Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности в ПАО «Сбербанк. Часть 6

1 2 3 4 5 6

---

Рисунок 7.  Диаграмма SIPOC бизнес-процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Владельцем процесса является Начальник Департамента по сбору платежей. Управление по сбору платежей доп. офиса № 5940/0126 определило время, затраченное на прием, обработку и передачу информации дежурным администратором. Оказалось, что они составляют 3,5 минуты на одно заявление/отказ. В среднем сборщик пошлин обрабатывает 35 запросов в день.

Сформировать и передать в единицу инкассации Банка в указанный период заявку на инкассацию;

Если нет необходимости в проведении операции, не позднее этого времени, сообщите об этом в инкассаторскую единицу Банка об отказе от операции;

В случае несвоевременного отказа или несвоевременного уведомления об отказе от операции, заплатите Банку штраф.

Проблема в том, что в отделе по сбору наличных есть только одна телефонная линия, которая позволяет оператору одновременно получать информацию только от одного клиента. В дополнение к звонкам клиентов также принимаются внутренние вызовы, а исходящие звонки — из одной и той же линии. На линии есть только один сотрудник, принимающий заявки / отказы — сборщик пошлины. Как следствие, часто клиенты не могут дойти до назначенного времени и оставить заявку или отказаться от сбора. Следствием пропущенных заявок и отказов является невыполнение контрактных обязательств перед клиентами, а также пустые команды прибывших на объекты в среднем 1 раз в день.

Рассмотрим карту процесса принятия от клиентов запросов на выполнение / отказы для выполнения операций по инкассации «как есть» (смотри  рисунок 8).

— CustomerValueAdded (этап, добавляющий ценность клиенту)

— BusinessValueAdded (этап, добавляющий ценность бизнесу)

Рисунок 8. Схема процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации» «как есть».

Учитывая высокую рабочую нагрузку на линии, пропущенные вызовы/ сбои не могут быть классифицированы как пропуски по вине клиента, поэтому банк не может взимать неустойку с таких клиентов.

35 звонков в день по 3,5 минуты каждый — более двух часов в день сборщик принимает заявки только потому, что на другую текущую работу у него осталось на 2 часа меньше времени.

Вследствие неоптимизированной схемы, несколько крупных клиентов отказались использовать услуги Сбербанка по сбору платежей в пользу основного конкурента.

Было решено сократить затраты рабочего времени для дежурных сборщиков на обработку и передачу информации, по меньшей мере, на 50%, чтобы исключить случаи пропущенных заявок / отказов клиентов и создать условия для взимания платы с клиентов за несвоевременный отказ от операций.

Не существует этапов, которые не придают значения описанному процессу, поэтому для его оптимизации необходимо не сокращать количество операций, а реорганизовать процесс таким образом, чтобы минимизировать степень участия сотрудников в этом процессе и обеспечить возможность одновременного приема нескольких приложений. Предложенное решение — внедрение автоматизированной системы с функциями многоканального телефона, автоматической идентификацией вызывающего абонента, автоответчиком для автоматического приема, фиксацией и передачей запросов/отказов коллективу дебиторской задолженности.

Таким образом, можно определить сокращенные операции процесса (смотри рисунок 9).

Рисунок 9.  Сокращаемые операции бизнес-процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Возможные варианты реализации такого новшества на рисунках 10, 11.

Рисунок 10. Первый вариант оптимизации процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Рисунок 11. Второй вариант оптимизации процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

При рассмотрении вариантов оптимизации процесса руководством Департамента по сбору платежей было принято решение одобрить второй вариант, который не будет сильно увеличивать стоимость разработки, но еще более облегчит сбор должника.

