1 2
Глава 2. Анализ конкурентоспособности деятельности предприятия на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
2.1. Организационная характеристика ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
Объектом исследования явилось предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» зарегистрированное по адресу: 622030, Свердловская область, г. Нижний Тагил, ул. Черноисточинское шоссе 64г.
Основным видом экономической деятельности предприятия является «торговля розничная моторным топливом в специализированных магазинах».
Дополнительные виды деятельности:
- хранение и складирование нефти и продуктов ее переработки;
- хранение и складирование газа и продуктов его переработки;
- деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания;
- торговля оптовая моторным топливом, включая авиационный бензин;
- деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками;
- деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием;
- торговля розничная в неспециализированных магазинах.
В составе сети автозаправочных станций ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» имеется пять АЗС, расположенных на территории Нижнего Тагила. Перечень действующих АЗС, приведен в таблице 1.
Автозаправочные станции предназначены для заправки транспортных средств нефтепродуктами. На АЗС ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» осуществляются следующие технологические процессы: прием, хранение, отпуск, и учет количества нефтепродуктов. АЗС эксплуатируются в соответствии с требованиями к средствам измерения, противопожарным мероприятиям, экологической и санитарной безопасности, охраны труда.
Отпуск и заправка нефтепродуктами осуществляется за наличный и безналичный расчет, в том числе по пластиковым и дисконтным картам с использованием контрольно-кассовых машин и терминалов. Управление процессом отпуска с топливозаправочных колонок осуществляется компьютерно-кассовой системой (в состав которой входят компьютер и фискальный регистратор) через контроллер управления.
Доставка нефтепродуктов на АЗС ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» осуществляется автомобильным транспортом (бензовозами). На АЗС на данный момент реализуются два вида топлива: АИ-95, АИ-92.
В ставе имущества ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» на каждом объекте АЗС числится:
- земельный участок с улучшениями в виде зданий и сооружений;
- оборудование, передаточные устройства;
- неснижаемый остаток топлива;
- оборудованная площадка для приема, хранения и выдачи нефтепродуктов;
- мини-маркет для продажи масел, консистентных смазок, принадлежностей к транспортным средствам.
На двух из имеющихся АЗС имеются пункты оказания сопутствующих услуг (мойка, техпост и др.) владельцам/пользователям транспортных средств.
ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» имеет линейную организационную структуру, в которой соблюдается принцип единоначалия: в руках директора предприятия сосредоточено управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. (Рис. 5)
Анализ основных показателей производственной деятельности строительного предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» на основе данных бухгалтерской отчетности за 2019 год (Приложение 2) приведен в таблице 2.
Анализируя данные таблицы 2.2, можно отметить, что выручка предприятия от реализации нефтепродуктов увеличилась на 2,2%, себестоимость возросла на 1,1%. Увеличение показателей обусловлено ростом цен на нефтепродукты. Чистая прибыль в 2019 году составила 281 тыс. руб., что ниже показателя 2018 года на 26 тыс. руб. Численность персонала составляет 27 чел., увеличение на 1 чел. по сравнению с 2018 годом. Рост фонда оплаты труда составил 325,1 тыс. руб., средняя заработная плата осталась на одном уровне, с незначительным увеличением на 210 руб.
2.2. Оценка эффективности деятельности предприятия
Анализ активов баланса предполагает анализ структуры, анализ внеоборотных и оборотных активов, и валюты анализ баланса предприятия. Активы предприятия и их структура изучаются как с точки зрения их участия в производстве, так и с точки зрения оценки их ликвидности.
Информационной основной для анализа является бухгалтерский баланс ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» за 2019 год. (Приложение 2)
Анализ структуры и динамики текущих активов ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» за 2018 – 2019 гг., представленный в таблице 6, позволяет сделать вывод о том, что за исследуемый период предприятие нарастило объем текущих активов в абсолютном выражении на 558 тыс. руб., темп прироста составил 6%.
В составе текущих активов основной объем приходится на товарные запасы в 2018 году 97,58% в 2019 году 97,53%. Изменения в структуре оборотного капитала, говорят о наращивании объема товарных запасов на 6%, что составило 540,0 тыс. руб.
Удельный вес дебиторской задолженности в 2018 году составил 1,01%. В 2019 году абсолютное изменение объема дебиторской задолженности в сторону снижения увеличения составило 26,0 тыс. руб., удельный вес увеличился до 1,21% в общем объеме текущих активов организации.
Во время проведения анализа в разрезе его структуры необходимо обязательно выявлять конкретную долю средств в отдельности по каждой статье. Анализ дебиторской задолженности ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» за 2018-2019 гг. представлен в таблице 7.
