Построение и организация управления командой в архитектурно-строительном проекте

Страницы: 1 2 3

---

Содержание

• Введение.
• Глава 1. Теоретические основы управления командой в ходе реализации проектов
• 1.1. Управление персоналом в современной системе менеджмента.
• 1.2. Методы управление командой проекта.
• 1.3. Особенности управления архитектурным проектом.
• Глава 2. Исследование методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте на примере архитектурного бюро «Московский архитектор».
• 2.1. Краткая характеристика предприятия.
• 2.2. Характеристика кадрового состава архитектурного бюро «Московский архитектор».
• 2.3. Анализ методов управления командой архитектурного проекта на предприятии
• Выводы по главе 2.
• Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор».
• 3.1. Анализ ошибок в управлении командой проекта.
• 3.2. Методы повышения эффективности управления командой архитектурно-строительного проекта  в архитектурном бюро «Московский архитектор».
• 3.3. Анализ эффективности предложенных мероприятий.
• Выводы по главе 3.
• Заключение.
• Список используемой литературы..

Введение

Актуальность темы исследования определяется важностью проблемы совершенствования системы управления персонала в ходе реализации архитектурного проекта.

В современных условиях, отличающихся экономической нестабильностью, высокой волатильностью рынков и слабо прогнозируемыми показателями основных факторов развития, проблема занятости населения выходит на одно из первых мест среди вопросов, на которые должно быть обращено самое пристальное внимание представителей органов власти государства и муниципальных образований. Президент РФ Путин ВВ. в своем послании Федеральному Собранию 1 марта 2018 года отметил: «Нам необходимо серьёзно обновить структуру занятости, которая сегодня во многом неэффективна и архаична, дать людям хорошую работу, которая мотивирует, приносит достаток, позволяет реализовать себя, создать современные, достойно оплачиваемые рабочие места. На этой основе мы должны решить одну из ключевых задач на предстоящее десятилетие – обеспечить уверенный, долгосрочный рост реальных доходов граждан, а за шесть лет как минимум вдвое снизить уровень бедности».

Исследование – проблем рынка труда и занятости имеет долгую и многогранную историю. Эти вопросы исследовали представители различных экономических школ, начиная с классиков в лице Д. Риккардо, Д. Миля, А. Маршалла и неоклассиков Дж. Пери, М. Фелдстайна, Р. Холла; обращали внимание на вопросы занятости представители кейнсианства, монетаризма (М. Фридмен, Ф. Хайек и др.), и многие другие ученые. В современной российской науке эти вопросы также разрабатывает целый ряд отечественных исследователей, такие как Цыганкова И.В., Агабекян Р.Л. и др.

Условия постиндустриальной экономики, отличающиеся высоким динамизмом, революционно новыми методами и скоростями коммуникации, делают исследование вопросов занятости населения весьма актуальной задачей, закладывающей основы социальной стабильности и безопасности государственного управления.

Целью исследования является комплексный анализ систем управления персоналом в ходе реализации проекта на примере архитектурного бюро «Московский архитектор».

Для достижения поставленной цели в работе ставятся и решаются следующие взаимосвязанные задачи:

• изучить особенности управления персоналом в современной системе менеджмента;
• исследовать методы и механизмы управления командой проекта
• дать общую характеристику деятельности организации;
• провести анализ управления командой проекта на современном этапе развития бюро в ходе реализации проекта;
• разработать предложения по совершенствованию управления командой архитектурного бюро «Московский архитектор» в ходе реализации архитектурного проекта;

Объектом исследования является архитектурного бюро «Московский архитектор».

Предметом исследования является процессы управления персоналом и пути их совершенствования.

Информационной базой исследования являются законодательные и нормативные акты, учебно-методическая литература, регламенты организации по кадровому направлению, отчетные и аналитические данные, полученные при проведении исследований.

Теоретической базой исследования являются теоретические концепции и методы классиков экономической теории, монографии и статьи современных исследователей.

Эмпирической базой исследования являются общенаучные методы познания статистического анализа, маркетинговых исследований.

Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности управления командой архитектурного проекта архитектурного бюро «Московский архитектор».

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления командой в ходе реализации проектов

1.1. Управление персоналом в современной системе менеджмента

На сегодняшний день успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как интерьер помещений, рекламная политика, но основным фактором является персонал. Очень сложно создать слаженную команду (персонал), где каждый сотрудник будет себя чувствовать частью одного единого механизма и будет отчетливо осознавать свою роль. Если работа персонала предприятия не будет отточена, то предприятие не будет иметь постоянных клиентов и, соответственно, не будет получать ощутимую прибыль[1]. Управление представляет собой зону деятельности, направленную на обеспечение эффективной и согласованной работы трудового коллектива, создающего какие—либо материальные ценности или производящего услуги. В управлении деятельностью производственного коллектива следует выделить семь основных групп функций управления, которые различаются объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и непосредственно содержанием управленческой деятельности. На рисунке 1 представим функции управления предприятием.

