Многие взрослые люди испытывают трудности с обучением. В большинстве случаев это связано с неготовностью к изменениям и с психологическими причинами: беспокойством о своем авторитете, боязнью выглядеть некомпетентным в глазах окружающих, несоответствием собственного образа «солидного человека» традиционно понимаемой роли ученика (нежеланием «вернуться в детство», «сесть за парту»). Сейчас же проблема обучения и развития взрослых усугубляется еще и тем, что они оказались под действием такой учебной парадигмы как догматическое обучение, лекции, не схожесть обучения с жизнью, ориентир на готовые знание и индивидуальную работу.
При организации бизнес-обучения специалисты советуют учитывать следующие особенности взрослых людей:
- осознанное отношение к процессу своего обучения;
- потребность в самостоятельности;
- потребность в осмысленности обучения, что обеспечивает мотивацию;
- практическая направленность в отношении обучения, стремление к применению полученных знаний, умений и навыков;
- наличие жизненного опыта важного источника обучения;
- влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов.
В целом, взрослые хотят учиться, в случае если они могут увидеть необходимость в обучении и возможность применения результатов для улучшения своей работы.
Можно организовывать обучение с помощью посещения тренингов, мастер-классов, конференций по архитектуре для участников проекта.
Если занятия проводятся силами организации, то возможно использование следующих методов:
- инструктаж — персонал АБ «Московский архитектор» получает информацию об особенностях проекта от боле опытных сотрудников АБ «Московский архитектор», о методах ведения проекта;
- наставничество — более опытный участник проекта берет шефство над менее опытным;
- ротация — перевод сотрудника на другой проект с целью освоения новых навыков и получения профессионального опыта.
Оценка участников проекта выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.
Для достижения максимальной заинтересованности работников в повышении результатов деятельности АБ «Московский архитектор» размер премий должен соотноситься с прибылью предприятия.
Для объективной оценки способностей каждого сотрудника, анализа его профессионального роста, ответственности, организованности, умения планировать свою трудовую деятельность и ряда прочих показателей, применяется балльная система стимулирования персонала.
При ее использовании за свою работу каждый сотрудник компании получает оценки, которые используются для начисления премий. В рамках оценочной компании разрабатывается своя шкала, причем каждый для каждого балла прописывается точная характеристика.
Таблица 13
Факторы оценки результатов труда разных категорий персонала
| Факторы | Категории работников | ||
| Административные работники | Архитекторы | Руководители | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Качество результатов труда | х | х | х |
| Сложность работ (должностных обязанностей) | х | х | |
| Производительность тру- да | х | ||
| Своевременность выполнения работ | х | х | х |
| Самостоятельность выполнения заданий | х | х | |
| Уровень механизации и автоматизации труда | х | ||
| Совмещение профессий | х | х | |
| Образование и квалификация | х | х | х |
| Степень новизны выполняемых работ | х | х | |
| Степень творческого под- хода при выполнении заданий | х | х | |
| Уровень ответственности за допущенные ошибки | х | х | |
| Масштаб управления | х | ||
| Эффективность работы предприятия | х | х | х |
Заработанные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках. Впоследствии при подведении итогов они используются балансовой комиссией для определения точного размера вознаграждения. Важным моментом является и то, что любой сотрудник вправе ознакомиться с оценкой своей профессиональной деятельности, а при несогласии может всегда подать апелляцию.
Положение не имеет установленной формы и разрабатывается на каждом предприятии в индивидуальном порядке. Оно может являться частью коллективного договора, разрабатывается с участием представителей трудового коллектива и не может ухудшать условия труда сотрудников.
Из основных моментов, которые отражаются в документе, следует назвать: сведения о работниках, которые подпадают под премирование; данные о составе премии и ресурсах ее финансирования; схему и критерии начисления надбавки; какие цели достигаются путем применения поощрительных мер; процедура проведения апелляции.
С целью стимулирования труда предусмотрены разного рода доплаты:
Премиальные. Различают единовременные и регулярные премии. Первый вариант имеет персонифицированный характер начисления и устанавливается непосредственно руководителем.
Регулярные премиальные являются частью системы оплаты труда. Их размер обозначается в процентном отношении к тарифной ставке или окладу. Периодичность назначения регламентируют локальными нормативными актами по согласованию с работниками и/или профсоюзными организациями.
