1 2
МП как элемент народного хозяйства в настоящее время оказалось наименее обеспеченным информационными услугами. Назрела острая необходимость построения новой информационной системы.
Следует создать информационный реестр, включающий в себя комплекс законодательных и нормативных документов, регламентирующих деятельность федеральных и региональных элементов инфраструктуры по поддержке МП.
В системе мер, направленных против негативных тенденций в народном хозяйстве России, малые предприятия приобретают важное социальное значение, так как они способствуют повышению деловой активности населения и обеспечению его занятости[1].
Отечественная и международная практика показывает, что малые предприятия — активные участники создания рабочих мест и привлечения рабочей силы.
Таким образом, экономическая свобода является определяющим условием развития предпринимательства. Сущность этой свободы состоит в установлении гарантий со стороны государства на осуществление предпринимательской деятельности. Практическая реализация правовых норм должна быть направлена на монопольное положение отдельных хозяйствующих субъектов, недобросовестную конкуренцию и рекламу.
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КАЛИБР»
2.1 Общая характеристика ООО «Калибр»
Общество с ограниченной ответственностью «Калибр» (далее ООО «Калибр»).
Реквизиты компании: ИНН: 7743657430/КПП: 774301001
ОКПО: 82497728
ОГРН: 1077759408748
ОКФС: Частная собственность
ОКОГУ: 4210014 — Организация, учреждена одним физическим лицом 24 августа 2007 г.
ОКОПФ: 12300 — Общество с ограниченной ответственностью
ОКТМО: 45336000000
ОКАТО: 45277565000
Юридический адрес: 127299, город Москва, улица Клары Цеткин, 3
ООО «Калибр» действует на основании Устава и Приказа об учетной политике.
Уставный капитал – 12 000 рублей.
Сфера деятельности: оптово–розничная торговля.
Потребителями являются: средние и малые предприятия.
Филиалов нет.
Общая характеристика деятельности:
ООО «Калибр» занимается оптовой продажей инструмента и имеет многолетний опыт работы.
Организация тесно сотрудничает с основными российскими производителями измерительного инструмента и калибров и предлагает:
– измерительный инструмент;
– резьбовые и гладкие калибры;
– датчики и приборы.
ООО «Калибр» стремится предоставлять своим клиентам современный инструмент, удовлетворяющий запросы заказчиков.
ООО «Калибр» работает без посредников. Благодаря этому, цены на товары формируются так, чтобы быть комфортными и интересными для клиентов.
Обеспечением контроля, выполнением плана выручки от реализации продукции, других доходов, прибыли, текущих затрат в ООО занимается бухгалтерская служба, которая имеет в своем штате 2 единицы:
– главного бухгалтера;
– бухгалтера – экономиста.
Экономист службы ежемесячно рассчитывает уровень рентабельности продаж, для выявления факторов ее роста, изучения динамики и т.д.
Особое внимание в организации уделяется вопросам эффективного использования оборотных средств. Для этого рассчитывается их оборачиваемость, динамика, выявляются причины изменения.
Организационная структура организации – линейно-функциональная, отделы подчиняются генеральному директору, а сотрудники отделов – руководителям отделов.
Особенностью структуры является то, что она малочисленна. Все сотрудники имеют большой опыт работы и почти все работают в компании со дня ее основания. Это квалифицированный персонал, который имеет отличные профессиональные навыки.
Высшим органом ООО «Калибр» является генеральный директор, так как он является единственным учредителем общества.
В (табл.2.1) представлены основные показатели деятельности организации, составленные на показателях финансовой отчетности.
Видим, что стоимость основных фондов существенно выросла, а оборотных, напротив, в 2019 году снизилась. Выручка также выросла, как и себестоимость, возросла прибыль от продаж на 26%, существенно выросла прибыль.
Численность организации остается в одних и тех же пределах. Производительность труда выросла и значительно. Каждый рубль основных фондов принес в 2019 году 59,9 руб. выручки, а оборотные фонды 3,54 руб. Рентабельность продаж немного снизилась, за счет роста себестоимости, который в 2019 г. был выше, чем рост выручки.
2.2 Анализ системы управления поведением персонала организации
Эффективное управление персоналом является одним из условий успешного развития. Процесс управления персоналом ООО «Калибр» имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.
В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются такие элементы деятельности предприятия, как:
– определение общей стратегии;
– планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
– привлечение, отбор и оценка персонала;
– построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
– политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами на персонал;
– повышение квалификации персонала и его переподготовка;
– система продвижения по службе (управление карьерой);
– высвобождение персонала[2].