Рисунок 1 — Функции управления предприятием

Можно выделить следующие функции управления предприятием: маркетинговую, планирование, финансирование, организацию средств производства и стимулирование улучшения их использования, организацию и стимулирование труда, информационное обеспечение и учет, контроль, регулирование и оценку деятельности.

Особую роль в управленческом труде отводится управление персоналом, в которую входит набор, отбор, адаптация, мотивация, обучение персонала. Каждому руководителю предприятия необходимо учитывать ведущую роль персонала. Именно по этой причине руководители прилагают все усилия, чтобы подобрать для своей компании достойные кадры[1].

От того, какой уровень подготовки кадров, какой профессионализм сотрудников и какова их творческой активности на работе, во многом зависит способность фирмы конкурировать на рынке. Таким образом, именно от профессионализма работников зависит положение организации в отрасли и перспективы будущего развития компании. Рассмотрим базовые требования к новым специалистам[2].

В практике управления человеческим капиталом всегда существуют начальные требования, которые предъявляются работникам по найму. Эти требования как правило универсальны. Каждый работодатель предпочитает принять на работу сотрудника, обладающего полным набором положительных качеств и незначительным списком недостатков.

Поскольку многое зависит от сферы предпринимательской деятельности, то важное значение имеет и должность специалиста. Таким образом, для одной должности допустимы такие качества, которые для другой должности будут неприемлемы. К качествам, которые никогда не желают видеть работодатели у своих сотрудников, можно отнести следующие:

• прием наркотиков;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность работника к хищениям.

Руководители любых малых предприятий заинтересованы в том, чтобы на их производствах работали самые лучшие специалисты, которые являются настоящими профессионалами с высокими личностными качествами. Именно поэтому задача по поиску персонала становится сложной, поскольку высококвалифицированные сотрудники с положительной характеристикой никогда не остаются без работы. Следует учитывать и тот факт, что трудоустроенных сотрудников высокой квалификации недостаточно только найти и принять на работу, но их нужно удержать в компании, помочь им быть лояльными к фирме и коллективу. Рассмотрим основные этапы управления персоналом предприятия (рис. 3).

Рисунок 2 — Основные этапы управления персоналом предприятия[3]

Процедура поиска сотрудников, их найма и удержания сложна. Требования к специалистам высокие. Поиск персонала можно вести 2 способами:

• Своими силами. Этот способ предполагает размещение объявления на сайте фирмы;
• Привлечение специалиста со стороны. Это может быть кадровое агентство или служба занятости населения.

Как правило, каждый способ будет имеет свои достоинства и недостатки. Первый предпочтителен отсутствием оплаты труда посредника. В этом случае кандидата оценивают по тестам и методикам, которые были разработаны внутри предприятия. Так же должность могут получить и новые сотрудники, которых нашел отдел кадров, однако, вакантное место могут получить и специалисты, уже работающие в фирме. Чаще ими становятся сотрудники с достаточным опытом и, которые пользуются значительным доверием руководства фирмы.

Начинать создание системы управления персоналом необходимо с процесса формирования организационной структуры, ведь только после этого можно размышлять над должностными обязанностями сотрудников, ведь их нужно привязывать к персонам и должностям. Только такой подход помогает избежать путаницы и дублирования функций. Можно нанять меньше сотрудников, если система будет создана правильно (рис.3).

Рисунок 3 — Система управления персоналом

Характерной особенностью управления является такая особенность, что управление персоналом предприятия лежит на линейных руководителях. На малых предприятиях широко распространён наем специалистов на контрактной основе[4].

С каждым специалистом организация заключает трудовой договор. Отбор сотрудников на вакантные места должен производиться с учетом их профессионализма.

В настоящее время в научных публикациях и практике используются разнообразные термины, касающиеся управления людьми в организациях. Наиболее часто употребляемыми стали: «управление кадрами», «кадровый менеджмент», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами». Все они относятся к управлению поведением людей в процессе трудовой (производственной, деловой) деятельности, часто используются как синонимы, однако имеют отличающиеся установки и трактовки[5].

Понятие «управление кадрами» или «кадровый менеджмент» характеризует собой технико-экономический, можно сказать технократический, подход, который сводится в основном к обеспечению предприятия работниками (кадрами) соответствующей квалификации, их рациональной расстановке, исходя из задач производства и нацеленности на их результативное использование и отдачу.

На базе современных предприятий можно выделить следующие тренды, набирающие популярность в системе управления персоналом.

Сотрудничество на высшем уровне

Новая тенденция. 81% опрошенных респондентов отметили особую важность данного тренда.

73% респондентов утверждают, что топ-менеджеры их организаций редко или никогда не работают вместе над проектами или стратегическими инициативами.

85% опрошенных руководителей оценили «сотрудничество на уровне топ-менеджмента» как важное или очень важное, назвав его ключевым трендом 2018 года.