Из анализа видно, что величина дебиторской задолженности в 2019 год составила 119 тыс. руб., по сравнению с 2018 годом дебиторская задолженность увеличилась на 26 тыс. руб., темп прироста составил 28%. Основной удельный вес в структуре дебиторской задолженности составляет задолженность покупателям и заказчикам в 2018 году 91,4%, в 2019 году 92,4%.
Как видно из таблицы 8, в 2019 году оборачиваемость снизилась. В 2018 году число оборотов оборотных средств в выручке от реализации составляло 3,4 оборотов, в 2019 году составило 3,2 оборотов. Продолжительность обращения запасов нефтепродуктов увеличилась на 12 дней с 300 дней в 2018 году до 312 дней в 2019 году. Замедление оборота, которое обеспечивается ухудшением всей торговой деятельности предприятия, ведет, в свою очередь, к увеличению величины оборотных активов, находящихся в товарных запасах, к росту издержек обращения, снижению рентабельности и ослаблению финансового состояния.
Для оборачиваемости дебиторской задолженности, как и для других показателей оборачиваемости не существует четких нормативов, поскольку они сильно зависят от отраслевых особенностей и технологии работы предприятия.
Доля дебиторской задолженности в выручке, составляет 0,8% в 2018 году и 1% в 2019 году. Оборачиваемость дебиторской задолженности снизилась, и увеличился период ее погашения на 1 день (с 3 до 4 дней).
Состояние и использование оборотных средств ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» рассмотрим в таблице 10.
Анализ состояния и использование оборотных средств ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» за 2018 – 2019 гг. показывает, что средняя величина оборотных средств за исследуемый период возросла на 286 тыс. руб. Увеличение объема оборотных средств, связано главным образом с увеличением среднего объема материальных запасов на 285 тыс. руб. и средств в расчетах на 7,5 тыс. руб., величина денежных средств снизилась на 72 тыс. руб.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств за исследуемый период снизился с 1,22 об. до 1,2 об., что увеличило длительность оборота на 3 дня. Материальные запасы предприятия используются эффективно, на каждый рубль, вложенный в материальные запасы, предприятие получает 1,2 руб. прибыли. На 1 руб. товарной продукции приходится 0,8 руб. материальных затрат.
Таким образом, структуру имущественных ресурсов ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» можно оценить как эффективную. Далее необходимо рассмотреть состав имущественных источников предприятия.
2.3. Анализ конкурентной среды АЗС города Нижнего Тагила
Для получения оперативной информации о положении на региональных рынках нефтепродуктов РФ, организована и находится в свободном доступе на сайте www.benzin-price.ru система мониторинга, которая позволяет проводить сравнительный анализ цен на нефтепродукты среди субъектов Российской Федерации, отслеживать динамику производства и реализации местных нефтепродуктов, географическую структуру отгрузки нефтепродуктов и другую актуальную информацию.
Автомобильная заправочная станция (АЗС) — комплекс оборудования на придорожной территории, предназначенный для заправки топливом транспортных средств.
Как видно на рисунке 6, наиболее распространенными АЗС в районе Нижнего Тагила являются АЗС, заправляющие автотранспорт традиционными сортами углеводородного топлива — бензином и дизельным топливом (бензозаправочные станции). Их удельный вес составляет 82,1%. Менее распространенными АЗС в Нижнем Тагиле являются Автомобильная ГазоЗаправочная Станция (АГЗС) — заправка сжиженным нефтяным газом, удельный вес составляет 9,2%. Контейнерные газозаправочные станции составляют 7,1%. Передвижные заправочные станции составляют 1,6%.
По расположению различают дорожные и городские АЗС. К городским АЗС, предъявляют более строгие требования по безопасности, в частности допускаемые расстояния до жилых домов, школ, больниц, общественных зданий строго регламентированы.
Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные, выявив лучшее и оценив проблемные места в результате сравнения.
Как видно на рис. 7, на территории Свердловской области действует 161 автозаправочная станция.
Крупные компании, поставщики нефтепродуктов, имеющие свои АЗС занимают половину рынка всех автозаправочных станций. Лидирующую позицию занимают АЗС разные — 84 единицы АЗС, или 52% от общего количества АЗС по Свердловской области; «Газпромнефть» — 30 АЗС; «Газпром» — 23 АЗС; «Башнефть» — 16 АЗС; «Роснефть» — 4 АЗС.
Остальная доля рынка распределена между разными АЗС, принадлежащих малому и среднему бизнесу Свердловской области и расположенных в мелких населенных пунктах области.
