Повышение эффективности управления персоналом бюджетными учреждениями в РФ

Страницы: 1 2 3

Оглавление

Введение. 3

Глава 1 Теоретические аспекты управления бюджетными учреждениями. 5

1.1 Природа и содержание управления бюджетными учреждениями. 5

1.2 Направления повышения эффективности управления бюджетными учреждениями  20

Глава 2 Анализ эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник. 27

2.1 Краткая характеристика организации ГБУ Жилищник. 27

2.2 Оценка эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник. 31

Глава 3 Направления повышения эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник. 75

3.1 Предложения по повышению эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник. 75

3.2 Оценка эффективности предложений по повышению эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник. 85

Заключение. 94

Список литературы.. 96

Введение

Актуальность исследования. Персонал бюджетной организации как один из факторов производства и реализации товаров и услуг играет важную роль в ее функционировании и развитии, поскольку все остальные факторы лишь переносят свою стоимость на вновь создаваемый продукт, в то время как персонал способен создавать стоимость большую, чем стоит он сам. Стратегическое управление персоналом бюджетной организации – это процесс, связывающий между собой функционирование человеческих ресурсов и общекорпоративную стратегию развития бюджетной организации с целью улучшения ее позиций на рынке. Б. Спектор, Пол Р. Лоуренс и Д. Милс в своей книге, посвященной управлению человеческими активами, отводили важную роль внутренним политикам бюджетной организации, а также практике управления персоналом, которые должны быть тесно взаимосвязаны с действующей стратегией, чтобы поддерживать конкурентоспособность компании и возможность ее оперативного реагирования на внешние вызовы.

Степень разработанности проблемы исследования на данный момент времени. Аспекты повышения эффективности управления бюджетными учреждениями в РФ, широко исследованы как в отечественной, так и зарубежной научной школе.

Объект и предмет исследования. Объектом дипломной работы является система управления бюджетными учреждением ГБУ Жилищник.

Предметом дипломной работы является совершенствование системы финансового планирования на примере ГБУ ЖИЛИЩНИК.

Цель и задачи исследования. Целью дипломной работы является разработка направлений совершенствования управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

• изучить теоретические основы управления бюджетными учреждениям;
• провести анализ эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник;
• разработать повышения эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник.

Хронологические границы исследования. Хронологические границы исследования соответствуют периодом с 2017 – по 2019 годы.

Теоретическую и методологическую основа исследования. Теоретическую и методологическую основу дипломной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, а также специалистов в области управления бюджетными учреждениями.

Информационную базу дипломной работы составили:

• база данных управленческой отчетности организации ГБУ ЖИЛИЩНИК;
• данные информационно-аналитических агентств;
• материалы научных и научно-практических конференций и докладов по исследуемой проблеме.
• ресурсы Интернет.

Характеристика информационной базы. Информационная база исследования основана на материалах научно – практических трудов отечественных и зарубежных ученых-экономистов, а так же база данных управленческой отчетности организации ГБУ ЖИЛИЩНИК.

Методы исследования. Общенаучные, аналитические.

Структура исследования. Структура данного исследования состоит из введения, основной части, заключения и списка литератур

Глава 1 Теоретические аспекты управления бюджетными учреждениями

1.1 Природа и содержание управления бюджетными учреждениями

Система управления бюджетными учреждениями представляет собой процесс постоянного воздействия на продуктивность персонала и производства для максимально быстрой реализации его стратегии.

Система управления бюджетными учреждениями (далее СУ) — это комплекс необходимых элементов подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, которые обеспечивают целенаправленную деятельность организации. «Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — характеризует данный процесс Анри Файоль.

Управление предполагает согласованные действия, которые в итоге обеспечивают достижение общей цели (целевого комплекса), поставленной перед компанией. Для координации действий создается специальный орган управления[1]. Система управления бюджетными учреждениями — многосложный организм, состоящий из управляющей и управляемой подсистем. В первую из них входят администрация, менеджеры и отдел информации, обеспечивающие работу руководства. Управляющая часть общей системы носит название «административно-управленческий аппарат». Она обрабатывает входящую информацию, передавая ее на выход. На этой ступени начальство принимает решения, обоснованные оперативными целями, прогнозами, итогами обработки информации и др. Деятельность административно-управленческого аппарата построена на принципах СУ организации[2]. Вторая — управляемая часть — состоит из множества структурных подразделений, каждое из которых выполняет определенные производственные функции. Вид производства непосредственно влияет на информацию, поступающую в управляемую часть и выходящую из нее[3].

Назначение управляющей системы компании — оценка ее положения, разработка и осуществление руководящего воздействия. В широком смысле СУ позволяет организовывать работу всех подразделений, регулировать производственные процессы и проекты.

Цель системы управления бюджетными учреждениями и его руководящих менеджеров — обеспечение рентабельной работы. Она достигается путем грамотного построения и правильной реализации процесса производства.