На данный момент IVR-система на базе Avaya уже реализована в офисе №5940/0126 в ПАО «Сбербанк». Необходимо сделать так, чтобы исключить участие сборщика пошлин в процессе приема и обработки заявок. Для реализации предлагаемого решения необходимо усовершенствовать систему и включить систему голосового меню при вызове прямого городского сбора. Для этого нужно, чтобы номер клиента был определен автоматически, и соответственно было отображено определенное голосовое меню, а также было возможно напрямую общаться с дежурным сборщиком. Система должна автоматически зарегистрировать приложение и отправить SMS-сообщение руководителю выхода.

3.2. Рекомендации по сокращению длительности производственного цикла оказания услуг

Во время перерывов нет производственного потребления предметов труда, но они находятся в процессе производства. Следовательно, чем дольше время перерыва, тем больше объем незавершенного производства для одного и того же объема выпуска за единицу времени.

Устранение этих потерь может быть достигнуто путем совершенствования организации и технологии производства и тем самым увеличения объема банковских услуг в доп. офисе № 5940/0126 ПАО «Сбербанк», то есть повысить эффективность труда. Вот основные способы ускорения оборота капитала:

— сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации производства (использование новейших технологий, механизация и автоматизация производственных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и т.д.);

— совершенствование организации материально-технического снабжения в целях обеспечения бесперебойного снабжения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;

— ускорение процесса предоставления услуг и обработки расчетных документов;

— повышение уровня маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения товаров от производителя до потребителя (в том числе изучение рынка, совершенствование продукта и форм его продвижения к потребителю, формирование надлежащей ценовой политики, организация эффективной рекламы, и т.д.).

В то же время ключевым фактором является именно продолжительность производственного цикла в Дополнительном офисе № 5940/0126 ПАО «Сбербанк». Это важный показатель уровня организации производственного цикла, который влияет на общую эффективность банка.

В соответствии с выявленными потерями рабочего времени в Дополнительном офисе № 5940/0126 ПАО «Сбербанк» могут быть предложены следующие рекомендации по устранению вышеуказанных недостатков:

— более тщательная реализация оперативного планирования (то есть планирование поставок материалов и бланков, учет фактически произведенных продуктов и т. д.)

— своевременная и тщательная оперативная подготовка производства (подготовка материалов, инструментов, технической и первичной документации и др.);

— совершенствование организационно-технических аспектов производства (своевременный выпуск заданий сотрудникам, устранение неисправности оборудования и т. д.);

— укрепление трудовой дисциплины с целью устранения задержек и пропусков, а также для оптимизации режима работы персонала.

Все эти меры приведут к устранению выявленных потерь рабочего времени, что приведет к увеличению времени выполнения производственных работ в некоторых случаях до 10% в день, что, следовательно, повлияет на сокращение продолжительности производственного цикла. Это может в определенной степени повлиять на сокращение косвенных затрат на одну банковскую услугу в Дополнительном офисе № 5940/0126 ПАО «Сбербанк».

3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых к внедрению рекомендаций

Прямой экономический эффект от оптимизации процесса в доп. офисе № 5940/0126 ПАО «Сбербанк» рассчитывается как разница между прямыми доходами и прямыми затратами на оптимизацию процесса.

Прямые поступления для оптимизации процесса включают:

— дополнительная прибыль компании;

— эффект экономии времени сотрудников;

— сокращение числа пустых гонок.

Прямые затраты на оптимизацию процесса включают:

— затраты на разработку и внедрение информационных систем;

— расходы на обучение коллекционеров пошлин;

— увеличение нагрузки на персонал Управления технических средств и телекоммуникаций (UTSiT).

Для целей сопоставимости оценок все выручки и затраты на оптимизацию процесса отнесены к годовому расчету.

Эффект оптимизации процесса, выражающийся в улучшении параметров оптимизированных процессов или их результатов, оценка которых в денежном выражении невозможна или требует значительных затрат, рассматривается как косвенный экономический эффект (т. е. не участвует в расчете прямого экономического эффекта).

При оценке руководством результатов оптимизации процесса учитываются как прямые, так и косвенные экономические эффекты.

