Применение геймификации как современного метода нематериальной мотивации сотрудников ЗАО «Спецсудопроект» г. Санкт-Петербург». Часть 2

Страницы: 1 2

2 Разработка проекта мотивации сотрудников в рамках нового направления с учетом импортозамещения в компании ЗАО «Спецсудопроект» г. Санкт-Петербург

 

2.1 Разработка проекта мотивации сотрудников в рамках нового направления с учетом импортозамещения

 

Последние события в экономике Российской Федерации убедительно доказали, что повышение конкурентоспособности отраслей и предприятий, их развитие и эффективное управление хозяйствующих субъектов становится одной из первостепенных задач, которую необходимо решать в направлении импортозамещения. Достижение эффективности деятельности возможно во многом благодаря наличию высокопрофессиональных специалистов и их мотивации к труду.

Недостаточно набрать штат сотрудников, необходимо выстроить правильную и рациональную систему мотивации персонала ЗАО «Спецсудопроект», чтобы мотивировать их на стопроцентную отдачу, причем финансовая составляющая не всегда дает ожидаемый результат.

По результатам анализа выявлены проблемы и предложены мероприятия по их устранению (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования ЗАО «Спецсудопроект»

 

Инновационные проекты на территории Арктики приобретают особое значение для страны. Это не просто проекты по освоению углеводородных месторождений на континентальном шельфе, а прежде всего проекты, направленные на обеспечение национальной безопасности, развитие транспортной, энергетической и социальной инфраструктур, минерально-сырьевого комплекса Арктики, а также на повышение качества жизни населения коренных малочисленных народов Севера и населения страны в целом.

Арктические нефтяные и газовые проекты имеют большую важность для всей мировой экономики. По оценкам специалистов, к 2050 г. арктический шельф будет обеспечивать от 20 до 30 % всей российской нефтедобычи. В то же время у нефтегазового комплекса Арктики имеется ряд существенных проблем.

К сожалению, приходится констатировать сильную зависимость нефтегазового комплекса России от поставок импортного оборудования и технологий. Введение экономических санкций с запретом на поставки в Россию зарубежных технологий по освоению месторождений на арктическом шельфе, глубоководной добыче, увеличению коэффициента извлечения нефти, разработке трудноизвлекамых запасов углеводородов и оборудования для высокотехнологичного нефтегазового сервиса в долгосрочном периоде должны оказать негативное влияние на отрасль.

Необходимо значительное сокращение доли зарубежных компаний-поставщиков за счет энергичного и инициативного импортозамещения. Задача состоит в том, чтобы не просто создать отечественное оборудование для работы на шельфе, а выстроить полноценный нефтегазовый сервис на отечественной технологической и кадровой базе.

Содействовать импортозамещению, а также привлечению иностранных инвестиций в отечественную нефтегазовую отрасль должна локализация разработки технологий и производства соответствующего оборудования для шельфовой нефтегазодобычи в Арктике в отечественных центрах компетенции и инноваций, опирающихся на высокоразвитый научный потенциал. По планам правительства РФ, доля импортного оборудования на внутреннем рынке для освоения арктических месторождений должна снизиться с 85 до 65 % к 2020 г. и далее до 50 % к 2025 г.

С целью создания благоприятных условий для локализации производства инновационного оборудования и технологий необходимо организовать проектную команду, деятельность которых может служить основанием для развития потенциала реализации программы импортозамещения в арктической нефтегазовой отрасли. В дополнение к накопленному негосударственными организациями позитивному опыту научно-технической поддержки первых освоенческих проектов в Западной Арктике следует привлечь и лучшие практики взаимодействия гражданского сектора арктической индустрии с предприятиями оборонно-промышленного комплекса. Например, при подготовке к данному проекту привлечь персонал ЗАО «Спецсудопроект».

Из персонала, попавшего в группы карьерных предпочтений – «Профессиональная компетентность» (20 %), «Вызов» (18 %), «Предпринимательство» (18 %) – всего 47 человек создать пилотную команду для реализации проекта проектирования морской техники для освоения континентального шельфа.

Первоначальная задача – освоить выпуск оборудования для подводных добычных комплексов, а также реализовало программу специальной подготовки отсутствовавших в стране кадров для осуществления сборки, испытаний, наладки и обслуживания подводных компонентов добычного комплекса.

В настоящее время государственные органы управления Российской Федерации имеют достаточно широкий набор инструментов и мер для создания полноценной системы мотивации импортозамещения на критических направлениях технического прогресса, используя для этого не директивные механизмы принуждения, как это было ранее, а вполне рыночные защитные и стимулирующие подходы.

Меры и инструменты защитных механизмов направлены на защиту национальных производителей от иностранных конкурентов и связаны с созданием торговых барьеров для снижения конкурентоспособности иностранной продукции на внутреннем рынке. Их можно разделить на протекционистское и компенсирующее направления.