Современная СУ может быть ориентирована на ряд ключевых задач:

• организацию и направление усилий рабочего коллектива на реализацию общей цели;
• налаживание взаимодействия и коммуникаций между группами работников и отдельными членами коллектива;
• получение, анализ, обработку и содержание информации;
• планирование материальных и кадровых ресурсов;
• управление персоналом (создание системы стимулов, урегулирование конфликтных ситуаций, контроль над деятельностью подразделений и сотрудников организации);
• внешние связи с предприятиями, переговоры, маркетинг и рекламу;
• новаторскую деятельность;
• планирование, проверку выполнения решений, оперативные корректировки с учетом смены условий труда[4].

Конечно же, это примерный список задач, чаще всего стоящих перед руководством, менеджерами и подразделениям управленческого звена. Для их решения требуется эффективное использование профессионального потенциала и творческих возможностей каждого работника.

Система управления персоналом бюджетных учреждений (СУП) тесно связана с задействованием потенциала работников для достижения единых целей и задач. Системное управление кадрами подразумевает несколько подсистем.

Кадровый учет

Ведение кадровой документации должно отвечать законодательству и внутренним нормативам компании. Как правило, эти обязанности возложены на отдел работы с персоналом. Его деятельность регулируется положением о кадровом учете[5].

Организационно-функциональная структуризация (создание документальной базы)

В каждой компании должен быть подготовлен и утвержден стандартный пакет основной документации: организационная структура управления (схема), положения об отделах и должностные инструкции работников. Все это приводится в типовой вид, характерный для конкретной компании.

Порядок найма персонала и его адаптации

Данный комплекс мер позволяет провести отбор новых сотрудников и ускорить их освоение в коллективе. Для эффективной работы этого направления его тоже необходимо упорядочить. Допустим, для каждой должности разработать следующий пакет документов: паспорт должности, перечень требований к кандидату, план собеседования с соискателем, схему обучения новичка. Нужно, чтобы порядок проведения аттестации или оценки был интегрирован в систему обучения и совершенствования, а также тесно связан с мотивацией. Без этого важность оценки уменьшается, а аттестация становится простой формальностью. Правила проведения данных мероприятий следует утвердить положением об оценке работы персонала.

Система обучения. Это комплексные меры по определению нуждаемости в обучении, его целей и задач, по выбору учебных программ, а также по оценке производительности персонала и результативности его обучения.

Мотивация сотрудников

Давно известно, что человека можно заставить трудиться двумя способами — кнутом и пряником. Но существует еще одно действенное средство в системе управления персоналом предприятия — интерес к своей работе. Когда он есть, сотрудника не нужно принуждать, он и так трудится продуктивно. Для мотивации хороши любые способы, но главное — выдерживать баланс. К примеру, для поддержания материального стимула работников применяют многоуровневую оплату труда, премирование, выгодный соц. пакет и специальные льготы. Для нематериальной мотивации часто проводят конкурс на лучшего сотрудника. Самые эффективные работники месяца получают знак лидера и один оплачиваемый выходной, передовикам полугодия (или года) выдают поощрения в виде благодарностей (грамот) и денежных премий[6].

Корпоративная культура

Это своего рода формальные и неформальные каноны, определяющие отношение людей к коллективу, руководству, компании, внешней среде. Если администрация не проявляет заботу о создании благоприятной корпоративной культуры, фирма будет представлена каким-то смешением субкультур из разношерстных групп и отделов, которые начнут конфликтовать между собой.

Мониторинг ситуации

Данная система основана на сборе и оценке информации о процессах, протекающих в компании и за ее пределами. После анализа полученных данных принимаются руководящие решения. Чтобы направить этот процесс в нужное русло, разрабатывают положение о мониторинге с описанием ключевых методик[7]. Туда входят: исследование трудового рынка и зарплат, единое ежегодное анкетирование персонала для определения преданности сотрудников компании и их удовлетворенности условиями труда, социометрия, диалог главного руководителя с уволенными работниками[8]. Персонал бюджетной организации как один из факторов производства и реализации товаров и услуг играет важную роль в ее функционировании и развитии, поскольку все остальные факторы лишь переносят свою стоимость на вновь создаваемый продукт, в то время как персонал способен создавать стоимость большую, чем стоит он сам. Стратегическое управление персоналом бюджетной организации – это процесс, связывающий между собой функционирование человеческих ресурсов и общекорпоративную стратегию развития бюджетной организации с целью улучшения ее позиций на рынке. Б. Спектор, Пол Р. Лоуренс и Д. Милс в своей книге, посвященной управлению человеческими активами, отводили важную роль внутренним политикам бюджетной организации, а также практике управления персоналом, которые должны быть тесно взаимосвязаны с действующей стратегией, чтобы поддерживать конкурентоспособность компании и возможность ее оперативного реагирования на внешние вызовы[9].