Как видно на рис. 8, наибольшее число автозаправочных станций находится в г. Нижний Тагил — 35 АЗС; в г. Екатеринбурге — 30; в НГО — 16.
Конкурентная среда является одним из важных факторов, оказывающих влияние на устойчивую работу предприятия отрасли. Следует отметить, что рынок нефтепродуктов является одним из самых высоко конкурентных в Свердловской области. При размещении АЗС конкурирующими структурами в основном использовались уже наработанные места реализации и большинство АЗС расположено в непосредственной близости друг от друга.
ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» имеет всего шесть АЗС, из них три АЗС расположены в черте города. Определим место ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» в структуре рынка АЗС Свердловской области, учитывая, что все шесть АЗС числятся в части 84 единиц АЗС, приведенных на рисунке 7.
Структура основных участников рынка АЗС по Свердловской области и в том числе АЗС ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» приведена на рис. 9.
Как видно из рис. 9, на АЗС «Газпромнефть» приходится 19% доли рынка, на АЗС «Газпром» 14%, на АЗС «Башнефть» 10%. ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» занимает 4% доли рынка среди конкурентов по ассортиментной позиции с традиционными сортами углеводородного топлива.
На рис. 10 приведена структура конкурентного рынка АЗС по городу Нижний Тагил.
Как видно на рис. 10, удельный вес АЗС ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» на рынке г. Нижнего Тагила составляет 6%. Лидирующая позиция принадлежит АЗС «Газпромнефть», которые занимают 38% рынка.
АЗС «Газпром» занимают 21%, АЗС «Башнефть» составляют 12%. На мелкие АЗС, находящиеся в собственности предпринимателей составляют 19% рынка АЗС г. Нижнего Тагила.
Сервис на АЗС города Нижнего Тагила зачастую не ограничивается продажей топлива. Часто на таких станциях имеется небольшой магазин, реже — закусочная, а также банкомат, мойка и т.п. Стационарные АЗС оснащены системами освещения и молниезащиты.
Учитывая вышеизложенное можно определить, что ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» имеет устойчивую, но не лидирующую позицию. Направлением повышения конкурентоспособности предприятия может быть определено расширение перечня услуг в рамках основной деятельности, что позволит достичь более устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.
В условиях современного рынка победу в конкурентной борьбе, одерживают те предприятия, которые постоянно анализируют конкурентную ситуацию в отрасли и оценивают свою конкурентоспособность. Своевременно увидеть вызовы со стороны конкурентов, оценить свой реальный конкурентный статус и выйти победителем в конкурентной борьбе позволяет динамический метод оценки конкурентоспособности предприятий.
Постоянный мониторинг конкурентных позиций и осуществляемое на его основе поступательное усиление преимуществ и устранение недостатков это и есть способ обеспечения высокой конкурентоспособности.
Объектом исследования явилось коммерческое предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» — собственник шести действующих автозаправочных станций, занимается реализацией нефтепродуктов и оказанием сопутствующих услуг.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» проводился с применением методов горизонтального и вертикального анализа статей бухгалтерского баланса, с последующим составлением аналитического баланса и анализом коэффициентов.
Структура активного капитала характеризуется преобладанием величины оборотных активов 63,2%, данный факт отражает специфику предприятия.
В структуре пассива наибольший удельный вес занимают собственные источники. Доля собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия, составляет 72% в 2018 году и 76% в 2019 году, что оценивается положительно с точки зрения финансовой независимости предприятия. Заемный капитал ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» представлен на 100% кредиторской задолженностью. За исследуемый период кредиторская задолженность предприятия уменьшилась на 380,0 тыс. руб., темп снижения составил 9,3%.
Внешние признаки указывают на недостаточный уровень платежеспособности предприятия. Отмечается недостаток наиболее ликвидных активов, при этом имеется излишек для покрытия краткосрочной текущей задолженности быстрореализуемыми активами.
Выручка предприятия в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличилась на 245 тыс. руб., темп роста составил 2,2%. Результатом деятельности является положительный эффект в виде чистой прибыли от совокупной деятельности.
Сопоставив валюту баланса и выручку, можно сделать вывод об эффективности привлеченного капитала. Коэффициент деловой активности увеличился на 0,04. В 2018 году на 1 размещенный в активах рубль, приходится 0,72 рубля прибыли в 2018 году и 0,76 рубля в 2019 году.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств повысился с 1,65 до 1,71 оборотов, что свидетельствует об интенсивности торговой деятельности. Отдача в выручке от продаж получена от собственного капитала составила 0,5 копеек с 1 рубля, оборачиваемость которого увеличилась с 0,57 до 0,64.
