В организации календарный фонд рабочего времени используется неэффективно, так как его выполнение составляет 65%. Данное обстоятельство отрицательно действует на деятельность фирмы, т. к. рабочее время недоиспользуется.
Также необходимо определить количество дней, отработанных всеми работниками и рабочими, среднее количество часов и среднюю продолжительность рабочего дня. Данный фактор анализирует деятельность предприятия, т. к. эти показатели влияют на объем производства. Данные представлены в виде таблицы 7.
Таблица 7
Среднее количество отработанных дней, часов и средняя продолжительность смены
| Показатель | Годы | Отклонение, тыс. руб. | |
| 2017 | 2018 | ||
| Среднесписочное количество рабочих, чел. | 224 | 228 | +4 |
| Среднее кол-во дней работы одного рабочего | 237,2 | 236,1 | -1,1 |
| Количество отработанных всеми рабочими, тыс. человеко — дней | 53,1 | 53,8 | +0,7 |
| Средняя продолжительность рабочего дня | 7,8 | 7,83 | +0,03 |
Продолжение таблицы 7
| Полезный фонд рабочего времени одного рабочего, ч | 1860,16 | 1848,66 | -11,5 |
| Полезный фонд времени всех рабочих, тыс. человеко — часов | 414,2 | 421,3 | +7,1 |
Анализ данных таблицы 7 показывает, что на предприятии количество отработанного времени рабочими увеличилось по сравнению с предшествующим периодом на 0,7 тыс. человеко – дней, а фонд рабочего времени, выраженный в человеко- часах, увеличился по сравнению с 2017 годом на 7,1 тыс. человеко – часов, что свидетельствует об улучшении его использования. Рабочее время недоиспользуется. С учетом того, что обычно установлена продолжительность рабочего дня 8 часов, можно сказать, что на данном предприятии средняя продолжительность дня по годам составляет: 7,79; 7,8; 7,83. Это связано с простоями по вине заказчиков, что снижает эффективность деятельности предприятия. Необходимо проанализировать влияние на величину уменьшения фонда рабочего времени численности рабочих, продолжительности рабочего дня и количества дней в году. При проведении данного анализа используют метод абсолютных разниц, этот метод используется для количественной оценки влияния отдельных факторов:
За счет увеличения численности рабочих общая величина отработанного времени увеличилась:
РВ(ч)= ∆Чр* Рпл* Дпл,
где РВ(ч) – изменение рабочего времени за счет уменьшения численности;
∆Чр – изменение числа рабочих;
Рпл– плановая продолжительность рабочего дня;
Дпл – плановое количество рабочих дней в году.
РВ(ч) = +4*7,8*237,2= 7,4 тыс. человеко-часов;
За счет изменения числа отработанных человеко-дней потери составят:
РВ(д)= ∆Д*Чрф*Рпл,
где ∆Д – изменение количества отработанных человеко – дней;
Чрф – фактическая численность рабочих.
РВ(д)=- 1,1*228*7,8=-1,9 тыс. человеко – часов;
За счет изменения средней продолжительности рабочего дня потери равны:
РВ(р)=∆Р* Дф*Чрф,
где ∆Р – изменение средней продолжительности рабочего дня;
Дф – количество отработанных дней фактическое.
РВ(р)= 0,03*236,1*228=1,6 тыс. человеко-часов
Результат определения выработки показан в таблице 8.
Таблица 8
Определение среднегодовой выработки
| Показатель | Годы | Абсолютное
отклонение |
Относительное
отклонение |
||||
| 2016 | 2017 | 2018 | 2017 к 2016 | 2018 к 2017 | 2017 к 2018 | 2018 к 2017 | |
| Объем работ, тыс. руб. | 50004,1 | 56057,6 | 59807,8 | +6053,5 | +3750,2 | 112,1 | 106,7 |
| Среднесписочная численность: | |||||||
| всего | 227 | 246 | 257 | +19 | +11 | 108,4 | 104,5 |
| рабочих (Ч) | 203 | 224 | 228 | +21 | +4 | 110,3 | 101,8 |
| Уд.вес рабочих в общей численности архитекторов и рабочего персонада (Уд),% | 89,4 | 91,1 | 88,7 | +0,7 | -2,4 | 101,9 | 97,4 |
| Отработано дней одним рабочим за год (Д) | 235,2 | 237,2 | 236,1 | -3,00 | -12,20 | 98,5 | 94,0 |
| Средняя продолжительность рабочего дня (Р), ч | 7,79 | 7,8 | 7,83 | -0,01 | +0,03 | 100,0 | 100,4 |
| Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. | 220,28 | 227,88 | 232,72 | +7,6 | +4,84 | 103,5 | 102,1 |
| Среднегодовая выработка одного рабочего , тыс. руб. | 246,33 | 250,26 | 262,31 | +3,93 | +12,05 | 101,6 | 104,8 |
| Среднедневная выработка одного рабочего, тыс. руб. | 1,047 | 1,055 | 1,111 | +0,008 | +0,056 | 100,76 | 105,3 |
| Среднечасовая выработка одного рабочего, руб. | 134,44 | 135,26 | 141,89 | +0,82 | +6,63 | ||
По результатам анализа выявлено, что фонд рабочего времени увеличился за счет роста численности рабочих на 7,4 человеко- часов, за счет изменения числа отработанных человеко – дней сократился на 1,9 тыс. руб., а за счет продолжительности рабочего дня вырос на 1,6 тыс. руб. Таким образом увеличение фонда рабочего времени на 7,1 тыс. человеко-часов произошло в основном за счет роста численности рабочих. Показателем производительности труда является среднегодовая выработка одним работающим. Величина ее зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Среднегодовая выработка на одного рабочего из года в год возрастает: в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 3,93 тыс. руб. или на 1,6%; в 2017 году на 12,05 тыс. руб. или на 4,8 %. Среднегодовая выработка продукции на одного рабочего в 2018 году увеличилась. Это отклонение вызвано влиянием следующих факторов:
- повышение интенсивности труда;
- снижение трудоемкости продукции;
- потери рабочего времени;
- непроизводительные затраты рабочего времени;
- изменение структуры производимых работ;
- изменение удельного веса рабочих в численности.
