Страницы: 1 2
2.2 Оценка логистической деятельности предприятия
Х5 Retail Group является лидером российского рынка ритейла. Розничные сети, которыми управляет Х5, имеют ориентир на различные покупательские категории и широко представлены в Европейской части РФ, на Урале и в Сибири, именно поэтому развитая логистическая инфраструктура жизненно важна для обеспечения эффективной деятельности Компании.
Существует три основных метода оценки логистичской деятельности на предприятии, где абсолютно любой из них носит сравнительный характер текущих результатов с аналогичными за предыдущий период времени: метод затрат, метод продуктивности; метод сервиса.
Основную информацию о результативности Х5 Retail Group в целом, ЦД ООО «Агроторг» и РЦ в частности, по обозначенным методам оценки логистической деятельности представим далее.
Основные результаты 2017 года деятельности Х5 Retail Group:
— количественное выражение прироста чистой розничной выручки в размере 261,3 млрд руб. является самым высоким в истории деятельности X5 Retail Group;
— темп роста чистой розничной выручки держится на достаточно высоком уровне и имеет значение 25,5% год-к-году (г-к-г);
— наблюдался рост трафика LFL, где LFL представляет собой показатель эффективности торговли, он позволяет оценить динамику развития ТС или отдельного магазина, исключив целиком органические факторы: появление новых или закрытие уже существующих торговых точек;
— Х5 Retail Group продемонстрировала рекордный прирост количества магазинов в нынешней истории − 2 934 новых магазина в 2017 г.;
— количественное выражение прироста в 2017 г. торговой площади превысил 1 млн. кв.м. и составил 1 178 тыс. кв. м., данный прирост был обеспечен в основном за счет органического развития, ведь программа расширения торговых площадей в 2017 г. также является самой значительной из проводимых в истории деятельности X5;
— количественное выражение прироста торговой площади ТС «Пятёрочка» за 2017 г. составил 1 098 тыс. кв. м., что является рекордным показателем, когда-либо демонстрируемый российскими розничными продуктовыми форматами за календарный год;
— количественное выражение прироста LFL трафика X5 стал так же рекордным с 2009 года, он вырос с 2,5% в 2016 г. до 3,0% в 2017 г. [38]
На конец 2017 года транспортный парк состоял из 2 848 грузовых автомобилей. Х5 Retail Group стремится найти оптимальный баланс между собственными и сторонними транспортными ресурсами, что способствует цели повышения надежности поставок и оптимизированию структуру затрат на логистику.
Параллельно росту эффективности управления логистикой Х5 приступила к оптимизации маршрутов и процедур комплектования партий для поставки в магазины.
Распределительные центры (далее по тексту заменим «распределительный центр» сокращением РЦ) используют автоматизированную систему управления складом или АСУС. Так, АСУС дополнена голосовой технологией комплектования продукции и технологией взвешивания, что в свою очередь позволяет эффективно контролировать движение и хранение товаров на складах и оптимизировать процессы перевозки, приемки и комплектования товарного груза.
Повышенное внимание к контролю потерь в 2017 году позволило снизить потери в процентах от логистического оборота более чем на 30 б.п. в четвертом квартале по сравнению с первым кварталом.
Количественное выражение общего уровня централизации составило 78% в 2017 году, по сравнению с 75% в 2016 году. Такой рост обусловлен в основном повышением уровня централизации в «Пятёрочке», который достиг 83% в 2016 году.
Ещё в 2013 году было завершено внедрение системы автоматического заказа SAP ERP в магазинах ТС «Пятёрочка».
Переход на автоматические заказы поставки, в том числе свежей продукции (исключение составляет категория «ультра-фреш») завершится в конце 1 квартала 2014 года. Новая система и на данный период времени играет свою значимую роль в увеличении уровня обслуживания, улучшении управления запасами, а так же сокращении волатильности потока заказов на РЦ.
Кроме этого, введена в распределительных центрах система пополнения запасов и планирования D – JDA, которая к концу 2013 года включала все задействованные в деятельности ООО «Агроторг» сухие продукты. С 2014 году внедрена данная система в деятельность РЦ, а так же в магазинах «Перекресток» и «Карусель». Завершился ввод системы в РЦ в июле 2014 года, а в магазинах – в 2015 году.
В соответствии с новой операционной моделью X5, действующей со 2 квартала 2013 года, начался процесс децентрализации логистики, чтобы предоставить ТС различных бизнес-моделей требуемый уровень логистического обслуживания.
Началось разделение логистики с торговой сети «Пятёрочка», которая с 01 июня 2013 года управляет пятью РЦ в Московской области.
Имеющаяся модель логистики имеет цель повышения централизации и частоты поставок, сокращение сроков доставки и повышение уровня обслуживания. В ЦД результатом внедрения новой модели стал рост уровня обслуживания с 90% до 94%, а оптимизация маршрутов поставок позволила сократить средний километраж транспортных средств на 20%.
В 4 квартале 2017 года запускается дополнительный РЦ, предназначенный для обработки заказов фруктов и овощей для «Перекрестка» и «Карусели», что поможет обеспечить высокий уровень обслуживания и контроль качества в периоды пиковых объемов. Открытие этого РЦ позволило выполнить план поставок в период пиковых объемов в две предновогодние недели декабря, и снабжать магазины «Перекресток» и «Карусель» всего Центрального региона.
По результатам работы в ЦД наблюдается продолжение разделения логистической деятельности в 2014 году. В 2014 и 2015 годах был реализован план разделения оставшихся РЦ.
Обновление логистической модели и управленческой команды в 2013 году уже результат со знаком «+». Завершение 2017 года с высокими показателями было во многом обусловлено надежностью поставок товаров в период сезонного пикового D – JDA. Благодаря нововведениям уровень доступности товаров на полках превысил 92%.
