СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность, содержание и основные принципы управления персоналом
1.2. Кадровая политика как составная часть в политике организации
1.3. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях
ГЛАВА 2. ٴАНАЛИЗٴ ٴЭФФЕКТИВНОСТИٴ ٴИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОООٴ «ЛИДЕР»……
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛИДЕР»
2.2. Анализ системы управления персоналом ООО «ЛИДЕР»……..…….……….
2.3. Анализ состояния и оценкаٴ ٴкадровой ситуации в ООО «ЛИДЕР»…………
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯٴ ٴПЕРСОНАЛАٴ ٴОООٴ «ЛИДЕР»…
3.1. Рекомендацииٴ ٴпоٴ повышению эффективностиٴ ٴиспользованияٴ ٴперсоналаٴ ٴвٴ
ООО «ЛИДЕР».…………………………………………………………………….
3.2. Расчетٴ ٴсоциально-экономическойٴ ٴэффективности предложенныхٴ ٴмероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………
ВВЕДЕНИЕ
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики в мире является проблема в области работы с персоналом. Существует много различных подходов к этой проблеме. Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
- формализация методов и процедур отбора кадров;
- разработка научных критериев оценки персонала;
- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
- выдвижение молодых и перспективных работников;
- повышение обоснованности кадровых решений.
В настоящее время управление персоналом является жизненно обусловленной стратегической функцией, в течение XX века сформировавшейся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса, и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.
Актуальность исследования связана с тем, что анализ сложившейся практики управления в экономике показывает, как большинство отечественных предприятий сосредоточили основное внимание на производственном, финансовом менеджменте и обеспечении безопасности. Персонал же как объект управления до настоящего времени остается на втором плане. Причины подобного ранжирования определены факторами объективного и субъективного характера. В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских предприятий практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью организации. Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде, всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в коммерческие предприятия из
других сфер деятельности и не успела еще в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу коммерческих организаций.
По мере развития экономики и усиления конкуренции вопросы управления персоналом стали играть все более важную и решающую роль в повышении эффективности менеджмента организации, следовательно, и в успехе деятельности конкретного предприятия. Это привело к тому, что к середине 90-х годов внимание руководителей российских предприятий к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться. Потребовалась соответствующая методологическая база, в полной мере учитывающая специфику современных отечественных условий.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности управления персоналом организации на примере ООО «ЛИДЕР».
Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
- исследовать теоретические аспекты системы управления персоналом организации;
- провести анализ существующей системы управления персоналом в организации;
- разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом организации.
Объектом исследования является деятельность ООО «ЛИДЕР».
Предметом исследования является система управления персоналом.
Теоретико-методологической основой выпускной квалификационной работы выступают труды в области управления персоналом, в том числе В.Н. Мининой, А.В. Тихонова, А.В. Бандурина, А.А. Волина, А.Г. Поршнева, Н.А. Соломатина, Т.Ю. Базарова, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, Л.М. Королева, В.М. Маслова и т.д.
Методологическая основа исследования представлена использованием таких методов исследования как анализ и синтез, метод сравнения,
прогнозирования. В исследовании сделана попытка представить обозначенную проблему системно и целостно.
Научная новизна состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию и развитию управления персоналом конкретного предприятия рыночных условиях.
Практическая значимость результатов выпускной квалификационной работы обусловлена потребностями современных предприятий в научном и практическом обосновании и обеспечении проводимых организационно-управленческих изменений.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Сущность, содержание и основные принципы управления персоналом
Управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их условия деятельности, формирование навыков, обеспечивающих максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия [35, с.27].
Управление персоналом это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации.
Система управления персоналом — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Это понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от подбора и подготовки кадров (трудовые ресурсы) до организационно-практических подходов к формированию механизма их реализации в конкретной организации [1, c.14].
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности сотрудника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Главная цель системы управления персоналом – создание достаточно весомых и результативных предпосылок для работы для сотрудников, обеспечение фирмы высококлассными кадрами, их грамотное и продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.
Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между сотрудниками. Система управления персоналом на современных предприятиях включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис. 1.1).
Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа ее инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от необходимой потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону отрицательно влияет на трудовой потенциал. Сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально-культурном аспекте, т.е. действующие в единой команде и, объединившиеся на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.
Таким образом, цель формирования персонала организации — реализация всех возможностей, которыми владеет потенциальный работник.
Все возможности формируются в процессе обучения. а также способности к труду и личные качества с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
– обеспечение оптимальной степени загрузки сотрудников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
– оптимизацию структуры сотрудников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
– соответствие численности сотрудников объему выполненных работ;
– согласование сотрудника со степенью сложности его трудовых функций;
– максимальная эффективность использования рабочего времени;
– создание условий для постоянного повышения квалификации сотрудников.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
1) организационную функцию, информирующую население о наборе кадров и сроках набора;
2) воспроизводственную функцию, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Главная задача в области управления персоналом — это создание условий для реализации каждым сотрудником своих потенциальных возможностей.
Особенно поиск в каждом конкретном случае необходимого инструмента воздействия на человека в целях решения стоящих задач.
Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии.
Их многообразие классифицируют на две большие группы:
– принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом,
– принципы, определяющие направления системы управления персоналом.
Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов органично связаны между собой.
