Технологии кризисного PR при управлении репутационными рисками организации ООО «Купишуз». Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

1.3. Роль технологий кризисного PR в управлении репутационными рисками

При разработке антикризисной PR-стратегии должны быть определены заинтересованные лица и выявлены их интересы. Заинтересованные лица представляют собой группу людей, обладающих возможностью влиять на благополучие компании (это сотрудники, менеджеры, акционеры, клиенты, поставщики, СМИ, местная общественность, властные структуры, органы надзора и контроля и др.). Среди всех заинтересованных лиц можно выделить представителей внешней и внутренней среды компании. К внутренней среде относится главный управляющий фирмы, топ-менеджеры и руководители фирмы и сотрудники фирмы. Внешняя среда включает в себя клиентов фирмы, партнеров и инвесторов, прессу и представителей власти.

Далее важно выявить те сегменты, которые затронуты кризисом. Наиболее сложной является ситуация, в которой кризисом оказались, охвачены все сегменты компании.

Рассмотрим правила работы в период кризисной ситуации с внутренней средой компании, т.е. с ее персоналом.

Важно разработать рекомендации с целью подготовки персонала компании к взаимодействию в кризисной ситуации с представителями внешней среды. Эти рекомендации должны включать следующие направления:

1. разработка нескольких ключевых сообщений о ситуации кризиса;
2. установление контакта между персоналом и высшим руководством организации, информирование сотрудников о кризисной ситуации. Недопустимо, чтобы персонал узнавал обо всем из СМИ;
3. следует определить «неофициальных пресс-секретарей» – сотрудников, которые могут грамотно выстраивать коммуникации от лица компании;
4. формирование системы управления слухами – следует обеспечить способы, с помощью которых сотрудники организации могут задать свои вопросы и оперативно получить ответы на них.

В рамках работы с внешней средой организации должны быть выделены информационные потоки, проходящие через определенные на предыдущих этапах секторы аудитории. Следует определить целевую группу, которая имеет право взаимодействовать со СМИ. Остальным сотрудникам может быть запрещено такое внешнее взаимодействие. Также должна быть образована специальная группа, отвечающая за проведение регулярного мониторинга публикаций и отзывов в СМИ.

Для ньюсмейкеров должны быть подготовлены специальные материалы, содержащие статистическую информацию, информацию о компании, ее персонале, а также о сложившейся кризисной ситуации, а также заготовки ответов на типовые или наиболее сложные вопросы.

Важная цель плана кризисных коммуникаций состоит в том, что он должен предусматривать не простое реагирование на инцидент, а продемонстрировать выстраивание стратегии преодоления кризиса и стратегический антикризисный менеджмент. Руководство компании должно разработать эту стратегию, а задача команды кризисных коммуникаций заключается в доведении этой стратегии до всех заинтересованных лиц, в убеждении всех, что вся компания и, особенно, ее руководство, жизненно заинтересована в реализации этой стратегии и в том, что компания выйдет из кризиса без ущерба для своей репутации.

В команду антикризисного реагирования, как правило, входят глава компании, эксперт по кризисной ситуации компании и руководитель пресс-службы. В подчинении руководителя пресс-службы могут находиться спикер, специалист по мониторингу публикаций в СМИ, специалист по работе с внешними аудиториями, аналитик, райтер (составитель текстов для СМИ), специалист по работе с электронными СМИ, руководитель службы безопасности.

Команда антикризисного реагирования состоит из менеджеров, являющихся представителями тех областей, в которых может произойти кризис. Для каждого члена команды антикризисного реагирования следует разработать полномочия в своей области для оперативного принятия решений.

К команде антикризисного реагирования предъявляются следующие требования:

– малочисленный состав (оптимальный штат – от восьми до десяти человек);

– готовность принять оперативное решение в рамках своих компетенций;

– четкое знание и понимание своих обязанностей;

– наличие творческого потенциала;

– готовность к обучению.

За связь с внешней и внутренней средой в период кризиса, несет ответственность руководитель компании и команда антикризисного реагирования. При общении со СМИ обычно рассматриваются следующие темы:

– Какую подготовку к кризису провела компания?

– Оказывала ли компания помощь другим игрокам рынка в похожих ситуациях?