Данные и аналитика – риски и возможности

В результатах исследования «Делойт» за 2018 год тенденция была обозначена респондентами как: «HR-аналитика: прокладывая новый маршрут». И если ранее 71% опрошенных предавали важное значение HR-аналитике, то по результатам текущего 2019 года это значение уже составляет 81%[6].

70% респондентов находятся на этапе внедрения крупных проектов по анализу и интеграции HR-данных в процесс принятия решений. Лишь 10% считают, что их компании «абсолютно готовы» решить проблему защиты персональных данных.

Карьера в 21 веке

Данная тенденция обозначена как: «Карьера и обучение: в реальном времени и на постоянной основе». Важность этого тренда ранее составляла 83%.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год это значение остается на высоком уровне, но колеблется от 73% до 82% в целом по компаниям России[7].

72% респондентов утверждают, что карьерный путь в их компании не привязан к организационной иерархии.

18% респондентов считают, что их компания предоставляет сотрудникам возможности для самостоятельного развития и планирования новых направлений роста внутри организации.

Внутреннее взаимодействие

Данная тенденция была обозначена респондентами как: «Управление эффективностью: действовать наверняка», значимость которой составляла 78%. В частности отмечалось, что компании отказывались от практики получения обратной связи, наставничества и снижения значимости оценки результативности труда, и начинали разрабатывать совершенное новые модели.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год 71% участников опроса считают, что новые средства коммуникации способны повысить их личную производительность, однако 47% респондентов обеспокоены тем, действительно ли эти инструменты могут обеспечить общую производительность организации.

Значимость данного тренда в 2018 году снизилась до 72%[8].

Индивидуализация вознаграждения

Новая тенденция. Значение важности тренда – 64%.

37% респондентов оценили вознаграждения как очень важный аспект и лишь 9% из них указали, что готовы рассматривать вопросом трансформации системы вознаграждений.

Интеграция человеческого капитала, искусственного интеллекта и роботов

Такой тренд присутствовал в результатах исследования «Делойт» за 2017 год тенденция была обозначена респондентами как: «Автоматизация HR: платформы, люди, процессы». Под этим подразумевалось внедрение цифровых рабочих мест, цифровизации работы сотрудников, развертыванию технологий, которые меняют методы работы и взаимодействия между сотрудниками.

42% руководителей считают, что ИИ получит широкое распространение в их компаниях в ближайшие 3–5 лет. При этом только 31% респондентов готовы к работе с такими технологиями[9].

Стоить отметить, что если важность данного тренда в 2017 году составляла 73%, то в 2018 году его отметили важным лишь 61% респондентов.

Благополучие сотрудников как залог продуктивности

Достаточно устойчивый тренд по смысловой трактовке, но значение важности самого тренда за год снизилось. В результатах исследования «Делойт» за 2017 год тенденция была обозначена респондентами как: «Опыт сотрудников: не только корпоративная культура и вовлеченность» и имел значение важности для респондентов – 79%.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год данный тренд имеет значение важности – 61%.

66% руководителей организаций заявляют, что программы обеспечения благополучия имеют решающее значение для их бренда и культуры, но предлагаемые программы корпоративного благополучия в значительной мере не соответствуют ожиданиям сотрудников.[10]

Корпоративное гражданство и социальная ответственность

Новый тренд, который можно обозначить, как поиск руководителей находятся в поиске места и роли компании в обществе.

77% респондентов считают социальную ответственность важным аспектом, но лишь 18% отметили, что социальная ответственность является одним из главных приоритетов, отраженных в корпоративной стратегии их компаний[11].

1.2. Методы управление командой проекта

Любые проекты не делаются сами по себе. В команде нужны люди, чтобы выполнить их. Именно здесь на сцену выходят руководители проектов и команда управления проектами. Когда происходит анализ жизненного цикла управления проектом, в нем участвует много людей и групп. Они помогают в проектировании, разработке и реализации целей, поставленных в проекте. Рассмотрим обязанности руководителя проекта.

Менеджер проекта — это человек, который отвечает за руководство проектом. Другими словами, менеджеры проектов являются остриями проекта. Они гарантируют, что проект будет завершен в течение указанного срока и будет доставлен клиенту без каких-либо недостатков. Менеджер проекта занимается всеми аспектами проекта от начала проекта до реализации проекта.

Проще говоря, он является лидером проекта. Он предоставляет видение проекта членам своей команды и держит их внимание на целях и задачах проекта. Руководитель проекта несет ответственность за судьбу проекта.

Далее рассмотрим понятие проектной группы.