Анализ трудовых ресурсов предполагает факторный анализ среднегодовой выработки, который позволяет оценить влияние каждого фактора на данный показатель (таблица 9).
Таблица 9. Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников АБ «Московский архитектор»
| Фактор
|
∆ГВр, тыс. руб. |
| Доли рабочих в общей численности персонала | ∆ГВруд=∆Уд*ГВ’0=(0,887-0,911)*250,26=-6,0 |
| Количества отработанных дней одним рабочим за год | ∆ГВрд= УД1*∆Д*ДВ0=0,887*(236,1-237,2)*1,055=-1,029 |
| Продолжительности рабочего дня | ∆ГВрп= УД1* Д1* ∆Р*ЧВ0=0,887*236,1*(7,83-7,8)*0,1353=0,850 |
| Среднечасовой выработки | ∆ГВрчв= УД1* Д1*Р1*∆ЧВ= 0,887*236,1*7,83*(0,1419-0,1353)=10,82 |
| Итого | +4,84 |
Таким образом, за счет снижения доли рабочих среднегодовая выработка снизилась на 6 тыс. руб., за счет снижения количества отработанных дней в 2018 году она снизилась на 1,029 тыс. руб. Увеличение продолжительности рабочего дня отразилось на среднегодовой выработке увеличением ее размера 0,85 тыс. руб. Увеличение среднечасовой выработки положительно сказалось на среднегодовой выработке работающих – она за счет этого фактора увеличилась на 10,82 тыс. руб., и стала основополагающим фактором увеличения среднегодовой выработки.
При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста производительности труда одного рабочего и работающего. В 2018 году темп роста выработки на 1 рабочего выше, чем темп роста производительности труда одного работающего. Это говорит о том, что в данный период имеет место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих.
Для оценки эффективности работы АБ «Московский архитектор» использован метод балльной оценки. Метод балльной оценки эффективности работы организации (БОЭРО) основан на определении социально – экономических тенденций развития предприятия любой организационно – правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей.
Результаты АБ «Московский архитектор» представлены в таблице 10.
Таблица 10. Расчет эффективности работы АБ «Московский архитектор»
| Наименование показателя | Базисное значение | Фактическое значение | Процент выполнения | Функция стимулирования | Скорректированный показатель | Весовой коэффициент, доли | Частный показатель эффективности, баллы |
| Балансовая прибыль (тыс. руб.) | 6878,2 | 12998,6 | 189,0% | Y=X | 189 | 0,2 | 37,8 |
| Объем услуг (тыс. руб.) | 56057,6 | 59807,8 | 106,70% | Y=X | 106,7 | 0,15 | 16,005 |
| Затраты на 1руб. услуг (коп.) | 12 | 22 | 183,3% | Y=200-X | 16,7 | 0,1 | 1,67 |
| Производительность труда | 227,9 | 232,7 | 102,1% | Y=X | 102,1 | 0,1 | 10,21 |
| Качество работ | 100 | 100 | 100% | Y=X | 100 | 0,1 | 10 |
| Потери рабочего времени на 1 работника (чел-дней) | 127 | 129 | 101,6% | Y=200-X | 98,4 | 0,05 | 4,92 |
| Среднегодовая зарплата 1 работника (тыс. руб.) | 37,32 | 42,03 | 112,6% | Y=200-X | 87,4 | 0,05 | 4,37 |
Продолжение таблицы 10
| Текучесть персонала (%) | 8,0 | 12,0 | 150,0% | Y=200-X | 50,0 | 0,05 | 2,5 |
| Фондоотдача основных производственных фондов | 9,61 | 10,02 | 104,3% | Y=X | 104,3 | 0,05 | 5,215 |
| Уровень трудовой дисциплины (баллов) | 10 | 9 | 90,00% | Y=X | 90 | 0,05 | 4,5 |
| Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы | 97,7% | 110,3% | 112,9% | Y=X | 112,9 | 0,05 | 5,645 |
| Внедрение научно – технического прогресса (тыс.руб.) | 120 | 160 | 133,33% | Y=X | 133 | 0,05 | 6,65 |
| Итого | — | — | — | — | — | 1,0 | 109,485 |
Анализ представленных показателей в таблице 10, позволяет определить, что итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 109,485%, это свидетельствует о хорошей работе предприятия (из 12 выполнено 11 главных критериальных показателей).
Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по такому показателю, как уровень трудовой дисциплины. На этот показатель руководству следует обратить особое внимание. АБ «Московский архитектор» можно отнести к средней группе предприятий.
2.3. Анализ методов управления командой архитектурного проекта на предприятии
Для того, чтобы выполнять архитектурные проекты в компании создаются команды. За каждый проект отвечает своя команда.