Методология формулирования и определения стратегии управления персоналом (HR-стратегии) впервые была разработана Л. Дайером и Т. Холдером, в соответствии с которой авторы выделяли четыре основных принципа[10]:

– оценка целесообразности, которая связана с периодическим пересмотром необходимого для бюджетной организации числа работников и их качественных характеристик в данный период времени;

– определение желаемых результатов посредством изучения последствий применения HR-стратегии и их соответствия принятым в компании политик и процедур;

– постановка целей, в которых отражены стоящие перед компанией вопросы и проблемы, основанные на ее текущей стратегии;

– определение средств достижения поставленных целей.

При этом, чем лучше учтены внешние и внутренние взаимосвязи отдельных элементов в области управления персоналом, тем точнее будет сформулирована HR стратегия[11].

Так, внешнее взаимодействие проявляется через согласование целей HR менеджмента, требований общекорпоративной стратегии и окружающей среды компании[12].  В рамках второго подхода устанавливается причинно-следственные связи между поставленными HR-целями, средствами их достижения, а также внутренние взаимосвязи и степень синергии между этими средствами.

Кроме указанных принципов, являющихся базовыми при подготовке HR стратегии современных организаций, можно также выделить принципы ориентации на долгосрочную перспективу, системности, последовательности, финансовой обоснованности и законности[13]. Формирование и подготовка HR стратегии бюджетной организации строится на пяти основных этапах: анализ миссии и целей бюджетной организации, внутренний и внешний анализ системы управления, разработка HR стратегии, построение и внедрение HR стратегии, ее последующая оценка (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Этапы формирования HR стратегии бюджетной организации[14]

На первом этапе для определения направлений формирования стратегии управления персоналом анализируются общекорпоративные миссия и цели бюджетной организации. Миссия отражает ценности бюджетной организации, ее стремления и указывает направление, в котором действуют менеджеры компании, а цели содержат в себе краткосрочные измеримые результаты, строящиеся на текущих хозяйственных операциях бюджетной организации[15].

Этап анализа системы управления подразумевает анализ структуры службы персонала, а также выявление сильных и слабых сторон, возможностей и потенциальных угроз бюджетной организации. Те факторы, которые в наибольшей степени могут оказать влияние на будущее бюджетной организации, рассматриваются в качестве стратегических, а их анализ и оценка производится с помощью SWOT-анализа (от англ. «Strengths» – сильные стороны, «Weaknesses» – слабые стороны, «Opportunities» – возможности, «Threats» – угрозы). При проведении SWOT-анализа важно сохранять краткость и конкретность изложения, соотносить сильные и слабые стороны с ключевыми факторами успеха в данной отрасли, рассматривать их в конкурентных условиях рынка, если это возможно. Применяя данный вид анализа, менеджеры получают возможность выявить и систематизировать внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на организацию, с минимальными издержками на его проведение. Кроме SWOT-анализа на практике применяется COPS-анализ (от англ. «Culture» – культура, «Organization» – организация, «People» – люди, «HR-Systems» – системы управления персоналом) с целью оценки потенциала персонала с точки зрения корпоративной культуры, организационной структуры, их профессиональных и личных качеств, системы управления персоналом. В рамках проведения такого анализа составляется таблица с вопросами, относящимися к каждому из четырех вышеуказанных блоков, а затем формируются комментарии, по которым, впоследствии, дается характеристика факторов, оказывающих влияние на организацию[16].

Для анализа внешней среды бюджетной организации широко применяется PEST-анализ (от англ. «Political» – политический, «Eco№mical» – экономический, «Social» – социально-культурный, «Technical» – технологический). Методика PEST-анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа могут служить информационной базой для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST-анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Данный вид анализа может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (рис. 1.2) или в табличной форме. На практике также применяются расширенные варианты PEST-анализа:

PESTEL, PESTELI, STEEP, LONGSPET – в которых также рассматриваются экологические, правовые, этические факторы, а также проводится дополнительный отраслевой анализ рынка, анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне. Важную роль при проведении PEST-анализа и всех его производных форм анализа играет построение прогнозов на ближайшие 3-5 лет, что позволяет оценить влияние внешних факторов на прибыль бюджетной организации в долгосрочной перспективе и использовать полученные данные для разработки стратегии.

Рис. 1.2. Матрица внешних факторов для проведения PEST-анализа

Разработка HR-стратегии, в качестве следующего этапа после проведения анализа внутренних и внешних факторов, подразумевает определение целей бюджетной организации в области управления персоналом, определение на их основе ключевых показателей эффективности (от англ. «KPI» – Key Performance Indicators), анализ внутренних ресурсов бюджетной организации и непосредственную разработку стратегии. Определение показателей KPI связано с необходимостью оценки деятельности отдельных сотрудников, отделов и бюджетной организации в целом[17]. При этом данные индикаторы должны быть документально подтверждены, связаны с плановыми показателями результативности деятельности бюджетной организации, быть совместимыми со спецификой деятельности предприятия, отдела и должности оцениваемого работника. Оценка выполнения ключевых показателей эффективности играет важную роль в системах контроля и мотивации сотрудников: с одной стороны, руководители бюджетной организации могут определить степень квалифицированности сотрудников на занимаемых должностях, а с другой – повысить их заинтересованность в достижении поставленных целей путем вознаграждения в материальной и нематериальной форме[18].