Проектная группа-это группа людей, объединенных вместе. Их целью является достижение конкретной бизнес-задачи или цели. Проектные группы могут создаваться на временной основе или на очень длительный срок. Продолжительность может варьироваться от недели до нескольких лет. Эти специалисты могут быть либо из разных функциональных областей, либо из одной и той же. Кроме того, компания может создать команду из существующих сотрудников или нанять новых людей для управления проектом.  Менеджер проекта также является неотъемлемой частью проектной команды. Команда и менеджер вместе вносят свой вклад в успех проекта.

Рассмотрим обязанности руководителя проекта, за которыми следуют обязанности членов команды[12].

Обязанности руководителя проекта могут варьироваться от организации к организации. Иногда они могут даже меняться в зависимости от потребностей проекта. Но в разных компаниях есть некоторые основные обязанности, которые выполняют большинство менеджеров проектов

Как уже упоминалось, вся цель запуска проекта заключается в достижении определенной цели. Следовательно, создание дорожной карты или планирование заранее является важной ролью менеджеров проектов. Кроме того, план-это то, что определяет, получите ли вы одобрение для проекта или нет.

Планирование решает каждый из следующих вопросов:

• Какие задачи необходимо выполнить?
• Кто должен выполнить эти задачи?
• Когда эти задачи должны быть завершены?

На этом этапе руководитель проекта определяет объем проекта и соответственно разрабатывает план и график проекта. Он разрабатывает эффективные процедуры и политику, чтобы проект был доставлен заказчику. Это делается с учетом указанного времени и заданного бюджета. Кроме того, планирование предполагает определение ресурсов (людских, финансовых и т. д.) доступный. Он также учитывает время, необходимое для завершения проекта.

Планирование-это то, что происходит на протяжении всего проекта. На самом деле, хороший руководитель проекта-это тот, кто достаточно динамичен, чтобы изменить план в соответствии с меняющимися обстоятельствами.

Как только у руководителя проекта появляется план выполнения проекта, он его реализует. Во-первых, это ключевая ответственность организации. Проще говоря, речь идет о том, чтобы дать направление деятельности команде проекта. При этом руководитель проекта учитывает существующую структуру, за которой следует организация[13].

Организация — это назначение ролей членам команды и установление сроков достижения целей. Этот шаг также включает в себя информирование участников об инструментах, которые они могут использовать. Допустим, проект предполагает аутсорсинг некоторых требований. Затем руководитель проекта определяет услуги, которые должны быть предоставлены, компанию, которая предоставляет эти услуги и т.д.

Лидерство — это та широкая роль, которая может вместить все остальные роли руководителя проекта. Следовательно, это можно считать самой важной ответственностью руководителей проектов.

Руководитель проекта должен взять на себя инициативу с самого начала. Он должен координировать свои действия с различными людьми, чтобы гарантировать, что проект проходит гладко. Он должен выполнять регулярные проверки о развитии проекта. Менеджеры следят за тем, чтобы члены проектной группы соблюдали установленные сроки и следовали рекомендациям. Руководитель проекта  регулярно проводит совещания и следит за тем, чтобы члены команды выполняли последующие действия.

Руководить поектом- это также принимать решения на каждом этапе развития проекта. Какие задачи должны быть даны какому члену команды? Должен ли проект быть прекращен, поскольку он превышает определенные пороговые значения ресурсов? Руководитель проекта обязан думать о таких широких вопросах и принимать решения. Кроме того, руководитель проекта должен построить свои знания о технических вопросах, связанных с проектом.

Помимо технических аспектов, лидерство также включает в себя навыки межличностного общения. Менеджеры проектов должны требовать совершенства от членов своей команды и помогать им в их личном развитии.

Ожидается, что руководитель проекта будет мотивировать членов команды во время фазы спада и поддерживать их моральный дух на высоком уровне. По сути, руководитель проекта-это лидер, на которого равняются члены команды. Поэтому управление людьми становится ключевым элементом управления проектами.

Менеджеры проектов должны быть постоянно начеку и должны быть уверены, что проект находится на правильном пути. Это означает, что они должны будут обеспечить эффективное использование ресурсов. Кроме того, они должны следить за тем, чтобы проект был завершен в установленные сроки. Чтобы помочь этому шагу, многие руководители проектов используют следующий трехэтапный процесс управления[14].

• Наблюдение: обеспечивает строгое наблюдение за ходом проекта;
• Оценка: определяет первопричины отклонений;
• Корректировка: вносит соответствующие исправления для решения проблемы отклонения.

Мониторинг в этом смысле не имеет традиционного значения навязывания решений сверху. Проекты проходят через сотрудничество между менеджером проекта и членами команды. Таким образом, вместо того, чтобы диктовать, что должно быть сделано, мониторинг осуществляется за счет вклада членов проектной группы.

Невозможно в достаточной мере подчеркнуть важность коммуникации для успеха проекта. Это настолько важно, что многие опросы показывают, что руководители проектов тратят 90 процентов своего времени на общение. Насколько успешно руководитель проекта выполняет все перечисленные роли, зависит от его умения общаться. Это отличает успешного руководителя проекта от среднестатистического.