Крупный проект может реализовываться 1-2 года, так как сотрудники очень плотно вовлечены в процесс и контролируют ход работ до самой сдачи объекта. Под каждый проект формируется команда – от 2 до 5-7 человек, – состоящая из дизайнеров и архитекторов. Для того, чтобы наиболее эффективно использовать творческий потенциал сотрудников и добиться максимальной синергии, учитываются личные особенности и склонности каждого участника рабочей группы.
В каждой рабочей группе есть ведущий специалист, или главный архитектор проекта – архитектор или дизайнер, который координирует работу группы в целом, коммуницирует со службой заказчика и стройкой по проектным вопросам. Руководитель студии принимает участие во всех проектах на всех стадиях – от разработки концепции до рабочего проектирования. Его вовлеченность в проект осуществляется через совместные мозговые штурмы, обсуждение важных и принципиальных моментов, касающихся как эстетических вопросов, так и технических решений.
У бюро есть глобальные проекты, такие как «Комплексное развитие территории Музея-Усадьбы Архангельское» и «Политехнический музей», над которыми бюро работает не один год; и есть небольшие – например, благоустройство жилых комплексов, которые четко регламентированы по времени. С небольшими проектами справится рабочая группа из двух-трех архитекторов. Над крупным проектом может трудиться до 20 человек, но не единовременно, а поэтапно. Это происходит так: основная команда разрабатывает концепцию проекта, затем при дальнейшей разработке присоединяются дополнительно архитекторы, а также смежные специалисты: инженеры, генпланисты и все те, кто необходим. Со стороны обычно привлекаются эксперты по освещению, по озеленению, по транспорту, социологи и, если нужно дополнительно, инженерная служба. На каждый проект, будь он концептуальный или с «рабочкой», выделяется менеджер. У каждого менеджера – по несколько проектов от разных команд.
Архитекторы в бюро поделены на команды с ведущим архитектором во главе. Крупных и более-менее постоянных команд (по 5-7 человек) – четыре. Плюс есть небольшие команды из двух-трех архитекторов, которые могут присоединиться к крупной команде на большой проект, либо самостоятельно работать над проектами небольшого формата.
При бюро организована Интернатура: каждые три месяца приходят 5-8 интернов – молодые специалисты с архитектурным образованием, – которые также принимают участие в работе команд над проектом. С интернами придерживаются той же практики: прикрепляют человека к определенной группе на конкретный проект. Это помогает развить и навык командной игры, и чувство ответственности за свой вклад в общее дело. Помимо текущих проектов бюро интерны работают и над собственным интересным проектом: конкурсным или фестивальным. Например, над проектированием и реализацией объектов для Фестиваля фейерверков, фестиваля Архстояние, или концепцией Ревитализации Монорельса, которую в этом году бюро представило на выставке Арх-Москва.
Для изучения особенности управления и работы команды в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» был проведен опрос сотрудников. В опросе приняло участи 15 сотрудников АБ «Московский архитектор» различных должностей. Результаты опроса представим в таблице 11.
Таблица 11. Результаты опроса сотрудников АБ «Московский архитектор»
| Вопрос | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 |
| 1 | 4 | 5 | 6 | 5 | 6 | 5 | 7 | 6 | 5 | 7 | 8 | 4 | 5 | 6 | 5 |
| 2 | 5 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 2 | 3 | 5 | 6 | 3 | 5 | 6 | 5 | 4 |
| 3 | 7 | 8 | 6 | 8 | 7 | 6 | 7 | 5 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 7 | 7 |
| 4 | 3 | 3 | 2 | 4 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 5 | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 |
| 5 | 5 | 6 | 7 | 7 | 6 | 5 | 7 | 7 | 8 | 7 | 6 | 7 | 7 | 7 | 8 |
| 6 | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 6 | 5 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 | 5 |
| 7 | 7 | 6 | 6 | 6 | 5 | 5 | 7 | 6 | 5 | 7 | 8 | 8 | 7 | 8 | 7 |
Рассмотрим результаты опроса отдельно по каждой категории. Для этого представим каждый ответ на отдельном рисунке.
Для наглядности выделим на рисунке шкалу под номером 5 – это будет середина, и от нее уже будем исходить – на сколько ниже и выше данные опроса среднего значения.
Первый вопрос анкеты был связан с системой регламентации работы.
Рисунок 4 — Система регламентации работы в АБ «Московский архитектор»
Как видно из рисунка на предприятии преобладает средняя регламентация работы сотрудников. Ниже среднего уровня баллы поставили лишь 2 человека. В основном все ответы расположены в области средних значений, что говорит о том, что на предприятии нет жесткой регламентации, но так же нет и полной свободы действий.
Это является положительным моментом, так как слишком сильный контроль снижает уровень мотивации сотрудников АБ «Московский архитектор», делает их безынициативными, боящимися ответственности, что так же негативно сказывается и на работе всей команды проекта
Так же и полная свобода действий эффективна не на всех предприятиях и связана с видом деятельности служащих. Например, свобода действий эффективна для работников творческих профессий, но она же становится неэффективной для офисных работников, работников занятых на производстве и.т.п. Так как в АБ «Московский архитектор» скорее творческий персонал, руководство не зажимает сотрудников в жесткие рамки и дает им свободу для творчества. Так как АБ «Московский архитектор» относится к предприятиям с творческим направлением, то полная свобода действий будет эффективна для поддержания уровня организационной культуры команды проекта и положительно скажется на процедуру управления проектов в целом. Следовательно, показатели первого опроса выявили положительное распределение регламентации работы в АБ «Московский архитектор».