В 2019 году в общей выручке предприятия выручка от реализации нефтепродуктов составила 60,4%; 19,6% составляет выручка от услуг мойки, 11,1% мини-маркет; 8,9% — СТО.
Прибыль от продаж составила 2442 тыс. руб., это на 7,8% меньше, чем в 2018 году. Чистая прибыль снизилась на 14,3%. Рентабельность продаж составила 3,32%, рентабельность основной деятельности – 3,52%, рентабельность собственного капитала – 87,01%.
Для того чтоб определить показатель конкурентоспособности необходимо для начала определиться с факторами, по которым будем оценивать АЗС. Для анализа возьмем наиболее крупных участников рынка и по данным, размещенным в сети Интернет проведем оценку по 5-ти бальной шкале. Оценим уровень оказываемых услуг, ценовой диапазон, развитие сервиса, инфраструктуру.
Как видно из таблицы 11, ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» занимает среди основных конкурентов не лидирующую, но вполне устойчивую позицию – четвертое место из 5-ти. Время обслуживания на всех АЗС примерно одинаковое, все имеют магазин или кафе, рекламные мероприятия носят локальный характер и не являются масштабными. Основными критериями выбора АЗС являются скорость обслуживания и цена.
По состоянию рынка на конец сентября 2020 года, на заправках АЗС Свердловской области произошли изменения в сторону увеличения стоимости литра ГСМ. На автозаправках АЗС Башнефть отмечается самая низкая цена: АИ- 95 — 41,2 (+60 коп.); АИ-92 — 39,3 (+70 коп.).
На АЗС Газпром стоимость топлива составляет: АИ-95 — 41,5 (+20 коп.); АИ-92 — 39,9 (+60 копеек). ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» находится в среднем ценовом диапазоне, не имея возможности конкурировать с АЗС Башнефть. Причиной повышения цен является увеличение стоимости тонны горючего на оптовом рынке.
Кроме периодических колебаний цен на топливо, конкуренция в данном виде бизнеса базируется на качестве обслуживания клиентов.
Кроме периодических колебаний цен на топливо, конкуренция в данном виде бизнеса базируется на качестве обслуживания клиентов.
Важным моментом анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей в конкурентной среде. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты предприятия, которые подлежат корректировке, а возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Обобщим все основные параметры деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» в матрицу SWOT-анализа.
По данным матрицы SWOT– анализа ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» необходимо устранить влияние слабых сторон и воспользоваться выявленными возможностями для выработки стратегии повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы.
Финансовое состояние предприятие стабильное. Просроченной задолженности нет. Сопоставление кредиторской и дебиторской задолженности показывает, что предприятие пользуется объемом денежных средств поставщиков, в большей степени, чем покупатели пользуются средствами предприятия.
Сопоставляя прибыль от продаж с затратами на производство продукции, приходим к выводу о прибыльности основной деятельности, каждый рубль затрат просит предприятию прибыль. Все показатели рентабельности являются невысокими.
На основе проведенного анализа деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» можно сделать следующие выводы. Для проведения анализа были использованы методы группировки и сравнения. Из SWOT– анализа можно сделать вывод, что отсутствуют систематизированные маркетинговые исследования и стандартный ассортимент услуг. Есть потенциал для повышения конкуренции, если расширить ассортимент предоставляемых слуг, проводить исследования и быть на шаг впереди конкурентов.
Глава 3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
3.1. Расчет затрат на проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности
Удельный вес АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» на рынке г. Нижнего Тагила составляет 6% (см. рис. 9) необходимо ограничиться сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества.
Стратегия минимизации издержек не приемлема для исследуемого предприятия по причине присутствия на рынке нефтепродуктов более крупных игроков. Кроме того, на постоянно меняющемся топливном рынке положение независимых автозаправочных сетей нестабильно. Учитывая издержки на закупку нефтепродуктов, логистику и аренду мощностей по хранению топлива, ценовая конкуренция для частных АЗС не рентабельна.
Много сетей АЗС предлагают одинаковые продукты. Однако даже в такой ситуации есть возможность выделить свой бизнес на фоне конкурентов.
Реализация задачи по повышению конкурентоспособности может быть реализована в два этапа. На первом этапе будет применена стратегия «создание преимущества перед конкурентами по уникальности предложения» и на втором этапе «концентрация на сегменте и лучшем обслуживании».
Одна из основных задач в повышении конкурентоспособности ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» – не пытаться бороться с конкурентами, а создать лучший, клиентоориентированный сервис. АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» предоставляют дополнительные услуги, такие как автомойка, кафе, программы лояльности и пр., что так же присутствует на других АЗС, однако есть еще масса вариантов сделать свой бизнес особенным.