В организационном отношении управление персоналом предприятия охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.
Видим, что в системе управления персоналом организации существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала.
Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.
В организационном отношении управление поведением персонала организации охватывает всех работников. Однако, система управления персоналом на предприятии не оптимальна и требует совершенствования.
Не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.
Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование и высокий уровень производительности труда имеет важное значение, для роста выручки, повышения эффективности производства.
Объем и своевременное выполнение всех работ, себестоимость продукциии другие показатели зависят от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования.
Анализ структуры персонала дает возможность сделать выводы о том, каким образом влияет та или иная категория персонала на результаты работы организации, анализ проводится на основании штатного расписания организации и отчетных данных за год.
В ООО «Калибр» нет специального специалиста, который занимался бы только кадровой работой, эти функции возложены на секретаря, который занимается оформлением кадровых документов, все остальные функции по работе с персоналом осуществляют генеральный директор и его заместитель.
Они осуществляют подбор кадров, их прием, передвижение и увольнение. Следует отметить, что никакой кадровой стратегии в организации нет, также не организовано обучение или повышение квалификации персонал. Штат стабилен и все сотрудники приняты на работу по рекомендациям.
В организации используются следующие методы управления:
1. Экономические: заработная плата, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов.
2. Административные: приказы, распоряжения, указания.
3. Социально-психологические: беседы, разговоры.
Не выполняются все принципы первичности функций управления персоналом, такие как: оптимальность соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальность соотношения управленческих ориентаций, перспективности развития системы управления персоналом она не имеет собственной структуры и неустойчива.
Проведем анализ структуры персонала, что позволит сделать выводы о том, какое влияние оказывает на общие результаты работы организации та или иная категория персонала.
Из данных таблицы видно, что основную часть численности организации приходится на специалистов, их удельный вес, в общей численности за 2018 г. составлял 69%, а за 2019 г. их доля снизилась до 64%.
Доля руководителей за 2018 г. составляла — 12,5%, а за 2019 г., за счет снижения общей численности, она стала — 14%, доля рабочих за 2018 г. была 18,5%, а за 2019 г. стала 22%.
В организации для каждой должности имеются утвержденные должностные инструкции, в которых описан регламент работы каждого сотрудника, определена его ответственность и права.
Деятельность сотрудников осуществляется согласно трудовым договорам.
Оценка обеспеченности персоналом – это сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с их плановой потребностью.
Из анализа видно, что фактически численность работников меньше плановой потребности, категория «руководители» находится в соответствии с плановыми показателями, численность персонала «специалисты» ниже плановой на 2 ед., по категории «рабочие», фактическая численность ниже плановой на 1 ед.
Полная обеспеченность персоналом и его оптимальное использование имеет важное значение, для роста объема услуг, прибыли, для повышения эффективности хозяйственной деятельности организации.
В (табл.2.5) исследуем структуру персонала по возрасту, образованию и половому признаку.
Анализ показал, что количество работающих в возрасте от 18 до 30 лет и работников в возрасте старше 45 лет одинаковое количество, в обоих периодах, работники в возрасте от 30 до 45 лет преобладают в обоих периодах.
Анализ персонала по половому признаку показывает, персонал женского пола преобладает.
Анализ персонала по образованию показал, что доля специалистов со средним специальным образованием, за 2018 г, преобладала, а за 2019 г. уровень персонала со средним специальным образованием и высшим, находятся на одном уровне, доля персонала со средним образованием за 2019 г. составляет 14%.
Анализ работы по стажу показал, что работников со стажем работы в данной организации менее одного года нет. От 1 до 3 лет, в 2018 г. работало 25,0% от всего персонала, а за 2019 г. уже 21%. Свыше 3-х работало в 2018 г. — 75,0%, а за 2019 г. — 79%, что указывает на стабильность и низкую текучесть кадров.
Текучесть кадров играет негативную роль для организации. Постоянные кадры, которые работают в организации долгое время, совершенствуют свой профессионализм, они быстрее ориентируются в обстановке, влияют на увеличение производительности труда, создают деловую атмосферу в коллективе. Следует отметить, что в данной организации текучести кадров практически и коллектив здесь стабилен.
Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень удовлетворенности работников условиями труда и льготами. Так как, количественный состав организации мал и все цифры уже проанализированы, поэтому, проводить анализ движения персонала нет смысла, так как текучесть кадров здесь практически нет.