Далее вопрос качался системы делегирования полномочий в АБ «Московский архитектор».
Рисунок 5 — Система делегирования полномочий в АБ «Московский архитектор»
Как показало исследование, руководство мало делегирует своих обязанностей сотрудникам АБ «Московский архитектор». Как видно на рисунке, в основном ответы расположились ниже средней черты, что показывает низкий уровень ответственности сотрудников АБ «Московский архитектор». Это является отрицательным моментом, так как доверие руководства повышает уровень организационной культуры организации, что положительно сказывается на работе команды и на результаты проекта.
Далее вопрос качался стандартов качества на предприятии. Представим наглядно ответы на рисунке 6. В данном случае рассматривается качество работы служащих АБ «Московский архитектор».
Рисунок 6 — Стандарты качества в АБ «Московский архитектор»
Как видно из рисунка 6, на предприятии, по мнению сотрудников, достаточно высокое качество. Это является положительным моментов в системе управления командой проекта.
Сотрудники, гордящиеся качеством работы своей организации имеют более высокую мотивацию и более качественные результаты работы, что не может ни сказываться на конечном результате реализации проекта
Далее рассмотрим результаты исследования системы стимулирования в организации.
Результаты опроса представим на рисунке 7.
Рисунок 7 — Система стимулирования в АБ «Московский архитектор»
Результаты показали, что на предприятии для стимулирования работников используют в основном «метод кнута», т.е. систему наказаний и штрафов.
Это является отрицательным моментом, так как мотивация и стимулирование служащих только лишь данными методами является неэффективной, решает их инициативы и желания работать.
Необходимо комбинировать оба метода, что будет являться более эффективным, чем применение только лишь системы наказаний.
Рассмотрим порядок и качество управления в АБ «Московский архитектор».
Для наглядности представим результаты опроса на рисунке 8.
Рисунок 8 — Порядок и качество управления в АБ «Московский архитектор»
Как показал опрос, качество работы и управления в АБ «Московский архитектор» находится на высоком уровне. Все ответы находятся выше среднего уровня, либо на среднем уровне.
Это является достаточно хорошим моментом для формирования качественной организационной культуры организации.
Рассмотрим далее атмосферу в АБ «Московский архитектор». Для наглядности представим результаты на рисунке 9.
Рисунок 9 — Атмосфера в АБ «Московский архитектор»
Результаты показали, что в АБ «Московский архитектор» преобладают дружественные отношения. Это является положительным моментом, так как от отношений в коллективе сильно зависит результативность работы команды проекта. В заключение исследования рассмотрим уровень доверия руководству проекта в АБ «Московский архитектор».
Как показали исследования, уровень доверия руководству проекта в АБ «Московский архитектор» высокий, что так же положительно влияет на качество работы команды над проектом.
Подведем итоги исследования.
Как показал опрос при работе над архитектурным проектом в АБ «Московский архитектор» создана достаточно дружественная обстановка, сотрудники доверяют своему руководству по проекту, качество руководства организации и качество оказываемых услуг достаточно высокое. Все эти факторы влияют положительно на управление командой при реализации архитектурного проекта.
Однако опрос выявил и отрицательные моменты.
Руководство АБ «Московский архитектор» не делегирует полномочия своим сотрудникам, что говорит о низком уровне ответственности сотрудников при выполнении АБ «Московский архитектор».
Это является отрицательным моментом, так как доверие руководства повышает уровень организационной культуры организации.
Так же на предприятии для стимулирования служащих используют в основном «метод кнута», т.е. систему наказаний и штрафов.
Это является отрицательным моментом, так как мотивация и стимулирование служащим только лишь данными методами является неэффективной, решает их инициативы и желания работать.
Выводы по главе 2
Анализ методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте был проведен на примере архитектурного бюро «Московский архитектор».
Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.
Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.
Для того, чтобы выполнять архитектурные проекты в компании создаются команды. За каждый проект отвечает своя команда.
Крупный проект может реализовываться 1-2 года, так как сотрудники очень плотно вовлечены в процесс и контролируют ход работ до самой сдачи объекта. Под каждый проект формируется команда – от 2 до 5-7 человек, – состоящая из дизайнеров и архитекторов. Для того, чтобы наиболее эффективно использовать творческий потенциал сотрудников и добиться максимальной синергии, учитываются личные особенности и склонности каждого участника рабочей группы.
В каждой рабочей группе есть ведущий специалист, или главный архитектор проекта – архитектор или дизайнер, который координирует работу группы в целом, коммуницирует со службой заказчика и стройкой по проектным вопросам. Руководитель студии принимает участие во всех проектах на всех стадиях – от разработки концепции до рабочего проектирования. Его вовлеченность в проект осуществляется через совместные мозговые штурмы, обсуждение важных и принципиальных моментов, касающихся как эстетических вопросов, так и технических решений.
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор»
3.1. Анализ ошибок в управлении командой проекта
Каждая организация, которая стремится быть успешной в проектной деятельности, должна отвечать трем условиям: работать с перспективными проектами, создавать среду, в которой у большинства проектов будет шанс на успех, и содействовать проектным командам в выполнении работы.
Одним из наиболее важных достижений в области управления стало широкое применение проектных команд для решения различных сложных задач. Руководители проектов быстро осознают критическое значение эффективной проектной команды и роль мероприятий по созданию команды в повышении эффективности управления проектами. На самом деле, разница между успешной и неудачной работой часто может быть связана с эффективностью команды проекта.