На этапе разработки стратегии управления персоналом топ-менеджеры бюджетной организации проводят оценку влияния стратегических факторов на принятые стратегические решения[19]. Вопрос о том, кто принимает соответствующие решения и почему они принимаются в данном случае, различные авторы рассматривают как понятие «стратегического выбора», посредством которого решения и действия по управлению персоналом принимаются основной группой менеджеров внутри бюджетной организации. Стратегические решения в последствии определяют ресурсную базу компании и ее внешнюю среду: например, «ресурсы» могут включать в себя новые заводы или продукцию, а окружающая среда – новых клиентов и потребителей, привлеченных в организацию в результате реализации ее новой стратегии.

В процессе построения HR-стратегии производится описание идеального состояния HR-системы, посредством которой будут достигнуты цели бюджетной организации, составляются рекомендации по своевременной корректировке и развитию системы. При этом решения принимаются не только HR-менеджерами, но и высшим руководством. Выделяют два способа формирования стратегии управления персоналом: «сверху вниз», когда руководство само определяет стратегию и доносит до подчиненных, распределяя перечни планов и задач по отделам, а также «снизу вверх», когда каждый отдел формирует видение своего развития и составляет организационно-технические мероприятия для дальнейшего их сведения в общую HR стратегию бюджетной организации. Чтобы подготовленные материалы отделов соответствовали общекорпоративной стратегии, руководству необходимо задать подчиненным соответствующее направление для разработки стратегии. На этом этапе важную роль играют стиль руководства, лидерские качества, степень информированности и бюджетной организации системы контроля.

В качестве завершающего этапа можно выделить оценку внедренной HR стратегии, в процессе которого определяется, в какой степени фактические изменения в бюджетной организации после внедрения стратегии соответствуют прогнозу. Данная оценка проводится в краткосрочной и долгосрочной перспективе в разрезе отдельных подразделений и бюджетной организации в целом. В случае каких-либо отклонений от плана производится поиск и анализ причин и факторов, повлиявших на данные изменения, проводятся соответствующие корректировки в системе управления персоналом. Таким образом, в рамках оперативного изучения менеджерами возникших отклонений и принятию мер по их устранению организация следует намеченному плану по реализации стратегии управления персоналом для достижения поставленных целей на общекорпоративном уровне[20]. Подводя итоги, важно отметить, что стратегическое управление персоналом бюджетной организации является функциональной подсистемой, обеспечивающей выполнение общекорпоративной стратегии и направленной на совершенствование качества человеческих ресурсов бюджетной организации в будущем[21]. Процесс выбора и последующей реализации стратегии развития предприятия включает в себя ряд диалектически взаимосвязанных этапов, среди которых выделяют анализ внешней и внутренней среды бюджетной организации, определение общего направления ее развития и выбор конкретной стратегии, реализацию и контроль избранной стратегии. Эффективность разработанной HR-стратегии зависит от полноты удовлетворения текущих потребностей бюджетной организации, применения детального анализа и исследования отдельных факторов в процессе ее подготовки, комплексного и последовательного подхода изучения элементов системы управления, учета потребностей линейных руководителей, сотрудников, а также бюджетной организации в целом и всех заинтересованных лиц ее внешней среды[22]. Стратегия управления персоналом применяется уже в тот момент, когда организация только образуется. В связи с этим, целесообразно первой рассмотреть классификацию стратегий управления персоналом, которые будут характерны для каждого этапа существования предприятия, или жизненного цикла, которые характеризуют его деятельность. Например, немецкие специалисты в сфере менеджмента Р. Марр и Г. Шмидт, выделяют пять стадий: зарождение организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональная интеграция, стратегическая интеграция. Российские авторы, исследующие особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации, такие как Герчиков В. И., Базарова Т. Ю. и Еремина Б. Л. выделяют шесть стадий: становление, быстрый рост, стабильная работа, маневр, «благородный уход», «выжидание». Проанализировав указанные классификации, условно можно выделить 4 основных этапа существования организации, описанные английскими авторами Ж. Стори и К. Сиссон[23].

На этапе становления организации ее цели еще нечеткие, творческий порывы неограничены. Прежде всего, организуется поиск единомышленников, подготовка идеи к реализации, выполняется юридическое оформление организации, набирается персонала, затем производится выпуск первой партии продукции, либо впервые оказываются услуги.