Периодические премии учитываются при расчете среднего заработка сотрудника. При возникновении спорных моментов рассмотрением проблемы занимается комиссия по трудовым спорам или суд.
Доплаты и надбавки. Они могут устанавливаться как самим работодателем, например, за мастерство или профессионализм, так и на законодательном уровне – за звание, ученую степень, выслугу лет. Для начисления доплат издается распоряжение или приказ.
Вознаграждение. Устанавливается на усмотрение нанимателя и фиксируется в локальных нормативных актах. Может быть приурочено к определенному событию, например, к профессиональному празднику, или же выплачиваться всем сотрудникам в конце отчетного периода (тринадцатая зарплата).
В большинстве организаций стимулирующие надбавки к заработной плате полагаются за качество выполненной работы, высокий профессионализм и достижения, выслугу лет и наличие ученой степени. Согласно Трудовому кодексу, в 2018, как и в предыдущие годы, право на назначение доплаты имеет работодатель. Путем ведения переговоров с представителями работников устанавливается размер и порядок выплат.
Процесс стимулирования отражается в локальных нормативных актах, коими могут быть Трудовой договор, Положение о материальном стимулировании, Положение по оплате труда. Доплаты также могут назначаться по ходатайству непосредственного руководителя. Для этого издается приказ по отделу и предоставляется руководителю компании вместе с обоснованием. В качестве последнего может выступать оценочный лист либо другие документы, по которым можно определить эффективность деятельности человека, претендующего на назначение поощрения.
Одним из возможных методических подходов к оценке эффективности деятельности работников при разработке эффективной премиальной системы на АБ «Московский архитектор» целесообразно использовать аналитический метод с применением факторно-критериальной квалиметрической модели.
Алгоритм предложенного аналитического метода оценки эффективности труда персонала представлен на рис. 12.
Рисунок 12 — Алгоритм метода индивидуального премирования
Весомость каждого фактора целесообразно определять экспертным путем на основе метода преимущества.
В таблице 14 представлены составляющие предложенной квалиметрической модели оценки труда архитекторов и специалистов АБ «Московский архитектор».
Таблица 14
Квалиметрическая факторно – критериальная модель оценки труда инженерно-технических работников и специалистов
| Фактор сложности работ(i) | Значимость фактора (ai) | Критерий оценки факторов (j = 1, 2, 3…) | Показатель значимости критерия (Xij) | |||
| 1 | 2 | 3 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 1. Качество результатов труда | a1 | получение качественных результатов при выполнении всех заданий подразделения; | + | |||
| качественное выполнение заданий подразделения по от- дельным направлениям; | + | |||||
| получение качественных результатов труда по отдельным направлениям определенной сферы | + | |||||
| 2. Сложность работ (должностных обязанностей) | a2 | интенсивное, организованное выполнение, быстрее запланированного срока; | + | |||
| разнородная по отдельным направлениям определенной сферы; | + | |||||
| однородная, узкоспециализированная | + | |||||
| 3. Своевременность выполнения работ | а3 | интенсивное, организованное выполнение, быстрее запланированного срока; | + | |||
| своевременное, организованное выполнение без нарушений установленных сроков; | + | |||||
| выполнение с редкими случаями нарушения запланированных сроков | + | |||||
| 4. Самостоятельность выполнения задания | a4 | полностью самостоятельное; | + | |||
| частично самостоятельное или под общим руководством; | + | |||||
| под непосредственным руководством начальника | + | |||||
| 5. Совмещение профессий | a5 | три и более профессий; | + | |||
| две смежные профессии; | + | |||||
| нет совмещения | + | |||||
| 6. Образование, квалификация | a6 | два высших образования, од- но из которых по специальности; | + | |||
| высшее по специальности; | + | |||||
| высшее не по специальности | + | |||||
| 7. Степень новизны работы | a7 | новая; | + | |||
| нерегулярно повторяемая; | + | |||||
| регулярно повторяемая | + | |||||
| 8. Степень творческого подхода | a8 | творческий; | + | |||
| формально-логический; | + | |||||
| технический | + | |||||
| 9. Уровень ответственности | a9 | за коллектив; | + | |||
| за работу группы; | + | |||||
| только за себя | + | |||||
| 10. Участие в разработке и внедрении инноваций | а10 | непосредственное участие в разработке и внедрении продуктивных инноваций; | + | |||
| непосредственное участие в разработке и внедрении процессных инноваций; | + | |||||
| опосредованное участие в разработке и внедрении инновационных решений | + | |||||
| ai = 1,00 | ||||||
С помощью этой модели на заключительном этапе аналитической оценки определяется итоговая оценка труда каждого работника, непосредственно влияющая на размер получаемой премии.