Важность разработки эффективных команд исходит из трех основных сил. Во-первых, в организациях есть больше специалистов/экспертов, чьи таланты должны быть сосредоточены и интегрированы в более крупную задачу. Во-вторых, все больше членов организации хотят все больше участвовать в общей рабочей среде. В-третьих, преимущества совместной работы людей могут привести к важной синергии и творчеству. Возрастающая сложность задач и сложные экологические интерфейсы также способствуют развитию эффективных команд. Эффективное командообразование также приводит к более высокому уровню удовлетворенности работой.
Командообразование — это процесс объединения людей с различными потребностями, опытом и знаниями и преобразования их различными методами в интегрированную, эффективную рабочую единицу. В этом процессе трансформации цели и энергия отдельных участников объединяются и поддерживают цели команды.
Концепция тимбилдинга становится критически важной по мере снижения бюрократических иерархий, а горизонтально ориентированные команды и рабочие подразделения приобретают все большее значение. В большинстве случаев командообразование включает в себя отношения между коллегами с широким спектром экспертных знаний.
Основным препятствием является то, что члены команды часто имеют разные профессиональные цели и интересы. Однако выполнение проекта часто требует, чтобы члены команды ставили “то, что хорошо для проекта” выше своих собственных областей интересов. Когда члены команды неохотно делают это, возникают серьезные проблемы в построении эффективной команды. Эта проблема усугубляется, когда команда опирается на группы поддержки, которые имеют разные интересы и приоритеты.
Усилия по развитию команды также могут быть сорваны, когда существуют конфликты ролей между членами команды. Конфликты ролей чаще всего возникают, когда существует неопределенность в отношении того, кто что делает в команде проекта и между командой и внешними группами поддержки команды. Дублирующие и неоднозначные ролевые обязанности также вносят существенный вклад в конфликты ролей.
Одним из наиболее часто упоминаемых барьеров для создания команды является неясность целей проекта.
В проектах цели могут формулироваться менеджерами или клиентами, внешними по отношению к команде. Кроме того, если цели не ясны, становится трудно, если вообще возможно, четко определить роли и обязанности.
Характерной чертой многих проектов является то, что среда, в которой они работают, постоянно меняется. Например, высшее руководство может постоянно изменять объем проекта, цели и ресурсную базу. В других ситуациях нормативные изменения или требования клиентов к новым и различным спецификациям могут существенно повлиять на внутренние операции проектной группы. Разрушительные среды часто являются характерной чертой проектных команд. Наконец, скорость, с которой команда “наращивает” свою полную кадровую базу, может создавать барьеры для формирования команды.
Одним из наиболее часто встречающихся препятствий является отсутствие четко очерченной команды для осуществления проекта. Этот барьер чаще всего встречается среди менеджеров компьютерных систем и руководителей проектов. Общая схема заключалась в том, что на рабочую группу (а не на проектную группу) возлагалась задача, но ни одному руководителю или члену группы четко не делегировалась ответственность. Как следствие, некоторые члены рабочей группы будут работать над проектом, но не будут полностью ясно представлять себе объем своих обязанностей.
В других случаях, когда проект поддерживается несколькими отделами, но ни один человек в этих отделах не назначен членом команды и координатором отдела, возникает плохо определенная команда. Такой подход приводит к тому, что руководитель проекта не знает, на чью поддержку рассчитывать.
Другой барьер был сосредоточен на том, как отбирались члены команды. В некоторых случаях сотрудники по проектам назначаются в команды функциональными менеджерами, и руководитель проекта практически не участвует в процессе отбора. Это, конечно, может препятствовать усилиям по развитию команды, особенно когда руководителю проекта предоставляется доступный персонал против лучших, отобранных вручную членов команды. Назначение «доступного персонала» может привести к ряду проблем, например, к низкому уровню мотивации, недовольству и незарегистрированным членам команды. Чем больше власти руководитель проекта имеет над выбором членов своей команды, тем более вероятно, что усилия по созданию команды будут плодотворными.
Усилия по созданию команды часто затруднены, когда руководитель проекта страдает от низкого доверия в команде или от менеджеров, внешних по отношению к команде. В таких случаях члены команды часто неохотно берут на себя обязательства перед проектом или руководителем. Проблемы с доверием могут быть вызваны плохими управленческими навыками, плохими техническими суждениями или отсутствием опыта, относящегося к проекту.
Отсутствие приверженности проекту так же является одним из наиболее распространенных препятствий. Отсутствие приверженности может происходить из нескольких источников, таких как: профессиональные интересы членов команды лежат в другом месте; чувство незащищенности, связанное с проектами; неясный характер вознаграждений, которые могут быть получены после успешного завершения проекта; и от интенсивных межличностных конфликтов внутри команды. Природа многих проектов требует нарушения ценностных, существующих рутинных рабочих отношений членов команды. Как следствие, они могут не чувствовать себя приверженными проекту.
Другие проблемы — это подозрительные отношения, которые могут существовать между руководителем проекта и менеджером функциональной поддержки или между двумя членами команды из двух враждующих функциональных отделов. Низкий уровень приверженности, скорее всего, возникает, когда «звезда» в команде «требует» слишком много уважения от других членов команды или слишком много баловства от лидера команды.
Плохая коммуникация была главным врагом эффективности усилий по развитию команды. Плохая связь существовала на трех основных уровнях. Во-первых, существуют проблемы коммуникации между членами команды и между руководителем проекта и членами команды. Часто проблема вызвана тем, что члены команды просто не информировали других о ключевых событиях проекта.