– Каких успехов добилась компания при преодолении кризиса?

– Какие превентивные антикризисные меры были предприняты?

Таким образом, под антикризисным PR в работе будем понимать комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению репутационного кризиса компании.

Антикризисное PR-реагирование, прежде всего, связано с выбором ответственного лица, представляющего для общественности и СМИ интересы и позицию компании в период протекания кризиса.

Глава компании должен официально представлять и транслировать корпоративную политику по урегулированию кризиса, пути выхода из него, демонстрировать готовность компании понести ответственность за урегулирование возникшей ситуации. Таким образом, представитель высшего звена управления должен быть открыт для СМИ и общественности, предоставляя необходимую информацию. За информацию более узкого характера направленности (например, техническую сторону урегулирования кризиса), должен отвечать подготовленный эксперт. Также важно, чтобы все руководители среднего и низшего звена корпоративного управления были способны оперативно, грамотно и не вступая в противоречие друг с другом ответить на текущие вопросы относительно кризиса и его урегулирования.

При работе в условиях кризисной ситуации следует учитывать следующие факторы:

1. любой кризис может произойти;
2. важно разработать антикризисный превентивный план;
3. антикризисное реагирование должно быть оперативным;
4. следует наладить всесторонний контроль.

Управление кризисом заключается в создании программы или плана, в которых распределены роли и действия в кризисной ситуации, и реализацию данной антикризисной программы.

Антикризисная PR-программа – это стратегический документ, являющийся планом действий в случае возникновения кризисных ситуаций различного характера. В рамках подготовки антикризисной PR-программы кризис следует рассматривать стратегически, т.е. уделить внимание и разработать план действий, как на преодоление, так и на профилактику кризиса и грамотное посткризисное выстраивание коммуникаций.

В антикризисную PR-программу в качестве основы должны быть заложены кризисные ситуации, наиболее типичные для отрасли, в которой функционирует компания.

Основные проблемы и кризисы, согласно теории управления проблемами Говарда Чейса, можно предвидеть за 1–3 года до их возникновения. Такие проблемы часто являются макроэкономическими, соответственно, компания не в силах напрямую влиять на их возникновение и преодоление, но в силах каждой компании заранее выработать план действий и своего поведения в условиях таких кризисов. Для этого следует:

1. занять определенную и четкую позицию, которая, в идеале, должна быть принципиальной, но, в, то, же время, достаточно гибкой;
2. централизовать коммуникации (выступать с официальными заявлениями от лица компании должен только один представитель);
3. активно задействовать руководство в преодолении кризиса;
4. поддерживать постоянные коммуникации со СМИ;
5. заручиться поддержкой «внешней группы» (клиентов, лидеров мнений, отраслевых специалистов, экспертов, представителей общественных или государственных организаций и т.п.);
6. не игнорировать сотрудников – они должны быть в первую очередь проинформированы о позиции компании и сути кризисной ситуации;
7. рассматривать кризис полно и комплексно, видеть все его этапы (а не только пик кризиса и его нарастание);
8. проводить регулярный мониторинг кризиса и оценку его протекания;
9. заранее разработать посткризисные коммуникации компании, сделав в них акцент не на допущенных ошибках, а на проведенной работе по преодолению кризиса.

Итак, основной инструмент выхода из кризиса – антикризисная PR-программа.

В антикризисной PR-программе должны быть четко обозначены антикризисные действия (план действий) и обозначены участники антикризисной команды, четко определены их обязанности и полномочия.

Основные требования при формировании команды антикризисного реагирования следующие – малочисленность (около 5–7 человек), присутствие в команде независимого аудитора, включение в команду специалистов, которые знают специфику производственных процессов и корпоративной культуры, смена членов команды не чаще одного раза в полгода.

Для каждой компании в рамках превентивных мер антикризисного реагирования важно провести «ревизию кризисной уязвимости». Для этого следует сформировать команду по управлению кризисной ситуацией в соответствии со следующими рекомендациями:

– команда должна быть максимально малочисленной. Это связано с тем, что большое количество людей в команде по управлению кризисной ситуацией создает сложности для принятия оперативных и эффективных решений;

– каждый член команды антикризисного реагирования должен уметь принимать решение в рамках своей компетенции, а также уметь работать с большим количеством информации, разрабатывать алгоритм и программу своих действий;

– обязанности каждого члена антикризисной команды должны быть четко сформулированы и документально зафиксированы;

– наряду со способностью принимать ответственные решения члены команды должны обладать в определенной степени творческим потенциалом;

– команда в идеале должна включать сотрудников из различных подразделений организации, имеющих полномочия и право принимать решения в своих профессиональных и функциональных областях.