Так же «Пятёрочка» продолжает работать над увеличением своей ассортиментной базы. На данный момент в сети «Пятёрочка» представлено до 5000 наименований в каждом магазине, что характерно и для магазина No5638 .
Что касается непосредственно ЦД ООО «Агроторг», то его организационная структура в укрупненном виде представленная далее на рис. 3.
Рис. 3. Организационная структура ЦД ООО «Агроторг»
Объем розничных продаж в ЦД за 2017 год составляет 15% от всего объема розничных продаж.
После того, как были рассмотрены основные характеристики логистической деятельности, которые относятся как к Х5 Retail Group в целом, так и к ЦД, перейдем к анализу логистической составляющей, акцентируя внимание на деятельности непосредственно ЦД ООО «Агроторг» и РЦ.
Стоит отметить, что большая часть (около 46%) продаж приходится на кластеры Брянской и Орловской областей.
В каждом из кластеров существует своя организационная структура, а каждый подотдел, представленный в данной структуре, находится в подчинении соответствующего отдела в структуре ЦД ООО «Агроторг».
Непосредственно в ЦД прирост составил 419 магазинов «Пятёрочка».
Магазины являются основными клиентами РЦ.
Логистическая сеть в ЦД представляет собой поток материальных ценностей (товары), которые поступают от поставщика-изготовителя на РЦ согласно разделению ассортимента. В ЦД для ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No 5638 используется РЦ «Смоленск».
В РЦ товар проверяется на качество. Если проверка отделом качества дала положительный результат, следовательно, товар принимается на РЦ. В обратном случае, данный товар возвращается поставщику через ЦД «Агроторг».
ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No 5638 делает заказ на отгрузку необходимого количества товарной продукции. Из РЦ в магазин поступает необходимое количество товара. В случае брака по вине РЦ (например, из-за несоблюдения правил комплектации или отгрузки товара) товар возвращается на РЦ, обезличивается и утилизируется. Из ЦД товар поступает в РЦ и далее на полки магазинов ТС «Пятёрочка» для приобретения его потребителями. В случае брака по вине магазина, потребитель может вернуть товар в магазин (например, из-за истечения срока годности).
Также существует ИнфП (изменение направления фильтрационных потоков) непосредственно между всеми участниками логистической цепи. Например, в случае обнаружения брака, прибывшего с РЦ, магазины составляют акты разногласий по качеству или количеству.
Далее акты рассматриваются в РЦ и по ним принимаются решения о возврате/ невозврате товара на РЦ. Также при обнаружении брака по вине поставщика, отдел закупок связывается с конкретным поставщиком и осуществляет возврат товара.
В приведенную схему включен денежный поток, по которому от потребителей к магазинам поступают денежные средства. Здесь стоит обратить внимание на то, что в схему не включены аустаффинговые компании, являющиеся в определенной степени «поставщиками» для РЦ, а именно поставщиками рабочей силы. Таким образом, по результатам деятельности аутстаффинговых компаний РЦ осуществляет выплату за оказанные услуги. Однако в случае невыполнения аутстаффинговыми компаниями условий договора, а также в случае боя/порчи/кражи товара, аустаффинговые компании осуществляют выплату в сумме, равной сумме нанесенного ущерба.
Далее отметим, что можно выделить три основных подхода повышения эффективности логистической деятельности предприятия: первый метод заключается в усилении взаимодействия между различными функциональными звеньями; второй заключается в достижении необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием; третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных IT-систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.
Из обозначенных подходов в деятельности магазинов, РЦ, ЦД «Агроторг»» помогает использование определенных IT-системы разного уровня сложности и функциональности, с их помощью должно достигаться выполнение принципа «just in time» и сокращение логистических издержек.
То есть в настоящее время работа ведется лишь по третьему походу повышения эффективности логистической деятельности. Такими программами являются: GK, NQ, Exceed, SAP, OTD. Рассмотрим их чуть подробнее.
Exceed — это WMS система управления складом.
На входе и выходе есть документы, которые регламентируют соответственно начало и окончание процесса. Они осуществляют систематизацию в системе NQ, то есть в электронном документообороте склада.
На РЦ «Пятёрочки» на сегодняшний момент времени используют решение NQ+Exceed. Exceed WMS осуществляет автоматизацию бизнес-процессов складирования и размещения продукции, а именно: прием товара на склад; размещение товара на складе; пополнение запасов; отбор, отгрузка и загрузка для магазинов. Также есть ряд операций, позволяющих видеть актуальную информацию о запасах от РЦ.
Система OTD была введена в рамках проекта TMS. Следует отметить, что данную систему внедрили далеко не во всех РЦ «Пятёрочка».
TMS – это создание интегрированной системы многомодульного управления доставкой товара в цепочках поставок компании.
Функции, реализуемые TMS, представлены на рисунке 4:
Рис. 4. Функции, реализуемые TMS [38]
Внедрение OTD непосредственно меняет схему организации перевозок: теперь уже в автоматическом режиме происходит планирование маршрутов; процесс планирования рейсов начинается еще до начала комплектации заказов на отгрузку (ЗО).
При внедрении OTD происходит создание новой схемы организации перевозок, которая представлена далее:
- Формирование ЗО и заявок
- Планирование маршрута
- Комплектация ЗО
- Загрузка и отгрузка из РЦ
SAP — система управления всеми внутренними процессами компании. Система SAP включает в себя три основных составляющие подсистемы:
3.1. SAP ERP представляет собой систему управления ресурсами компании, охватывавшую всех участков финансового и управленческого учета, а так же включает процессы управления персоналом, оперативной деятельности и сервисных служб компании. Данная система обеспечивает полную функциональность, необходимую для реализации информационных сервисов самообслуживания, аналитики;
3.2. SAP BI представляет собой на первый взгляд комплекс аналитических приложений, в который заложено обеспечение многомерного анализ результатов деятельности для прогнозирования и планирования будущих показателей бизнеса;
3.3. SAP BPC это комплекс IT-инструментов, позволяющий формировать бюджеты, а также осуществлять процесс планирования в разрезе различных бизнес–направлений, сегментов и подразделений.