Каждая организация использует определенные методы и приемы для наиболееٴ ٴэффективногоٴ ٴиспользованияٴ ٴпотенциалаٴ ٴработников.ٴ ٴСовокупность таких методов и приемов именуют моделью управления персоналом. Выделяют разные классификации моделей управления персоналом. Классически, наиболее популярной является классификация, которая базируется на исторически сложившихся национальных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская. Все эти модели представляют собой комбинации методов и приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников предприятия. Выработка той или иной модели управления персоналом организации — это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни спецификаٴ ٴдеятельностиٴ ٴкомпании,ٴ ٴниٴ ٴособенностиٴ ٴмотивацииٴ ٴсотрудников. Сформулировав определенную стратегию управления персоналом организации,ٴ ٴразрабатываютсяٴ ٴиٴ ٴшаги,ٴ ٴпосредствомٴ ٴкоторыхٴ ٴбудутٴ ٴрешаться управленческиеٴ ٴвопросы.ٴ ٴМыٴ ٴвидим,ٴ ٴчтоٴ ٴсейчасٴ ٴсуществуетٴ ٴнеٴ ٴмалоٴ ٴмоделей управления персоналом, каждая из них является актуальной и характерной для разных странٴ ٴи ментальностей [50].
Заٴ ٴвсюٴ ٴисториюٴ ٴсуществованияٴ ٴменеджментаٴ ٴмногиеٴ ٴзарубежныеٴ ٴстраны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом. Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опытеٴ
ٴуправленческойٴ ٴдеятельностиٴ ٴамериканскийٴ ٴменеджментٴ ٴвсегдаٴ ٴявлялся наиболее мощным и фундаментальным. Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западногоٴ ٴмираٴ ٴиٴ ٴЯпонии.ٴ
Кромеٴ ٴтого,ٴ ٴнеобходимоٴ ٴнапомнить,ٴ ٴчтоٴ ٴименноٴ ٴв СШАٴ ٴвпервыеٴ ٴбылаٴ ٴсформированаٴ ٴнаукаٴ ٴиٴ ٴпрактикаٴ ٴменеджмента.ٴ ٴБолееٴ ٴтого, основоположником научной организации труда и менеджмента был американецٴ ٴФ.Тейлор,ٴ ٴкоторыйٴ ٴвпервыеٴ ٴрассмотрелٴ ٴменеджментٴ ٴвٴ ٴкачестве науки.ٴ ٴФ.Тейлор утверждал,ٴ ٴчтоٴ ٴможноٴ ٴдобитьсяٴ ٴпроизводительностиٴ ٴтруда, которая будет превышать сам вклад индивидуального рабочего, для этого необходимо руководствоваться научными методами в процессе отбора и обучения персонала. Ранее наиболее важным для преуспевания системы менеджментаٴ ٴперсоналаٴ ٴвٴ ٴорганизацииٴ ٴсчиталосьٴ ٴдостаточноٴ ٴнайтиٴ ٴхорошего управляющего,ٴ ٴкоторыйٴ ٴнеٴ ٴбылٴ ٴбыٴ ٴвладельцемٴ ٴфирмы,ٴ ٴноٴ ٴмогٴ ٴотٴ ٴегоٴ ٴлица решать важные вопросы. Тейлор предложил сформировать систему организацииٴ ٴтруда,ٴ ٴчтобыٴ ٴуменьшитьٴ ٴзатратыٴ ٴресурсов.ٴ ٴВажнойٴ ٴсоставляющей этойٴ ٴсистемыٴ ٴбылоٴ ٴпоٴ ٴТейлоруٴ ٴобъяснениеٴ ٴработникуٴ ٴегоٴ ٴзадачٴ ٴиٴ ٴпомощьٴ ٴв формировании методов их выполнения. Не последнее место здесь так же отводилось оплате труда, которая должна была носить стимулирующий характер [23, с.21].
Говоряٴ ٴобٴ ٴуправленииٴ ٴперсоналомٴ ٴвٴ ٴСША,ٴ ٴнеобходимоٴ ٴотметить,ٴ ٴчто катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническимٴ ٴпрогрессом.ٴ ٴЧтоٴ ٴкасаемоٴ ٴформированияٴ ٴменеджментаٴ ٴкак учебнойٴ ٴдисциплины,ٴ ٴтоٴ ٴздесьٴ ٴсвоюٴ ٴрольٴ ٴсыгралٴ ٴрядٴ ٴфакторов,ٴ ٴосновнымٴ ٴиз которых стало отсутствие системы контроля над деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можноٴ ٴсчитать ответом на потребность бизнеса.
Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны.ٴ ٴЕщеٴ ٴвٴ ٴконцеٴ ٴXVIIIٴ ٴвекаٴ ٴиммигрантыٴ ٴспособствовалиٴ ٴформированию такого психотипа человека, который вынужден был надеяться только на себя.
Неслучайно, что американцы могут «пойти по головам» для решения карьерныхٴ ٴвопросов.
Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американскаяٴ ٴделовитость,ٴ ٴтоٴ ٴесть умениеٴ ٴвестиٴ ٴдело,ٴ ٴпредприимчивостьٴ ٴв работе,ٴ ٴпоэтомуٴ ٴзакономерно, чтоٴ ٴименноٴ ٴвٴ ٴамериканскомٴ ٴменеджментеٴ ٴбыла сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Пожалуй, американцы одни из немногих, кто действительноٴ ٴценятٴ ٴвремяٴ ٴиٴ ٴденьги.ٴ ٴОниٴ ٴнеٴ ٴтратятٴ ٴрабочееٴ ٴвремяٴ ٴнапрасноٴ ٴи умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегдаٴ ٴпреданныٴ ٴобязательствам,ٴ ٴкоторыеٴ ٴвзялиٴ ٴнаٴ ٴсебя.ٴ ٴНеобходимоٴ ٴотметить, что именноٴ ٴединство слова и дела возвысили американскогоٴ ٴруководителя.
