Задание
subText Studios (название вымышленное), Singapore
Си Кей Ван был сильно расстроен. С тех пор, как он создал три года назад быстро растущую компанию subText по предоставлению профессиональных услуг в области компьютерной графики (CGI – computer generated imaging), он ни разу не подводил своих клиентов по срокам. И вот теперь, впервые ему пришлось извиняться перед своими клиентами за срыв сроков. На самом деле, это было больше чем просто извинения. Си Кей согласился снизить расценки на услуги для этих клиентов. Теперь он понимает, какие серьезные репутационные и финансовые риски связаны с нарушением сроков. Нельзя сказать, чтобы он и его команда недооценивали важности соблюдения сроков. Напротив, три ключевых термина – воображение, профессионализм и надежность – определяли миссию и стратегию компании. Но именно проблемы с надежностью привели к тому, что до сих пор надежная компания (ни одного срыва сроков в течение трех лет) нарушила сроки сдачи работы для двух особенно значимых клиентов. «Оба эти клиента были новыми для нас, — поясняет Си Кей. — Но ни один из них в начале работы не указал на то, что сроки для них являются особенно важными. Признаю, что мы должны были сами это выяснить или догадаться. Но всегда сложно работать с новыми клиентами – ты не знаешь их приоритетов, их стиля работы».
Компания
После прохождения обучения в области компьютерных технологий в Национальном университете Сингапура С.К.Онг работал в течение четырех лет в различных компаниях, занимающихся компьютерной графикой, в Лос-Анджелесе и его окрестностях. После чего он получил степень МВА в Стенфордском университете. Именно там он получил прозвище Си Кей Ван (C.K.One) не только за его выдающиеся академические успехи, но и за лидерские способности. Проживая в Калифорнии, Си Кей увидел, что небольшая, но растущая часть рынка услуг по компьютерной графике стала ориентироваться на рекламный сектор. «Большинство компаний по компьютерной графике был по-прежнему вовлечено в бизнес с производителями кинопродукции. Но рынок компьютерной графики для рекламы стал стремительно расти по двум причинам. Во-первых, рекламщики стали замечать, что зрители ожидают таких же визуальных эффектов в рекламе, к которым они уже привыкли в кино. И во-вторых, стоимость профессиональных услуг по компьютерной графике стали быстро падать, что и привлекло рекламные агентства к этим услугам». Си Кей решил вернуться в Сингапур и там основать свою компанию, во-первых, потому что хотел жить со своей семьей, и во-вторых, рынок Сингапура не был столь конкурентным, как рынок, например, Гонконга.
В качестве модели для своей компании Си Кей взял компании, на которых он работал в США. Основу компании образовали три ключевых отдела – «пред-производство», «производство» и «пост-производство»:
Пред-производство занималось выяснением требований заказчика, разработкой так называемого «брифа» (brief), т.е. краткого изложения сюжета и требующихся эффектов. Пред-производство также занималось планированием, т.е. определяло сроки, ресурсы и бюджеты работы по контракту. Они выступали как своего рода эккаунт-менеджеры, ответственные за работу перед клиентами. Поэтому у них были номинальные полномочия по контролю работы других подразделений. Но обычно они это делали только по запросам клиентов. Реально же контроль осуществляли старшие специалисты в каждом из отделов.
Производство включало в себя создание графических эффектов. Данные процессы обычно представляли собой сложные и трудоемкие операции на сверхсовременных компьютерах и серверах с использованием специализированного программного обеспечения. Около 80% всей работы выполнялось специалистами самой компании. Остальное передавалось на аутсорсинг для выполнения партнерскими фирмами. Обычно это касалось работ, которые специалисты subText не могли выполнить в силу технологических причин. Редко аутсорсинг использовался просто для увеличения производственных мощностей, так как стоимость аутсорсинга значительно уменьшала прибыль.
Пост-производство выполняло две функции. Во-первых, отдел занимался интеграцией всех графических эффектов в единый видеоролик с наложением других эффектов (звуки, музыка, голос и прочее). Во-вторых, это был монтаж, редакция и создание конечной продукции по формату, требуемому клиентом.
Каждый отдел состоял из команд по два человека. «Этот метод я увидел в компаниях в Лос-Анджелесе. Два человека работают друг с другом одновременно мотивируя и контролируя друг друга. Творческие способности одного дополняют способности другого. Это также создает дополнительную гибкость и надежность в выполнении работы. По крайней мере один из двух будет на месте и способен дать полный отчет о происходящем по проекту». Пред-производство состояло из двух команд, Производство состояло из трех команд и Пост-производство – из двух команд. Кроме того, Си Кей иногда самолично выполнял определенные работы, особенно часто в Пред-производстве. Каждая команда в Пред-производстве и Пост-производстве могла работать только над одним единственным проектом. Две команды не могли работать над одним и тем же проектом. В этих двух отделах была четка связь между командой и проектом. Но в Производстве обычно (но не всегда) работа делилась на части, так чтобы две или даже три команды могли работать по ней одновременно. Эти команды, конечно, тесно взаимодействовали друг с другом и их совокупные усилия приводили к сокращению продолжительности работ в целом. «Мы таким же образом работали и по договору 53/F. Но несмотря на это, нам особо не удалось сократить времени. Наверно подрядив все три команды, мы снизили эффективность, а не повысили ее».