Так, можно отметить, что работа по 2 основным подходам повышения эффективности логистической деятельности ЦД «Агроторг» (взаимодействие между различными функциональными звеньями; достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием) не ведется, следовательно это является слабой стороной логистической деятельности ЦД.
В свою очередь, на уровне магазина «Пятёрочка» No5638 логистическая деятельность выглядит следующим образом: заведующий складом ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No 5638 осуществляет непосредственно постоянный мониторинг ситуации и информирует руководство – директора магазина об уменьшении необходимого запаса товаров или же, наоборот, об избыточном количестве товаров однородных групп. Каждый месяц он предоставляет в бухгалтерию ЦД «Отчет о движении материальных ценностей» с приложением первичных документов, подтверждающих поступление и расход товаров. Так, материально ответственные лица осуществляют учет товарной продукции на складе согласно правилам хранения по их сортам и видам.
Ведение учета может осуществляться как в количественном, так и в денежном выражении, в зависимости от вида товарной продукции. При всем при этом на каждый номенклатурный номер товара должна заполняться индивидуальная «Карточка складского учета товара», она формируется на основании информации внесенной в листы качества, акты о приемке в паре с накладной от поставщиков. Их выдача материально-ответственным лицам осуществляется под роспись в отдельном журнале или реестре выдачи карточек складского учета товаров.
При этом, отдельные карточки оформляются на товарную продукцию, которая хранится с прошлого года и поступила на склад в действующем году.
Так, в каждой карточке отмечено точное место хранения данного товара с указанием конкретного номера склада и стеллажа. Так же, учет может и не вестись по карточкам, а в специальных «Книгах складского учета».
Материально ответственное лицо за хранение в магазине ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No 5638 – заведующий складом ежедневно должен вносить изменения в карточки учета, основанием для чего будут разовые документы, а так же необходимо помнить, что после внесения изменений, необходимо вывести остаток и так после каждой вносимой записи. Так же в обязанности материально -ответственного входит процесс составления ведомостей расхода материальных ценностей, эти данные должны быть внесены в закрытые карточки не позднее первого числа следующего за отчетным месяца.
Таким образом, проведя анализ логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No 5638 можно сказать, что логистическая цепочка по доставке товара протекает от ЦД к РП «Смоленск» и далее непосредственно в магазин «Пятёрочка» No 5638. В 2013 году было завершено внедрение системы SAP ERP, то есть системы автоматического заказа в магазинах «Пятёрочка». Кроме этого, введена в РЦ система JDA, иными словами система пополнения запасов и планирования D, она к концу 2013 года включала все сухие продукты. С 2014 года внедрена эта система в РЦ, а так же в магазинах «Перекресток» и «Карусель». Завершился ввод системы в РЦ в июле 2014 года, а в магазинах – в 2015 году. По результатам работы в ЦД разделение логистики продолжается и на данный момент. В 2014 и 2015 годах был реализован план разделения оставшихся распределительных центров. Но при этом следует отметить, что в организационной структуре ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No5638 отсутствует отдел логистики, все функции, связанные с логистической деятельностью распределены между другими структурными подразделениями, что создает сложности как для самого ЦД, так и для РЦ.
Основные функции работы магазинов и РЦ возложены на различные IT-системы, с помощью которых должно достигаться выполнение принципа «just in time», сокращение логистических издержек, среди таких программ можно обозначить: Exceed — это WMS система управления складом; OTD — ORTEC Transport & Distribution (OTD) — программное обеспечение, позволяющее планировать и оптимизировать маршруты; SAP — система управления всеми внутренними процессами компании. На уровне магазина контроль за своевременностью и качеством реализации логистической деятельности возложен на директора магазина и заведующего складом, что конкретно в магазине «Пятёрочка» No 5638 выполняет один человек, а именно директор магазина, который осуществляет постоянный мониторинг ситуации и информирует руководство об уменьшении необходимого запаса товаров или, наоборот, об их избыточном количестве. Каждый месяц он предоставляет в бухгалтерию ЦД «Отчет о движении материальных ценностей» с приложением первичных документов, подтверждающих поступление и расход товаров. В случае если ДМ не в состоянии провести заказ, то система сама автоматически его формирует выбирая min-но возможный размер заказа или это может сделать ЗДМ.
Подводя все вышесказанное, можно сказать, что на основе проведенного анализа ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No5638 можно утверждать, что одной из сильных сторон Дивизиона является репутация надежного рыночного «игрока» как для поставщиков, так и для потребителей. Также ЦД в условиях экономической нестабильности стоит продолжать политику расширения масштабов своей собственной деятельности, поддерживать в целом финансовую устойчивость ООО «Агроторг», проводить эффективные рекламные кампании и акции по привлечению еще большего количества покупателей и соответственно увеличивать объемы выручки от торговли. Можно утверждать, что ТС «Пятёрочка» следует адаптироваться к уже начавшимся изменениям окружающей среде посредством продолжения взаимовыгодного сотрудничества с отечественными поставщиками, постоянного контролируя показатель низкого уровня цен в своих магазинах ТС, повышения точности прогнозирования и быстрого реагирования на изменения в политической сфере. Непосредственно анализ логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No 5638 показал, что логистическая цепочка по доставке товара протекает от ЦД к РП «Смоленск» и далее непосредственно в магазин «Пятёрочка» No 5638, где логистические функции выполняет директор магазина. Основные функции работы магазинов и РЦ возложены на различные IT-системы, с помощью которых должно достигаться выполнение принципа «just in time», сокращение логистических издержек. Основными проблемными моментами в системе оценки логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No 5638 служит отсутствие работы по 2 основным подходам повышения эффективности логистической деятельности ЦД «Агроторг» (взаимодействие между различными функциональными звеньями; достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием); отсутствие отдела логистики, все функции, связанные с логистической деятельностью распределены между другими структурными подразделениями, что создает сложности как для самого ЦД, так и для РЦ, следствием чего выступает наличие заторможенности при необходимости проведения комплексной оценки логистики ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» No 5638.
ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА АО ТОРГОВЫЙ ДОМ «ПЕРЕКРЕСТОК»
3.1 Проблемы логистической деятельности предприятия
Очевидно, что проблемы в организации логистического сервиса в компаниях и организациях имеют свои объективные причины. Прежде всего, следует отметить, что логистика в целом, и в частности среди компаний и организаций, представляет собой относительно новое экономическое поле. В то же время развитие логистических функций обычно осуществляется путем реформирования ряда традиционных функций, которые исторически сложились, регулируются конкретными правилами и выполняются определенными структурными подразделениями компании, за которые конкурирует поставщик логистических услуг. Существуют противоречия между некоторыми подразделениями компании и службой логистики с точки зрения выполнения определенной функции или права принимать решения по конкретным задачам.
Еще одной проблемой в организации службы логистики на предприятии и в решении проблемы передачи определенных функций производства и хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оптимальность и рациональность организационной структуры этой службы. Четкая организация, классически спроектированная оптимальная структура логистического сервиса, рационализация функций и процессов, которые возлагаются на логистический сервис на предприятии, регулирование взаимодействия членов микросистем логистической цепочки противоречит функционированию остальных областей предприятия и их организационных структур.
Еще одна проблема в организации логистического сервиса, которая возникает в компаниях (в целом это также справедливо для современного менеджмента), заключается в отсутствии единого оптимального варианта организационной структуры для бизнес и организационных групп (и, более того, для каждой отдельной бизнес-единицы) и каждой структурной единицы. содержится в их составе. Существующее разнообразие организационных форм и структур, каждая из которых имеет свои особые преимущества, приводит к ряду серьезных недостатков, которые влияют не только на организационный процесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производственно-хозяйственную деятельность компании или организации в целом.
Также имеется проблема с организацией логистического сервиса в компании — отсутствие организационной и функциональной гибкости. В постоянно меняющейся экономической среде, растущей конкуренции на рынке, меняющихся рыночных условиях, организационной структуре поставщика логистических услуг в компании или в организации он должен быть чрезвычайно гибким, в отличие от традиционно установленных и устоявшихся тенденций в функциональных структурах. На условия окружающей среды могут реагировать отделы компаний или организаций.
Прогрессивная глобализация экономики, глобализация бизнеса, усиление конкурентного давления, интернационализация рынков и источников поставок, включая сырьевые ресурсы, использование новых систем управления производством и бизнесом, прямые поставки сырья, полуфабрикатов, готовых деталей и запасных частей требуют такой организационной структуры логистический сервис в компании, который не только сможет последовательно и точно отвечать требованиям традиционных логистических функций, но и предлагать потребителям необходимый и достаточный спектр товаров и услуг.
Следует отметить, что единственная и лучшая организационная структура службы логистики и ее структурных подразделений, очевидно, не существует на практике. Более правильным и оптимальным подходом к решению этой организационной проблемы является рассмотрение возможных альтернатив организации такой услуги.
Основными проблемами в логистике АО ТД «Перекресток» являются выбор поставщика. В процессе выбора поставщика возникают следующие трудности.
Получение и оценка предложений.
Процедура получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными являются: конкурсные торги; письменные переговоры между поставщиком и потребителем.
Тендеры являются распространенной формой поиска потенциальных поставщиков. Торги проводятся, когда планируется закупка сырья, компонентов или материалов за большую сумму денег или когда должны быть установлены долгосрочные отношения между поставщиком и потребителем. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает с потребителем точное представление об условиях труда. Потребитель решает проблемы получения желаемого продукта и выбирает лучшего поставщика во всех отношениях.
Организация тендеров — сложная и многогранная задача.
Конкурсная документация обычно очень обширна и выполняет ряд важных функций:
— информирует участников тендера о процессе торгов;
— содержит описание приобретенных товаров или услуг;
— устанавливает критерии оценки предложений;
— определяет условия будущего договора.
— оценка тендерных предложений будет производиться строго в соответствии с критериями, указанными в спецификациях тендера.
Другим способом получить предложение от потенциального поставщика может быть письменное согласование между поставщиком и потребителем. В ходе письменных переговоров потребитель получает от потенциального поставщика официальное предложение по доставке товара. Это может быть организовано двумя способами. Первый — когда инициатива начала переговоров начинается с продавца товара. Он отправляет потенциальные предложения потенциальным покупателям своей продукции. Эти документы аналогичны предложениям, которые поставщики получили в тендерах. В отличие от тендеров, где формы предложения четко определены, предложения в письменных переговорах могут иметь различную форму и содержание.
Оферты могут быть твердыми и свободными. Твердая оферта направляется только одному покупателю с указанием срока действия оферты, в течение которого продавец не может изменить свои условия. Неполучение ответа в течение этого срока равноценно отказу покупателя от поставки и освобождает продавца от сделанного предложения. Если покупатель принимает предложение, то он направляет продавцу в пределах срока действия оферты подтверждение о принятии предложения. Продавцу могут быть направлены и контрусловия покупателя. Если контрагентам не удается прийти к соглашению в течение срока действия предложения, то переговоры продолжаются без учета обязательств продавца, взятых им по твердой оферте. Твердые оферты высылаются, как правило, традиционным партнерам.