Прямой экономический эффект оптимизации процесса рассчитывается по формуле:

EFRR = П – З,

где EFRR является прямым экономическим эффектом оптимизации процесса, RUB;

П — общая прибыль от оптимизации процесса, руб.;

З — прямые затраты на оптимизацию процесса, руб.

Общая прибыль от оптимизации процесса рассчитывается по формуле:

П = ДП + EFrv + EFsb

где ДП — дополнительная прибыль, руб. / Год;

EFrv — эффект экономии рабочего времени сотрудников, руб. / год;

EFsb — эффект от сокращения брака и повторной обработки, руб. / год.

Дополнительная прибыль:

ДП = (Д — С) х К

где Д — полученный доход от операции, руб.;

С — стоимость операции, руб.;

К — количество транзакций, шт.

В случае установки системы, становится возможным штрафовать компании за несвоевременный отказ от сбора и соответствующий пустой выход. Незарегистрированные отказы по статистике составляют в среднем 30 в месяц. 21 человек не могут пройти, остальные не сообщают об отказе в соответствии с соглашением, поэтому банк имеет возможность оштрафовать этих клиентов. Размер штрафа составляет 1500 рублей, стоимость операции 270 руб.

ДП = (1500 — 270) × 9 × 12 = 132 840 рублей / год

Эффект экономии рабочего времени сотрудников определяется условной стоимостью сотрудников, высвобождаемых в ходе введения категории, для которой вводится инициатива, по формуле:

EFbr = Erw × N × 12

где Erw — экономия рабочего времени сотрудника, мин / год;

N — стоимость одной минуты рабочего времени работника, руб.

EFrv = 3 570 × 3 × 12 = 128 520 рублей / год

Экономический эффект сокращения отбраковки и повторной обработки (сокращение числа пустых рас) рассчитывается по формуле:

EFsb = C × KM × 12

где С — стоимость одной операции, руб.;

KМ — среднее количество транзакций в одной единице, шт. / Месяц.

Стоимость первого заезда составляет, в среднем, 270 рублей (плата за топливо, амортизация, страховка). Незарегистрированные отказы и, как следствие, пустые пробеги в среднем 30 в месяц. Из них 21 клиент не может быть достигнут. После оптимизации процесса проблема dialer будет устранена.

EFsb = 270 × 21 × 12 = 68040 рублей / год

Таким образом, прибыль от оптимизации процесса в первый год равна:

P = 132 840 + 128 520 + 68 040 = 329 400 рублей.

Прямые затраты на оптимизацию процесса.

К ним можно отнести:

— завершение системы специалистами сопутствующей компании;

— работа специалистов UT & T (внедрение и ежегодное обслуживание);

— Подготовка дежурных сборщиков.

Прямые затраты на оптимизацию процесса рассчитываются по формуле:

З = Ствнеш + Ствнут + Зобуч + Опл

Где Ствнеш — стоимость оформления системы специалистами сопутствующей компании, руб.;

Ствнут — стоимость работы специалистов UTSiT, руб.;

Зобуч — стоимость обучения сотрудников, рублей;

Oпл — затраты на оплату учебного времени для сотрудников, рублей.

Завершение системы оценивается специалистами сопутствующей компании на уровне 94 000 рублей.

Первоначально для работы по завершению работ специалистам UTSiT потребуется 18 человеко-часов, а для его обслуживания — 24 человеко-часа.

Рассчитать стоимость работы специалистов UTSiT по формуле:

Ствнут = Svr × N × 60

Где Svr — затраты времени, человеко-часы;

N — стоимость одной минуты рабочего времени работника, руб.

Ствнут = 18 × 4,95 × 60 = 5346 рублей. Осуществить ревизию;

Ствнут = 24 × 4.95 × 60 = 7128 рублей. Сопровождать каждый год.