После проведения ревизии кризисной уязвимости и создания команды, руководству организации следует провести встречу с командой и расположить по приоритетам уязвимости ключевые области по 10-ти бальной шкалы. После этого рекомендуется реализовать следующие мероприятия:

1. разработка кризисного плана действий относительно каждого из потенциальных кризисов. Эти планы действий затем включаются в индивидуальные обязанности членов антикризисной команды;
2. о каждом потенциальном кризисе следует подготовить письменную информацию, содержащую данные о том, что сделано для подготовки к кризису, какие действия предпринимались ранее в подобных ситуациях, какие действия команда сможет предпринять;
3. подготовить для общественности ключевые сообщения.

Также важно заранее подготовить пресс-релизы, представляющие собой, по сути, информационные заготовки, шаблоны, которые затем при необходимости адаптируются к происходящим ситуациям.

В команду антикризисного реагирования следует включить сотрудника, ответственного за информационную политику, в частности, выпуск пресс-релизов. Такой сотрудник занимается подготовкой выпусков новостей, информационных сводок. Первые сутки после возникновения кризисной ситуации во многом являются решающими для организации, во многом из-за налаженных связей с общественностью.

В целом к содержанию антикризисного плана организации предъявляется ряд требований:

– указание конкретных сроков и ответственных лиц за реализацию каждого направления;

– доведение ключевых положений до всех сотрудников;

– детально раскрывает разделы: управление финансами, развитие производства, работа с персоналом.

Антикризисная PR-программа может быть признана грамотно составленной и эффективной, если в ней:

1. представлен подробный сценарий первых 8 часов и 24 часа антикризисного реагирования и сформулированы шаги организации впервые дни кризиса;
2. сформулировано грамотное и четкое распределение функций между сотрудниками организации (руководством, членами «антикризисного штаба», другими сотрудниками, имеющими отношение к выходу из кризиса);
3. определены необходимые ресурсы для эффективной работы по выходу из кризиса;
4. определены целевые аудитории, с которыми необходимо выстраивать коммуникации во время кризиса – встречаться, информировать и т.д.;
5. выделены самые эффективные коммуникативные каналы и способы доведения сообщений до целевых аудиторий;
6. сформулированы критерии для оценки развития кризиса (начало, нарастание, пик, угасание). Соответствующие действия планируются для каждого этапа кризиса;
7. составлен список сторонников – лидеров мнений из различных аудиторий, которые могут публично поддержать позицию компании во время кризиса.

Антикризисный план должен содержать «папку антикризисного реагирования», которая включает в себя:

• расстановку приоритетов и оценку воздействия проблемы на деятельность компании;
• выявленные важные проблемы и тенденции;
• общую позицию компании;
• список действий и реакции компании, предпринимаемых при выходе из кризиса.

До возникновения кризиса в компании в рамках антикризисной PR-программы следует разработать и реализовать следующие направления:

1. PR-политика и PR-процедуры – полномочия, приоритеты, программы и руководства к действию;
2. план антикризисных коммуникаций. Выделение ключевых позиций, ролей, сценария и последовательности реакций;
3. картина информационной среды организации;
4. список ключевых лиц, их контактная информация, определение полномочий, сфер ответственности представителей всех уровней корпоративного управления;
5. выявление лиц, ответственных за выстраивание PR-коммуникаций. Эти сотрудники должны иметь опыт выступлений перед широкой публикой;
6. формулирование принципов взаимодействия со СМИ, которые должны быть отработаны как с сотрудниками компании, так и со СМИ до возникновения кризиса;
7. создание базы данных, т.е. базового и детализированного перечня СМИ;
8. регистрация всех контактов и взаимодействий со СМИ.