Когда мы говорим о коммуникации, это касается не только членов команды. Руководитель проекта также должен взаимодействовать с различными людьми. В него входят спонсоры проекта, клиенты, внешние поставщики и другие важные заинтересованные стороны. В ходе реализации проекта принимается множество решений. И все это требует от участника проекта общения с ключевыми людьми, находящимися выше по цепочке командования[15].

Большая часть общения обычно происходит между руководителем проекта и членами команды. Он делится видением и целями проекта с членами команды. Руководители проектов также дают и принимают регулярные обновления от членов команды и проводят статусные встречи и т.д.,. Руководитель проекта также должен взять на себя роль уполномоченного члена своей команды для обмена информацией.

Проекты редко проходят гладко. Таким образом, риск является неизбежной частью проекта. Таким образом, управление этими неопределенными условиями, которые могут оказать негативное влияние на проект, является важнейшей ролью менеджера проекта.

Управление рисками предполагает выявление потенциальных угроз или позитивных изменений. Риски могут быть в виде вероятности увольнения ключевого члена команды с работы или внезапного ухода спонсора из проекта.  Далее следует разработать план действий на случай, если риск не оправдается. Он включает в себя различные реакции, такие как поиск альтернатив, оценка стоимости других решений и т. д.

Процесс управления командой проекта

Процесс управления командой проекта — это деятельность, которая позволяет отслеживать производительность членов команды, использовать обратную связь, решать стратегические и операционные вопросы и управлять изменениями с целью оптимизации эффективности проекта.

Процесс управления командой проекта направлен на решение конкретных проблем управления командой, связанных с коммуникацией, признанием и оценкой целей команды. Менеджер проекта берет на себя ответственность за управление командой проекта и обеспечение успеха командных действий.

Лидерство является критическим навыком для построения команды и управления командной работой. Высокий уровень лидерства позволяет менеджеру проекта сообщать о видении проекта и организовывать команду проекта для достижения высокой производительности.

Влияние имеет решающее значение для оказания влияния на участников проекта и их решения. Менеджер проекта должен развить этот навык межличностного общения, чтобы достичь взаимных договоренностей с членами команды проекта и решить критические вопросы[16].

Эффективное принятие решений — это способность осуществлять процесс принятия решений, который влечет за собой проведение переговоров с заинтересованными сторонами и командой проекта с целью изучения факторов окружающей среды, развития личных качеств членов команды, стимулирования творческого потенциала команды и управления рисками и возможностями.

Методы управления командой проекта

Процесс включает в себя использование конкретных методов и методов управления проектной командой, которые перечислены ниже:

Метод общения и контроля используется для отслеживания текущей работы и отношения членов проектной команды. Посредством живого общения и наблюдения менеджер проекта общается с членами команды и анализирует их достижения в контексте результатов, достижений и межличностных вопросов.

Метод оценки эффективности позволяет измерять производительность членов проектной команды, чтобы уточнить роли и обязанности проектной команды, рассмотреть конструктивную обратную связь, выявить нерешенные проблемы, разработать индивидуальные программы обучения и наметить конкретные цели для будущей деятельности проекта.

Метод управления конфликтами позволяет обрабатывать конфликты в командной среде для достижения более высокой производительности и позитивных рабочих отношений между членами команды. Метод используется в процессе управления конфликтами и управляется менеджером проекта. Следующие характеристики конфликта следует учитывать при осуществлении процесса управления конфликтами[17]:

Природа конфликта: конфликт может быть проблемой команды или отдельной проблемой.

Открытость к конфликтам.

Время: разрешение конфликта должно быть сосредоточено на настоящем, а не на прошлом.

Успешность процесса управления конфликтами требует применения различных стилей разрешения конфликтов, и менеджер проекта должен учитывать следующие факторы при выборе стиля разрешения:

• интенсивность и важность конфликта
• доступное время для разрешения конфликта
• игроки, вовлеченные в конфликт, и их позиция в конфликте
• мотивация для разрешения конфликта

Техника регистрации проблем позволяет делать записи обо всех проблемах, возникших в ходе проекта, для создания документов регистрации проблем (журналов проблем). Журналы проблем помогают отслеживать лиц, ответственных за проблемы, и устранять препятствия, мешающие членам проектной команды реализовать цели и задачи.

Внедрение методов и приемов приводит к развитию командной работы, объединению совместных усилий членов команды и достижению высокой производительности. В частности, следующие результаты могут быть получены в результате успешной реализации процесса управления командой проекта:

Запросы на изменение генерируются в ходе процесса и передаются команде управления проектом. Запросы на изменение позволяют снизить вероятность или возникновение проблемы и смягчить негативное влияние на деятельность проекта. Основная цель запросов на изменение состоит в том, чтобы обеспечить разработку превентивных действий, чтобы уменьшить отсутствие членов команды, добиться надлежащего прояснения ролей и избежать пробелов в графиках и сроках проекта.

