проведения оценки Единый отчет написан
Этап 6 Предоставление отчета Результаты оценки предоставлены. Отчет утвержден.

 

По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения анализа работ, с учетом специфики целевой аудитории, было принято решение, что основными методами диагностики ключевых компетенций соискателей на должность руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» будут:

— упражнения и процедуры, предполагающие групповой поиск и принятие решений;

— монологические представления собственной позиции;

— письменный кейс.

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе является подготовка всех необходимых раздаточных материалов:

— матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции;

— бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение;

— графики наблюдения, описывающие кто из наблюдателей, в какой последовательности, за каким участником Assessment Center ведет наблюдение;

— инструкции и раздаточные материалы участникам;

— сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

— бланки для внесения оценок наблюдателей.

Рассмотрим матрицу проведения АЦ для руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» на таблице 11.

Для оценки ключевых компетенций кандидатов на должность руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» разрабатываются бланкидля каждого упражнения Ассессмент-центра.

В бланках описываются поведенческие проявления ключевых компетенций. Наблюдатели должны оценить степень выраженности поведенческих проявлений тех или иных компетенций по следующей шкале оценки (Таблица 12).

Проводить Assessment Center для руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» предлагается собственными силами, а также наблюдателей из отдела развития персонала.

Таблица 11 — Матрица проведения АЦ для руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС»

Компетенции Творческое задание

 

Групповая дискуссия Маршрут движения Управленческий поединок Тест стиля руководства
Управление исполнением          
Ответственность          
Тактическое мышление          
Коллегиальный стиль принятия решений          
Мотивация достижения          
Открытость новому          
Развивающее лидерство          

 

Таблица 12 — Шкала оценки качества компетенций

Балл Описание оценки
1 Отсутствие качества
2 Крайне малая выраженность качества
3 Низкая выраженность качества
4 Недостаточная выраженность качества для успешной профессиональной деятельности
5 Соответствие уровня развития качества требованиям должности
6 Высокая возможность развития данного качества в будущем
7 Актуально высокий уровень развития качества

 

При подборе кандидатов на вакантную должность будут использоваться не только ассесмент-центр, но и результаты аттестации.

Таким образом, в результате внедрения ассесмент-центра изменится модель подбора руководителей на вышестоящие должности в компании ОАО «Богучанская ГЭС».

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Новая совершенная модель подбора руководителей на вышестоящие должности ОАО «Богучанская ГЭС» представлена на рисунке 36.

Рисунок 36 – Модель подбора руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС»

В целом проект по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» за счет внедрения Assessment Center является целесообразным, так как служба развития ОАО «Богучанская ГЭС» получит возможность целостного подхода в подборе кадров, который заключается в обеспечении важнейшей информацией относительно индивида и соответствует предполагаемой деятельности.

Мероприятие 2. Создание корпоративного обучающего портала.

Для поддержания обратной связи с персоналом может служить создание корпоративного портала.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ОАО «Богучанская ГЭС».

Цели корпоративного портала:

— создание прямого канала общения между сотрудниками, который позволит обмениваться опытом и повышать уровень квалификации;

— повышение лояльности сотрудников в компании;

— повышение эффективности и производительности сотрудников.

В основные функции портала входит:

— управление задачами и проектами;

— тайм-менеджмент 2.0;

— CRM (Customer Relationship Management);

— управлениедокументами;

— интеграцияс 1С, Microsoft, Google, Apple;

— автоматизация бизнес-процессов;

— производительность и безопасность;

— мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал имеет следующие функции:

— организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов;

— встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками;

— видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами;

— технология Send&Save — переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска;

— официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников.

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интернет-портал для удаленных пользователей.

В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений ОАО «Богучанская ГЭС») авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников. Портал содержит:

  • календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий;
  • управление задачами и поручениями;
  • библиотека общих файлов и документов;
  • совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office;
  • бронирование переговорных;
  • график отсутствий сотрудников;
  • поиск по всему порталу и по рабочим группам;
  • взаимодействие с партнерами, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

Корпоративный портал позволяет запуск самых разных бизнес-процессов через портал:

  • оформление командировки, отпуска, утверждение и оплата счетов, публикация документов и т.п.;
  • встроенные шаблоны типовых бизнес-процессов;
  • простой визуальный редактор для проектирования собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop;
  • корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос дополнительной информации у участников бизнес-процесса);
  • автоматизация оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.

Страницы:   1   2   3   4   5   6