Ключевой этап антикризисной PR-программы – подготовка плана антикризисного реагирования:

• подготовка распоряжения о формировании команды антикризисного реагирования;
• разработка протокола основных транслируемых тезисов и положений по исходящим коммуникациям (транслируемые позиции и идеи);
• разработка всех возможных сценариев развития кризиса и стратегий антикризисного реагирования (антикризисной программы);
• разработка базы данных по представителям целевых аудиторий с указанием их контактных данных;
• подготовка базы данных по журналистам и ключевым СМИ;
• подготовка пресс-кита для журналистов;
• формирование кризисного пресс-центра;
• подготовка ньюслеттера (новостного письма) для сотрудников компании.

План кризисных коммуникаций – это одна из самых важных составляющих антикризисного плана. Ошибочно полагать, что кризис пройдет незамеченным для общественности и усилия следует сосредоточить на устранении его последствий. На самом деле, часто информация о кризисе очень быстро «разлетается» посредством СМИ.

План представляет собой часть стратегии обращения организации ко всем ее целевым группам, в том числе и СМИ. Период кризиса – не лучшее время для начала выстраивания взаимоотношений со СМИ, эти отношения должны быть выстроены заранее, также важно, чтобы в организации были выделены соответствующие сотрудники – менеджер по взаимодействию с инвесторами, пресс-секретарь, пресс-атташе и т.п.

Пресс-секретарю следует лично знать журналистов, освещающих ту сферу деятельности, в которой функционирует организация. При этом важно наладить контакты с журналистами, которые представляют СМИ различного рода (газеты, журналы, телевидение, онлайн-СМИ).

Основной задачей менеджеров в кризисной ситуации становится не минимизация расходов, а достижение максимальной вероятности сохранения компании и ее доли на рынке. Необходимо, с одной стороны, уменьшить расходы, с другой стороны – сократить ущерб корпоративной репутации и степени доверия к компании. Пресс-секретарь компании должен начать реализацию плана антикризисных коммуникаций, как только ситуация стала достоянием общественности.

План кризисных коммуникаций должен включать направления взаимодействия со всеми ключевыми группами общественности.

Кризисные коммуникации – это искусство работы с заинтересованными группами, в частности, со СМИ, в ситуациях, которые могут отрицательно, разрушительно воздействовать на компанию. Разработка и реализация таких коммуникаций представляют собой наиболее серьезную и ответственную составляющую в работе PR-специалиста, поскольку допущение ошибок во взаимодействии со СМИ приносит огромные потери, как для корпоративной репутации компании, так и для ее финансовой устойчивости.

План антикризисных коммуникаций со СМИ:

• для каждой заинтересованной группы общественности оценить риск;
• описать действия для каждого определенного риска, которые могли бы его снизить;
• определить причину риска;
• демонстрировать действия ответственного руководства.

Третий элемент антикризисного плана в рамках PR-программы – это план посткризисных коммуникаций. По завершении кризиса важно распространить слова благодарности сотрудникам и официальным властям за помощь в преодолении кризиса, поддерживать контакты со СМИ, оценить антикризисные PR-действия.

Многое зависит от стратегического мышления руководителей компаний. Заблаговременно подготовленный план антикризисного реагирования позволит не пропустить временные границы:

– на создание пресс-центра – 1 час;

– через 1,5 часа – сообщение в СМИ с первичной информацией о происшествии;

– через 2 – 4 часа – пресс-конференция организации.

Если коммуникации между компанией и общественностью, а также СМИ становятся «оборонительными», в глазах целевых групп такая компания будет выглядеть виноватой и оправдывающейся, что нанесет серьезный удар по ее корпоративной репутации. В связи с этим важнейшим принципом антикризисного PR-реагирования должен быть отказ от подобной стратегии поведения. Антикризисные коммуникации должны носить не оборонительный, а активный характер.

Выводы по Главе 1

Репутационный риск – это риск снижения доверия заинтересованных сторон, усиливающийся при выявлении нарушений, которые, по ожиданиям сторон, отразятся на их экономических интересах.

Потери, наступающие в случае, если репутационный риск не получает своевременных мер контроля, можно отнести к репутационным, в т.ч. – отток клиентов, судебные разбирательства, возрастающие затраты на закупку сырья и оборудования, привлечение источников финансирования и пр.