Затраты на обучение включают в себя обучение трех сборщиков налогов и выплату сотрудникам времени обучения (непроизводительное время).

Стоимость 8 часов обучения на одного сотрудника — 5000 рублей.

Общая стоимость обучения трех сотрудников:

Зобуч = 5 000 × 3 = 15 000 руб.

Оплата времени обучения рассчитывается на основе средней заработной платы сборщиков налогов, которая составляет 180 рублей в час.

Oпл = 180 × 8 × 3 = 4 320 рублей.

Обучение сотрудников UTSiT не требуется, так как во время первоначальной реализации системы IVR они уже прошли ее.

Таким образом, затраты на оптимизацию процесса в первый год равны:

З = 94 000 + 5 346 + 7 128 + 15 000 + 4 320 = 125 794 руб.

Таким образом, прямым экономическим эффектом оптимизации в первый год будет:

EFRR = 329 400 — 125 794 = 203 606 рублей.

В бизнес-плане доп. офис № 5940/0126 ПАО «Сбербанк» планируется постепенное увеличение количества обслуживаемых пунктов на 10%. Предполагается, что это же число увеличит количество заявок и количество своевременных и несвоевременных отказов в сборе.

Прямым экономическим эффектом оптимизации будет:

EFRR = 368 172 — 7 128 = 361 044 руб.

Сводный расчет показателей за первые два года работы системы приведен в таблице 9.

Таблица 9

Основные показатели эффективности после оптимизации процесса

Срок окупаемости проекта — 5 месяцев.

Косвенный экономический эффект от оптимизации:

— сокращение продолжительности процесса с 3,5 до 1,6 мин — в 2,2 раза;

— сокращение рабочего времени дежурных сборщиков для обработки и передачи информации на 97%;

— улучшение качества обслуживания клиентов — до оптимизации, удовлетворение было 6 из 10, после оптимизации, 9 из 10 (по результатам опроса);

— сокращение доли заявок, которые не были приняты с 3% до 0%.

Инкассирование включает ответственную операцию. Риски очень высоки, поэтому чрезвычайно важно обеспечить отличную координацию каждого процесса, происходящего в отделе инкассации.

В качестве оптимизированного процесса был выбран бизнес-процесс «Получение от клиентов запросов на выполнение / отказ от выполнения операций по инкассации». Он был почти полностью автоматизирован, что позволило максимально увеличить время работы дежурных сборщиков. Срок окупаемости — 5 месяцев. После расчета экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы был сделан вывод о рентабельности проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ производственного процесса проводился на примере Дополнительного офиса № 5940/0126 г. Покачи ПАО «Сбербанк». В работе установлено, что основной частью производственно-хозяйственной деятельности являются технологические процессы, которые содержат целенаправленные действия по изменению и определению состояния объектов труда.

В общем, производственно-хозяйственную деятельность можно охарактеризовать как совокупность процессов труда и трудовых инструментов, чтобы создавать полезные предметы труда, необходимые для производства или личного потребления. Нельзя сказать, что способность правильно представлять, и в конечном счете продавать свою собственную услугу играет второстепенную роль. Напротив, ни одна компания в современных условиях не может нормально функционировать без специально подготовленной и хорошо мотивированной службы продаж.

На примере дополнительного офиса № 5940/0126 ПАО «Сбербанк» была изложена практическая часть этой работы. Организационная структура Филиала № 5940/0126 ПАО «Сбербанк» включает в себя: главный офис в г. Покачи.

Структура динамики доходов вполне оптимальна, так как преобладает процентный и комиссионный доход. В то же время наблюдается небольшая доля видов дохода, которые нестабильны по своей природе. Таким образом, можно сделать вывод, что доходы филиала №5940/0126 г. Покачи увеличиваются, а рост обусловлен ростом стабильных групп доходов с уменьшением доли нестабильных групп доходов, что является положительной тенденцией.