Социальный пакет.
Для того чтобы повысить гибкость нематериального стимулирования в АБ «Московский архитектор», я предлагаю к внедрению социальный пакет по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.
Для того, чтобы оценить целесообразность внедрения принципа кафетерия в АБ «Московский архитектор», был проведен опрос сотрудников.
По данным опроса, большинство специалистов предпочли бы самостоятельно выбрать себе льготы, которые подходят именно им, а не получить уже фиксированный, «коробочный» пакет.
Предполагается, что в результате должна быть сформирована система социальной поддержки персонала.
Мы предлагаем следующие элементы КСП в рамках доступного лимита для каждого работника:
- летний отдых детей;
- санаторно-курортное лечение;
- проезд к месту работы на городском транспорте;
- сотовая связь;
- дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние»;
- медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС);
- услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центры и др.);
- детский сад;
- интернет в личных целях.
Для оценки данного мероприятия был проведено тестирование на двух отделах.
В первом отделе сотрудникам предоставляется стандартный социальный пакет. Во втором отделе сотрудники были вправе выбрать необходимые для себя социальные инструменты поддержки.
Полученные результаты представим в таблице 15.
Таблица 15
Оценка эффективности и целесообразности применения системы «кафетерия» при распределении мер социальной поддержки сотрудников
| Отдел 1 (базовый) | Отдел 2 (экспериментальный) | ||
| Социальный пакет | Сумма | Социальный пакет | Сумма |
| Летний отдых детей | 300 000 | Летний отдых детей | 200 000 |
| Санаторно-курортное лечение | 250 000 | Санаторно-курортное лечение | 50 000 |
Продолжение таблицы 15
| Проезд к месту работы на городском транспорте | 80 000 | Проезд к месту работы на городском транспорте | 90 000 |
| Сотовая связь | 50 000 | Сотовая связь | 60 000 |
| дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние» | 70 000 | дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние» | 90 000 |
| Медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС) | 150 000 | Медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС) | 180 000 |
| Услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центры и др.) | 0 | Услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центры и др.) | 30 000 |
| Детский сад | 0 | Детский сад | 0 |
| Интернет в личных целях | 30 000 | Интернет в личных целях | 10 000 |
| Итого | 930 000 | 710 000 |
Таким образом, можно сказать, что при применении системы «кафетерия» предприятие получило экономию в 220 000 рублей и повышение удовлетворенности сотрудников в системе социальной поддержки, так как в данном случае они сами выбирали для себя методы поддержки.
Подытожив разработанные мероприятия можно сделать следующие выводы.
На основе анализа проблем, выявленных в системе управления персоналом и возможностей предприятия был разработан комплекс мер, направленных на минимизацию выявленных проблем.
Были предложены следующие мероприятия:
- Для снижения потерь от текучести персонала и формирования качественной команды для реализации проектов необходимо использовать новые HR-приемы.
- Текучесть персонала связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
- Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию персонала. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
- Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.
Внедрение мероприятий по данным направлениям позволит повысить эффективность управления персоналом предприятия.
3.3. Анализ эффективности предложенных мероприятий
Поскольку процессы управления персоналом плохо поддаются чисто экономической оценке и затруднительно будет показать некий материальный комплексный эффект от предложенных мероприятий, то эффективность каждого мероприятия рассмотрим отдельно.
Изменение схемы отбора и найма персонала. Внедрение новой схемы отбора и найма персонала не является затратным мероприятием, так как не предусматривает введение новых единиц штатных должностей. По сути, это мероприятие позволит структурировать уже существующую систему с точки зрения повышения управляемости и прозрачности.
Соответственно, невозможно оценить материальные результаты от внедрения данного мероприятия. Эффективность носит сугубо управленческий характер.
Совершенствование системы обучения (повышения квалификации персонала).
Педагогическая эффективность вычислялась как среднее арифметическое экспертных оценок по шести вышеперечисленным критериям. Экономическая эффективность вычислялась как отношение педагогической эффективности к экспертной оценке стоимости данной программы (таблица 16).