Репутационные риски возникают при увеличении ожиданий, которые компания не может оправдать. Отсюда вытекает необходимость идентификации, анализа и дальнейшего управления ожиданиями заинтересованных сторон.

Управление репутационными рисками осуществляется с помощью технологий PR, в частности, антикризисных PR-коммуникаций.

В целом, антикризисный PR представляет собой комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации. Его основные принципы – информационная открытость компании, скорость и работа на опережение, честность и проявление инициативы, координация информационных потоков и действий, работа со всеми целевыми аудиториями.

Антикризисные PR-коммуникации заключаются в разработке специальной антикризисной PR-программы, а также в подготовке руководителей и сотрудников организации к реализации данной программы. Они являются стратегическим документом, являющимся планом действий в случае возникновения кризисных ситуаций различного характера.

В рамках подготовки антикризисной PR-программы необходимо разработать план действий, как на преодоление, так и на профилактику кризиса и грамотное посткризисное выстраивание коммуникаций. Для этого следует выделить несколько кризисов, наиболее типичных для той сферы, в которой функционирует компания.

Глава 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ применения технологий кризисного PR при управлении репутационными рисками ООО «Купишуз»

2.1. Анализ и оценка репутационных рисков ООО «Купишуз»

ООО «Купишуз» − юридическое название интернет-магазина Lamoda. Это одна из ведущих компаний на рынке электронной коммерции в России и СНГ, осуществляющая продажу и доставку одежды, обуви, аксессуаров, косметики и парфюмерии, а также оказывающая услуги фулфилмента третьим лицам. На сегодняшний день Lamoda является самым узнаваемым онлайн-ритейлером в сфере моды и занимает лидирующие позиции среди интернет-магазинов одежды и обуви в России, Казахстане, Украине и Беларуси. Ассортимент Lamoda насчитывает более 2 000 000 товаров и свыше 1 000 мировых брендов, включая официальных поставщиков и участников Lamoda Marketplace. Компания была основана при поддержке европейского инвестора Rocket Internet. В настоящее время в число инвесторов также входят Tengelmann Group, Holtzbrinck Ventures, Investment AB Kinnevik, JP Morgan Asset Management, IFC (Международная Финансовая Корпорация) и PPR Group, владеющая брендами Gucci, Yves Saint Laurent, Puma и Volcom. С 2014 года Lamoda является частью мирового холдинга Global Fashion Group.

В отчете ООО «Купишуз» (Lamoda.ru) за 2015 год зафиксирована прибыль в 2,8 млрд. рублей с выручкой 5,3 млрд. рублей. Также зафиксированы «прочие доходы» в размере 4,5 млрд. рублей.

В 2016 году Forbes оценил Lamoda в $300 млн. В отчете шведского фонда Kinnevik за 2016 год капитализация Global Fashion Group (GFG), куда входит Lamoda, оценена в €3,25 млрд. В общей выручке GFG на долю Lamoda приходится около 25%. Если считать, что вклад компаний в капитализацию GFG пропорционален их выручке, стоимость Lamoda может составлять €800 млн.

Ключевые факторы, комбинация которых влияет на формирование репутации компании ООО «Купишуз», можно разделить на две категории: внутренние факторы (являются продуктом деятельности самой компании) и факторы внешней среды.

Таблица 1. Ключевые факторы формирования репутации ООО «Купишуз»

 

Все вышеперечисленные факторы важны для репутационной составляющей бизнеса ООО «Купишуз», поскольку, в той или иной степени влияя на оценки, существующие у целевых аудиторий по отношению к компании, они способны как улучшить, так и ухудшить корпоративную репутацию. Так, качество и уровень менеджмента, включающие все элементы управления (стратегию, организационную структура и т.д.), качество реализуемой продукции можно считать одними из ключевых факторов в создании благоприятной репутации.

Финансовые показатели и инвестиционная привлекательность компании ООО «Купишуз» играют большую роль для формирования корпоративной репутации у инвесторов, акционеров, членов Совета директоров, отраслевых и финансовых аналитиков, кредиторов, партнеров и поставщиков. На оценки иностранных партнеров и инвесторов также влияют такие показатели, как репутация страны и отрасли в целом.