Клиентоориентированность проявляется в деталях – дружелюбный сервис, личное и приветливое отношение к каждому клиенту, возможность оплатить услуги пластиковой картой, приятные мелочи для постоянных покупателей, особенный подход к ведению бизнеса.
Не менее важно, чтобы на высоте было не только качество услуг, но и непосредственно качество самого продукта, в данном случае топлива. За последние несколько лет до 25% постоянных клиентов крупных сетей АЗС перешли на премиальное топливо, и это число только возрастает. Уже сформированный премиум-сегмент обеспечивает стабильный приток покупателей и увеличение клиентской базы. Это, в свою очередь, повышает внимание не только к премиальной продукции бренда, но и к основной линейке, и существенно увеличивает продажи. Наличие на АЗС как обычного качественного топлива, так и премиального, создает возможность работать с разными группами потребителей. Соответственно, таким шагом можно и дифференцироваться, и покрыть или снизить издержки.
Премиальное топливо для покупателя – это гарантия постоянно контролируемого качества, а значит и безопасности. Тем более это становится актуальным в связи с возросшим интересом к экологичности топлив и введением новых евро-стандартов.
Для независимых сетей АЗС премиальное топливо под собственным именем – это выход на новый уровень, возможность повысить конкурентоспособность не только на региональном, но и на федеральном уровне.
Изучение возможностей рынка нефтепродуктов показало, что Компания Топливный Регион в сотрудничестве с ВНИИ НП и концерном Afton Chemical, разработала премиальное топливо UNIQ, для производства которого не требуется специального оборудования и лабораторных исследований. Таким образом, любая АЗС, стабильно продающая топливо стандарта ГОСТ и способная оперативно реагировать на рыночную ситуацию, может перейти в премиальный сегмент.
Затраты на производство премиального топлива минимальны, так как дозировка необходимой присадки небольшая. Ввод присадки можно производить непосредственно в емкостях АЗС, а хранение топлива – например, в очищенных цистернах от АИ-80.
Что касается маркетингового развития, здесь существует масса возможностей бесплатно или максимально дешево продвигать продукт. Имидж сети АЗС, на которой продается премиальное топливо, улучшается автоматически, так как ассоциируется с качеством. Повышение интереса потребителей увеличивает продажи, а создание клиентоориентированного сервиса заставляет говорить о Компании.
Сегодня автозаправка может приносить прибыль, только превратившись в станцию с широким перечнем услуг, привлекающую клиентов высоким качеством обслуживания.
На заправках Нижнего Тагила еще не присутствует премиальное топливо UNIQ, поэтому первенство в этом направлении принесет значительную прибыль до момента его повсеместного внедрения.
Премиальное топливо — продукт с моющими присадками — обладает рядом характеристик, отличающих его от стандартного топлива на АЗС:
- очистка двигателя и топливной системы, возвращение двигателя к показателям первоначальное мощности;
- продление срока эксплуатации автомобиля;
- уменьшение расхода топлива, возрастание разгонной динамики;
- снижение уровня выброса выхлопных газов.
Эти и другие качества улучшенного топлива приобретаются после введения специализированных присадок с выверенным химическим составом, который каждая компания прорабатывает индивидуально. Как правило, премиум-бензин производится на основе 95-го.
Премиальное топливо UNIQ, разработанное специально для независимых нефтетрейдеров и предлагается с полностью сформированным пакетом документов:
- СТО на автомобильное топливо с использованием моющих присадок;
- технологию введения присадок в топливо;
- разрешение на использования бренда UNIQ компанией;
- полный пакет документов на присадки.
ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» заключив договор с Компанией Топливный Регион приобретает право на поставку и реализацию премиального топлива UNIQ, стоимость франшизы связана с объемом закупок и составит 275,0 тыс. руб.
Для поддержания бренда осуществляются затраты на оформление АЗС и форму сотрудников. Всего единовременные затраты составят 685 тыс. руб.
Само производство не требует специального оборудования, и осуществляется простым смешением компонентов. На АЗС ООО Лукойл остались пустые емкости от АИ-80, которые можно использовать под новый топливный бренд. Важно, что брендированное топливо увеличивает продажи независимо от типа АЗС. Это может быть и сеть из нескольких десятков АЗС, или даже одна станция.
В отличие от других товаров, спрос на бензин практически не имеет сезонности в спросе, поэтому для планирования выручки по месяцам нет необходимости закладывать индексы сезонности. Однако, в связи с тем, что ввод нового топлива, не позволит сразу привлечь максимальное количество автолюбителей, заложим график выхода на планируемый объем продаж.