Очень важными показателями при оценке персонала являются: производительность труда, средняя заработная плата на 1 работника.
Персонал – это основной капитал любой компании и от стабильности его работы, зависят успехи, в целом всей организации.
Средняя заработная плата за 2018 г. составляла 45 тыс. руб. а за 2019 г. она существенно выросла и составляет 67 тыс. руб.
Персонал – это основной капитал любой организации и от стабильности его работы, зависят успехи всей организации. По анализу видно, что производительность труда возросла и значительно, как и рост заработной платы.
Ее рост ниже роста производительности труда, что соответствует рекомендуемым требованиям, т.е. ее рост не опережает роста производительности труда. Далее проведем анализ удовлетворенности персонала работой в организации.
2.3 Анализ межличностных отношений в организации
Межличностные отношения – это совокупность связей между людьми. Они включают:
– восприятие людьми друг друга и понимание;
– межличностную симпатию;
– взаимодействие людей и их поведение.
Межличностные отношения – деятельность людей: их общение и взаимодействие. Для каждого участника межличностных отношений – это определенная социальная деятельность. В процессе межличностных отношений люди обмениваются мыслями, вступают в межличностные отношения[3].
На уровне организации, мотивы поведения людей связаны с моделью отношений, созданной в организации, работники организации – исполнители, на которых существенное влияние оказывает психологический «климат» организации.
Эмоциональная основа межличностных отношений в ООО «Калибр» положительная, отношения работников построены на уважении друг к другу, персонал организации всегда готов к совместным действиям, так как в организации сотрудники являются родственниками или хорошими знакомыми.
К положительным моментам в организации можно отнести то, что администрация участвует во всех вопросах, а также интересуется личной жизнью своих сотрудников и при возникновении проблем, пытается помочь в их разрешении.
В организации хорошо известно:
– как взаимодействуют работники друг с другом;
– стиль их поведения: кто из них доминирует, а кто подчиняется.
Само руководство использует уважительно-лидирующий тип отношений, здесь считаются с мнением каждого работника и относятся к нему с уважением.
Эффективность межличностных отношений в организации по состоянию удовлетворенности или неудовлетворенности персонала не оценивается, так как в этом нет необходимости: численность персонала маленькая, все на виду, психологический климат в организации положительный, все эти моменты положительно сказываются на деятельности организации, которую можно оценить, как эффективную.
Формальные отношения организации также закреплены в официальных документах: приказах, инструкциях, положениях, а неформальные отношения – взаимоотношения персонала, как мы уже выяснили выше, имеют в организации особое значение.
Здесь не делается специального анализа о том, как влияет на межличностные отношения в организации: пол, возраст, профессия, опыт общения с людьми, а также стиль управления.
Руководители в ООО «Калибр» создают условия для работы и участвуют в ней непосредственно.
Руководство заключается в:
– определении основных целей и путей их достижения, а также стратегии развития организации;
– общении руководителя с подчиненными ежедневно при решении служебных задач.
Воздействие на подчиненных в организации имеет цель — побуждать их к трудовому поведению, с помощью:
– выдачи конкретных заданий;
– мотивирующего воздействия, которое в основном имеет положительный характер.
Способы воздействия на персонал здесь демократичные, так как руководство считает, что именно такой стиль управления более приемлем в данной организации. Такой стиль руководства здесь считают эффективным.
Руководство использует свое лидерство, считая, что благодаря такому коллективу, организация столько лет остается на плаву.
Руководители ООО «Калибр» считают, что их подчиненные — их партнеры, которые имеют ответственность и им можно доверять.
По нашему мнению, такой подход является правильным лишь в такой небольшой организации, в организации с большим количеством сотрудников, они не всегда приемлемы и требуют корректировки.
Итак, анализ межличностных отношений в организации показал, что они зависят от стиля управления, который в организации лояльный и способствует сплочению коллектива, здесь каждый за всех, а все за одного, коллектив объединяют дружеские отношения.
В коллективе есть сплоченность, конфликтов не возникает, бывают споры, которые решаются путем дискуссий и не вызывают обид, агрессивности, все сотрудники психологически совместимы, так как общаются друг с другом ежедневно на протяжении многих лет и не только на работе.
Здесь не демонстрируют знаков превосходства, не унижают работника, поэтому с их стороны нет протестов и конфликтов.
Каждый человек обладает уникальным набором качеств, свойств, способностей, умений и др., поэтому при общении не надо сглаживать индивидуальные различия людей, нужно научиться правильно их воспринимать, понимать и считаться с ними.