Оценка компании в средствах массовой информации важна, поскольку именно журналисты в решающей мере формируют общественное мнение, а способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых работников формирует у компании ООО «Купишуз» репутацию привлекательного работодателя, что также немаловажно для процветания бизнеса. В качестве основных заинтересованных сторон ООО «Купишуз» выделяет шесть целевых групп:

1. Акционеры и инвесторы.
2. Сотрудники.
3. Потребители.
4. Поставщики и партнеры по бизнесу (подрядчики, транспортные компании, складские комплексы).
5. Органы власти – федеральные и региональные.
6. Местные сообщества и НКО, СМИ.

Выгода ООО «Купишуз» от применения данного инструмента анализа стейкхолдеров заключается в том, что департамент стратегического развития имеет полное представление о том, кто являются основными стейкхолдерами, какое влияние они способны оказать на компанию и наоборот компания на них, и на удовлетворение интересов каких групп стейкхолдеров необходимо сосредоточиться прежде всего.

Принимая во внимание расположение этих групп стейкхолдеров в матрице и их предполагаемые интересы, выбираются соответствующие формы взаимодействия с ними и механизмы коммуникации.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что каждая группа стейкхолдеров заинтересована в уровне исполнения обязательств перед иными контрагентами компании ООО «Купишуз», а также, в надежности менеджмента компании. Очевидно, что в условиях бизнес реалий, ни одна компания не способна демонстрировать постоянный темп роста в силу конъюнктурных скачков и прочих внешних рисков. В силу этого ограничения одним из основных факторов устойчивого развития является способность менеджмента компании удовлетворять все заинтересованные группы и принимать грамотные управленческие решения, сводя риск к разумному минимуму.

Заинтересованные стороны оказывают косвенное влияние на компанию, оценивая полученную информацию о бизнесе и формируя представления других заинтересованных групп.

Взаимосвязь ООО «Купишуз» со всеми прямыми заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) способна влиять на соблюдение интересов всех групп кроме сотрудников компании. Можно предположить, что данная группа зависит напрямую от политики компании, т.е. акционеров и инвесторов. Например, стабильность отношений с поставщиками оказывает влияние на способность компании исполнять обязательства перед клиентами, кредиторами, а также акционерами и инвесторами.

Чем выше степень взаимной вовлеченности в бизнес партнера, тем выше уровень репутационной корреляции, отсюда возникает необходимость оценки репутационных рисков, возникающих в отношениях компании с ее стейкхолдерами, по причине проблем с другими партнерами. Репутационные риски в отношениях с другими группами партнеров способны оказать влияние на деятельность ООО «Купишуз». Проблемы в отношениях со стейкхолдерами, возникших в силу разногласий с другими представителями той же группы стейкхолдеров, демонстрирует возможную угрозу для ООО «Купишуз» в будущем. Обе группы рисков необходимо оценить в целях дальнейшего анализа и управления.

Информационное поле заинтересованных сторон, формируется за счет данных, контролируемых менеджментом ООО «Купишуз» (информация из корпоративной отчетности прошлых лет, прогнозная отчетность компании, промежуточные итоги, пресс-релизы и официальные заявления) и неконтролируемых (аналитические обзоры и перспективы отрасли и рассматриваемой компании, возможные изменения на рынке, мнения индустриальных аналитиков и других инвесторов, медиа обзоры и пр.).

Таким образом, в целях управления репутационным риском компании ООО «Купишуз» главное средство в арсенале менеджмента – наполнение корпоративной отчетности. Корпоративная отчетность позволяет управлять репутационными рисками компании через раскрытие дополнительной информации о проблемных активах, обязательствах или скрытых ресурсах компании.

2.2. Оценка эффективности применения технологий кризисного PR при управлении репутационными рисками ООО «Купишуз»

В 2015 году налоговые органы уличили российское подразделение одного из крупнейших вещевых интернет-ритейлеров Lamoda в завышении расходов на рекламу и доначислили налогов и штрафов на 134 млн. рублей. Справедливость этих претензий подтвердили уже две судебные инстанции.