Во-вторых,ٴ ٴкомпетентностьٴ ٴперсонала,ٴ ٴкоторойٴ ٴуделяетсяٴ ٴзначительное внимание.ٴ ٴВсеٴ ٴфирмыٴ ٴстремятсяٴ ٴсделатьٴ ٴтеоретические знанияٴ ٴихٴ ٴсотрудников производительными,ٴ ٴтоٴ ٴестьٴ ٴнаиболееٴ ٴэффективнееٴ ٴреализоватьٴ ٴнаٴ ٴпрактике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открываютٴ ٴшколыٴ ٴуправления,ٴ ٴфакультетыٴ ٴприٴ ٴвысшихٴ ٴучебныхٴ ٴзаведениях. Такиеٴ ٴшколыٴ ٴзанимаютсяٴ ٴподготовкойٴ ٴспециалистовٴ ٴразличныхٴ ٴнаправлений, ноٴ ٴосновноеٴ ٴместоٴ ٴвٴ ٴданнойٴ ٴиндустрииٴ ٴотводитсяٴ ٴконсультативнымٴ ٴфирмам. Этиٴ ٴзаведенияٴ ٴзанимаютсяٴ ٴдиагностикойٴ ٴпротеканияٴ ٴпроцессовٴ ٴуправленияٴ ٴна разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуетсяٴ ٴповышениеٴ ٴквалификацииٴ ٴкакٴ ٴсٴ ٴотрывомٴ ٴотٴ ٴпроизводства,ٴ ٴтакٴ ٴиٴ ٴв рамкахٴ ٴданнойٴ ٴкомпании.ٴ ٴНаконец,ٴ ٴважнымٴ ٴпринципом,ٴ ٴкоторыйٴ ٴобеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, — комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включенияٴ ٴответственностиٴ ٴзаٴ ٴкачествоٴ ٴвыполненнойٴ ٴработыٴ ٴвٴ ٴдолжностную инструкцию рабочего.
Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы. Рассмотримٴ ٴих.ٴ
ٴРабочийٴ ٴколлективٴ ٴнабираетсяٴ ٴпосредствомٴ ٴрынкаٴ ٴтруда,ٴ ٴноٴ ٴна немٴ ٴдействуетٴ ٴжесткаяٴ ٴконкуренция,ٴ ٴчтоٴ ٴбуквальноٴ ٴтребуетٴ ٴотٴ ٴсоискателейٴ ٴи сотрудников полной отдачи.
Руководители предпочитают особо не церемонитьсяٴ ٴсٴ ٴперсоналом.ٴ ٴЕслиٴ ٴдваٴ ٴсотрудникаٴ ٴнеٴ ٴмогутٴ ٴнайтиٴ ٴобщийٴ ٴязык, тоٴ ٴлегчеٴ ٴуволитьٴ ٴобоих,ٴ ٴчемٴ ٴискатьٴ ٴпричиныٴ ٴконфликтаٴ ٴиٴ ٴразрешатьٴ ٴего.ٴ ٴНе остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллективаٴ ٴгрубоٴ ٴилиٴ ٴнеٴ ٴкорректноٴ ٴотозвалсяٴ ٴоٴ ٴчеловекеٴ ٴинойٴ ٴнациональности илиٴ ٴцветаٴ ٴкожи,ٴ ٴтоٴ ٴегоٴ ٴнавернякаٴ ٴуволятٴ ٴи,ٴ ٴскорееٴ ٴвсего,ٴ ٴпоспособствуютٴ ٴтому, чтобы найтиٴ ٴдругую работу ему было крайнеٴ ٴсложно [39, c.21].
Подводя итог анализуٴ ٴамериканского менеджмента, остается отметить одинٴ ٴизٴ ٴнаиболееٴ ٴпродуктивныхٴ ٴметодовٴ ٴуправленияٴ ٴперсоналомٴ ٴвٴ ٴАмерике: партисипативное управление, направленное на совершенствование использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения сотрудников кٴ ٴпроцессу управления.
Теперьٴ ٴрассмотримٴ ٴподробнееٴ ٴособенностиٴ ٴяпонскойٴ ٴмоделиٴ ٴуправления персоналом.ٴ ٴМенеджментٴ ٴвٴ ٴЯпонии,ٴ ٴкакٴ ٴиٴ ٴвٴ ٴлюбойٴ ٴдругойٴ ٴстране,ٴ ٴотражаетٴ ٴеё исторические особенности. Японские методы управления отличаются от американских. Можно даже сказать, что эти модели управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много точек соприкосновения.
Затрагивая исторический аспект формирования японской системы управленияٴ ٴперсоналом,ٴ ٴотметим,ٴ ٴчтоٴ ٴвозникновениеٴ ٴэтойٴ ٴсистемыٴ ٴпришлось на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и социальная,ٴ ٴиٴ ٴполитическиеٴ ٴсферыٴ ٴжизни,ٴ ٴчтоٴ ٴиٴ ٴобуславливалоٴ ٴнеобходимость эффективногоٴ ٴуправления.
Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента.
Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого моментаٴ ٴиٴ ٴначалаٴ ٴформироватьсяٴ ٴотличнаяٴ ٴотٴ ٴамериканскойٴ ٴяпонскаяٴ ٴмодельٴ ٴс учетом своей страновой специфики.
То есть, можно сказать, что японский менеджментٴ ٴсформировалсяٴ ٴподٴ ٴвлиянием местныхٴ ٴкультурныхٴ ٴособенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой.
Достоинством японской модели является умение работать с людьми.
Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организацииٴ ٴтруда.ٴ ٴПрактикуется групповаяٴ ٴответственность,ٴ ٴприٴ ٴкоторойٴ ٴвсе члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управленияٴ ٴназываютٴ ٴмодельюٴ ٴ«сٴ ٴчеловеческимٴ ٴлицом».ٴ ٴНаٴ ٴсамомٴ ٴделе,ٴ ٴвٴ ٴэтой стране человек буквально отождествляется с организацией, японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а организация,ٴ ٴвٴ ٴсвоюٴ ٴочередь,ٴ ٴрассматриваетٴ ٴсотрудниковٴ ٴкакٴ ٴнаиболееٴ ٴценный ресурс. Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное стимулирование работников, несмотря на то, что высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию. Все это обеспечивает минимальнуюٴ ٴтекучестьٴ ٴкадров.ٴ ٴВٴ ٴглазахٴ ٴобществаٴ ٴсменаٴ ٴкомпанииٴ ٴявляется недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался достигнутогоٴ ٴимٴ ٴуровняٴ ٴзаработнойٴ ٴплатыٴ ٴиٴ ٴбылٴ ٴвынужденٴ ٴначинатьٴ ٴкарьеруٴ ٴс начала.ٴ ٴОчевидно,ٴ ٴчтоٴ ٴвٴ ٴданныхٴ ٴусловияхٴ ٴимеетٴ ٴместоٴ ٴбытьٴ ٴдлительныйٴ ٴнайм наٴ ٴработу.ٴ ٴТакаяٴ ٴсистемаٴ ٴнаймаٴ ٴопределяетٴ ٴпрямуюٴ ٴзависимостьٴ ٴположенияٴ ٴв компанииٴ ٴотٴ ٴвозрастаٴ ٴиٴ ٴопыта:ٴ ٴвٴ ٴЯпонииٴ ٴнетٴ ٴмолодыхٴ ٴдиректоров,ٴ ٴаٴ ٴуровень заработной платы напрямую зависитٴ ٴот стажа сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцыٴ ٴносятٴ ٴодинаковуюٴ ٴформу,ٴ ٴначальникٴ ٴпостоянноٴ ٴприсутствуетٴ ٴна рабочемٴ ٴместеٴ ٴ-ٴ ٴвсеٴ ٴэтоٴ ٴважныеٴ ٴэлементыٴ ٴуправленческойٴ ٴполитикиٴ ٴяпонских фирм,ٴ ٴкоторыеٴ ٴнаправленыٴ ٴнаٴ ٴформированиеٴ ٴуٴ ٴсотрудниковٴ ٴощущения,ٴ ٴчтоٴ ٴвсе они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений сформировалоٴ ٴблагоприятныеٴ ٴусловияٴ ٴдляٴ ٴсовершенствованияٴ ٴмежличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же, для укрепления дисциплины иٴ ٴповышения эффективностиٴ ٴтруда.
Кромеٴ ٴтого,ٴ ٴвٴ ٴЯпонииٴ ٴпрактикуетсяٴ ٴактивноеٴ ٴпривлечениеٴ ٴсотрудниковٴ ٴк решениюٴ ٴпроблемٴ ٴкомпании.ٴ ٴМенеджерٴ ٴвсегдаٴ ٴнаٴ ٴпроизводстве,ٴ ٴпоэтомуٴ ٴвсе предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно. Инициативаٴ ٴвٴ ٴЯпонииٴ ٴнеٴ ٴтолькоٴ ٴприветствуется,ٴ ٴноٴ ٴиٴ ٴсчитаетсяٴ ٴобязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложенияٴ ٴпередаютсяٴ ٴначальникуٴ ٴотдела.ٴ ٴЕслиٴ ٴначальникٴ ٴотделаٴ ٴсчитает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня.
Представляется интересным, проанализировать, как же эти две классическиеٴ ٴмоделиٴ ٴуправленияٴ ٴперсоналомٴ ٴвлияютٴ ٴнаٴ ٴотечественнуюٴ ٴмодель управления.
Необходимо отметить, что российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческимиٴ ٴресурсами,ٴ ٴосновываясьٴ ٴнаٴ ٴотечественныхٴ ٴтрадициях,ٴ ٴаٴ ٴтакже базойٴ ٴприкладныхٴ ٴзнанийٴ ٴиٴ ٴнавыков,ٴ ٴкотораяٴ ٴзаметноٴ ٴизмениласьٴ ٴвٴ ٴлучшую сторону, ноٴ ٴопределенный стиль управления в России ужеٴ ٴсложился.
Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественнаяٴ ٴмодель,ٴ ٴкакٴ ٴиٴ ٴвсеٴ ٴнациональныеٴ ٴмоделиٴ ٴбазируется,ٴٴ ٴнаٴ ٴсистеме ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.
В российских компаниях категорияٴ ٴ«профессионализм»ٴ ٴсформированаٴ ٴоченьٴ ٴразмыто,ٴ ٴпоэтомуٴ ٴуровень заработнойٴ ٴплаты,ٴ ٴкакٴ ٴправило,ٴ ٴзавистиٴ ٴотٴ ٴредкостиٴ ٴспециализации.ٴ ٴ
Процесс принятияٴ ٴрешенийٴ ٴвٴ ٴРоссииٴ ٴимеетٴ ٴиндивидуальныйٴ ٴхарактер,ٴ ٴсотрудникиٴ ٴне участвуютٴ ٴвٴ ٴуправленииٴ ٴорганизацией,ٴ ٴнеٴ ٴвносятٴ ٴсвоихٴ ٴрационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений.
Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативыٴ ٴиٴ ٴнеодобренияٴ ٴсоٴ ٴстороныٴ ٴруководствоٴ ٴиٴ ٴколлектива.ٴ
ٴМенеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто,ٴ ٴтакٴ ٴкакٴ ٴслухиٴ ٴиٴ ٴсплетниٴ ٴсредиٴ ٴработниковٴ ٴ-ٴ ٴотнюдьٴ ٴнеٴ ٴредкоеٴ ٴявление.
Русскиеٴ ٴнеٴ ٴвидятٴ ٴнеобходимостиٴ ٴсоблюдатьٴ ٴкакой-либоٴ ٴвозрастнойٴ ٴцензٴ ٴпри назначенииٴ ٴнаٴ ٴруководящиеٴ ٴдолжности,ٴ ٴпоэтомуٴ ٴмолодойٴ ٴспециалистٴ ٴсٴ ٴмалым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющимиٴ ٴгораздоٴ ٴбольшийٴ ٴопытٴ ٴработыٴ ٴвٴ ٴданнойٴ ٴсфере.ٴ ٴТакойٴ ٴдисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществлениеٴ ٴконтроляٴ ٴвсегоٴ ٴцикла,ٴ ٴначинающегосяٴ ٴсٴ ٴпоставкиٴ ٴнеобходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признакуٴ ٴможноٴ ٴотнестиٴ ٴотсутствиеٴ ٴделегированияٴ ٴполномочий.ٴ ٴВٴ ٴРоссииٴ ٴтоп- менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднегоٴ ٴзвена, аٴ ٴвыполняют их сами.
Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская, представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этомٴ ٴнеٴ ٴучитываетٴ ٴсвоиٴ ٴнациональныеٴ ٴособенности,ٴ ٴчтоٴ ٴзачастуюٴ ٴприводитٴ ٴк возникновениюٴ ٴнепониманияٴ ٴмеждуٴ ٴрядовымиٴ ٴработникамиٴ ٴорганизацииٴ ٴиٴ ٴих руководителями.
До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежныхٴ ٴмоделейٴ ٴуправления.
Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих сходства вٴ ٴроссийскойٴ ٴиٴ ٴамериканскойٴ ٴмоделях.ٴ
ٴНамٴ ٴжеٴ ٴкажетсяٴ ٴнеобходимымٴ ٴпринять воٴ ٴвниманиеٴ ٴтотٴ ٴфакт,ٴ ٴчтоٴ ٴнекоторыеٴ ٴособенностиٴ ٴроссийскогоٴ ٴменталитетаٴ ٴне позволяютٴ ٴприменятьٴ ٴвٴ ٴчистомٴ ٴвидеٴ ٴяпонскуюٴ ٴмодель,ٴ ٴкотораяٴ ٴотождествляет работникаٴ ٴсٴ ٴорганизацией.
Несмотряٴ ٴнаٴ ٴрусскийٴ ٴколлективизм,ٴ ٴкультٴ ٴгармонии трудовыхٴ ٴотношений,ٴ ٴпожизненныйٴ ٴнаймٴ ٴиٴ ٴпоступенчатое продвижениемٴ ٴпо служебнойٴ ٴлестницеٴ ٴтяжелоٴ ٴповторитьٴ ٴвٴ ٴтомٴ ٴвиде,ٴ ٴвٴ ٴкакомٴ ٴнамٴ ٴдемонстрируют этоٴ ٴяпонцы.ٴ ٴВозьмемٴ ٴхотяٴ ٴбыٴ ٴпроцедуруٴ ٴнаймаٴ ٴнаٴ ٴработу. Фирмы Японии тесноٴ ٴсотрудничаютٴ ٴсٴ ٴучебнымиٴ ٴзаведениями,ٴ ٴизучаютٴ ٴхарактер,ٴ ٴсклонностиٴ ٴи способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательногоٴ ٴсрока, сотрудник зачисляется в шта [5, с.16].
Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской.ٴ ٴНиٴ ٴдляٴ ٴкогоٴ ٴнеٴ ٴсекрет,ٴ ٴчтоٴ ٴнаٴ ٴроссийскихٴ ٴпредприятияхٴ ٴшироко распространенٴ ٴпротекционизмٴ ٴприٴ ٴнайме наٴ ٴработу,ٴ ٴчтоٴ ٴнередкоٴ ٴприводитٴ ٴк демотивацииٴ ٴостальныхٴ ٴсотрудников,ٴ ٴчтоٴ ٴсовершенноٴ ٴнеٴ ٴсвойственноٴ ٴЯпонии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджментеٴ ٴдействует более привычная для нас система наймаٴ ٴнаٴ ٴработу посредствомٴ ٴрынкаٴ ٴтруда,ٴ ٴуниверситетов,ٴ ٴобъявленийٴ ٴиٴ ٴпростоٴ ٴрекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности.ٴ ٴВٴ ٴотличиеٴ ٴотٴ ٴЯпонии,ٴ ٴвٴ ٴАмерикеٴ ٴпроверяютٴ ٴпрофессиональную компетентностьٴ ٴработника,ٴ ٴаٴ ٴнеٴ ٴегоٴ ٴличностныеٴ ٴкачества.ٴ ٴ
Такаяٴ ٴсистемаٴ ٴнайма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской иٴ ٴотечественной системٴ ٴнайма наٴ ٴработу.
Что касается типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, какٴ ٴправило,ٴ ٴимеетٴ ٴбольшиеٴ ٴразличияٴ ٴвٴ ٴсоциальномٴ ٴстатусеٴ ٴвٴ ٴзависимостиٴ ٴот занимаемойٴ ٴдолжности.ٴ
ٴЭтоٴ ٴстимулируетٴ ٴстремлениеٴ ٴкٴ ٴуспеху,ٴ ٴноٴ ٴориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.
Основнымٴ ٴвидомٴ ٴмотивацииٴ ٴвٴ ٴРоссии,ٴ ٴкакٴ ٴиٴ ٴвٴ ٴСША,ٴ ٴявляетсяٴ ٴденежное стимулирование,ٴ ٴсостоящееٴ ٴизٴ ٴзаработнойٴ ٴплатыٴ ٴиٴ ٴдополнительныхٴ ٴвыплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата юридическихٴ ٴуслуг,ٴ ٴфизическоеٴ ٴоздоровлениеٴ ٴсотрудников.ٴ ٴВٴ ٴмотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простымٴ ٴподходом.ٴ ٴЯпонцыٴ ٴсчитают,ٴ ٴчтоٴ ٴзаставлятьٴ ٴсотрудниковٴ ٴтрудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось созданиеٴ ٴусловийٴ ٴтруда,ٴ ٴоноٴ ٴобязательноٴ ٴмногократноٴ ٴокупится.ٴ ٴМатериальное стимулированиеٴ ٴздесьٴ ٴвыражаетсяٴ ٴвٴ ٴсистематическомٴ ٴповышенииٴ ٴзаработной платы, но лишь вٴ ٴзависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажуٴ ٴв Японииٴ ٴпривязанаٴ ٴиٴ ٴвыплачиваемая величинаٴ ٴденежныхٴ ٴсредствٴ ٴежегодного отпуска.ٴ ٴКонечно,ٴ ٴочевидно,ٴ ٴчтоٴ ٴвٴ ٴРоссииٴ ٴдалекоٴ ٴнеٴ ٴстажٴ ٴработыٴ ٴопределяет уровень заработной платы [18,с.10].