Чтобы межличностные отношения в организации были более продуктивными и гармоничными, руководитель должен знать свои личностные особенности: свои слабые и сильные стороны, а также понимать психологические особенности окружающих[4].
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают особого внимания, именно на них строятся хорошие доверительные отношения в этой организации.
Удовлетворенность работой оказывает влияние отношения в коллективе: чем лучше психологическая обстановка в коллективе, тем выше межличностные отношения степень удовлетворенности работой.
Анализ найма персонала, его адаптации, обучения и аттестации показал, что в организации нет специальной программы по найму на работу персонала, так как заниматься этим некому, в организации нет специального работника по кадрам.
Прием персонала происходит с помощью собеседования руководителя с претендентами, которые привлекаются в организацию по рекомендациям и все работают там с момента ее образования.
Разработанной системы адаптации в организации нет, она здесь и не нужна.
Все работники пришли в организацию с разным опытом работы, здесь все постигается вместе, в дружеской атмосфере, что стало возможным, благодаря руководству организации.
Анализ обеспеченности персоналом требует связи с изучением плана социального развития организации, его основных вопросов:
- повышение квалификации персонала;
- улучшение условий труда и укрепления здоровья;
- улучшение социально-культурных условий персонала и его жилищно-бытовых условий;
- социальной защищенности персонала организации.
Для развития организации необходимо уделять внимание использованию кадрового потенциала, повышению эффективности системы управления поведением персонала и повышению производительности работы персонала.
Улучшению условий работы персонала внимания уделяется достаточно, в отношении укрепления здоровья, в организации для этого выделяются средства на посещение работниками организации и членов их семей бассейна и фитнес центра, так как руководство понимает важность этих расходов.
Социальная защищенность персонала заключена в обязательных отчислениях от заработной платы, в социальной защищенности неформального характера: совместные выходы в театры, поездки за город, бассейн, фитнес и др.
Улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий персонала в организации нет, так как организация не имеет фондов и средств, на эти цели.
Анализ системы мотивации
Оплата труда и материальное стимулирование персонала — это составная часть организации труда. Величина заработной платы связана с количеством и качеством затраченного персоналом труда, которая измеряется с помощью количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда.
Главное назначение оплаты труда — это правильное соотношение между мерой труда и его оплатой.
В ООО «Калибр» применяется повременная премиальная форма оплаты труда персонала.
Основой оплаты труда является окладная система, имеющая различные нормативы, определяющие уровень заработной платы, зависящей от количества труда, его качества, характера и условий квалификации персонала.
Оплата труда работников управления и обслуживающего персонала в организации — оклады и премия.
Из методов стимулирования применяется дополнительная оплата в размере оклада, при использовании трудового отпуска, один раз в год; выдача денег к памятным датам сотрудников.
Анализ удовлетворенности сотрудников и без проведения анкетирования показывает, что их удовлетворенность своей работой хорошая, это можно наблюдать по текучести кадров, которой нет и по тем мерам, которые применяются в организации, по ее психологическому климату.
В качестве проблем можно отметить — отсутствие специалиста по персоналу, в связи с чем, большая нагрузка ложится на генерального директора, который занимается несвойственными для него функциями, хотя это время он мог бы потратить на другую работу, которая принесла бы большую эффективность. Кроме того, в организации не организована система обучения, которая необходима для любой организации.
В целом можно сказать, что сотрудники организации:
– мотивированы достаточно;
– имеют обязательные и необязательные социальные гарантии;
– имеют прозрачную и понятную систему оплаты труда, которая вдохновляет их на труд;
– трудятся в благоприятном психологическом климате.
В качестве мер по улучшению системы управления персоналом можно предложить:
– ввести штатную единицу по работе с персоналом.
Это поможет разгрузить генерального директора, а также будет кому заниматься вопросами обучения в организации.
Система обучения персонала, его развитие требует совершенствования.
Таким образом, анализ: межличностных отношений, системы мотивации, удовлетворенности персонала в организации в организации показал, что система управления поведением персонала в организации неплохая, но не совсем оптимальна и требует некоторого совершенствования.
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАЛИБР»
3.1 Предложения по совершенствованию методов по управлению поведением персонала
Организации в рыночных условиях имеют большую самостоятельность при ведении своей хозяйственной деятельности: организация оплаты труда, стимулирования, социальные гарантии.