Свободная оферта не включает в себя никаких обязательств продавца по отношению к покупателю. Она может высылаться неограниченному числу потенциальных потребителей и включать как перечисленные выше реквизиты, так и рекламно-информационные материалы.
Оценка предложений, поступивших к потенциальному потребителю, может вестись разными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурсных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основным критерием для отбора предложения является высокое качество в сочетании с минимальной ценой.
Ключевые рекомендации по выбору поставщика ужесточают требования к его выбору.
Существует два основных критерия выбора поставщика: стоимость покупки товаров или услуг; качество обслуживания. Затраты на приобретение включают цену продуктов или услуг и неденежные другие расходы, которые включают, например, изменение внешнего вида организации, социальной значимости бизнеса, перспектив роста и производства и так далее.
Качество услуг включает в себя качество продуктов или услуг и надежность обслуживания.
Помимо основных критериев выбора поставщика, существуют и другие критерии, количество которых может быть очень большим.
К ним относятся:
Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источников. Ими могут быть, например:
При выборе источников информации следует соблюдать следующие правила.
Компания можете быть ограничена одним источником информации, независимо от объема и глубины информации, которую он предоставляет.
По крайней мере, один из используемых источников должен быть независимым, то есть не заинтересованным в возможных последствиях использования информации, которую он предоставляет.
Окончательный выбор поставщика осуществляется лицом, принимающим решения, и не может быть полностью формализован.
Чтобы улучшить логистику компании, требуется постоянное улучшение. Одним из предложений по улучшению является подготовка и проведение внутреннего обучения.
Внутренние тренинги или программы от ООО «Агроторг» предназначены для административного персонала и специалистов этой компании. В этом случае можно будет сосредоточиться на решении проблем управления непосредственного заказчика учебной программы, углубив анализ бизнес-вопросов с учетом конкретных производственных ситуаций, совместно разработав варианты решения проблем и развивая все предприятие.
Основные задачи тренинга:
Внутреннее обучение чрезвычайно эффективно при поиске оптимальных управленческих решений, построении духа предприятия, развитии организационной культуры, формировании команды, разработке деловых целей и путей, а также развитии навыков личного управления внутри коллектива.
Методы обучения:
Основой преподавания является краткий анализ теории по соответствующим темам с последующей детальной разработкой учебных материалов на примерах компании. В нескольких программах используются активные методы обучения: мозговой штурм, групповая работа над проектом, видео тренинги, деловые и ролевые игры, диагностические тесты.
Тренинг: Закупочная логистика.
Целевая группа: менеджер компании ООО «Агроторг», начальник отдела коммерческих услуг, начальник отдела снабжения и логистики.
Содержание тренинга.
Оценка ассортимента и управление запасами. Методы расчета оптимального заказа, ориентированные на спрос и типы акций. Закупки и финансовое планирование. Требования к поставщику. Поставщик области оценки. Круговая стратегия закупок. Меры по изменению ситуации среди поставщиков.
Результатом тренинга является разработка мероприятий по совершенствованию закупочной логистики на предприятии.
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию логистического подхода и расчет эффективности предлагаемых мероприятий
Во многом организация системы продаж торговой организации зависит от эффективности логистической деятельности. В зависимости от того, какой продукт и как организовано его распределение, зависят все виды экономической деятельности торговой организации.
Основной задачей ООО «Агроторг Магазин Пятерочка» является правильный выбор партнеров и поставщиков для совместной деятельности. Поэтому руководству анализируемой организации следует сначала проверить список поставщиков. Следовательно, требуется подробный анализ каждого из них. Результатом этого анализа должен стать выбор поставщиков, которые будут:
1) поставлять только качественную и конкурентоспособную продукцию;
2) четко соблюдать дисциплину поставок, т.е.
— делать пунктуальные поставки;
— осуществлять поставки в оговоренном количестве;
— поставлять продукцию с согласованным ассортиментом и согласованным качеством;
3) честные и надежные партнеры.
Руководство предприятия ООО «Агроторг» «Пятерочка» должно учитывать, что в условиях рыночной экономики закупочная деятельность оптовиков имеет следующие характеристики:
- свободный выбор характера экономических отношений с поставщиками товаров для закупки товаров;
- цена на товар формируется свободно вместе с условиями закупок по контракту;
- Построение экономических отношений на основе конкуренции между поставщиками и покупателями.
Следует отметить, что содержание договоров, имеющихся в магазине, должно быть полностью проверено: поставщики нарушили дисциплину доставки, потому что условия поставки не указаны в контрактах, и ответственность за несоблюдение условий не упоминается. Поэтому необходимо внести соответствующие изменения в форму договора.
Договор с каждым поставщиком должен содержать следующие условия поставки:
- Товар должен быть доставлен в строгом соответствии с подготовленными графиками доставки.
- товар должен быть конкурентоспособным и качественным.
- Входящий товар должен быть полностью готов к продаже или, в крайнем случае, требовать незначительной обработки.
- входящий товар должен быть надежно упакован во избежание повреждения при доставке и хранении;
- Возможность доставки товара небольшими партиями должна быть принята во внимание.
- Возможность возврата товара в торговые организации должна быть согласована, если товар по какой-либо причине им не подходит.
Четкое и скоординированное сотрудничество с поставщиками товаров позволит бизнесу ООО «Агроторг Пятерочка» постоянно увеличивать объем и эффективность продаж, завоевывать авторитет покупателей свежей и качественной продукции и увеличивать количество постоянных покупателей, что очень важно в современных условиях ведения бизнеса.
Качество управления формированием ассортимента в торговой организации существенно влияет на финансовые показатели организации.
Состояние запасов во многом зависит от их правильного анализа и планирования.