В ноябре 2015 года ИФНС № 26 по Москве по итогам выездной проверки вынесла решение о доначислении налога на добавленную стоимость ООО «Купишуз» – операционной компании Lamoda в России. Речь шла о том, что «Купишуз» получила необоснованную налоговую выгоду в виде уменьшения налогооблагаемой базы по налогу на прибыль на суммы расходов, а исчисленного НДС – на суммы вычетов по расходам на рекламные услуги. Арбитражный суд Москвы в октябре 2016 года, а 9-й ААС – в начале февраля 2017 года отказали компании в обжаловании решения инспекции. В Lamoda продолжают настаивать, что не нарушали налоговое законодательство.

Для оценки репутации ООО «Купишуз» используем такой метод, как мониторинг СМИ и публикаций в Интернете.

Объём исходных данных составляет около 500 публикаций, в которые не вошли перепечатки и копии первоисточников, незначительные упоминания, упоминания в статистических данных. Анализ публикаций проводился по следующим параметрам: количественная и качественная динамика публикаций; процентное соотношение публикаций по их модальности; география публикаций; рейтинг изданий.

Проанализировав публикации о компании ООО «Купишуз» на сайтах информационных агентств РИА Новости и Regnum за период с 1 января 2016 года по настоящее время (апрель 2017 года), а также ключевые публикации в федеральных, региональных и отраслевых СМИ, включая Интернет-ресурсы, нужно отметить, что начиная с 2014 года в информационном поле проект «Lamoda» позиционируется как уникальный, обладающий передовыми технологиями в области онлайн − торговли в России.

Данные о количестве и тематике публикаций в СМИ о ООО «Купишуз» представлены на рисунке 1.

График отражает динамику всех публикаций, вне зависимости от инициатора сообщения (компания, акционеры или лидеры общественного мнения). График демонстрирует динамику публикаций, инициированных компанией: спикеры участвовали в качестве инициаторов информационного сообщения. Как видно из диаграммы, интерес СМИ к компании после некоторого спада в августе-октябре 2016 года, стабильно растет.

 

На рисунке 2 представлено процентное соотношение позитивных, негативных и нейтральных публикаций, освещавших деятельность компании Lamoda и ее главного конкурента – Wildberries на российском рынке онлайн – торговли одеждой и обувью в рассматриваемый период.

 

Хорошим признаком является высокая доля нейтральных публикаций, свидетельствующая о сбалансированном подходе PR-служб к информационной деятельности компаний: в сложившейся ситуации неопределённости со сроками реализации проекта, излишнее внимание к компании, может усилить процент негативных публикаций и спекуляций на тему несостоятельности акционеров.

На рис. 3 представлено, какие центральные и специализированные СМИ и в какой степени освещали деятельность ООО «Купишуз».

 

Как видно из диаграммы на рис. 3, он практически полностью состоит из информационных агентств, региональной и отраслевой прессы.

Далее мы провели телефонный и e-mail опрос 11 руководителей, 85 сотрудников, 14 поставщиков и 47 клиентов, которые сотрудничают с ООО «Купишуз». В таблице 2 представлено среднее значение результатов по расчету репутационного коэффициента исследуемого предприятия.

Таблица 2. Средняя оценка деловой репутации ООО «Купишуз», распределенная по блокам

 

Благодаря таблице 2, можно проанализировать блоки, которые имеют самую высокую и низкую итоговую оценку по результатам опроса четырех групп стейкхолдеров ООО «Купишуз». Блоком с самым высоким баллом является «Раскрытие информации», а с низким – «Внешние взаимосвязи» и «Культура». Для более удобного отображения результатов был сформирован график каждого блока деловой репутации (рис. 4).

 

Исходя из рисунка 4, можно сделать вывод, что уровень итоговой оценки в каждом блоке различен. Также, стоит отметить, что ни одна составляющая деловой репутации не имеет высшего балла.

Итак, мы выяснили, что в информационном поле компании высока доля нейтральных публикаций, что свидетельствует о сбалансированном подходе PR-службы к информационной деятельности. В сложившейся ситуации неопределённости излишнее внимание к компании может усилить процент негативных публикаций и спекуляций на тему несостоятельности акционеров. Ключевые стейкхолдеры компании низко оценивают такой параметр репутации, как корпоративная культура и связи (коммуникации) с внешними группами общественности. В целом делаем вывод о среднем уровне эффективности использования компанией ООО «Купишуз» технологий кризисного PR при управлении репутационными рисками.

---

Страницы:   1   2   3