Таким образом, как нам представляется, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначноٴ ٴутверждать,ٴ ٴкакаяٴ ٴизٴ ٴклассическихٴ ٴсистемٴ ٴуправленияٴ ٴоказалаٴ ٴи продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опытаٴ ٴвٴ ٴуправленииٴ ٴперсоналомٴ ٴстановитсяٴ ٴвесьмаٴ ٴактуальной.ٴ ٴВٴ ٴРоссииٴ ٴникак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливатьٴ ٴсвой.ٴ ٴБезусловно,ٴ ٴэтот вопросٴ ٴспорный.ٴ ٴБезٴ ٴсомненияٴ ٴостается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитетеٴ ٴиٴ ٴтрадициях,ٴ ٴпоэтомуٴ ٴонٴ ٴтребуетٴ ٴтщательногоٴ ٴизучения.ٴ ٴ
Конечно, Россияٴ ٴимеетٴ ٴиٴ ٴсвойٴ ٴопытٴ ٴвٴ ٴуправлении.ٴ ٴНо мыٴ ٴвидим,ٴ ٴчтоٴ ٴосновныеٴ ٴчерты отечественнойٴ ٴмоделиٴ ٴуправленияٴ ٴявляютсяٴ ٴпережиткамиٴ ٴСоветскогоٴ ٴстроя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях, поэтому не случайно, что такие компании реализуют принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америкиٴ ٴи Японии.
Таким образом, задача управляющего персоналом в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от идейно противостоящих работников.
1.2. Кадровая политика как составная часть в политике организации
Внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом является кадровая политика.
Кадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. [1, c.75] Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.
Разработкой кадровой политики занимаются собственники организации и кадровая служба. В крупных компаниях кадровая политика как часть общей политики компании обычно официально декларируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. Специфика кадровой политики в государственном секторе (все еще очень значительном в нашей экономике) в ее нормативной регламентации.
Место и роль кадровой политики в политике организации показаны на рисунке в приложении 1.
Кадровая политика организации зависит от ряда факторов:
внешние факторы
– национальное трудовое законодательство;
– взаимоотношения с профсоюзами;
– состояние экономики;
– перспективы рынка труда.
внутренние факторы
– структура и цели организации;
– территориальное размещение;
– применяемые технологии;
– организационная культура;
– морально-психологический климат в коллективе.
В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики организации как единства взаимосвязанных направлений:
1. Политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров.
Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Там делается ориентация на узкую специализацию работников. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления.
В японских фирмах придерживаются мнения, что специалист, особенно руководитель, должен уметь работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.
2. Политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, переаттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения.
3. Политика организации оплаты и стимулирования труда, мотивация, обеспечение безопасности персонала и т.д.
В последнее время совершенствуются как формы материального вознаграждения, так и мотивационные основы организации: условия труда и отдыха, моральное поощрение, дополнительные льготы и социальные выплаты, гарантии занятости и развития карьеры, участие в принятии хозяйственных решений.
Кроме того, используются альтернативные режимы работы, например, гибкое рабочее время без изменения продолжительности рабочей недели.
Основным направлениям кадровой политики соответствуют определенные принципы построения кадровой политики в каждом конкретном вопросе. Эти принципы отражены в приложении 1.
Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие элементы. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:
Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
Практическое выполнение политики организации в сфере занятости обеспечивают следующие положения и процедуры — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.
Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
Механизм реализации политики в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие.
Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
Реализация политики в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.
Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей. Социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
В сфере благосостояния основные методы реализации – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах.
Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Это и меры по установлению лучшего стиля руководства, и отношения с профсоюзами и др.
Неверно использовать коллективную деятельность только для решения производственных проблем. Гораздо эффективнее предоставить коллективу широкие полномочия в принятии решений.
Многие фирмы, такие как IBM, Hulett Packard, Dana в течение многих лет с большой эффективностью используют принципы коллективного участия и повышения качества трудовой жизни.
Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого уровня и рядовые работники должны понимать, что с расширением их полномочий возрастает ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности.
Групповая организация труда отвечает характеру высокоавтоматизированных производств, типичных для нашего времени, и в сочетании с повышением квалификации позволяет существенно обогащать содержание труда. Широкую известность получили автономные и полуавтономные бригады компаний Скандинавских стран, «кружки качества» японских фирм, «целевые команды» высокотехнологичных американских концернов.
Таким образом, кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:
– определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
– формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
– формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
– выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
– определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
– развитие социальных отношений;
– поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.
1.3. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях
Проблемы управления персоналом актуальны не только для управляющих структур, но и для самого персонала. Идеальной является ситуация, когда сотрудники выполняют свою работу качество и в срок, а работодательٴ ٴнеٴ ٴпроявляетٴ ٴизлишнейٴ ٴтребовательностиٴ ٴиٴ ٴстрогости.ٴ ٴНоٴ ٴвٴ ٴсилу различных причин данная ситуация складывается крайне редко.
Специалисты по управлению персоналом считают, что руководитель, желающий достичь наивысшей производительности, кроме своего опыта в своей практике должен использовать различные технологии, так как профессионализма нельзя добиться без четко направленного системного формирования управленческих компетенций и мгновенного анализа проблем.
Выделим наиболее часто встречающиеся на практике проблемы руководителя [24, с.49]:
1. Проблема отличника.