Для улучшения мотивационного управления поведением персонала в ООО «Калибр» следует использовать различные методы управления:
1.Административно-организационные:
– внести изменения в должностные инструкции и положения, для регулирования поведения сотрудников;
– разработать специальные положения по применению мотивации, стимулирующей труд персонала.
2.Экономические:
– ввести дополнительные социальные гарантии, направленные на стимулирование труда.
3.Социально-психологические:
– стимулирование персонала с помощью благодарностей, наград;
– награждение отличившихся работников подарками, путевками и др.;
– организовать обучение персонала.
Формы мотивации определяются принципами управления персоналом, корпоративной культурой. Мотивация положительно влияет на поведение персонала, которое может меняться[5].
В ООО «Калибр» Администрация соблюдает интересы и права персонала, которые предусмотрены законами и даже расширяет их, но это не закреплено специальными документами, необходимо исправить это.
В качестве мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации необходимо:
- ввести премии, фиксирующие индивидуальную результативность труда персонала;
- провести тренинги, для интенсивного повышения профессиональной компетенции руководителей и специалистов организации.
В условиях меняющейся системы ценностей, каждая организация должна строить отношения организации с персоналом на партнерских отношениях и взаимном уважении.
Совершенствование условий труда повысит удовлетворенность персонала своей работой, для этого необходимо предоставить работникам больше самостоятельности, создавать условия для реализации их способностей.
Для улучшения положения в организации, необходимо:
– создать службу по управлению персоналом;
– разработать программу тренингов для руководителей и специалистов;
– организовать в коллективе соревнование;
– принять «Положение о материальном поощрении».
Финансовые показатели организации показывают, что у нее есть прибыль, поэтому следует разработать программы социальной защиты персонала за счет прибыли, это создаст более благоприятный климат в коллективе.
Необходимо разработать «Положение о материальном поощрении» источником финансирования может быть прибыль, его разработку следует поручить финансовой службе.
Следует разработать и принять «Программу адаптации» для персонала, которая поможет новым работникам войти в новый коллектив быстро и безболезненно, чувствовать доброжелательное и заботливое отношение наставников, это повысит их лояльность к организации.
К социальным мерам предлагается отнести:
- Социальные программы, роль которых, в настоящее время, существенно выросла. Социальные льготы и выплаты превратились в потребность работников и их семей, как часть совокупного дохода[6].
Предлагается внести следующие социальные гарантии для персонала, как:
– добровольное медицинское страхование персонала;
– страхование персонала от несчастных случаев;
– помощь в получении образования и его повышении;
– профессиональную подготовка и переподготовку.
Поощрение персонала за:
– соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;
– эффективное выполнение своих обязанностей и активное участие в жизни коллектива, поощрением: объявление благодарности, вручение ценных памятных подарков, выплата премии, награждение Почетной грамотой, присвоением почетного звания.
Все это позволит держать ситуацию под контролем.
3.2 Мероприятия по внедрению методов управления персоналом
Для устранения проблем, выявленных в результате настоящего исследования, предлагается осуществить комплекс мероприятий по совершенствованию методов управления поведением персонала.
Изменение организационной структуры
Программа мероприятий по устранению проблем в методах управления поведением персоналом предусматривает введение в штат службы по кадрам, которая должна выполнять функции управления поведением персонала.
Как показал анализ, специальной службы по кадрам нет, часть функций такой службы выполняет руководство организации, а документированием движения персонала: его оформлением и передвижением занимается секретарь организации, у которого еще ряд различных обязанностей.
По нашему мнению, этого недостаточно, данные обязанности должны выполняться полноценной структурой, которая может и должна участвовать в составлении стратегии управления поведением персонала, владеть необходимыми для этого методами, чтобы соответствовать требованиям времени.
Поэтому, предлагается принять для выполнения этих функций специального работника и наделить его дополнительными полномочиями и обязанностями по управлению поведением персонала, составить для него должностную инструкцию и трудовой договор.
Функции специалиста управления поведением персонала должны быть связаны с такими задачами, как:
– участие в разработке целей организации в сфере управления поведением персонала и их реализации;
– осуществление прогнозных планов и плановых расчетов потребности в персонале[7].