На этом этапе работа, в основном, выполняется руководителем организации единолично или с соратниками, которых привлекает и собственник предприятия, и его идеи. Основной мотивирующей составляющей является удовлетворение психологических потребностей. Контролирование работы осуществляется с личным участием руководителя.

Этап роста организации характеризуется увеличением ассортимента. Наблюдается рост продаж. Предприятие не стремится производить новую прибыльную продукцию, скорее проводит изменения, направленные улучшения выпускаемого продукта, чтобы с наименьшими затратами выйти на целевые рынки. Здесь, организация обходится без стороннего финансирования, так как достигнут необходимый уровень прибыли. На стадии роста руководитель не принимает непосредственного участия в решении тактических задач и занимается стратегическим планированием, и делегирует эти полномочия менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид[24].

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется. Основной задачей является максимизация прибыли, что достигается путем повышения стабильности и эффективности управления. Ресурсы организации сконцентрированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами. Нововведения направлены на поддержание имеющейся продукции, ее улучшения[25].

Этап упадка — период, который характеризуется падением сбыта продукции и снижением прибыли; организация ищет возможности и пути удержания рынков

Перечисленным этапам соответствуют следующие стратегии управления персоналом:

1       Предпринимательская стратегия;

2       Стратегия динамического роста;

3       Стратегия прибыльности;

4       Ликвидационная стратегия.

В рамках предпринимательской стратегии, определяются ее цели, создается план кадровых мероприятий и кадровая политика. Планируется потребность в персонале. Разрабатывается организационно–штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Разрабатываются критерии отбора кандидатов на замещение должностей. Затем, в качестве цели осуществляются поиск и привлечение работников из наименее затратных источников, ценными качествами которых являются инициативность, способность устанавливать психологический контакт, долговременная ориентация на сотрудничество, ответственность и другое. Важно исключить текучесть ведущих сотрудников. После отбора и расстановки персонала, руководству необходимо правильно мотивировать работников, в частности обеспечить систему вознаграждения, которая на данном этапе строится на конкурентной основе, объективно и, по возможности, удовлетворяя потребности работников[26]. В условиях данной стратегии, оценка персонала основывается на результатах, то есть, нет четко оговоренных пунктов, которым необходимо отвечать в работе. Осуществляется поиск товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала.

Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, занимает новые сегменты рынка, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа предприятия. При отборе персонала предпочтение, конечно, отдается более квалифицированным соискателям. Но, необходимо отметить, что даже при отсутствии необходимого уровня знаний, но при наличии стремления и достаточной мотивации, будущая компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. От работников требуется наличие способности быстрого адаптирования к изменениям целей организации]. Предпочтение отдается совместной, групповой работе и способности сотрудника работать в коллективе. Вознаграждение основывается на принципах справедливости и беспристрастности. Оценка работы персонала производится в связи с выполнением четко оговоренных критериев, то есть принимает формальный характер. Развитие сотрудников реализуется с акцентированием внимания на качественном росте уровня и области деятельности и в соответствии с целями организации. При планировании кадровых перемещений руководством учитываются реальные возможности служебного продвижения в соответствии с необходимостью[27].

Стратегия прибыльности реализуется в условиях, когда у организации есть определенное место и ее значимость на рынке возрастает, появляются круг потребителей, она нацелена на получение максимально возможной отдачи, поэтому стратегия ориентирована на сохранение существующего уровня прибыли. Для данной стратегии присущи строгие требования при найме персонала, заключающиеся в том, что определяющим критерием для приема на работу является соответствие квалификации, профессионализма и наличие опыта подобной работы; обучение и повышение уровня квалификации проводятся как с привлечением внешних источников, так и собственными силами предприятия. Используется возможность приема в организацию экспертов для выполнения работ в узких областях. Для выявления резерва кадров регулярно проводятся аттестации персонала и рабочих мест. Адаптация при приеме происходит быстро и с минимальными затратами. Такие же требования выдвигаются к адаптации в связи с изменениями внутри организации и окружающей среды. Размер оплаты труда и материальных вознаграждений зависит от занимаемой должности, трудового стажа и уровня результатов работника. Мотивация предусматривает определенные и тщательно продуманные условия, направленные на достижение конкретных целей. Управленческая система хорошо развита, существуют конкретные и четкие требования к персоналу. Происходит перераспределение затрат на персонал: минимизируются расходы на привлечение работников и увеличиваются на поощрение уже имеющихся, то есть при установленном объеме расходов на персонал достичь максимальной его заинтересованности персонала в работе и производительности труда[28]. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада деятельности организации. На этом этапе у предприятия снижается количество клиентов, уменьшаются объемы производства, следовательно, необходимо сократить финансовые затраты до минимума. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию. Наступает необходимость вносить кардинальные изменения, которые смогут восстановить прежний ритм производительности предприятия. Основными мероприятиями стратегии управления персоналом, являются управление затратами на сотрудников[29]. Руководству приходится ориентироваться на потребности в работниках на условиях недолговременного сотрудничества, притом сотрудники должны обладать узкой специальностью. Проводится оптимизация персонала. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости. Иными словами, организация заинтересована в таких работниках, которые смогут решить задачи, направленные на поддержание существования предприятия, в короткое время. Происходит высвобождение работников путем установления контактов с организациями, занимающимися трудоустройством населения. Может использоваться частичная занятость сотрудника на предприятии. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Повышение заработной платы маловероятно, выплаты в виде вознаграждений не осуществляется. Для ценных сотрудников может создаваться индивидуальная стратегия мотивации. Адаптация сотрудников, которые остались в коллективе предприятия, кроме как к новым условиям, производится еще и в виде работы по решению конфликтов, которые или обострились, или вновь возникли на фоне стресса. Руководством создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия[30]. Рассмотренные варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от этапа жизненного цикла (стадии развития) организации, организационной стратегии предприятия и философии менеджмента фактически можно назвать традиционными. Они применяются в большинстве отечественных и зарубежных предприятий[31].В управлении процессами бюджетных учреждений тесно связаны между собой искусство и наука. Такое сочетание основано на взаимодействии между инструментальной поддержкой и научно обоснованной методологией. Такой баланс связывает и оптимизирует взаимодействие между технологическими процессами и персоналом, тем самым объединяя их. В итоге значительно улучшается качество обслуживания клиентов, заметно сокращается стоимость услуг и уменьшаются издержки, также существенно увеличивается доход, совершенствуются и оптимизируются технологии управления.