По данным таблицы 16, удельный вес продаж АИ -95 в 2019 году составлял 54,8% в общем объеме продаж бензина, что в сумме составляет 3 797,6 тыс. руб. Топливо UNIQ будет составлять альтернативу бензину АИ-95, в улучшенном варианте. По прогнозам должно будет заменить этот вид топлива на 85%. Стоимость топлива UNIQ не на много превышает стоимость АИ-95, увеличение обусловлено стоимостью применяемых присадок.
Таким образом, при объеме продаж на уровне 2019 года выручка от продажи бензина составит 7091,1 тыс. руб., что больше чем в 2019 году на 161,4 тыс. руб., за счет большей стоимости топлива UNIQ.
Предприятие имеет шесть АЗС в разных местах области. Средняя проходимость одной АЗС составляет 8500 автомашин. При активной рекламной компании будем считать, что каждый третий потребитель заинтересуется предложением в результате объем потребителей должен возрасти на 1/3. Рассчитаем план продаж с учетом увеличения проходимости АЗС в таблице 18.
Объем затрат на покупку топлива ежемесячно составит 235,4 тыс. руб., в том числе ежемесячная уплата роялти 27,5 тыс. руб. Всего сумма затрат в год 12 037 тыс. руб.
В целях максимально быстрого выхода на полные продажи планируется провести рекламную кампанию, которая бы привлекла наибольшее количество потребителей на АЗС. Расчет бюджета рекламы приведен в таблице 20.
Продукция АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» на сегодняшний день не отличается от других и включает следующие группы товаров: бензин двух марок – 92, 95; моторные масла и присадки; охлаждающие жидкости; тормозные жидкости.
Фирменное топливо будет отличать компанию и сеть АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» от конкурентов. Уникальный на рынке топливный бренд — это показатель профессионализма, производственных мощностей и положительной репутации в нефтяном бизнесе, ведь выпуску премиум-продукции предшествует серьезная работа: разработка состава, лабораторные и полевые испытания, запуск бренда на рынке. Наличие собственной марки топлива формирует объем постоянных и лояльных клиентов, которые предпочтут АЗС с премиум-сегментом обычной заправке.
Во-первых, далеко не в каждом городе присутствует крупная сетевая заправка и еще с улучшенным топливом.
Во-вторых, многие автовладельцы, испробовав в деле топливо с моющими присадками, продолжают заправляться им в дальнейшем и ищут заправочные станции именно с таким продуктом.
В-третьих, все игроки рынка знают, что расширение ассортимента услуг и товаров — это мировая тенденция развития заправочного бизнеса. Поэтому наличие улучшенных сортов топлива может стать хорошим аргументом в современных реалиях. Все эти факторы стабильно увеличивают количество клиентов, многие из которых становятся постоянными.
Также премиум-бренд UNIQ позволяет эффективно реализовывать маркетинговую стратегию: например, создавать программу лояльности (скидки или бонусы) для постоянных клиентов, предлагать автовладельцам печатные и другие материалы, рассказывающие о достоинствах топливных присадок. Или выпускать сувенирную и сопутствующую продукцию под той же маркой. Например, освежитель воздуха с фирменным логотипом будет постоянно напоминать автовладельцу о топливе UNIQ, и повысит вероятность повторной заправки им же.
3.2. Определение эффективности предлагаемых мероприятий
Планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий
Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (1)
где Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Врп — выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв — планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.
По данным таблицы 22, увеличение выручки от продаж в результате основного мероприятия по внедрению нового вида топлива на АЗС составит 25,5% к показателю базисного года. Чистая прибыль увеличится почти в 2 раза и составит 596,5 тыс. руб.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий становится все более актуальной. При рассмотрении проекта оцениваются следующие виды эффективности:
- эффективность проекта в целом;
- эффективность рекламных мероприятий в проекте.
Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования.
Для выявления рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», проведем финансовый анализ результатов проектных мероприятий.
В результате планируемых мероприятий ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» планирует увеличить товарооборот продукции на 25,5%.
Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.
Э = (Пв – Зр) – Врп (2)
где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс. руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.;
Врп — выручка от реализации за последний период, тыс. руб. Зр = 685,0 +378,0 +330,0 = 1393,0 тыс. руб.
Э = (14396,1 – 1393) – 11473 = 1530,1 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (1):
Э = (14396,1 – (685+378)) – 11473 = 1860,1 тыс. руб.
Экономический эффект мероприятий может быть:
— положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли;
— отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли;
— нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 1393 тыс. руб. увеличили товарооборот на 1530,1 тыс. руб.
Расчет рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий.
Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий:
Р = (Э / Зр)*100% (3)
где Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий; Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Зр – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб. Рассчитаем рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (3):
(1530,1 / 1393) * 100% = 109,8 %
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.
Однако полученных данных еще не достаточно для установления экономической эффективности маркетинговых мероприятий. Более точно эффективность затрат характеризует показатель рентабельности.
Рентабельность — это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле 3:
R = П*100/З (3)
где: П – прибыль, руб.;
З – суммарные затраты.
Р = 596,5*100/1393 = 42,8%
Целью проверки экономической эффективности является установление действительности комплекса маркетинговых мероприятий за определенный промежуток времени.
Все меры по реализации комплекса маркетинга приведут к улучшению деятельности ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», к формированию прибыли и достижению заданных целей. Общий объем затрат составляет 1393 тыс. руб.
Таким образом можно сделать вывод, что для реализации задач по повышению конкурентоспособности используется два этапа. На первом этапе применить стратегию «создания преимущества перед конкурентами по уникальности предложения» и на втором этапе «концентрацию на сегменте и лучшем обслуживании».
Проектные предложения можно признать в целом эффективными. Рентабельность продаж составит 42,8%.
По данным расчета можем отметить, что реклама будет экономически эффективной, это положительный факт в деятельности предприятия.
Заключение
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Объектом исследования явилось коммерческое предприятие ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» — собственник шести действующих автозаправочных станций, занимается реализацией нефтепродуктов и оказанием сопутствующих услуг.
При решении первой задачи раскрыты теоретические основы конкурентоспособности организации.
Решая вторую задачут был проведен анализ деятельности организации, ее внешнего окружения. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» показал, что доля собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия, составляет 72% в 2018 году и 76% в 2019 году, что оценивается положительно с точки зрения финансовой независимости предприятия.
Выручка предприятия в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличилась на 245 тыс. руб., темп роста составил 2,2%. Результатом деятельности является положительный эффект в виде чистой прибыли от совокупной деятельности.
В 2019 году в общей выручке предприятия выручка от реализации нефтепродуктов составила 60,4%; 19,6% составляет выручка от услуг мойки, 11,1% мини-маркет; 8,9% — СТО.
Прибыль от продаж составила 2442 тыс. руб., это на 7,8% меньше, чем в 2018 году. Чистая прибыль снизилась на 14,3%. Рентабельность продаж составила 3,32%, рентабельность основной деятельности – 3,52%, рентабельность собственного капитала – 87,01%.
Удельный вес АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» на рынке г. Нижнего Тагила составляет 6%. Лидирующая позиция принадлежит АЗС «Газпромнефть», которые занимают 38% рынка.
Рынок нефтепродуктов является высококонкурентным. Ценовая конкуренция и снижение себестоимости для небольших АЗС, моловероятное направление. Достичь конкурентных преимуществ данной ситуации можно только с помощью уникального сервиса и современного подхода к ведению бизнеса.
При решении третьей задачи разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности.
Одна из основных задач в повышении конкурентоспособности ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» – не пытаться бороться с конкурентами, а создать лучший, клиентоориентированный сервис. АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» предоставляют дополнительные услуги, такие как автомойка, кафе, программы лояльности и пр., что так же присутствует на других АЗС, однако есть еще масса вариантов сделать свой бизнес особенным.
Клиентоориентированность проявляется в деталях – дружелюбный сервис, личное и приветливое отношение к каждому клиенту, возможность оплатить услуги пластиковой картой, приятные мелочи для постоянных покупателей, особенный подход к ведению бизнеса.
Премиальное топливо — высококачественный продукт для современных двигателей, пользующийся большой популярностью у водителей и открывающий новые перспективы для бизнеса
Увеличение выручки от продаж в результате основного мероприятия по внедрению нового вида топлива на АЗС составит 25,5% к показателю 2019 года. Чистая прибыль увеличится почти в 2 раза и составит 596,5 тыс. руб.
Собственное фирменное топливо будет отличать компанию и сеть АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» от конкурентов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативно-правовые источники
- Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51- ФЗ (ред. от 31.07.2020). [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система КонсультантПлюс. – URL: http://www.consultant.ru/
- Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135 -ФЗ (ред. от 24.04.2020).[Электронный ресурс] // Справочно-правовая система КонсультантПлюс. – URL: http://www.consultant.ru/
- Федеральный закон от 08.02.1998 № 14 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 31.07.2020).[Электронный ресурс] // Справочно-правовая система КонсультантПлюс. – URL: http://www.consultant.ru/
Учебники, мо нографии, бро шюры
- Абдукаримов И. Т., Беспалов М.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций: учебное пособие / И. Т. Абдукаримов, М. В.Беспалов – М.: Инфра-М, 2018. – 228 с.