Структурный анализ доходов дополняется структурным анализом затрат. Как и доход, расходы разделяются на несколько групп. По имеющимся данным, расходы филиала №5940/0126 ПАО «Сбербанк» г. Покачи за анализируемый период также увеличились на 965 455 тыс. руб. или на 355,6% по сравнению с 2018 годом. За анализируемый период финансовые результаты филиала Сбербанка России № 5940/0126 в г. Покачи увеличились. Процентная маржа увеличилась на 119691 тыс. руб. или на 106,9% по сравнению с 2017 годом. Также положительным является превышение беспроцентных доходов над беспроцентными расходами, а рост этого превышения за анализируемый период составил 143859 тыс. рублей. По сравнению с 2017 годом. В результате увеличилась и прибыль до налогообложения: ее рост составил 141881 тыс. руб. По сравнению с 2017 годом. В то же время следует отметить, что налоговые платежи увеличились за анализируемый период: рост составил 41186 тыс. рублей. Или 121,6% по сравнению с 2017 годом.

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по активам и капиталу, с точки зрения финансовых результатов и инфраструктуры, Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштабы и стабильность Банка особенно очевидны в периоды нестабильности на финансовых рынках.

Прямой экономический эффект от оптимизации процесса в Дополнительном офисе № 5940/0126 ПАО «Сбербанк» рассчитывается как разница между прямыми доходами и прямыми затратами на оптимизацию процесса.