Зачастуюٴ ٴруководителемٴ ٴстановитсяٴ ٴтот,ٴ ٴктоٴ ٴвыдаетсяٴ ٴнаٴ ٴфонеٴ ٴдругих своимиٴ ٴзнаниями,ٴ ٴпрофессионализмомٴ ٴиٴ ٴкомпетенцией.ٴ ٴПолучившиесяٴ ٴизٴ ٴних руководители обладают лишь узкими знаниями в конкретной отрасли и поверхностными знаниями технологии управления.
Их уровень знаний об управлении персоналом строится только на основе наблюдений за своим руководителем, что вряд ли будет способствовать эффективной управленческой деятельности. Итогом такой ситуации станет то, что руководитель будет просто выполнять хорошо знакомую ему работу, не заботясь об управленииٴ ٴперсоналом.
2. Синдром «своего парня».
Возникновение конфликтов между руководителем и подчиненным, причиной которых является зависть и нежелание подчинения «равному себе».
3. Позитивная проекция
Приписывание своим подчиненным черт, характерным для самого руководителя.ٴ ٴДаннаяٴ ٴситуацияٴ ٴприводитٴ ٴкٴ ٴиллюзииٴ ٴлегкогоٴ ٴвзаимодействияٴ ٴи отсутствию смысла в изучении трудовых мотиваторов. В итоге данной проблемыٴ ٴруководителя:ٴ ٴневыполненнойٴ ٴвٴ ٴсрокٴ ٴзадание,ٴ ٴведьٴ ٴруководитель переоценил силы сотрудника, не все такие способные и трудолюбивые как он, а у работника стресс, ведь он не оправдал надеж руководителя, а отсюда неудовлетворенностьٴ ٴработойٴ ٴиٴ ٴуٴ ٴодного,ٴ ٴиٴ ٴуٴ ٴдругого.ٴ ٴ
Вٴ ٴитогеٴ ٴнесколькоٴ ٴраз столкнувшись с подобной проблемой руководитель просто предпочтет все сделатьٴ ٴсамостоятельно,ٴ ٴаٴ ٴперсоналٴ ٴбудетٴ ٴвыполнятьٴ ٴлишьٴ ٴмелкиеٴ ٴпоручения, которые неٴ ٴнесет в себе почтиٴ ٴникакой полезностиٴ ٴи ценности.
4. Синдром старшего.
Когдаٴ ٴруководительٴ ٴподчеркиваетٴ ٴдистанциюٴ ٴмеждуٴ ٴсобойٴ ٴиٴ ٴперсоналом,
онٴ ٴнеٴ ٴтолькоٴ ٴвызываетٴ ٴнегативныеٴ ٴэмоцииٴ ٴсٴ ٴихٴ ٴстороны,ٴ ٴноٴ ٴонٴ ٴиٴ ٴпопростуٴ ٴне выполняетٴ ٴсвоюٴ ٴобязанность:ٴ ٴнеٴ ٴнаблюдаетٴ ٴзаٴ ٴподчиненными,ٴ ٴнеٴ ٴвыясняетٴ ٴих настроения,ٴ ٴспособностьٴ ٴвٴ ٴработеٴ ٴиٴ ٴтруду.ٴ
ٴПриٴ ٴтакомٴ ٴуровнеٴ ٴпсихологической напряженности и безразличия в
коллективе руководитель сохраняет свой статусٴ ٴлишьٴ ٴприٴ ٴпомощиٴ ٴжесткихٴ ٴтребований,ٴ ٴаٴ ٴперсоналٴ ٴабсолютноٴ ٴлишается само- мотивации.
5. Синдром ожидания героя.
Многиеٴ ٴруководители,ٴ ٴзачастуюٴ ٴподсознательно,ٴ ٴждутٴ ٴпоявленияٴ ٴсреди своихٴ ٴподчиненныхٴ ٴгероя,ٴ ٴкоторыйٴ ٴбудетٴ ٴнаходитьсяٴ ٴвٴ ٴрежимеٴ ٴпостоянной готовности, будет моментально решать все возникающие проблемы без привлеченияٴ ٴдополнительныхٴ ٴресурсов,ٴ ٴнеٴ ٴбудетٴ ٴзадаватьٴ ٴлишнихٴ ٴвопросовٴ ٴи будетٴ ٴвсеٴ ٴвыполнятьٴ ٴточноٴ ٴвٴ ٴсрок.ٴ ٴПосколькуٴ ٴнаٴ ٴрынкеٴ ٴтрудаٴ ٴтакиеٴ ٴ«уникумы» встречаютсяٴ ٴкрайнеٴ ٴредко,ٴ ٴаٴ ٴтоٴ ٴиٴ ٴвовсеٴ ٴотсутствуют,ٴ ٴтоٴ ٴпроблемыٴ ٴуправления персоналомٴ ٴприходитьсяٴ ٴрешатьٴ ٴсамомуٴ ٴперсоналу.ٴ ٴИٴ ٴкакٴ ٴитог:ٴ ٴруководитель, такٴ ٴиٴ ٴнеٴ ٴдождавшисьٴ ٴсвоегоٴ ٴгероя,ٴ ٴвыполняетٴ ٴработуٴ ٴсам,ٴ ٴтакٴ ٴкакٴ ٴнеٴ ٴдоверяет своему персоналу.
6. Звезды цирка.
Некоторые руководители считают, что раз уж они платят отнюдь не маленькие деньги своим подчиненным, то те просто обязаны совершать различныеٴ ٴтрудовыеٴ ٴподвиги.ٴ ٴНаٴ ٴпрактикеٴ ٴжеٴ ٴвысокаяٴ ٴзаработнаяٴ ٴплатаٴ ٴничего никомуٴ ٴнеٴ ٴгарантируетٴ ٴиٴ ٴзачастуюٴ ٴпростоٴ ٴозначает,ٴ ٴчтоٴ ٴуٴ ٴвасٴ ٴвٴ ٴарсеналеٴ ٴесть хороший профессионал, готовыйٴ ٴк действию.
7. Я руководитель!