Плохая коммуникация между командой и группами поддержки может привести к серьезным проблемам в построении команды, как и плохая коммуникация с клиентом. Плохая коммуникационная практика часто приводила к неясным целям и плохому контролю проекта, координации и потоку работ.
Есть некоторые задачи, которые не могут быть выполнены в одиночку. Команда при выполнении проекта должна собираться вместе, обсуждать вещи между собой и работать вместе для достижения общей цели. Люди, формирующие команду, в идеале должны мыслить более или менее одинаково и иметь схожие интересы и цели. Люди с абсолютно разными вкусами не могут сформировать эффективную команду. Их цели должны быть одинаковыми. Каждая команда формируется для достижения заранее определенной цели, и это ответственность каждого члена, чтобы внести свой вклад его уровень лучше и выполнить поставленную задачу в установленные сроки. Члены команды должны дополнять друг друга и приходить друг другу на помощь, когда это необходимо. Индивидуальные выступления не имеют большого значения в команде, и каждый человек должен упорно трудиться и работать в унисон.
Не всегда все члены будут действовать одинаково. Некоторые из них могут не ладить со своими товарищами по команде или иметь другие проблемы друг с другом. Людям иногда бывает трудно приспособиться друг к другу, и в результате страдает их работоспособность. Любой человек не может выполнить; полная команда находится в убытке. Деятельность по управлению командой гарантирует, что все члены команды работают вместе на общей платформе для достижения общей цели.
Управление командой относится к различным видам деятельности, которые связывают команду вместе, приближая членов команды к достижению поставленных целей. Для членов команды достижение целей членов команды должно быть их приоритетом, а все остальное должно отойти на второй план. Они должны быть крайне сосредоточены на своих целях.
Рассматривая ошибки АБ «Московский архитектор» необходимо отметить, что в первую очередь, ошибки связаны с определением основной цели бизнес-проекта.
Часто компании, запуская тот или иной проект, не задумываются, зачем они это делают, какую проблему они пытаются таким образом решить. Люди думают, что знают назначение своего бизнеса, но на самом деле это не так.
Для того чтобы обосновано предложить мероприятия по совершенствованию данной системы необходимо рассмотреть проблемы предприятия в сфере управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор».
Для оценки эффективности практики организации управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор» и выявления причин данной тенденции среди персонала АБ «Московский архитектор» был проведен опрос, целью которого было выявление причин недовольства работой и увольнений.
Результат исследования представлен в таблице 12.
Анализируя мотивы увольнений (см. табл. 12) на предприятие замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника — 33%; отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 25%; отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – 24%.
Таблица 12. Мотивы увольнений на АБ «Московский архитектор»
Как видно из таблицы, по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.
Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что причинами ухода по большей мере является недовольство системой оплаты труда, а так же невозможностью развития и роста, что так же непосредственно связано с увеличением заработной платы сотрудника.
3.2. Методы повышения эффективности управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор»
Анализ, проведенный выше, показал, что при работе над проектами в АБ «Московский архитектор» руководство проектом мало делегирует работу своим подчинённым. Тотальный контроль и неумение делегировать полномочия ведут либо к нервному срыву руководителя, либо к провалу проекта. Нельзя всю работу выполнять единолично – для разгрузки руководителей и существует команда.
Делегирование полномочий – важный шаг на пути роста и процветания проекта и качества работой над проектом.
Делегирование обязанностей является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель.
Для решения задач архитектурных проектов в АБ «Московский архитектор» особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении проекта или о его закрытии.
Когда АБ «Московский архитектор» открывает два и более проекта – это совсем другая история. Компания должны быть готова к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы реализации проекта и вырабатывать единое качество.
Руководство АБ «Московский архитектор» уже не сможет ежедневно лично присутствовать на каждом проекте. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов.
Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе руководство АБ «Московский архитектор» может столкнутся с трудностями и привести к срыву сроков проекта. Рост и увеличение деятельности АБ «Московский архитектор» за счет запуска новых проектов – это является положительным моментом, однако, необходимо четко распределять обязанности и контролировать ход выполнения проекта.
Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно.
Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко.
Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа.
Если руководитель проекта является идейным вдохновителем проекта, то, в данном случае, идейную историю, лидерство, политику компании он должен оставить себе
Так же и мотивация членов команды по управления проектом должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду.
Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях.
Грамотный руководитель проектов участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.
Каждый член команды проекта может взять на себя ответственность за достижение определенных целей. Это поможет структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для руководства АБ «Московский архитектор» задач.
Делегирование часто является смешанным понятием. Если рассматривать деятельность АБ «Московский архитектор», то ошибкой руководства является то, что они просят члена команды проекта взять на себя определенные задачи, но при этом продолжают влезать в каждое решение. Это демотивирует сотрудников и снижает результативность работы над проектом.
На старте работы в новом формате необходимо как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию. И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.
В целом необходимо отметить, что доверие к сотрудникам – это огромная работа руководителя проекта над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить.
Важным заметить, что для того, чтобы создать эффективную команду, важно брать в команду людей, которые полностью понимают идеологию проекта и бюро в целом, разделяют моральные ценности руководителя проекта, подход к компании и смотрят с руководством АБ «Московский архитектор» в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, придется перебрать множество кандидатур.
Часто архитектурные бюро выбирают младших сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется.