Таблица 16
Шкала оценки эффективности обучения
| Эффективность | Низкая | Ограниченная | Средняя | Хорошая | Высокая | Отличная |
| Балл | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
Стоимость программы была ранжирована в диапазоне от 5000 руб. на человека (6 баллов) до 40000 руб. на человека и выше (1 балл).
Данная градация основана на реальных финансовых возможностях предприятия.
Оценки были даны по следующей шкале (таблица 17).
Таблица 17
Эффективность различных форм корпоративного обучения
| Форма обучения | Эффективность | |
| педагогическая | экономическая | |
| 1 | 2 | 3 |
| Наставничество | 4,50 | 4,50 |
| Рабочая ротация | 4,50 | 1,50 |
| Компьютерное и программированное обучение | 4,50 | 0,90 |
| Стажировки | 4,33 | 1,44 |
| Тренинг навыков межличностного общения | 3,83 | 0,77-1,28 |
| Деловые игры | 3,67 | 0,73-1,22 |
| Ролевые игры | 3,67 | 0,73-1,22 |
| Поведенческое моделирование | 3,33 | 0,67 |
| Разбор практических ситуаций | 3,17 | 1,06-3,17 |
| Семинары | 2,67 | 2,67 |
| Учебные кино- и видеофильмы | 2,17 | 0,72 |
| Лекции | 1,83-2,17 | 1,83-2,17 |
Таким образом, для административного персонала предприятия выгодно наставничество и в некоторой степени стажировки, разбор практических ситуаций, лекции.
Остальные виды обучения в текущих экономических условиях рекомендовать нельзя.
При оценке эффективности обучения производственного персонала необходимо учитывать специфику рабочих специальностей.
Данные аттестации являются основанием для повышения окладов, карьерного роста и других видов мотивационных решений.
Основное отличие в оценке эффективности обучения участников проекта состоит с том, что после обучения персонала должны возникать конкретные экономические эффекты.
Расчёт этих эффектов проведём на примере обучения разнорабочих на специальность младшего архитектора (см. таблицу 18).
Таблица 18
Расходы на обучение младшего архитектора за год
| Показатели | Расчет | Сумма, руб. |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Обучение | 40000 руб. х 2 чел. | 80000 |
| 2. Заработная плата | 303600 | |
| в том числе | ||
| — заработная плата обучающихся на период обучения (период обучения 6 месяцев) | 8000 руб. х 2 чел. х 6 мес. | 96000 |
| — заработная плата времен- но нанятых рабочих | 10000руб. х 2чел. х 6мес. | 120000 |
| — прибавка к заработной плате обученного персона- ла по окончании периода обучения | (17300-10000) руб. х 2 чел. х 6 мес. | 87600 |
| 3. Прочие начисления | 303600 х 27% | 81972 |
| 4. Накладные расходы по организации труда (мате- риалы, оборудование и пр.) | 17300 руб. х 2 чел. х 6 мес. х
90% |
186840 |
| Итого: | 652412 | |
Основная цель такого обучения – сократить расходы предприятия на найм субподрядных организации по выполнению некоторых работ по разработке архитектурных проектов.
Для того, чтобы распределить мероприятия была построена диаграмма Ганта. (рис. 13)
Рисунок 13 — Диаграмма Ганта
При условии, что предприятие тратило на организацию субподрядных сварочных работ в среднем 1725 тыс. руб. в год, получаем экономию в первый год в размере 1072,5 тыс. руб. (1725,0 тыс. руб. — 652,5 тыс. руб.).
В последующие годы сумма экономии составит 1176,1 тыс. руб. ((17300 – 10000) руб. х 2 чел. х 12 мес. + 17300 руб. х 2 чел. х 12 мес. х 90%). Данный результат отразится на таких показателях деятельности предприятия как себестоимость, выручка, прибыль, рентабельность. Рассчитаем эти показатели с учётом экономии от обучения в размере 1072588 руб. на 2020 год (см. таблицу 19).
Таблица 19
Экономия от обучения младших архитекторов
| Наименование показателей | 2018 факт | с учетом экономии | Измене- ние, % |
| 1. Себестоимость, тыс. руб. | 20676,3 | 19603,7 | -5,2 |
| 2. Выручка от продаж, тыс. руб. | 30978,6 | 30978,6 | 0 |
| 3. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 10302,3 | 11374,8 | +10,4 |
| 4. Рентабельность, % | 49,8 | 58,0 | +8,2 |
Рентабельность после обучения указанного персонала повысится на 8,2%, в последующие годы данный показатель будет расти.