Обновления плана управления проектом обычно включают изменения ролей, обязанностей и полномочий членов команды, которые все вместе являются частью плана управления персоналом.

Активы организации управления проектами включают уроки, изучающие документацию, исторические записи, различные шаблоны и стандарты. Вся эта информация может быть собрана, а затем использована в будущих проектах.

1.3. Особенности управления архитектурным проектом

Так как анализ проходит на примере архитектурного проекта, необходимо рассмотреть основные особенности создания и последующей реализации архитектурных проектов. Архитектурное проектирование является формированием рабочих, эскизных проектов коммерческих, жилых помещений и эскизных проектов зданий различного вида использования и  назначения. Так же в архитектурный проект входит формирование проектной документации на здания и сооружения, а так же оформление необходимых документов на реконструкцию уже существующего здания или новое строительство.

В настоящее время основной задачей архитектурного проектирования является сочетание и взаимодействие реконструированных или  обновленных сооружений и зданий современного города с уже существующими историческими архитектурными решениями[18].

Рассмотрим этапы архитектурного проектирования.

Первый этап – это анализ объекта. Цель данного этапа состоит в понимании того, с чем придется работать архитектору. Необходимо как можно подробнее понять суть заказа и получить максимум информации, провести анализ того, что необходимо сделать и какие методы будут для этого использоваться. После этого можно будет делать выводы и формировать архитектурные идеи.

Второй этап – создание концепции создаваемого проекта. Нужно определиться с пониманием термина «концепция», которая представляет собой возможность оценки потенциала создаваемого объекта. На данном этапе можно сделать общую оценку архитектурного проектирования, а также оценить, подходит ли проектируемый объект в существующий архитектурный стиль.

Третий этап представляет собой создание эскизного проекта. В него можно включить генпланирование, представление перспектив, поэтажное планирование, не стоит забывать и о содержании проекта. Можно сказать, что создание эскиза – это своеобразная предварительная стадия, которая помогает архитектору определиться с теми решениями, которые впоследствии станут основой его работы.

Четвертый этап – создание рабочего проекта. Тут все достаточно просто: это комплект документации, который подробно учитывает все тонкости строительства архитектурного раздела, канализации, водопровода, электрооборудования, вентиляция, кондиционирования, отопления.

Вся документация нужна исключительно для согласования создаваемого объекта и следующего строительства. Архитектурный раздел представляет собой собранные данные о планах этажей, фасадов, узлов, кровли, деталей, а также содержит пояснительную записку.

Пятый, он же и последний этап архитектурного проектирования – авторский надзор. Авторский надзор направлен на то, чтобы обеспечить решения архитектора относительно вводимого объекта в эксплуатацию согласно всем показателям и требованиям проектной документации. В рамках авторского надзора создатели и заказчики периодически посещают уже сооружаемый объект, где могут решить возникающие вопросы, также происходит уточнение деталей.

Выводы по главе 1

Процесс управления командой проекта — это деятельность, которая позволяет отслеживать производительность членов команды, использовать обратную связь, решать стратегические и операционные вопросы и управлять изменениями с целью оптимизации эффективности проекта.

Процесс управления командой проекта направлен на решение конкретных проблем управления командой, связанных с коммуникацией, признанием и оценкой целей команды. Менеджер проекта берет на себя ответственность за управление командой проекта и обеспечение успеха командных действий.

Лидерство является критическим навыком для построения команды и управления командной работой. Высокий уровень лидерства позволяет менеджеру проекта сообщать о видении проекта и организовывать команду проекта для достижения высокой производительности.

Влияние имеет решающее значение для оказания влияния на участников проекта и их решения. Менеджер проекта должен развить этот навык межличностного общения, чтобы достичь взаимных договоренностей с членами команды проекта и решить критические вопросы.

Процесс включает в себя использование конкретных методов и методов управления проектной командой, которые перечислены ниже:

Метод общения и контроля используется для отслеживания текущей работы и отношения членов проектной команды. Посредством живого общения и наблюдения менеджер проекта общается с членами команды и анализирует их достижения в контексте результатов, достижений и межличностных вопросов.

Метод оценки эффективности позволяет измерять производительность членов проектной команды, чтобы уточнить роли и обязанности проектной команды, рассмотреть конструктивную обратную связь, выявить нерешенные проблемы, разработать индивидуальные программы обучения и наметить конкретные цели для будущей деятельности проекта.

Метод управления конфликтами позволяет обрабатывать конфликты в командной среде для достижения более высокой производительности и позитивных рабочих отношений между членами команды. Метод используется в процессе управления конфликтами и управляется менеджером проекта. Следующие характеристики конфликта следует учитывать при осуществлении процесса управления конфликтами:

 

Глава 2. Исследование методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте на примере архитектурного бюро «Московский архитектор»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.

Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.