В бизнес-плане Дополнительного офиса № 5940/0126 г. Покачи  планируется постепенное увеличение количества обслуживаемых пунктов на 10%. Предполагается, что это же число увеличит количество заявок и количество своевременных и несвоевременных отказов в сборе. В качестве оптимизированного процесса был выбран бизнес-процесс «Получение от клиентов запросов на выполнение / отказ от выполнения операций по инкассации». Он был почти полностью автоматизирован, что позволило максимально увеличить время работы дежурных сборщиков. Срок окупаемости — 5 месяцев. После расчета экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы был сделан вывод о рентабельности проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес‑процессов / Н.М. Абдикеев. — М.: Эксмо, 2015. — 592 с.
2. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. — М.: Дашков и Ко, 2013. – 400 с.
3. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия / И.М. Бабук, Т.А. Сахнович. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 439 с.
4. Бабкин Э.А. Разработка метода проведения сравнительного анализа языков бизнес-моделирования [Электронный ресурс] / Э. А. Бабкин. — Режим доступа: http://elibrary.ru/download/91058175.pdf(дата обращения 15.03.2020).
5. Банкам придется драться за клиента: Конкуренция на банковском рынке резко обострилась [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.rfcor.ru/news_rfc_1502667.htm(дата обращения 20.04.2020).
6. Банковское дело : учебник / Н.Н. Наточеева, Ю.А. Ровенский, Е.А. Звонова и др. ; под ред. Н.Н. Наточеевой. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 272 с.
7. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: пер. с англ. / Пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2017.- 272 с.
8. Внутренняя документация ОАО «Сбербанк России».
9. Вумек Дж. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 402 с. – (Модели менеджмента ведущих корпораций).
10. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 663 с.
11. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 400 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций).
12. Джордж М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса: пер. с англ.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 402 с. – (Модели менеджмента ведущих корпораций).
13. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление: Учеб. — М.: Инфра-М, 2016. — 319 с.
14. Клочкова, Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2014. — 448 с.
15. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. — 402 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций).
16. Ларина, О.И. Банковское дело. практикум: Учебное пособие для академического бакалавриата/О.И. Ларина. — Люберцы: Юрайт, 2016.
17. Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка: теория и практика — М.: ДеКА, 2016. — 432 с.
18. Мартиросян Армине Федриковна Проблемы и перспективы развития надежности банка ПАО «Сбербанк России» // Социально-экономические явления и процессы. 2017.
19. Менеджмент процессов: пер. с нем. / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина и др. – М.: Эксмо, 2017. – 384 с. – (Качественный менеджмент).
20. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства -М: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. – 192 с.
21. Официальный сайт ПАО Сбербанк России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sbrf.ru (дата обращения 02.03.2020).
22. Официальный сайт Банка России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://сbr.ru (дата обращения 17.02.2020).
23. Оптимизация структуры банковской системы России: монография / под ред. О. И. Лаврушина. – М. : Финансовый университет при Правительстве РФ, 2016.
24. Репин В.В. Бизнес‑процессы компании: построение, анализ, регламентация – М.: РИА «Стандарты и качество», 2017. – 240 с., ил. – (Деловое совершенство).
25. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов — М.: Стандарты и качество, 2016. — 408 с.
26. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2015. — 144 с.
27. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов — М.: Эксмо, 2017. — 255 с.
28. Технология анализа и оптимизации бизнес‑процессов [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.hr‑portal.ru/pages/bpta/bpta.php (дата обращения 18.04.2020).
29. Файоль А. Управление – это наука и искусство: пер. с англ. М.: Республика, 2017. – 352 с.
30. – Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес‑процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация – М.: БМикро, Азбука, 2016. — 320 с.
31. Экономика и финансы предприятия / под ред. Т.С. Новашиной. — М.: Синергия, 2014. — 344 с.
32. Экономика предприятия: учебник / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. – Москва: КУРС: Инфра-М, 2015. – 445 с.
33. Экономика и управление организацией (предприятием): учебное пособие / И. П. Воробьев, Е. И. Сидорова, А. Т. Глаз. – Минск: Квилория В. Т., 2014. – 371 с.
34. Экономика организации: учебное пособие / Л. Н. Чечевицына, Е. В. Хачадурова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 382 с.
35. Экономика организации (предприятия): учебник / Н. А. Сафронов. – Москва: Магистр: Инфра-М, 2014. – 253 с.
36. Экономика организации: учебное пособие / В. П. Самарина, Г. В. Черезов, Э. А. Карпов. – Москва: КноРус, 2014. – 318 с.
37. Экономика, организация и управление на предприятии: учебное пособие / [А. В. Тычинский и др.]. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2010. – 475 с.
38. Экономика, организация и управление на предприятии / под ред. М.Я. Боровской. — Спб: Феникс, 2010. — 480 с.
39. Экономика предприятий (организаций): учебник / А. И. Нечитайло, А. Е. Карлик. – Москва: Проспект: Кнорус, 2010. – 304 с.
40. Экономика предприятия: учебник / [В. М. Семенов и др.]. – Санкт-Петербург: Питер, 2010. – 416 с.
41. Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. – М.: Современная школа, 2010 – 429 с.
42. Экономика предприятия (организации): учебник / [Н. Б. Акуленко и др.]. – Москва: Инфра–М, 2011. – 638 с.
43. Экономика предприятия: учебник / [А. П. Аксенов и др.]. – Москва: КноРус, 2011. – 346 с.
44. Экономика фирмы: учебник / [А. С. Арзямов и др.]. – Москва: Инфра-М: Национальный фонд подготовки кадров, 2010. – 526 с.
45. Экономика фирмы: учебник для вузов / [В. Я. Горфинкель и др.]. – Москва: ИД Юрайт, 2011. – 678 с.
46. Экономика предприятия: учебник / [А. П. Аксенов и др.]. – Москва: КноРус, 2014. – 346
47. Экономика организации (предприятия): учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. – Москва: Юрайт, 2015. – 510 с.
48. BrandFinanceGlobal 500 2012 [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.brandfinance.com/reports/in_the_reports/brand-finance-global-500-2013 (дата обращения 09.03.2020).
49. Shewhart W. Economic Control of Quality of Manufactured Product. – Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1980.
50. TheStandishGroupreport [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2017.php(дата обращения 25.02.2020).

---

1 2 3 4 5 6