В будущем будет необходимо обеспечить постоянный мониторинг, что сократит затраты организации и принесет прибыль.
Есть много систем управления и планирования товаров.
Планируя запасы, следует разработать их стандарты для товарных групп. На практике организации продают сотни, тысячи товаров, ассортимент продаваемых товаров может меняться под влиянием конкуренции и других факторов, поэтому расчет стандартов инвентаризации практически нереален и нецелесообразен. Важно сначала выделить группы продуктов, для которых это требуется. Эта возможность предлагает анализ ABC.
За рубежом инвентарный контроль осуществляется по правилу «ABC», и этот метод вполне может быть широко распространен в отечественной практике. Метод ABC объединяет все товары в три группы:
Продукты «А» самые дорогие. Они составляют около 70-80% от общего объема продаж, но составляют только 10-20% от общего запаса.
Продукты «В» имеют средние цены и более медленные продажи, которые пользуются меньшим спросом, чем товары группы «А». Их доля в общем объеме торговли составляет примерно 10-15%, а их доля в общем объеме запасов — 30-40%.
Продукция «С» является самой дешевой, в нее входят товары с еще более низким спросом и низким оборотом. Общий оборот составляет 5-10%, а запасы 40-50%.
С помощью этого метода организация может систематизировать учет и контроль запасов и выбирать товары, которыми нужно управлять в первую очередь.
Оптимизируя запасы, следует определить их размер, который для данного объема продаж обеспечит бесперебойное удовлетворение спроса населения в течение периода планирования и минимизирует издержки обращения, связанные с импортом и хранением товаров.
Для эффективного учета запасов в ООО «Агроторг магазин Пятерочка» требуется своевременный и всесторонний контроль всех процессов в организации. Для осуществления такого контроля был разработан ряд технологий, позволяющих идентифицировать все контролируемые объекты и элементы.
Компьютерные технологии автоматической идентификации получили распространение в последние годы.
Был разработан ряд технологий автоматической идентификации, например:
В розничной торговле одна из этих систем — система штрих-кодов — наиболее широко используется. Основным принципом является присвоение идентификационного знака — номера, с помощью которого единица, управляемая с помощью специальных технологий, может отслеживать движение этой единицы в пространстве и времени.
Штрих-код — это символ, состоящий из четкой полосы и расстояния между ними, представляющий машинный код букв и цифр в двоичной системе.
Системы штрих-кодов не требуют специальной адаптации к компьютерным технологиям, потому что они являются естественным материалом для компьютеров. Таким образом, она позволяет решить одну из самых сложных компьютерных проблем — безошибочный ввод данных. В этом методе штрих-код наносится на упаковку изделия или на само изделие — прямоугольная наклейка размером не более 6 х 8 см, содержащая очень компактный код товара (этот код содержит от 90 до 100 символов на квадратный сантиметр и до до 2,5 — 3 килобайта информации).
Использование данной технологии на складе ритейлера повышает эффективность:
— прием и оплата товара, поступившего на склад;
— размещение товаров на складах с учетом весовых и геометрических характеристик товаров;
— подготовка комплектации и товаросопроводительных документов;
— управление подбором и упаковкой товара в соответствии с декларациями заявки;
— материальный учет и отчетность складов;
— оперативная автоматизированная подготовка финансовой отчетности;
— анализ финансовой деятельности и др.
Экономический эффект от внедрения технологий штрих-кодов будет достигнут за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств, обеспечения эффективного управления запасами, снижения затрат на хранение, сокращения потерь продукции и т.д.
Первоначальная стоимость оборудования составляет около 60 000 рублей (покупка дополнительного принтера для штрих-кода и терминала для сбора данных).
Как уже упоминалось ранее, деятельность магазина «Пятерочка» требует автоматизации логистического процесса. Это требует внедрения автоматизированных информационных систем.
При сравнении автоматизированных информационных систем с технологиями ACCRAS, Etalon и O’STREAM было обнаружено следующее:
— Система ACCRAS (США) универсальна для всех компаний абсолютно различного масштаба. Стоимость системы составляет 25 000 долларов США за установку. Имеет проприетарное программное обеспечение. Улучшения сделаны самой компанией ACCRAS. Пользователи вынуждены покупать всю систему.
— Система Эталон (Россия). Универсальный, не уступающий системе ACCRAS (США). Исходный код программы поэтому закрыт для пользователя, так как все улучшения вынуждены производиться разработчиками.
— Система O’STREAM (Россия) внедряет автоматизированное решение трех основных задач, необходимых для ведения бизнеса: Управление персоналом. Финансовое управление; Учет. Исходный код реализован в MS Office (ACCESS) и предоставляется пользователю в неполной форме. Все улучшения могут быть сделаны самим пользователем без участия производителя. Самая дешевая система стоит 500 долларов.
Рассмотрим затраты на внедрение информационных систем АССРАС, «Эталон», O’STREAM (табл.6)
Таблица 6
Затраты на внедрение информационных систем на предприятии
| Этапы внедрения информационной системы | Стоимость внедрения систем АССРАС. В руб | «Эталон» и. В руб | Стоимость внедрения предлагаемой информационной базы O’STREAM. В руб. | Экономия от внедрения предлагаемой системы (гр2-гр4). В руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Приобретение программных продуктов | 15-20 тыс. дол. | 1500 дол.*3комп. | 20000 | |
| 450000 | 135000 | 20000 | 430000 | |
| 2. Настройка на специфику деятельности и сопровождение в процессе эксплуатации | 15-20 тыс.дол. | Не надо | Не надо | |
| 450000 | 20000 | 430000 | ||
| 3. Модернизация | 20 % от стоимости | 20 % от стоимости | В самой фирме | |
| 90000 | 27000 | 90000 | ||
| 4. Заработная плата администратора базы данных | З/П 1 специалиста – 450-900 дол. | 2 специалиста по 20000 руб. | 2 сотрудника со средней з/п – специалист консульт. | |
| 3-4 чел. – 300 дол. | ||||
| 20000 | 40000 | 25000 | 10000 | |
| 5. Приобретение оборудования | 7 компьютеров | 7 компьютеров по 1000 дол. | 1 компьютер | |
| 210000 | 30000 | 25000 | 185000 | |
| Всего: | 770000 | 232000 | 70000 | 740000 |
По результатам таблицы 6 можно сделать вывод, что экономия от выбора информационной системы O’STREAM составит 740 000 рублей. Стоимость внедрения этой базы составляет 70000 рублей.