Разработка планов обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения, а также специальных программ;
– осуществление маркетинговых мероприятий, связанных с поиском и привлечением кандидатов по найму, оценка их пригодности: профессиональной и личностной;
– разработка программы адаптации новых работников и ее реализации;
– участие в подготовке профессионального подхода к управлению поведением персонала и его реализация;
– организация развития персонала, с помощью обучения;
– участие в разработке планов профессионального продвижения персонала;
– организация процесса оценки деятельности персонала в соответствии с разработанными стандартами и категорией персонала;
– участие в совершенствовании оплаты труда и стимулирования персонала;
– организация процесса по выявлению удовлетворенности персонала работой в организации, участие в решении уменьшения расхождений между реалиями и ожиданиями персонала;
– мониторинг социального равновесия в организации: разработка и реализация мер по формированию положительного психологического климата в коллективе.
Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства;
– реализация социальных функций в работе с персоналом;
– проведение мониторинга: рынков труда, делового и профессионального образования, конкурентов и партнеров организации;
– повышение эффективности работы персонала, с помощью рационализации модели, структуры отдела по персоналу, управления дисциплиной в коллективе;
– совершенствование форм и методов управления поведением персонала, с помощью новых технологий документооборота, унификации документации по кадровому делопроизводству, оперативности в осведомленности персонала и кандидатов на вакансии[8].
Новые должностные инструкции.
Основная цель его деятельности: обеспечение конкурентных преимуществ ООО «Калибр» за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду квалифицированных специалистов, развивать и мотивировать персонал к рациональному и эффективному труду.
Организация тренингов
Специалисту по управлению поведением персонала провести мониторинг центров по проведению тренингов и заключить договор на их проведение для специалистов и руководства в ООО «Калибр». Программа тренингов представлена.
Программно-целевое планирование должно быть направлено на систему целей развития потенциала руководства:
- Осознание руководством необходимости изменения методов управления поведением персонала.
- Овладение руководством современных методов управления поведением персонала.
3.Сформировать программные мероприятия и ресурсы под их реализацию.
Проведение таких тренингов обойдется организации в 30 тыс. руб.
Психологические методы воздействия на персонал играют важную роль при работе с ним, они персонифицированы и индивидуальны и подходят для использования в ООО «Калибр».
Введение системы мотивации
Административно-управленческому персоналу, финансовой службе разработать критерии оценки работников организации, которые должны быть представлены «Положением о материальном поощрении сотрудников», в котором следует четко прописать критерии оценки и размеры выплат. Это сложная работа, но она крайне необходима для управления поведением персонала. План внедрения программы мотивации представлен.
В течение полугода после утверждения памятки по мотивационному управленческому общению проходит опытная эксплуатация системы мотивации поведения персонала, после чего оценивается ее результативность. Периодическую ревизию проблемных областей рекомендуется проводить 1 раз в 2 года, с последующей корректировкой положения по мотивации.
Программа адаптации персонала
Внедрение в управление персоналом данной программы даст возможность новому работнику безболезненно адаптироваться, у него будет больше информации при вхождении в коллектив в работу, больше уверенности, повысится удовлетворенность работой, появится позитивное отношение к организации, будут правильно выстраиваться отношения с коллегами, а наличие наставника на испытательный срок будет дополнительным положительным стимулом[9].
Таким образом, методы управления поведением персонала: административные, экономические, социально-психологические позволят улучшить психологический климат в коллективе, повысить удовлетворенность своим трудом, снизить нагрузку в работе, позволят новым членам коллектива быстрее адаптироваться на новом месте.
Новые сотрудники будут на время испытательного срока находиться под их вниманием, благодаря этим мерам увеличится лояльность к организации. Надеемся, что разработанные меры будут иметь положительное значение на практике.
Предполагается, что: изменение организационной структуры, должностных инструкций, введение системы мотивации, программа адаптации персонала, будет способствовать росту производительности труда.
Оценка затрат по предложенным мероприятиям по совершенствованию управления поведением персонала:
— расходы на проведение тренингов – 30,0 тыс. руб.;
— заработная плата специалиста по управлению персоналом 25,0 х 12 = 300,0 тыс. руб.
Итого – 330,0 тыс. руб.
Данные мероприятия принесут, в первую очередь, социальный эффект, который будет проявляться:
– в снижении напряженности директора;
– в повышении квалификации работников;
— в росте мотивационной активности персонала.
Реализация предложенных мероприятий будет направлена на улучшение правления персоналом в ООО «Калибр», а в долгосрочной перспективе, это позволит получить экономический эффект.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Человек, удовлетворенный своим трудом имеет высокий уровень эмоционального внутреннего контроля, доминирования. Такой человек быстрее адаптируется в изменяющихся условиях, он имеет душевное равновесие и направлен на доминирование в межличностных отношениях.