Внедрение системы индивидуального материального стимулирования. Эффективной можно считать систему премирования, применение которой обеспечивает дополнительный экономический эффект, превышающий сумму премии, выплачиваемой за достижения:
Е ³ П
где Е – экономический эффект, полученный вследствие внедрения новой системы премирования, руб.;
П – сумма премий работникам за достижение или сохранение на определённом уровне показателей премирования, руб. Дополнительная чистая (абсолютная) прибыль предприятия или абсолютная эффективность системы премирования будет рассчитываться как разница между показателями, приведёнными в формуле:
Еаб = E – П ³ 0
Таким образом, эффективность системы разработанной системы премирования можно будет оценить только после её практического применения. Но поскольку, данная система позволяет перераспределять ФОТ без его увеличения, убыточной она не может быть.
Предложенная усовершенствованная система стимулирования труда на АБ «Московский архитектор» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово-экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения стимулируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.
Совершенствование социальных гарантий.
Преимущества подхода «кафетерия» к формированию пакета социальных льгот и стимулов нам видится предпочтительным.
Однако для руководства АБ «Московский архитектор» следует оценить целесообразность применения данной системы социальных пакетов с экономической точки зрения. Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов:
где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляла 10%, принятие определённых мер снижает данный показатель, как правило, на 7%, т.е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07); Sпс – затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на одного человека);
H – численность персонала предприятия, чел.
Sтк = 0,07 * 76 * 4470000 = 23780,4 тыс. руб.
Таким образом предположительный эффект составит 23780,4 тыс. руб. в год. Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.
На основе проведенных исследований будет составлена результирующая матрица (таблица 20).
Таблица 20
Результирующая матрица
| Мероприятие | Особенность | Ожидаемая эффективность |
| 1. Поиск и подбор персонала | Использование средств автоматизации.
Использование чат-ботов. |
Преимущество использования искусственного интеллекта — сокращение расходов на подбор на 70% и сокращение времени, необходимого на подбор, с 34 до 9 дней. |
Продолжение таблицы 20
| 2. Обучение и развитие персонала | Функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для участников проекта.
Это позволит начальникам отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия. |
Обучение персонала на предприятии преследует множество важных целей: внедрение новых технологий; оптимизацию производства; упрощение менеджмента; выработку практических навыков на основе теоретических знаний; подготовку сотрудников к качественно новым изменениям на предприятии. |
| 3. Материальное стимулирование | Использование балльной системы для оценки персонала | Определяется итоговая оценка труда каждого работника, непосредственно влияющая на размер получаемой премии |
| 4. Социальный пакет.
|
Внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.
|
в результате должна быть сформирована система социальной поддержки персонала. |
Таким образом, можно сделать следующие выводы. В системе управления персоналом архитектурных проектов АБ «Московский архитектор» были выявленные проблемы, которые приводят к повышению текучести персонала, снижению мотивации и снижению квалифицированных кадров.
На основе полученных данных были разработаны следующие мероприятия:
- Для снижения потерь от текучести персонала и формирования качественного коллектива при реализации проекта необходимо использовать новые HR-приемы.
- Текучесть персонала АБ «Московский архитектор» связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала АБ «Московский архитектор».
- Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию участников архитектурных проектов. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
- Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.
Предложенная усовершенствованная система стимулирования труда в АБ «Московский архитектор» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника в реализацию проектов. Её главные преимущества: вследствие её внедрения стимулируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.
Выводы по главе 3
Каждая организация, которая стремится быть успешной в проектной деятельности, должна отвечать трем условиям: работать с перспективными проектами, создавать среду, в которой у большинства проектов будет шанс на успех, и содействовать проектным командам в выполнении работы.
Одним из наиболее важных достижений в области управления стало широкое применение проектных команд для решения различных сложных задач. Руководители проектов быстро осознают критическое значение эффективной проектной команды и роль мероприятий по созданию команды в повышении эффективности управления проектами. На самом деле, разница между успешной и неудачной работой часто может быть связана с эффективностью команды проекта.