Одинаково плодотворно работая как в сфере проектирования загородного жилья, так и административных и офисных зданий, архитектурное бюро Московский архитектор заслужено является одним из ведущих архитектурных бюро Москвы.

Архитектурное проектирование — это сложный и долгий процесс творческой и технической разработки плана здания, а также проверка условий его строительства. Сначала проверяется земельный участок, определяется правильное размещение здания на этом участке, прорабатывается стиль и рассчитываются затраты на строительство и проектирование коттеджа или специализированного сооружения.

Компания проектирует загородные дома, коттеджные посёлки, бизнес-центры, офисные помещения и общественные здания, а также осуществляет авторский и технический надзор. В составе компании работают дипломированные архитекторы и инженеры-конструкторы. Команда архитекторов, художников и инженеров, работает на острие современных технологий проектирования, поэтому построенные нами объекты не только красивы и удобны, но и, прежде всего, надежны.

Ядро команды — профессионалы международного уровня, успешно реализующие сложные и уникальные проекты в области строительства, архитектуры и инженерного проектирования.

Структура деятельности АБ «Московский архитектор» охватывает все сегменты рынка — объекты коммерческого строительства, реконструкция и возведение зданий и сооружений, уникальные архитектурные решения, инженерные работы.

Работа в компании построена таким образом, что каждый член команды вносит свой вклад в проект и несет свою ответственность за результат.

На каждом строительном объекте разворачивается оперативный офис  АБ «Московский архитектор». Руководители проекта находятся на связи с Заказчиком 24 часа в сутки, что оптимизирует коммуникацию с Заказчиком и позволяет оперативно контролировать временные рамки проекта и строительные процессы.

Принципы работы компании:

• Оперативность в работе;
• Высочайший уровень контроля реализации проекта;
• Ориентация на полное удовлетворение потребностей клиентов;
• Ответственность за результат;
• Прозрачность деятельности, открытость и честность в отношениях с Заказчиками и партнерами по бизнесу;
• Экологическая политика.

Постоянное совершенствование системы контроля качества, ощущение личной ответственности за качество работы и создание высокого уровня культуры труда позволяют компании гарантировать качественный результат своей работы.

Система менеджмента качества АБ «Московский архитектор» состоит из процедур, применяемых на каждом этапе реализации проекта: проектирование, согласование, производство работ, логистика, процесс сдачи-приемки работ, гарантийный период и эксплуатация готового строительного объекта недвижимости.

Формы отчетности, применяемые компанией, прозрачны и позволяют Заказчику контролировать качество работ на протяжении всего проекта.

АБ «Московский архитектор» сертифицирована в соответствии с системой ISO 9001:2015 — универсальным международным стандартом, что является гарантией профессионального подхода и высоких результатов.

АБ «Московский архитектор» предоставляет следующие услуги:

Проектирование

• эскизное проектирование и дизайн проект;
• детальную разработку проекта;
• подготовку документации;
• согласование проекта и оформление разрешения;
• составление сводного календарного графика;
• экономически целесообразные варианты строительства и калькуляцию затрат.

Строительные работы

• строительство и реконструкцию зданий;
• ответственное управление строительством на всех этапах реализации проекта;
• механические работы (системы вентиляции, кондиционирования, отопления и теплоснабжения, системы канализации, дренажные системы, системы пожаротушения);
• электротехнические работы (сети энергоснабжения и освещения, сети внутренних телефонных систем, системы пожарной и охранной сигнализаций, системы звукового оповещения, аудиовизуальные системы, системы бесперебойного электропитания);
• сдачу объекта под ключ и ввод в эксплуатацию;
• гарантию на все выполненные работы.

Эксплуатационное содержание зданий – компания обеспечивает эксплуатацию и обслуживание технологического оборудования и инженерных систем зданий.

АБ «Московский архитектор» стремится максимально удовлетворить потребности своих Заказчиков и готова предоставить полный комплекс услуг в области строительства, архитектурного и инженерного проектирования в качестве генерального подрядчика и генерального проектировщика.

2.2. Характеристика кадрового состава архитектурного бюро «Московский архитектор»

Анализ состава трудовых ресурсов проводят по категориям работающих, изучая динамику темпа роста персонала в каждой категории.

Оценка укомплектованности кадрового состава определяется сравнением фактического количества работников с количеством работников запланированных в штатном расписании. Оценка выполнения плана по численности работников в 2018 году представлена в таблице 1.

Таблица 1. Оценка выполнения плана по численности в 2018году

 

В 2018 году план по численности персонала не выполнен. В частности, планировалось сохранить темп роста численности рабочих в размере 2017 года, но в действительности это не осуществилось.

В анализируемом периоде фактическая численность рабочих снизилась на 19 человек, т.е. план недовыполнен на 7,7%. По остальным категориям работающих наблюдается также невыполнение плана.