Люди, имеющие высокие показатели удовлетворенности работой более авторитарны, стремятся к лидерской позиции во всем, они более независимы. С увеличением стажа работы эмоциональный комфорт увеличивается, это же можно отнести и к внутреннему и внешнему контролю.
Можно уверенно сказать, что с ростом стажа растет ответственность за свои действия, люди начинают больше полагаться на свои силы, чем на внешние силы.
По исследованию можно сделать вывод, что несмотря на то, что в организации хороший психологический климат, однако ей необходимо перейти к комплексному применению методов управления поведением персонала, так как их применение в комплексе являются более действенными и эффективными.
Анализ показал, что в ООО «Калибр» применение методов управления поведением персонала имеет не однозначный характер: какие-то методы используются, а какие-то совсем не применяются. При этом, здесь царит атмосфера семейственности, которая требует применения современных подходов к управлению персоналом, причем комплекса методов.
В организации, методы социально-психологического воздействия на персонал проработаны слабо, они не систематизированы и не заявлены в качестве основных методов. Опыт показывает, что использование социально-психологических методов дает наибольший эффект и не требует больших затрат.
Поэтому, на наш взгляд, необходимо изменения отношения к методам управления поведением персонала самих руководителей организации.
Основной проблемой при проведении изменений является — нежелание или непонимание изменений, это наблюдается у руководства, несмотря на то, что эти изменения неизбежно должны произойти. Также проблема в отсутствии кадровой службы, которая необходима, даже в малом бизнесе.
Методы управления поведением персонала организации требуют совершенствования, с помощью комплексного подхода по внедрению современных методов управления поведением персонала.
Главная цель — осознание руководством необходимости изменения методов управления поведением персонала и овладение современными методами управления, их апробация и внедрение в деятельность. Мониторинг эффективности использования методов управления поведением персонала, также должен быть частью этой системы.
Составлением, реализацией и контролем, за выполнением системы управления поведением персонала, должны заниматься руководители, специалист по управлению поведением персонала.
Введение в штат организации специалиста по работе с персоналом станет положительным изменением. Основными направлениями его работы должно стать:
– разработка персонифицированной служебной карьеры;
– формирование корпоративной культуры.
Реализация этих мероприятий помогут еще больше улучшить психологический фон в коллективе, увеличить удовлетворенность трудом и лояльность к организации.
Переход к рыночным отношениям в Российской экономике определяет необходимость организационно-экономических новаций во всех областях хозяйственной деятельности. Одним из важнейших направлений экономических реформ, способствующих развитию конкурентной рыночной среды, наполнению потребительского рынка товарами и услугами, созданию новых рабочих мест, формирование широкого круга собственников является развитие предпринимательства.
Именно малые предприятия, не требующие крупных стартовых инвестиций и гарантирующие высокую скорость оборота ресурсов, способны наиболее быстро и экономно решать проблемы реструктуризации экономики, формирования и насыщения рынка потребительских товаров в условиях дестабилизации российской экономики и ограниченности финансовых ресурсов.
Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры, придает экономике необходимую гибкость. Малые компании способны мгновенно отзываться на изменение потребительского спроса и за счет этого обеспечивать необходимое равновесие на потребительском рынке.
Предпринимательство выступает в качестве особого вида экономической активности. Предпринимательство характеризуется обязательным наличием инновационного момента – будь то производство нового товара, смена профиля деятельности или основание нового предприятия. Новая система управления производством включает: качество, внедрение новых методов организации производства или новых технологий.
Экономическая функция предпринимательства способствует повышению эффективности производства, качества продукции и услуг, внедрению достижений научно-технического прогресса.
Социальная функция предпринимательства заключается в том, что она смягчает стихийное воздействие рынка путем решения вопросов социального обеспечения людей. Эта функция способствует росту культурного и образовательного уровня населения, защищает его малообеспеченные слои от инфляции.
Вклад малого предпринимательства в оздоровлении экономики России сегодня явно недостаточен. Между тем малые предприятия как неустойчивая предпринимательская структура, наиболее зависимая от колебаний рынка, нуждаются в разносторонней государственной поддержке.
Таким образом, можно сказать, что малое предпринимательство в России – уже реальность, от его развития, от отношения общества и государства к этой сфере экономики зависит и развитие экономики России в целом.
В настоящей работе были рассмотрены вопросы: сущности предпринимательской среды, значение предпринимательской деятельности для общества, проблемы и перспективы предпринимательства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗО развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации (в последней редакции)
2.Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / Бухалков, М.И. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 368с.