1.2 Направления повышения эффективности управления бюджетными учреждениями

На современном этапе, эффективность деятельности компании в полной мере обеспечивает фактор качества системы управления персоналом предприятия. Грамотно и эффективно построенная система управления персоналом является одним из важнейших условий успешного функционирования организации. От того, как происходит управление сотрудниками, их подбор и стимулирование во многом зависят показатели экономического роста предприятия. Следовательно, развитие персонала можно назвать одним из самых значимых факторов успешной работы любой организации. Развитие персонала – это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, а также организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры[32].

Система управления сотрудниками, используя разработанные стандарты, учитывает особенности всех структурных подразделений и объединяет их едиными принципами организации, ее миссией и целью. Быстрый темп развития информационных технологий и высокий уровень конкуренции в условиях современной экономики являются основными факторами, вызывающими потребность в высокоэффективной системе управления персоналом.

Существуют следующие этапы управления персоналом[33]:

1. определение потребности в персонале;
2. обеспечение потребности в персонале;
3. обеспечение процесса управления персоналом;
4. использование персонала;
5. развитие персонала.

На первом этапе происходит выбор методов расчета количественной потребности в персонале и непосредственно сам расчет. Второй этап заключается в получении и анализе маркетинговой информации, разработка побудительных систем. Правовое регулирование трудовых взаимодействий, учет и статистика персонала и разработка кадровой политики – составляющие третьего этапа управления персоналом. Четвертый этап включает определение содержания и результатов труда работников, производственную социализацию, а также введение и адаптацию персонала в процессе трудовой деятельности. На заключительном этапе происходит планирование и реализация карьеры, служебных перемещений, организация и проведение обучения[34].

В отечественной литературе выделяют 3 подхода к управлению персоналом: организационно-институциональный, содержательный (функциональный) и технологически-процессуальный. Организационно- институциональный подход рассматривает управление персоналом, как разнообразную деятельность различных субъектов, направленную на наиболее эффективное использование занятых на предприятии работников и реализацию целей стратегического развития предприятия в целом. Содержательный подход основан на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации и позволяет говорить об управлении персоналом, как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей своѐ специфическое содержание. Технологически-процессуальный подход делает акцент на методы, процедуры и программы воздействия на персонал с целью максимального использования их трудового и интеллектуального потенциала.

Повышение эффективности управления персоналом в организации не может быть реализовано без предварительного совершенствования системы управления и организации деятельности персонала. Направления повышения эффективности системы управления персоналом можно предложить следующие (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 — Направления повышения эффективности системы управления персоналом в организации

Дополнительными методами повышения эффективности управления персоналом можно назвать медицинскую поддержку персонала, мероприятия по предотвращению травматизма, профессиональных заболеваний, компенсации и льготы работникам, обеспечение безопасных и комфортных условий труда. Также работникам можно выдавать надбавки за сложную и напряженную работу, высокое качество выполняемых работ, за профессиональное мастерство.

Данные меры поспособствуют стабилизации заработной платы и снижению текучести кадров[35].

Таким образом, система управления персоналом оказывает воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения и перераспределения рабочей силы на уровне организации в целях еѐ эффективного функционирования. Учет всего комплекса нюансов предложенных мер и методов поможет выстроить эффективную систему управления, сопоставляя интересы работника с интересами организации[36].