Часто бывают случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. В какой-то момент руководство АБ «Московский архитектор» видит, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.
Важно отметить, что если руководитель проекта занимает лидерские позиции, то он должен уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель не принесет команде должной пользы. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно.
Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.
Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Для того, чтобы повысить эффективность управления командой в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» рекомендуется делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.
Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности и качества выполнения проекта.
На основе полученных в результате опроса сотрудников о причинах увольнений данных был разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом АБ «Московский архитектор»
Подбор персонала в проект.
Для совершенствования системы поиска и отбора персонала необходимо использовать новые HR-приемы. Рассмотрим их подробнее.
2018 стал годом искусственного интеллекта и автоматизации, и их применение будет лишь набирать обороты в 2019-2020 году.
В этом году применение искусственного интеллекта для автоматизации отбора станет приоритетным инструментом, который поможет решить задачу обработки больших объемов информации в рекрутинге.
Согласно опросу специалистов по найму персонала в АБ «Московский архитектор» на одну публикацию о вакансии в среднем приходит 250 откликов, 65% из которых игнорируются по причине большого объема откликов.
Преимущество использования искусственного интеллекта — сокращение расходов на подбор на 70% и сокращение времени, необходимого на подбор, с 34 до 9 дней.
Так же рекомендуется использовать принцип «повторного открытия кандидата» который является практикой использования уже имеющихся в автоматизированной системе подбора персонала соискателей при поиске на новые позиции.
Согласно прогнозам, предполагается, что программное обеспечение, позволяющее проводить данный вид поиска, станет одним из лучших инструментов в 2020 году. А типичная автоматическая система рекрутинга не может быть однозначно использована для поиска и оценки существующих в ней кандидатов для вновь открываемых вакансий.
Повторное рассмотрение кандидата отличается от поиска по ключевому слову или поиску по логическому значению, так как этот метод поиска использует искусственный интеллект для изучения требований к вакансии и поиску соответствий в резюме соискателей.
В 2020 году будет расти интерес к принципу «возвращения к существующему кандидату» как к инструменту, позволяющему заново рассмотреть соискателей, на которых уже потрачены ресурсы для поиска, привлечения и найма.
Для упрощения работы отдела кадров АБ «Московский архитектор» рекомендуется внедрить чат-боты. Чат-боты появившиеся на рынке в 2017, в 2020 по-прежнему будут пользоваться спросом. Чат-боты используют языковые процессы для распознавания текста (как и человек).
Задача таких чат-ботов — создание структуры общения с кандидатом в режиме реального времени. Эта структура включает ответы на часто задаваемые вопросы о работе, обратную связь и обновление информации, и согласование сроков собеседования с рекрутером.
Чат-бот способен «улучшать» опыт кандидата путем формирования грамотно составленного профиля. С помощью этой функции бот помогает рекрутерам увидеть основные аспекты опыта работы кандидата.
Тема неосознанных систематических ошибок широко обсуждалась в 2017 году и, в итоге, возникла отдельная сфера разработки программного обеспечения по исключению таких ошибок в рекрутменте.
В частности, инструменты подбора, использующие искусственный интеллект для определения и исключения систематической ошибки из описаний вакансий, резюме и источников поиска.
А также для борьбы с неосознанными систематическими ошибками в процессе поиска и отбора с помощью исключения демографических данных кандидатов (таких как расовая принадлежность, пол, возраст) из их резюме и он-лайн профайлов.
Принимая во внимание наличие системных ошибок, инструменты для их определения будут востребованы.
Целенаправленно составленные объявления о вакансиях, как инструмент, стал применяться в 2017 году. Новые методы публикации объявлений о вакансиях, включают ретаргетинг (увеличение целевой аудитории потенциальных кандидатов путем информирования о роли работодателя для специалистов, обладающих информацией о компании) и гео-таргетинг (распространение информации о работодателе для людей, находящихся поблизости от предприятия работодателя).
Ограниченность рынка труда и метод поиска по принципу «авось повезет» остались в прошлом, поэтому рекрутеры будут стремиться наилучшим образом размещать объявления о вакансиях перед нужной аудиторией.
В настоящее время опыт работы кандидата оценивается по заслугам. Часть этого влияния будет включать маркетинг процесса подбора персонала.
Маркетинг рекрутмента — это применение практик маркетинга, таких как аналитика, использование многоканальных источников, целенаправленное информирование, и технологии автоматизации для привлечения, найма и обучения соискателей, которые еще не откликались на вакансии, и «перевод» их в статус кандидатов.
В 2020 году программное обеспечение для подбора персонала станет лучшим инструментом для создания узнаваемого бренда работодателя, привлечения соискателей, самостоятельно занимающихся поиском работы и информирования обо всех стадиях процесса отбора.
На основании данных исследования и уже принятых на предприятии норм и положений я разработала модель процесса найма персонала, которая отражает существующее положение дел, и «как надо» (см. рис. 11) — идеальную технологию того же процесса.
Сотруднику, ответственному за трансформацию системы, важно не пренебрегать уже имеющимся у предприятия опытом, а использовать его, органично сочетая с новыми элементами процесса.
При этом необходимо учитывать интересы всех его участников – работников отдела найма, кадровой службы, начальников подразделений, руководителей предприятия, а также соискателей.
Кроме того, следует сделать процесс «гибким», не утяжелять его, и чётко обозначить зоны ответственности. Отметим, что они фиксируются в «Регламенте найма персонала».