Важность разработки эффективных команд исходит из трех основных сил. Во-первых, в организациях есть больше специалистов/экспертов, чьи таланты должны быть сосредоточены и интегрированы в более крупную задачу. Во-вторых, все больше членов организации хотят все больше участвовать в общей рабочей среде. В-третьих, преимущества совместной работы людей могут привести к важной синергии и творчеству. Возрастающая сложность задач и сложные экологические интерфейсы также способствуют развитию эффективных команд. Эффективное командообразование также приводит к более высокому уровню удовлетворенности работой.
Одним из наиболее часто встречающихся препятствий является отсутствие четко очерченной команды для осуществления проекта. Этот барьер чаще всего встречается среди менеджеров компьютерных систем и руководителей проектов.
В других случаях, когда проект поддерживается несколькими отделами, но ни один человек в этих отделах не назначен членом команды и координатором отдела, возникает плохо определенная команда. Такой подход приводит к тому, что руководитель проекта не знает, на чью поддержку рассчитывать.
Другой барьер был сосредоточен на том, как отбирались члены команды. В некоторых случаях сотрудники по проектам назначаются в команды функциональными менеджерами, и руководитель проекта практически не участвует в процессе отбора.
Усилия по созданию команды часто затруднены, когда руководитель проекта страдает от низкого доверия в команде или от менеджеров, внешних по отношению к команде. В таких случаях члены команды часто неохотно берут на себя обязательства перед проектом или руководителем. Проблемы с доверием могут быть вызваны плохими управленческими навыками, плохими техническими суждениями или отсутствием опыта, относящегося к проекту.
Отсутствие приверженности проекту так же является одним из наиболее распространенных препятствий. Отсутствие приверженности может происходить из нескольких источников, таких как: профессиональные интересы членов команды лежат в другом месте; чувство незащищенности, связанное с проектами; неясный характер вознаграждений, которые могут быть получены после успешного завершения проекта; и от интенсивных межличностных конфликтов внутри команды.
Другие проблемы — это подозрительные отношения, которые могут существовать между руководителем проекта и менеджером функциональной поддержки или между двумя членами команды из двух враждующих функциональных отделов.
Плохая коммуникация была главным врагом эффективности усилий по развитию команды. Плохая связь существовала на трех основных уровнях. Во-первых, существуют проблемы коммуникации между членами команды и между руководителем проекта и членами команды. Часто проблема вызвана тем, что члены команды просто не информировали других о ключевых событиях проекта.
Плохая коммуникация между командой и группами поддержки может привести к серьезным проблемам в построении команды, как и плохая коммуникация с клиентом. Плохая коммуникационная практика часто приводила к неясным целям и плохому контролю проекта, координации и потоку работ.
Анализируя мотивы увольнений на предприятие замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника — 33%; отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 25%; отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – 24%.
По инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.
Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что причинами ухода по большей мере является недовольство системой оплаты труда, а так же невозможностью развития и роста, что так же непосредственно связано с увеличением заработной платы сотрудника.
Подбор персонала в АБ «Московский архитектор» заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности.
Для анализа проблем в развитии участников проекта в АБ «Московский архитектор» осуществляется оценка персонала.
Цели периодической оценки персонала:
- оценка достижений целей прошлого периода;
- постановка целей на следующий период;
- оценка развития компетенций (путём экспертных оценок);
- планирование карьеры;
- составление индивидуального плана развития каждого работника (на основе развития компетенций и определения слабых сторон).
Для совершенствования системы управления персоналом было предложено внедрение следующих мероприятий:
Поиск и подбор персонала — Использование средств автоматизации. Использование чат-ботов.
Обучение и развитие участников проекта — функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.
Это позволит начальникам отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.
Материальное стимулирование — использование балльной системы для оценки участников проекта.
Социальный пакет — внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.
Заключение
Процесс управления командой проекта — это деятельность, которая позволяет отслеживать производительность членов команды, использовать обратную связь, решать стратегические и операционные вопросы и управлять изменениями с целью оптимизации эффективности проекта.
Процесс управления командой проекта направлен на решение конкретных проблем управления командой, связанных с коммуникацией, признанием и оценкой целей команды. Менеджер проекта берет на себя ответственность за управление командой проекта и обеспечение успеха командных действий.
Лидерство является критическим навыком для построения команды и управления командной работой. Высокий уровень лидерства позволяет менеджеру проекта сообщать о видении проекта и организовывать команду проекта для достижения высокой производительности.