Основными путями повышения эффективности управления бюджетными учреждениями являются:

• повышение качества управления; совершенствование связей с внешней средой;
• внедрение (проведение) стратегического маркетинга «выхода» и «Входа» организации;
• совершенствование организации инновационной деятельности;
• внедрение новых информационных технологий;
• внедрение новых финансовых и учетных технологий;
• анализ ресурсоемкости каждого товара по стадиям его жизненного цикла и внедрение ресурсосберегающих технологий;
• повышение организационно-технического уровня производства; развитие логистики;
• развитие тактического маркетинга.

К организационным мероприятиям, которые повышают уровень конкурентоспособности предприятия, относят:

• обеспечение приоритетности продукции;
• изменение качества изделия и его технических параметров с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов;
• выявление преимуществ товара по сравнению с заменителями;
• выявление недостатков товаров-аналогов, которые выпускают конкуренты;
• изучение мероприятий конкурента по совершенствованию аналогичных товаров;
• выявление и использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции;
• новые приоритетные сферы использования продукции.

Основными сферами повышения конкурентоспособности являются: управление инновациями и технологиями;

• процесс производства; исследование информации;
• управление человеческими ресурсами[37].

Перспективными направлениями повышения конкурентоспособности в производстве являются: совершенствование использования оборудования, материалов и энергии, а также организации процесса производства.

К основным средствам повышения конкурентоспособности можно отнести:

• обстоятельное изучение запросов потребителей и анализ конкурентов; обоснованная рекламная политика;
• создание новой продукции;
• повышение технико-экономических и качественных характеристик продукции[38];
• выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;
• выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, которые производятся конкурентами, и использование полученных результатов в деятельности фирмы;
• модернизация оборудования;
• определение возможных модификаций продукта;
• всемерное снижение затрат.

Итак, высокий уровень конкурентоспособности предприятия свидетельствует об эффективном распоряжении собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка.

Проблема повышения конкурентоспособности и обеспечения конкурентных преимуществ предприятий в рыночных условиях является одной из наиболее актуальных на сегодняшний день. Необходимо учесть не только элементы внешней среды, влияющих на предприятие, или имеющие с предприятием взаимное влияние, а и основанные направления основных сфер деятельности предприятия. Одним из первоочередных задач национальных предприятий, особенно в период финансовой нестабильности, является повышение уровня конкурентоспособности на национальном и международном рынках[39]. Повышения конкурентоспособности предприятия и увеличение его доли на рынке, можно достичь с помощью таких путей:

• подать на рынок новый вид продукции;
• снизить цены на продукцию или услуги;
• через рекламу представить более привлекательный вид товара;
• продавать товар через большее количество торговых представителей и и др.

Руководство предприятия должно уметь прослеживать изменения, которые происходят в условиях хозяйствования, и проводить различные преобразования в политике ведения производства и реализации товаров.

Такими преобразованиями могут быть[40]:

• диверсификация производства,
• выход на новые рынки,
• изменение товарной политики,
• изменение организационно-правового статуса предприятия,
• создание совместных производств,
• внедрение новых технологий,
• модернизация форм сбыта продукции.

Глава 2 Анализ эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищни

2.1 Краткая характеристика организации ГБУ Жилищник

ГБУ Жилищник является одним из региональных лидеров в отрасли благоустройства городских территорий.

Структура управления компании ГБУ Жилищник представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Структура управления головной компании ГБУ Жилищник[41]

Организационная структура компании ГБУ Жилищник имеет линейно-функциональную форму.

Рассмотрим каждый отдел компании ГБУ Жилищник подробнее, чтобы описать, какими свойствами они обладают и какие функции выполняют.

Отдел охраны труда и техники безопасности – анализирует информацию, касающуюся безопасности деятельности организации, и принимает соответствующие решения.

Бухгалтерия – анализирует и преобразовывает информацию о финансах, создавая балансы и отчеты.

Отдел управления персоналом – принимает решения по стимулированию деятельности работников.

Отдел материально-технического снабжения – выполняет функции по обеспечению служб и отделов компании необходимыми материально-техническими ресурсами;

Генеральный директор компании ГБУ Жилищник осуществляет текущее руководство деятельностью и реализует весь производственно-хозяйственный процесс, ставит задачи заместителям по разным направлениям деятельности и занимается контролем и обеспечением ресурсами для их выполнения. Генеральный директор действуйте от имени компании ГБУ Жилищник, представляет ее интересы, заключает договора, принимает и увольняет с работы и занимается прочими вопросами, относящимися к его компетенции.

Для формулирования миссии в широком смысле, ориентированной на внешнее окружение компании, необходимо выявить потребности окружающей среды. Прежде всего, определим требования потребителей – заказчиков[42]:

• Качественное выполнение услуг;
• Своевременное выполнение услуг;
• Соблюдение требований норм и стандартов.
• Также к внешнему окружению следует отнести потенциальных инвесторов, заинтересовать которых можно благодаря:
• Финансовой устойчивости компании;
• Высокой рыночной стоимости акций, активов компании и самого предприятия;
• Внедрению и развитию передовых технологий в деятельности компании;
• Современным системам управления бизнесом;
• Хорошей репутацией на рынке.