Эффективность выбора системы O’STREAM рассчитывается по формуле:
Е = Э(руб.) ÷ З,
где Э – экономия от выбора информационной системы,
З – затраты на приобретение проекта.
Е = 740 000/70000 = 10,5
Эффект от использования системы O’STREAM, реализующей технологию ACCPAC, составит 10% годовой чистой прибыли или 1 067 000 рублей.
Фактическое увеличение прибыли может определяться сводкой статистики использования в соответствующей компании.
Если бы эти задачи решались с привлечением других сотрудников без автоматизированных систем, требовалось 3бы сотрудника: системный аналитик с зарплатой 20 000 000 рублей и двое рабочих с заработной платой — 25 000 тыс. руб.
Таким образом:
(20000*34%+25000*2*34%)*12=285600
O’STREAM
Эффективность от применения системы O’STREAM
Е= 285600/70000 = 4,08
Срок окупаемости:
70000/285600 * 12 = 2,9
Эффективность разработки информационной базы составила 4,08, а срок окупаемости — менее трех лет.
Таким образом, стоимость внедрения технологий O’STREAM значительно ниже стоимости внедрения этих технологий вручную. После внедрения технологий O’STREAM прибыль увеличивается как минимум на 10-15%. Таким образом, мы можем предсказать, что прибыль компании увеличится на 10% от общего оборота в логистической системе.
С помощью ACCPAC мы также проанализировали управление запасами в агроторге «Пятерочка». Было обнаружено, что некоторые виды оборудования, включая громоздкое оборудование, иногда простаивают на складах. Это означает, что в системе с фиксированным интервалом времени между заказами — который в настоящее время используется и не используется — максимальный уровень запасов высок, возможность перебоев в объеме поставок не учитывается и требуется высокий страховой запас. Плюсом является возможность определения ресурсов заказа с учетом стандартов потребления.
Работа по улучшению положения бизнеса ООО «Агроторг Пятерочка» не должна ограничиваться этими видами деятельности. Во время деловой активности руководство должно постоянно отслеживать все процессы, происходящие в организации, и уделять больше внимания качеству товаров и обслуживания клиентов. Необходимо разработать новые управленческие решения в отношении работы организации и адаптировать их к соответствующим обстоятельствам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При выполнении выпускной квалификационной работы были рассмотрены теоретические и практические аспекты анализа и управления логистической системой на предприятии на основе трудов отечественных и зарубежных ученых, занимающихся изучением вопросов в области логистики. Исследование включает проведение анализа логистической системы компании АО Торговый Дом «Перекресток», а также разработку рекомендаций по её совершенствованию. Актуальность исследования состоит в том, что существует необходимость разработки адаптивных к динамичной социально-экономической среде города Смоленска подходов, которые должны быть направлены на оптимизацию логистических процессов и развитие отношений между поставщиками и потребителями.
На основе изучения литературных источников, учета результатов практической деятельности организации и проведенного анализа рассматриваемой в работе проблемы представляется возможным сделать следующие общие выводы:
Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой – требует серьезного развития концептуальной основы данного направления.
Для дальнейшего совершенствования деятельности ООО «Агроторг» магазин «Пятерочка» необходимо разработать рекомендации и конкретные мероприятия.
В третьей главе выпускной квалификационной работы подготовлены предложения по совершенствованию логистики торговой организации ООО Агроторг, магазин Пятерочка:
Предлагается включить в договоры поставки следующие условия:
- Товар должен быть доставлен в строгом соответствии с подготовленными графиками доставки.
- товар должен быть конкурентоспособным и качественным.
- Входящий товар должен быть полностью готов к продаже или, в крайнем случае, требовать незначительной обработки.
- входящий товар должен быть надежно упакован во избежание повреждения при доставке и хранении;
- Возможность доставки товара небольшими партиями должна быть принята во внимание.
- Возможность возврата товара в торговые организации должна быть согласована, если товар по какой-либо причине им не подходит.
Для эффективного учета запасов в ООО бизнес Агроторг Пятерочка требует своевременного и всестороннего контроля всех процессов.
Предлагается ввести систему штрих-кодов для приема товаров, которая позволяет отслеживать товарооборот на складе и быстро определять товары с истекшим сроком годности.
Когда эта технология используется на складе ООО «Агроторг», магазин «Пятерочка» повышает эффективность в следующих аспектах:
— прием и оплата товара, поступившего на склад;
— размещение товаров на складах с учетом весовых и геометрических характеристик товаров;
— подготовка комплектации и товаросопроводительных документов;
— управление подбором и упаковкой товара в соответствии с декларациями заявки;
— материальный учет и отчетность складов;
— оперативная автоматизированная подготовка финансовой отчетности;
— анализ финансовой деятельности и др..
- В целях увеличения продаж и повышения эффективности ассортимента предлагается регулярно проводить анализ ABC, который дает возможность определить наиболее выгодные позиции товара и устранить «устаревшие товары».