Влияние имеет решающее значение для оказания влияния на участников проекта и их решения. Менеджер проекта должен развить этот навык межличностного общения, чтобы достичь взаимных договоренностей с членами команды проекта и решить критические вопросы.
Каждая организация, которая стремится быть успешной в проектной деятельности, должна отвечать трем условиям: работать с перспективными проектами, создавать среду, в которой у большинства проектов будет шанс на успех, и содействовать проектным командам в выполнении работы.
Одним из наиболее важных достижений в области управления стало широкое применение проектных команд для решения различных сложных задач. Руководители проектов быстро осознают критическое значение эффективной проектной команды и роль мероприятий по созданию команды в повышении эффективности управления проектами. На самом деле, разница между успешной и неудачной работой часто может быть связана с эффективностью команды проекта.
Важность разработки эффективных команд исходит из трех основных сил. Во-первых, в организациях есть больше специалистов/экспертов, чьи таланты должны быть сосредоточены и интегрированы в более крупную задачу. Во-вторых, все больше членов организации хотят все больше участвовать в общей рабочей среде. В-третьих, преимущества совместной работы людей могут привести к важной синергии и творчеству. Возрастающая сложность задач и сложные экологические интерфейсы также способствуют развитию эффективных команд. Эффективное командообразование также приводит к более высокому уровню удовлетворенности работой.
Одним из наиболее часто встречающихся препятствий является отсутствие четко очерченной команды для осуществления проекта. Этот барьер чаще всего встречается среди менеджеров компьютерных систем и руководителей проектов.
В других случаях, когда проект поддерживается несколькими отделами, но ни один человек в этих отделах не назначен членом команды и координатором отдела, возникает плохо определенная команда. Такой подход приводит к тому, что руководитель проекта не знает, на чью поддержку рассчитывать.
Другой барьер был сосредоточен на том, как отбирались члены команды. В некоторых случаях сотрудники по проектам назначаются в команды функциональными менеджерами, и руководитель проекта практически не участвует в процессе отбора.
Усилия по созданию команды часто затруднены, когда руководитель проекта страдает от низкого доверия в команде или от менеджеров, внешних по отношению к команде. В таких случаях члены команды часто неохотно берут на себя обязательства перед проектом или руководителем. Проблемы с доверием могут быть вызваны плохими управленческими навыками, плохими техническими суждениями или отсутствием опыта, относящегося к проекту.
Отсутствие приверженности проекту так же является одним из наиболее распространенных препятствий. Отсутствие приверженности может происходить из нескольких источников, таких как: профессиональные интересы членов команды лежат в другом месте; чувство незащищенности, связанное с проектами; неясный характер вознаграждений, которые могут быть получены после успешного завершения проекта; и от интенсивных межличностных конфликтов внутри команды.
Другие проблемы — это подозрительные отношения, которые могут существовать между руководителем проекта и менеджером функциональной поддержки или между двумя членами команды из двух враждующих функциональных отделов.
Плохая коммуникация была главным врагом эффективности усилий по развитию команды. Плохая связь существовала на трех основных уровнях. Во-первых, существуют проблемы коммуникации между членами команды и между руководителем проекта и членами команды. Часто проблема вызвана тем, что члены команды просто не информировали других о ключевых событиях проекта.
Плохая коммуникация между командой и группами поддержки может привести к серьезным проблемам в построении команды, как и плохая коммуникация с клиентом. Плохая коммуникационная практика часто приводила к неясным целям и плохому контролю проекта, координации и потоку работ.
Анализ методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте был проведен на примере архитектурного бюро «Московский архитектор».
Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.
Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.
Для того, чтобы выполнять архитектурные проекты в компании создаются команды. За каждый проект отвечает своя команда.
Крупный проект может реализовываться 1-2 года, так как сотрудники очень плотно вовлечены в процесс и контролируют ход работ до самой сдачи объекта. Под каждый проект формируется команда – от 2 до 5-7 человек, – состоящая из дизайнеров и архитекторов. Для того, чтобы наиболее эффективно использовать творческий потенциал сотрудников и добиться максимальной синергии, учитываются личные особенности и склонности каждого участника рабочей группы.