3. Бузырев, В. В., Гусарова, М. С., Чикишева, Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. 128 с.
4.Бизюков, П. Службы персонала – управленческая периферия / Практики управления персоналом на современных российских предприятиях. // Под ред. В. Кабалиной М.: ИСИТО, 2017
5. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2017. – 368 с.
6.Григорьев, В.П. Управление персоналом: процессный подход: Учебное пособие / Григорьев, В.П., Соловьев, Д.П. – Самара: Изд-во Самар. гос, экон. ун-та, 2017. — 108 с.
7.Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: «Дело», 2016 — 304 c.
10.Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2016. 136 с.
8.Колпаков, В. М., Дмитриенко, Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2018. 752
9.Кибанов, А. Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации : учебное пособие / А. Я. Кибанов ; Федеральное агентство по образованию, Государственный университет управления. — М.: ГУУ, 2017. — 40 с.
10.Любушин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. Пособие / Любушин, Н.П. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 448 с.
11.Михеев, В.И. Социально-психологические аспекты управления. – М., 2018.- 298 с.
12.Попов, С.Г. Управление персоналом / Попов, С.Г. — М.: Ось — 89, 2019. – 328 с.
13.Радугин, А.А., Радугин, К.А. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. – Воронеж, 2018.- 357 с.
14. Савченко, В.Е. Государственное предпринимательство в рыночной экономике. – М., 2011. – 295с.
15.Сорокина, М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2018. — 203 с.
16.Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом: новая Роль HR-менеджера в организации. Пер. с англ / Ульрих, Д. — М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2019. — 304 с.
17.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта — М.: Изд-во МГУ, 2017. — 480 с.
18.Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А. Л. Кибанова. 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2017 — 638с.
19.Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2017.-1200 с.
20.Азямова, Л. В. Как построить систему отбора персонала. Опыт АК «АЛРОСА» // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2018. — № 11. — с. 45-49.
21.Анпилов, А.И. Проблемы малого предпринимательства в национальной экономике // Актуал. пробл. совр. науки. – 2019. – N 6. – С.14-22.
22.Ахмадеев, М.Г. Инновационное развитие малого и крупного бизнеса // Вестник ТИСБИ. – 2018.- №3. – с. 12-18.
19.Балацкий, Е. Малый и крупный бизнес: тенденции становления и специфика функционирования / Е.Балацкий, А.Потапова // Экономист. – 2017. – N 4. – С.45-54.
20.Вашурина, Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2016. № 4. С. 87-97.
21.Воробьев, А., Жданов, С., Кузьмина, Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2018. — № 15. — с. 48-54.
22.Воробьев, А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 1. С. 138-142.
23.Журавлев, А.Л. Социально-психологические проблемы управления //Прикладные проблемы социальной психологии. – М., 2016. – с.184.
24.Зигерт, В., Ланг, Л. Руководитель без конфликтов /Пер. с нем. – М., 2018. – с.254
25.Згонник, Л.В. Оценка человеческого капитала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. — № 1. — с. 100-103.
26.Лаут, Л. Проблемы автоматизации HRM // Управление персоналом. – 2019. — № 21. — с. 89-93.
27.Кусич, С. Малый и бизнес: институциональные трансформации и дух предпринимательства / С.Кусич, В.Свиянович, А.Вайсбах // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. – 2018. – N 4. – С.46-65.
28.Павлов, К.В. Проблемы выделения малого и бизнеса с учетом позитивного зарубежного опыта / К.П.Павлов, И.Г.Андреева // Нац. интересы: приоритеты и безопасность.
29.Штейнбок, Г. Механизм оптимизации управления командой и регулирования процесса самоорганизации // Проблемы теории и практики управления. – 2017. — № 11. — с. 97-106.
30.Якубович, В. Институты, социальные сети и рыночный обмен: подбор работников и рабочих мест в России, М.: РОССПЭН, 2016. с. 210–251
31.Кожеватова, Е. Корпоративный психолог: что влияет на доходы «знатока человеческих душ»? – режим доступа http://www.hrm.ru/
32.Крюкова, Е. Яблоко от яблони … далеко падает. — режим доступа http://www.rhr.ru /
33.Копылева, Ю. Отбор кадров: собеседование неизбежно. — режим доступа http://www2.moyo-delo.ru/
34.Магура, М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. — режим доступа http://www.hrm.ru/
35.Туленков, Н. Особенности управления кадровым потенциалом современной организации.- режим доступа http://hrliga.com.ua/
1 2