Большинствоٴ ٴруководителейٴ ٴсчитают,ٴ ٴчтоٴ ٴвыполняяٴ ٴсвоиٴ ٴповседневные рабочие обязанности, они и управляют персоналом, фактически не предпринимая никаких действий в этом направлении. На практике полноценное управление никак не может проводиться одновременно с выполнением рутинных дел. Профессиональное управление должно быть осознаннымٴ ٴпроцессом,ٴ ٴвоٴ ٴвремяٴ ٴкоторогоٴ ٴруководительٴ ٴдолженٴ ٴчеткоٴ ٴзнатьٴ ٴи понимать, что он делает, почему он это делает, для чего и каков будет результат этого действия.
Итогом данной проблемы является то, что руководитель находится в заблужденииٴ ٴоٴ ٴтом,ٴ ٴчтоٴ ٴпроцессٴ ٴосуществляетсяٴ ٴсамٴ ٴпоٴ ٴсебе,ٴ ٴпростоٴ ٴпотому, чтоٴ ٴон, руководитель, в данный момент находится на работе.
8. Мелофон.
Руководитель,ٴ ٴдаваяٴ ٴтоٴ ٴилиٴ ٴиноеٴ ٴзаданиеٴ ٴподчиненному,ٴ ٴсчитает,ٴ ٴчтоٴ ٴтот, как интеллектуально развитый человек и профессионал в своем деле сам разберется, что и как ему делать. В связи с этим между работников и работодателемٴ ٴпростоٴ ٴвозникаетٴ ٴпропасть:ٴ ٴработникٴ ٴнеٴ ٴпонимает,ٴ ٴчегоٴ ٴотٴ ٴнего хотят,ٴ ٴаٴ ٴработодательٴ ٴнеٴ ٴможетٴ ٴпонять,ٴ ٴпочемуٴ ٴегоٴ ٴподчиненныйٴ ٴнеٴ ٴвыполняет работу так,ٴ ٴкакٴ ٴнужно [6].
Многие руководители вовсе воспринимают работу по управлению персоналом как помеху и занимаются ей только после выполнения своих профессиональных обязанностей. Это ведет к тому, что руководитель перегружает себя работой, а персонал трудится не в полную силу или выполняет работу, которую неٴ ٴпонимает.
Итогом проблем является ситуация, когда руководитель задается вопросом:ٴ ٴподчиненныйٴ ٴнеٴ ٴвыполнилٴ ٴработу,ٴ ٴкоторуюٴ ٴяٴ ٴемуٴ ٴпоручилٴ ٴ-ٴ ٴкакٴ ٴмне наказать его? Вместо этого высокопрофессиональный руководитель должен формулироватьٴ ٴегоٴ ٴпо-другому:ٴ ٴразٴ ٴподчиненныйٴ ٴнеٴ ٴвыполнилٴ ٴработу,ٴ ٴзначит, былиٴ ٴдопущеныٴ ٴошибкиٴ ٴвٴ ٴуправленииٴ ٴ-ٴ ٴчтоٴ ٴмнеٴ ٴследуетٴ ٴизменитьٴ ٴвٴ ٴсвоих действиях?
В настоящее времяٴ ٴперед многимиٴ ٴроссийскимиٴ ٴпредприятиями стоит рядٴ ٴпроблемٴ ٴпоٴ ٴуправлениюٴ ٴперсоналомٴ ٴиٴ ٴотٴ ٴтого,ٴ ٴкакٴ ٴониٴ ٴбудутٴ ٴрешены, зависит конкурентоспособность этих предприятий.
Еще одна проблема в управлении персоналом заключается в ограниченном понимании социальной роли организации, как самими сотрудниками, так и руководителями. Это в свою очередь приводит к отсутствиюٴ ٴпродуманныхٴ ٴдолгосрочныхٴ ٴцелейٴ ٴиٴ ٴстратегий.ٴ ٴДаннаяٴ ٴпроблемы имеет под собой две причины:
— персонал иногда воспринимается как издержки, который нужно сокращать, а не как ресурс, управление которым может принести значительную выгоду.
— руководители не могут понять мотивов поступков подчиненных [37,с.112].
Еще одна группа проблем связана с непониманием различий управляющего звена между человеческими и другими видами ресурсов. В такомٴ ٴслучаеٴ ٴостаетсяٴ ٴзаٴ ٴкадромٴ ٴто,ٴ ٴчтоٴ ٴспецификойٴ ٴчеловеческихٴ ٴресурсов является эмоционально-осмысленная реакция на внешнее воздействие.
Комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями завершаетٴ ٴслабаяٴ ٴспособностьٴ ٴруководстваٴ ٴкٴ ٴопределениюٴ ٴмотивовٴ ٴповедения персонала, их потребностей, проблем и целей. Это ведет к пассивному поведениюٴ ٴработниковٴ ٴиз-заٴ ٴскуднойٴ ٴмотивацииٴ ٴиٴ ٴнеразвитостиٴ ٴсобственных потребностей.
Решениемٴ ٴданныхٴ ٴпроблемٴ ٴдолжныٴ ٴзаниматьٴ ٴнеٴ ٴтолькоٴ ٴруководящиеٴ ٴзвенаٴ ٴпредприятий,ٴ ٴноٴ ٴиٴ ٴгосударствоٴ ٴиٴ ٴобщественныеٴ ٴорганизации.ٴ ٴПрименениеٴ ٴмерٴ ٴрекомендательного,ٴ ٴстимулирующегоٴ ٴиٴ ٴобразовательногоٴ ٴхарактераٴ ٴускоритٴ ٴформированиеٴ ٴуٴ ٴнаселенияٴ ٴновойٴ ٴсоциальнойٴ ٴпозиции,ٴ ٴкотораяٴ ٴбудетٴ ٴоснованаٴ ٴнаٴ ٴпониманииٴ ٴролиٴ ٴкаждогоٴ ٴсубъектаٴ ٴрыночныхٴ ٴотношений.