Соответственно компания должна стремиться к максимальному удовлетворению потребностей внешней среды. Добиться этого ГБУ ЖИЛИЩНИК может за счет своих основных преимуществ, к которым относятся:

• Комплексный подход к оказанию услуг;
• Высокая квалификация как основного, так и управленческого персонала;
• Увеличение рентабельности активов и собственного капитала компании.

Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, миссию ГБУ ЖИЛИЩНИК в широком смысле можно сформулировать следующим образом:

«Повышение эффективности компании путем предоставления широкого комплекса услуг, отвечающих требованиям мировых стандартов, клиентов и общества в целом».

Для разработки миссии ГБУ ЖИЛИЩНИК в узком смысле, в первую очередь, следует учитывать интересы и потребности внутренней среды компании, а именно акционеров и персонала. Акционеры компании, прежде всего, заинтересованы в[43]:

• финансовой устойчивости компании (платежеспособности, ликвидности);
• хороших экономических показателях (высокой рентабельности активов, собственного капитала, производства и продаж, высоких котировках акций, прибыльности и доходности);
• оптимальной структуре собственности и управления.

Персонал компании требует удовлетворения следующих потребностей:

• Отлаженная система управления и координирования;
• Возможности карьерного роста;
• Оплата труда в соответствии с выполняемыми обязанностями;
• Наличие системы мотивации (материальной и моральной);
• Реализация программ по обучению и повышению квалификации.

С учетом определенных выше интересов и потребностей внутреннего состава ГБУ ЖИЛИЩНИК сформулируем так называемую внутреннюю миссию компании:

«Мы стремимся к созданию финансово устойчивой и динамично развивающейся компании за счет укрепления и расширения своих конкурентных преимуществ и позиций на рынке, совершенствования систем управления, оптимизации бизнес-процессов. Это будет достигнуто только с помощью единой команды, корпоративного духа и нацеленности каждого работника на результат, а мы, в свою очередь, дарим уверенность работникам в завтрашнем дне, возможность повышения квалификации, развития, самореализации, а также достойное вознаграждение за вклад в достижение корпоративных целей»[44].

Стратегическое видение компании ГБУ ЖИЛИЩНИК предполагает: концентрацию усилий на сохранении и увеличении доли рынка на традиционных рынках присутствия, переход от региональной структуры рынка к общероссийскому рынку, добавление в бизнес-портфель международных проектов; внедрение современных технологий; поддержание высокого качества выполняемых услуг; развитие персонала и повышение производительности труда, открытие филиалов в других регионах.

Для того чтобы воплотить в жизнь устремления ГБУ ЖИЛИЩНИК, заявленные в миссии компании, необходимо разработать определенные финансовые и стратегические цели и реализовать их. Одно из главных направлений деятельности Общества – оказание услуг. Вследствие этого разработаем систему целей предприятия именно для этого направления бизнеса. Исходя из представленной выше миссии, определим генеральную цель:

«Достижение стабильности и высокой прибыльности компании за счет укрепления позиций на освоенных рынках, перехода от региональной структуры рынка к общероссийскому рынку».

Для осуществления этой цели необходимо разработать долгосрочные (стратегические) цели. Стратегические цели ГБУ ЖИЛИЩНИК:

• Удержание основной доли рынка;
• Увеличение доли существующих клиентов;
• Поиск новых клиентов;
• Освоение новых территориальных рынков, в том числе за пределами РФ;
• Расширение номенклатуры услуг.

Однако реализация поставленных целей может быть осуществлены лишь в условиях финансовой стабильности компании. В связи с этим необходимо поставить цели, прежде всего, для удовлетворения интересов собственников.

К таким целям относятся (S.M.A.R.T.):

• Увеличить среднегодовой прирост чистой прибыли на 10% в год;
• Обеспечить годовой прирост по акциям на 10% в год;
• Увеличить коэффициент оборачиваемости собственного капитала на 5% в год;
• Уменьшить удельный вес дебиторской задолженности в структуре оборотных активов на 20-30% в год;
• Уменьшить удельный вес кредиторской задолженности в структуре краткосрочных обязательств на 10-15% за год;
• Обеспечить стабильный доход в периоды экономических спадов.

Для успешного достижения финансовых результатов необходимо выстроить рациональную систему взаимоотношений с потребителями – клиентами. Удовлетворения ожиданий заказчиков можно добиться путем реализации следующих целей:

• Гарантирование своевременного выполнения договорных обязательств;
• Повышение уровня доверительных отношений с клиентами;
• Повышение качества услуг, в частности за счет развития технологий современного обслуживания;

Страницы: 1 2 3