Рисунок 11 — Модель процесса найма персонала «как надо»
В ходе реализации программы ожидаются сопротивления изменениям со стороны руководителей подразделений как непосредственных участников процесса подбора персонала.
Обучение и развитие персонала
Для каждой организации обучение и развитие работников не является самоцелью. Обучение и развитие работников, как и другие части системы управления персоналом (подбор, мотивация, контроль), обязано быть направлено именно на достижение общей цели, а именно обеспечение эффективной работы и интенсивного развития организации.
«Обучение персонала основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.». Обучение бывает трех видов:
- Подготовка кадров: равномерное и организованное обучение и подготовка высококвалифицированных сотрудников для каждой области деятельности, обладающих комплексом специфических знаний, умений и навыков и методами общения.
- Повышение квалификации кадров: обучение персонала, имеющее цель совершенствование навыков, умений, знаний и навыков общения, из-за повышения требований к специальности или продвижением по службе.
- Переподготовка кадров: обучение персонала для приобретения новой информации, навыков и умений, а также методов общения, для получения новой специальности или из-за поменявшихся требований к результатам и сути труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три теории обучения квалифицированных кадров.
- Теория специализированного обучения создана для ориентации на сегодняшний день или ближайшее будущее и относится к соответствующему рабочему месту.
- Теория многопрофильного обучения имеет высокую эффективность с точки зрения экономики, благодаря тому что увеличивает мобильность сотрудника внутри и вне производства.
- Теория личностоно-ориентированного обучения, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.
Таким образом, предметом обучения являются:
Знания теоретические, методические и практические, необходимые сотруднику чтобы выполнять свои рабочие обязанности;
Умения способность выполнять обязанности, закрепленные за сотрудником на конкретном рабочем месте;
Навыки высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
Способы общения (поведения) форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
Наш мир развивается большим шагами, постоянно появляются и разрабатываются всё новые методы обучения, которые всё больше адаптированы под нынешний мир. Новые методики обучения развития объединили собой традиционные методики обучения работников.
К современным методам обучения и развития персонала относят: обучения при помощи видео, методы дистанционного обучения, модульное обучение, тренинги и деловые игры, «Action learning».
Самым простым видом считается обучение при помощи видео. Компании извлекут большую пользу из самостоятельного обучения при грамотной разработке и снабжения работников эффективными вспомогательными средствами. Цель обучения – навык обходиться без учителя.
Следующее – дистанционное обучение. Такой вид обучения широко применяется в российских организациях. Этот тип обучения подразумевает использование видео технологий, дающих возможность учить работников на расстоянии. Благодаря дистанционному образованию студент способен сам заниматься организацией своих занятий, распоряжаясь своим временем и выбирая оптимальное для обучения.
Далее рассмотрим модульное обучение. Этот тип обучения довольно эффективен, если использовать его для построения программы. Модуль является обособленной деталью системы. Так, в тренинге модуль это отдельный фрагмент дня обучения, который помогает решить определенную задачу для бизнеса, или способствует развитию какого-то навыка.
Модуль имеет конкретные цели, задачи и уровни обучения материалу, прописаны умения и навыки. В модульной программе используются разные методики обучения. Это используется для повышения активности обучающихся, усваивающих полезную информацию в деятельности и взаимодействии с раздаточным материалом.
Обучение при помощи тренинга, это такое обучение, где теория сокращена до минимума, а всё ключевое внимание сосредоточено на практике и отработке необходимых умений и навыков. Когда студенты моделируют и проживают определенные ситуации при помощи тренера, то имеют возможность прокачать свои навыки, освоить ранее не доступные навыки, улучшить свои модели поведения, и конечно, поменять отношение к своему раннему опыту и методам, ранее примененным к рабочей деятельности. Тренинги используют самые разные методы обучения: деловые, ролевые игры, разбор отдельных кейсов, обсуждение в группах.
Деловые игры – форма научения при помощи отработки определенной темы обучения, имеющей под собой основу в виде ситуаций, которые моделируют определенные аспекты профессий учеников. Деловые игры являют собой такой метод, который максимально близко воспроизводит рабочую деятельность учеников. Такая игра имеет определенный сценарий, правила и вводные данные, являющиеся определяющими для хода и содержания игры.
Также, используется мозговой штурм. Этот метод нужен для агрегации новых, необычных полезных идей.
Технология организации такая: собираются группы по пять-шесть человек и «накидывают» разные идеи по теме. Одно из жестких правил пока идет мозговой штурм, абсолютно запрещено давать комментарии относительно предложенных идей. Цель – записать как можно большее количество идей, даже самые абсурдные и нелепые должны быть услышаны и записаны.
Когда время на обсуждение заканчивается, идеи группируют по содержанию. Вот в этот момент дискуссии и выражения экспертных мнений как раз уместны. Когда идеи будут рассортированы по форме, содержанию и реализуемости, тогда дается оценка работе группы.
Аction learning – тренд последнего времени. Этот способ организации способствует повышению эффективности решения появляющихся проблем в организации, помогает в разработке структуры изменений. Обучение действием является самым распространенным методом обучения руководителей, не отрывая их от производства.
Метод распространен во всех компаниях, особенно в международных. Обычно цикл обучения длится от трех до двенадцати месяцев, группы для обучения объединяют не больше шести сотрудников. Регулярность их встреч обычно колеблется от необходимости, скорости и срочности, может составлять три раза в неделю по несколько часов, до полно дневных семинаров в выходные.