- Абчук В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 239 с.
- Азоев Г.Л., Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 365 с.
- Афансаьева О.Г. Повышение конкурентоспособности — важнейший фактор обеспечения устойчивого развития молочного скотоводства в сельскохозяйственных организациях: Монография / О.Г. Афанасьев. – Москва: ИНФРА.- 2018 – 118 с.
- Багиев Г.Л., Тарасевич В. М., АннХ. Маркетинг: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2019. – 267 с.
- Бондаренко С.И. Конкурентоспособность продукции металлургического комплекса России: моногр. / С.И. Бондаренко. — М.: Научная книга, 2018. — 104 c.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2019. – 496 с.
- Виноградова, М. В. Организация и планирование деятельности предприятий: Учебное пособие / М. В. Виноградова, З. И. Панина. — М.: Дашков и К, 2019. — 448 c.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Наука, 2018. – 374 с.
- Герасимова, В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия/В.Д. Герасимова. — М. : КноРус. — 2018. -360 с.
- Гибсон, Джеймс Л. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: ИНФРА-М, 2018 – 660 с.
- Елизаров, Ю. Ф. Экономика организаций (предприятий): учебник / Ю. Ф. Елизаров. – М.: Экзамен, 2018. – 495 с.
- Еремин, В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник/ В.Н.Еремин. – М.:КноРУс, 2018. – 648 с.
- Жилкина, А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия/А. Н. Жилкина. — М.: Инфра — М, 2019. — 332 с.
- Зуб А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 375 с.
- Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов/ Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Изд. 4–е – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 378 с.
- Криворотов, В. В. Механизм повышения конкурентоспособности отечественных предприятий/В. В. Криворотов. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2018.- 234 с.
- Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.- М.: ЮНИТИ – Дана, 2019.- 750 с.
- Миронов, М. Г. Ваша конкурентоспособность/М. Г. Миронов. — М.: Издательство «Альфа-Пресс». -2018. — 160с.
- Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент: учебное пособие/В. Д. Маркова.- Москва: Омега-Л, 2019. — 204 с.
- Медведева, О. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник/О. В. Медведева, Е. В. Шпилева, А. В. Немова – Ростов н/д: Феникс, 2018. – 325 с.
- Портер, М. Конкуренция.: учебник / М. Портер. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2019. — 608 с.
- Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А.Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2018.- 590 с.
- Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие/ под ред. Р.А. Фатхутдинова. – М.: Эксмо, 2018.- 420 с.
- Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2019. – 892 с.
- Экономика организаций (организаций): учебник / А. И. Нечитайло, А. Е. Карлик. – М.: Проспект: Кнорус, 2019. – 304 с.
- Юрьева, Л. В. Основы стратегического конкурентного анализа: учебное пособие / Л. В. Юрьева. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2018. — 52 с.
Периодические издания, журналы
- Айдинова А. Т. Пути повышения конкурентоспособности предприятий / А. Т. Айдинова, Е. С. Головко // Молодой ученый. — 2019. — №12. — С. 371-373.
- Арбатская, Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия ИГЭА. –2018. –№1. –С. 120-122.
- Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. — №4. — 2018. — С. 25-38.
- Багиев,А. Н. Оценка конкурентоспособности при формировании стратегий предприятий сферы услуг по реализации конкурентных преимуществ: учеб.пособие / А. Н. Багиев, Ю.Н. Кузнецова. –Тольятти: ТГУС. –2019. –331 с.
- Гапоненко А. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. теории и практики управл. — 2019. — № 5. — С.117-124
- Иванова Л.А. Маркетинговые исследования: практика проведения анализа конкурентоспособности организации / Л.А. Иванова // Современное общество и власть. – 2018. — №7. – С. 67-69
- Котова С.В. Механизм реализации системы управления конкурентоспособностью предприятия и производимой продукции / С.В. Котова // Аллея науки. 2018. № 5. С. 146-149.
- Кохно Н.О. Методология оценки конкурентоспособности коммерческих предприятий / Н.О. Кохно // Новая наука: финансово-экономические основы. 2019. № 2. С. 102-104.
- Тукач В. С. Анализ научной литературы по теме «Устойчивые конкурентные преимущества и стратегический конкурентный анализ» // Молодой ученый. — 2019. — №35. — С. 47-50.
- Фролов К. Г. Потребительские предпочтения как фактор конкурентоспособности торгового предприятия в современных условиях хозяйствования/ К. Г. Фролов // Микроэкономика. — 2018. — № 5. — С.55-57.
1 2