- В Пятерочке требуется автоматизация логистического процесса. Это требует внедрения автоматизированных информационных систем, а именно O’STREAM. Стоимость внедрения технологий O’STREAM значительно ниже стоимости внедрения этих технологий вручную. После внедрения технологий O’STREAM прибыль увеличивается как минимум на 10-15%. Таким образом, мы можем предсказать, что прибыль компании увеличится на 10% от общего оборота в логистической системе.
Таким образом, выводы позволяют предположить, что цели выпускной квалификационной работы были достигнуты, что задачи, поставленные перед их выполнением, полностью решены и что требования для исследования этой темы выполнены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» от 28.12.2009 N 381-ФЗ// «Российская газета», N 253, 30.12.2009
- Закон РФ от 07.02.1992 № 2 2300-1 «О защите прав потребителей» // СЗ РФ, 1996, 15 января, №3, ст. 140
- Амиров, Единая транспортная система / Магомед Амиров. — М.: КноРус медиа, 2017. — 671
- Афанасенко И.Д., В.В. Борисова. Логистика снабжения. Учебник. – СПб.: Питер, 2016. – 384 с.
- Бажин И. Логистическое управление организацией. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 448 с.
- Бродецкий, Г. Л. Системный анализ в логистике. Выбор в условиях неопределенности / Г.Л. Бродецкий. — М.: Academia, 2016. — 336 c.
- Бродецкий, Г. Л. Управление рисками в логистике / Г.Л. Бродецкий, Д.А. Гусев, Е.А. Елин. — М.: Академия, 2017. — 192 c.
- Волочиенко В.А., Р.В. Серышев. Логистика производства. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 464 с.
- Герами, В. Д. Управление транспортными системами. Транспортное обеспечение логистики. Учебник и практикум / В.Д. Герами, А.В. Колик. — М.: Юрайт, 2016. — 440 c.
- Григорьев М.Н., А.П. Долгов, С.А. Уваров. Логистика. Продвинутый курс. В 2 частях. Часть 2. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 342 с.
- Григорьев М.Н., А.П. Долгов, С.А. Уваров. Логистика. Продвинутый курс. В 2 частях. Часть 1. – М.: Юрайт, 2016. – 474 с.
- Григорьев М.Н., С.А. Уваров. Логистика. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 836 с.
- Годовой отчет ОАО «Компания «x5 retail group» за 2018 год. — М., 2019
- Демин В.А. Организация Взаимодействия Складских Комплексов и Грузового Транспорта. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 172 с.
- Дыбская, В. В. Логистика. Учебник. В 2 частях. Часть 1 / В.В. Дыбская, В.И. Сергеев. — М.: Юрайт, 2016. — 318 c.
- Канке А.А., И.П. Кошевая. Основы логистики. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 576 с.
- Канке, А. А. Логистика / А.А. Канке, И.П. Кошевая. — М.: Форум, Инфра-М, 2015. — 384 c.
- Киреева, Н. С. Складское хозяйство / Н.С. Киреева. — М.: Academia, 2016. — 192 c.
- Киричок А., Курочкин Д. Логистика/ Киричок А., Курочкин Д.. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. – 372 с.
- Кретов, И. И. Логистика во внешнеторговой деятельности / И.И. Кретов, К.В. Садченко. — М.: Дело и сервис, 2015. — 272 c.
- Кузменко Ю., Грейз Г., Формирование систем информационной логистики бизнес-структур/ Кузменко Ю., Грейз Г., Хатеев И — LAP Lambert Academic Publishing — М., 2014. — 104 c.
- Логистика и управление цепями поставок. Учебник. — М.: Юрайт, 2015. — 592 c.
- Лукинский, В. С. Логистика и управление цепями поставок / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, Н.Г. Плетнева. — М.: Юрайт, 2016. — 360 c.
- Мельников, В.П. Логистика / В.П. Мельников, А.Г. Схирладзе, А.К. Антонюк.-М.:Юрайт,2014.-288с.
- Неруш Ю.М., А.Ю. Неруш. Логистика. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 558 с.
- Неруш Ю.М., А.Ю. Неруш. Логистика. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 560 с.
- Неруш Ю.М., С.А. Панов, А.Ю. Неруш. Проектирование логистических систем. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 432 с.
- Николаева, М.А. Товарная информация: Изд. М.: Инфра — М, Норма, 2017. — 357 с.
- Николаева, М.А. Товарная политика: учебное пособие. Изд. М.: Инфра — М, Норма, 2017. — 348 с.
- Новиков В.Э. Информационное обеспечение логистической деятельности торговых компаний. Учебное пособие. / Новиков В.Э – М.: Юрайт, 2015. – 186 с.
- Практикум по логистике. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 276 с.
- Сазонов А. Повышение эффективности внутренних логистических процессов предприятия./ Сазонов А – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 64 с.
- Саталкина, Н. И., Герасимов Б. И., Экономика продажи: учебное пособие./ Саталкина, Н. И., Герасимов Б. И., Терехова Г. И. — М.: ФОРУМ, 2015. — 232 с.
- Степанов В. И. Нормирование расхода материальных ресурсов/ Степанов В. И Академия — М., 2016. — 176 c.
- Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. Учебник./ Стерлигова А.Н. – М.: Инфра-М, 2016. – 432 с.
- Шехтер Д , Гордон С. Логистика. Искусство управления цепочками поставок; Претекст — М., 2015. — 240 c.
- Давлеткиреева Л.З. ПРОБЛЕМЫ ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 12-3. – С. 362-366;
URL: http://www.expeducation.ru/ru/article/view?id=11000 (дата обращения: 06.09.2019). - Официальный сайт компании Х5 Retail Group Режим доступа: x5.ru (дата обращения: 06.09.2019)
- Официальный сайт «Перекресток» Режим доступа: perekrestok.ru (дата обращения: 06.09.2019)
- Официальный сайт «Пятерочка» Режим доступа: 5ka.ru (дата обращения: 06.09.2019)
Страницы: 1 2