В каждой рабочей группе есть ведущий специалист, или главный архитектор проекта – архитектор или дизайнер, который координирует работу группы в целом, коммуницирует со службой заказчика и стройкой по проектным вопросам. Руководитель студии принимает участие во всех проектах на всех стадиях – от разработки концепции до рабочего проектирования. Его вовлеченность в проект осуществляется через совместные мозговые штурмы, обсуждение важных и принципиальных моментов, касающихся как эстетических вопросов, так и технических решений.
Анализ, проведенный в работе, показал, что при работе над проектами в АБ «Московский архитектор» руководство проектом мало делегирует работу своим подчинённым. Тотальный контроль и неумение делегировать полномочия ведут либо к нервному срыву руководителя, либо к провалу проекта. Нельзя всю работу выполнять единолично – для разгрузки руководителей и существует команда.
Делегирование полномочий – важный шаг на пути роста и процветания проекта и качества работой над проектом.
Делегирование обязанностей является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель.
Для решения задач архитектурных проектов в АБ «Московский архитектор» особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении проекта или о его закрытии.
Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе руководство АБ «Московский архитектор» может столкнутся с трудностями и привести к срыву сроков проекта. Рост и увеличение деятельности АБ «Московский архитектор» за счет запуска новых проектов – это является положительным моментом, однако, необходимо четко распределять обязанности и контролировать ход выполнения проекта.
Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно.
Грамотный руководитель проектов участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.
Каждый член команды проекта может взять на себя ответственность за достижение определенных целей. Это поможет структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для руководства АБ «Московский архитектор» задач.
Часто архитектурные бюро выбирают младших сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется.
Часто бывают случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. В какой-то момент руководство АБ «Московский архитектор» видит, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.
Для того, чтобы повысить эффективность управления командой в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» рекомендуется делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.
Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности и качества выполнения проекта.
Для совершенствования системы управления персоналом было предложено внедрение следующих мероприятий:
Поиск и подбор персонала — Использование средств автоматизации. Использование чат-ботов.
Обучение и развитие участников проекта — функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.
Это позволит начальникам отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.
Материальное стимулирование — использование балльной системы для оценки участников проекта.
Социальный пакет — внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.
Предложенная усовершенствованная система управления участниками архитектурного пректа будет способствовать повышению эффективности деятельности АБ «Московский архитектор» за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого участника проекта. Её главные преимущества: вследствие её внедрения стимулируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.
Список используемой литературы
- Трудовой кодекс РФ (ред. от 28.02.2011 № 13—ФЗ) или более поздней редакции
- Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. С. 45
- Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2016. – 304 с. (Гл. 1, 4, 6)
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2014.
- Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. – 2016. — №5.
- Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2015. — №21.
- Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. — 2015. — №4.
- Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: Инфра — М, 2014.
- Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом — 2015. — №3.
- Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. [Текст]/ Е.П. Голубков//Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №3. –С. 14 – 16
- Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. – 2014. — №7.
- Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие. – М.: Жизнь, 2013.
- Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2015.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2014.
- Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. – М.:Дело, 2018. – 944 с. (С. 22—30)
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2016.
- Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА—М, 2017. – 848 с. – 8—e изд., перераб. и доп.
- Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2017.
- Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическоепособие. – М.:Издательство «Альфа-Пресс», 2015. – 168 с. (С.8—11)
- Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR—специалиста. – Новосибирск: Сиб.унив.изд—во, 2019. – 384 с
- Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. – 2015. — №11.
- Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2018. – 528 с. (С. 324—336)
- Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2014.
- Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Буква, 2013.
Интернет-ресурсы
- Послание Президента Федеральному Собранию 1 марта 2018 года. Сайт Президента России. [электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/56957/work (дата обращения 23.09.2018)
- В мире все больше работников с нетрадиционными формами трудоустройства. Газета «Коммерсант» 17.10.2017 . [электронный ресурс]. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3441040. (дата обращения 23.05.2019)
- Человеческий капитал // Википедия — свободной энциклопедии URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Человеческий_капитал#cite_ref-3 (дата обращения: 29.05.2019).
- Universitas 21: Рейтинг национальных систем высшего образования 2016 года // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/08/25/7298 (дата обращения: 11.05.2019).
- Всемирный экономический форум: Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2016–2017 // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/09/28/7304 (дата обращения: 11.2019).
- Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ—менеджера – http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004575
- Управление персоналом. – Издательский Дом «Управление персоналом». – http://www.top—personal.ru/