Незначительно изменилась структура работающих – уменьшилась доля рабочих и служащих на 0,1%, численность руководителей осталась без изменения, и соответствует плановому показателю, а количество служащих отличается от плана на 1человека в отрицательную сторону.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения проводится на основании среднесписочной численности персонала и  количества принятых и выбывших работников, в том числе по субъективным причинам (по собственному желанию, нарушению трудовой дисциплины). Количество принятых и выбывших работников представлено в таблица 2.

Таблица 2. Численность принятых и выбывших работников

 

Из таблицы 2 видно, что количество принятых на предприятие и уволенных из организации работников растет.

Для того, чтобы более точно оценить данные показатели необходимо проанализировать их  темпы роста.

Так, в 2017 году темп роста принятых работников превышает темп роста уволенных, что говорит о том, что количество работников принятых растет быстрее, чем количество выбывших. В 2018 году ситуация изменилась. Здесь, наоборот темп роста выбывших работников выше, чем принятых работников.

Анализ движения трудовых ресурсов осуществляется по коэффициентам общего оборота, оборота рабочей силы по приему и увольнению, восполнения работников, текучести кадров и постоянства кадров.

Данные коэффициенты представлены в таблице 3.

Таблица 3. Анализ движения рабочей силы (в днях)

 

Коэффициент общего оборота показывает, что доля численности принятых и уволенных в составе общей численности работников на предприятии возрастает. Так, данный коэффициент в 2018 году составил 0,32.

Коэффициент оборота по приему рабочей силы говорит, о том, что доля принятых на предприятие работников в среднесписочном составе с каждым годом растет. Но прирост  данного показателя в динамике снижается: — в 2017 году составил 33,3%, а в 2018 году он стал — 12,5%.

Коэффициент оборота по увольнению работников дает оценку доли численности уволенных работников  в составе среднесписочной численности работников. В нашем случае данная доля в течение исследуемых периодов возрастает на 0,14.

Коэффициент восполнения кадров характеризует: восполнение работников выбывших,  вновь принятыми. На анализируемом предприятии восполнение работников осуществляется в полной мере. Взамен ушедшего работника, условно говоря, в 2016 году пришло 1,63 человека, в 2017 году – почти 2 (точнее 1,91), в 2018 году – 1,31. Коэффициент текучести кадров на предприятии возрастает. Таким образом, необходимо принять меры по сохранению кадров.

Коэффициент постоянства кадров на протяжении всех периодов снижается. Это говорит о том, что число работников, проработавших весь отчетный период в их среднесписочной численности падает. Этот коэффициент необходимо повышать, так как он влияет на объем производства и качество выпускаемой продукции.

Текучесть персонала влияет на производительность труда и отработанное время сотрудников.

Рассмотрим данные показатели подробнее.

В таблице 4 представлены данные о производительности труда персонала.

Таблица 4. Производительность труда в АБ «Московский архитектор»

 

Под влиянием роста численности  работников увеличивается объем  выполненных услуг. Данное влияние определяют с помощью факторного анализа.

Факторный анализ — группа методов многомерного статистического анализа, которые позволяют представить в компактной форме обобщенную информацию о структуре связей между наблюдаемыми признаками изучаемого объекта на основе выделения некоторых непосредственно не наблюдаемых факторов.

Сначала формулу , преобразуем в нужный нам вид:

 

ТН= П*Ч,

где    П — производительность труда,

ТН — объем выполненных архитектурных работ,

Ч – численность работников.

ТН _(п2017)= (227,88-220,28)_* 227 = 1724,2 тыс. руб.;

ТН _(ч2017)=227,88_*(246-227) = 4329,3 тыс. руб.

Изменение = 6053,50 тыс. руб.

ТН _(п2018) =(232,72-227,88)_* 246 = 1190,5 тыс. руб.;

ТН _(ч2018)=232,72_*(257-246) = 2559,70 тыс. руб.

Изменение = 3750,20 тыс. руб.

Объем выполненных работ в 2017 году увеличился на 6053,5 тыс. руб., в том числе  за счет роста производительности труда на 1724,2 тыс. руб. и за счет роста численности персонала на 4329,3 тыс. руб. В 2018 году объем выполненных работ вырос на 3750,2 тыс. руб., в том числе за счет увеличения производительности труда на 1190,5 тыс. руб. и за счет роста численности персонала на 2559,7 тыс. руб.

Данные по учету рабочего времени  АБ «Московский архитектор» представлены в таблице 5.

Таблица 5. Эффективный фонд рабочего времени

 

Предельные ресурсы рабочего времени, исчисленные в днях, характеризуют календарный фонд рабочего времени (Кф).

Кф= Ч* Кд

Где Кф — календарный фонд рабочего времени;

Ч – среднесписочная численности работников;

Кд — календарное число дней.

Использование календарного фонда рабочего времени на АБ «Московский архитектор» наглядно можно проследить  в таблице 6.

Таблица 6. Использование календарного фонда рабочего времени

---

Страницы: 1 2 3