«Мы платим зарплату людям на основе их опыта, а также выплачиваем бонусы по результатам деятельности всей компании в конце года. Поэтому, мне кажется, они должны быть заинтересованы в результатах работы, а не просто в рабочем времени, затрачиваемом на нее. В среднем, все мы работаем с большим энтузиазмом, очень часто по десять часов в день. Мы также ведем наблюдения за рабочим временем для того, чтобы это учитывать при планировании работ по следующим контрактам и для определения размеров бонусов. Конечно, мы делаем это на основе визуальных наблюдений и мы можем ошибаться. Но в такой небольшой компании, как наша, не думаю, чтобы ошибки были существенными».
Контракт 53/F
Этот контракт был недавно завершен (с опозданием) и передан клиенту (очень недовольному). Он оказался причиной полного хаоса в работе компании в течение последних 2-3 недель. Хотя сроки были нарушены всего лишь на три дня, это помешало клиенту (сингапурскому представительству крупного американского рекламного агентства) организовать вовремя презентацию для своего клиента. Еще хуже, subText предупредил о нарушении сроков всего лишь за пять дней, стараясь закончить работы все-таки в срок. А должен был предупреждать о срывах сроков раньше.
На рисунке 1 показаны календарные графики выполнения работ по контрактам.
«Мы вели переговоры с клиентом по этому контракту в течение трех недели и были очень рады, что получили этот контракт. Для нас это было важным, так как клиент вел бизнес по всему миру, хотя в самом Сингапуре он и не был значительным игроком. Мы смотрели на этот контракт, как на возможность выхода на более высокий, международный уровень. Задним умом мы понимаем, что вовлечение трех команд в выполнение проекта не столько увеличило эффективность, сколько повысило сложность при выполнении работ. Конечно, контракт сам по себе не был очень уж простым, но работы аналогичного уровня сложности мы уже несколько раз выполняли. И мы должны были с ним справиться, если бы организовали нашу работу более продуманно. Из-за аврала по контракту 53/F мы также сорвали сроки по контракту 54/D, который по стечению обстоятельств также оказался контрактов с новым клиентом.»
Контракт оказался сложным с самого начала. Пред-производство заняло времени больше, чем ожидалось, в первую очередь потому, что у клиента сменилась творческая группа прямо перед самым подписанием контракта. Но основные проблемы скрывались в самом производстве. Задачи были не только сами по себе сложными, но их оказалось крайне сложно разделить на части для двух различных команд из отдела Производства, а деятельность этих двух команд по проекту оказалось очень сложно координировать. Дела усложнились в еще большей степени, когда оказалось, после 2-3 дней работы над эффектами, что без помощи внешней фирмы просто не обойтись. Партнерская студия, к которой subText обращался всегда в таких случаях, оказалась занята работой над своим важным проектом. Поэтому пришлось прибегать к услугам не очень знакомой компании из Гонконга. «Потери времени при поиске субконтрактора были большой проблемой. Но большей проблемой оказалось то, что только в середине стадии производства мы обнаружили сложность стоящих перед нами задач. Тогда мы решили бросить на контракт и третью нашу производственную команду. Это было не простое решение, так как мы понимали, что создаем угрозу и для других наших контрактов, а также серьезно усложняем решение задачи по координации деятельности сразу четырех групп исполнителей. Основной причиной нашего решение было желание сделать все, что от нас зависит, для завершения контракта 53/F в срок. В техническом плане работа была сделана идеально. Даже клиенты признают это. Но все нужно делать вовремя. Это мы тоже признаем».
Никогда не говори никогда
«Ни при каких обстоятельствах мы не должны повторять нашего опыта с контрактов 53/F», — говорит Си Кей своим сотрудникам. «Мы нуждаемся в более профессиональном подходе к управлению продолжительностью и сроками. Нет никакого смысла говорить нашим клиентам о нашем профессионализме и креативности, если мы банально не можем выдерживать сроков. Но для меня проблема еще и в том, что я не могу создавать в нашей фирме командно-административную организационную культуру, которая будет заточена на контроль всех и вся и негативно повлияет на творческой составляющей в нашей работе. К сожалению, мы не фабрика, а творческая студия. Но все же мы должны более точно определять сроки выполнения работ. Например, каждый отдел должен определять сроки своих работ и отвечать за них».
Задание:
1. Определить преимущества и недостатки системы работы и управления предприятием.
2. Определить причины несвоевременного исполнения контракта 53/F.
3. Разработать план по повышению эффективности работы предприятия.