Целью мер протекционистского направления является ограничение ввоза зарубежной продукции и технологий или создание такой конъюнктуры, при которой импорт товаров в связи с повышением цены за счет выплат таможенных пошлин становится экономически не выгодным. Такая ситуация может быть вызвана квотированием и лицензированием импорта технологий и оборудования, повышением импортных пошлин, регулированием валютного курса, торговым эмбарго и санкциями, установлением национальных технических стандартов.

Меры компенсирующего направления являются обратной реакцией государства при применении протекционистской политики иностранного государства. Такая реакция включает в себя введение антидемпинговых мер, компенсирующих пошлин, торговых квот и другие способы защиты своих производителей.

В условиях секторальных экономических санкций со стороны западных стран и запрета на ввоз в Российскую Федерацию технологий и оборудования для добычи углеводородов на арктическом шельфе, применение защитных механизмов импортозамещающей деятельности потеряло актуальность, которая вновь возникнет в случае снятия ограничений.

Стимулирующие механизмы применяются с целью повышения уровня конкурентоспособности отечественной продукции по отношению к иностранной посредством создания благоприятных условий для ведения бизнеса, введения особых налоговых и торговых режимов, субсидирования производства и др.

Данная группа механизмов может быть разделена на два направления – развивающее и поддерживающее.

Меры развивающего направления применяются для организации отечественного производства новой инновационной технологии и соответствующего оборудования. В этом плане для эффективной добычи углеводородов на арктическом шельфе необходимо строительство на отечественных предприятиях самоподъёмных и полупогружных буровых и добычных платформ, подводных добычных комплексов, оборудования и судов для проведения 3D-сейсморазведки.

Разработка и внедрение безопасных технологий добычи нефти и газа в экстремальных климатических условиях Арктики формирует новые запросы к подготовке специалистов. При этом коммерческий интерес максимизации прибыли в ближайшей перспективе входит в противоречие с необходимостью вклада в образование квалифицированных специалистов на долгосрочную перспективу.

Необходимо формирование государственного заказа для средних специальных и высших учебных заведений на подготовку квалифицированных кадров по многим направлениям, в том числе по геологии, нефте- и газодобыче, специалистов в области арктического судовождения и др. При этом обучающихся необходимо обеспечить опытом полевых работ, например, допускать молодых специалистов к стажировкам в составе буровых и сейсморазведочных партий.

Важно сформировать систему мер, направленных на привлечение ведущих ученых страны и специалистов нефтедобывающих компаний к участию в учебном процессе и научных исследованиях, проводимых для разработки инновационных проектов по освоению арктического шельфа. Органам власти регионов Арктики следует разработать и реализовать программы по содействию государственно-частному партнёрству как механизму интеграции образования, науки и бизнеса.

Очевидно, что без компетентных руководителей и инновационно активных кадров, обладающих способностью к быстрой профессиональной реакции, умеющих принимать самостоятельные компетентные и эффективные решения, генерировать и реализовывать новые идеи, реализация стратегии импортозамещения будет затруднена.

Очевидно, что реализация арктических проектов импортозамещения обладает мощными мультипликативными и комплексоформирующими эффектами. В этой связи для эффективной реализации проектов импортозамещения необходим целый ряд специалистов инновационной направленности: от производственного персонала до руководителей, обладающих самой высокой компетенцией и мотивацией на решение сложных задач.

ЗАО «Спецсудопроект» как работодатель заинтересован в наличии высокопрофессиональной команды сотрудников. Но, зачастую, при неверно выбранной системе обучения профессионализм сотрудников, вместо роста – снижается. Связано это с тем, что при проведении выездного обучения у сотрудника возникает демотивация (отрыв от семьи, необходимость сдавать экзамены и т.п.). При этом если тот же материал преподнести сотруднику в рабочее время, с использованием дистанционной игровой формы усвояемость учебного материала значительно увеличится. Поэтому в настоящее время так выросла популярность геймификации в обучении.

Применение дистанционных игровых симуляций для неигровых производственных процессов получили название геймификация. Данный метод обучения максимально отвечает требованиям современных потребностей ЗАО «Спецсудопроект»: растет вовлеченность персонала в обучение, повышается эффективность решения профессиональных задач, укрепляется лояльность сотрудников.

Дистанционное обучение с помощью геймификации может осуществляться, как при помощи готовых, разработанных программ, так и посредством использования различных поощрений и рейтингов, разрабатываемых в ЗАО «Спецсудопроект». Основная цель такого обучения – помочь персоналу получить необходимые знания, а также применять их в трудовой деятельности. При всех преимуществах обучения посредством геймификации, есть и существенный недостаток. Такое обучение не может быть использовано самостоятельно, без полноценной программы.

Для достижения эффективности такого обучения необходима правильная мотивация обучаемого персонала. В геймификации она может достигаться посредством разработанной бальной системы, или награждения по итогам прохождения учебного раздела. Необходима визуализация достижений обучаемых, награды за достигнутые успехи.

Например, при достижении верхних строчек лидерства, достигается определенное признание, как руководством, так и коллегами.

При этом развивается здоровая конкуренция. Коллеги, соперничая между собой, стремятся к наиболее эффективному прохождению уровней обучения, чтобы не только получить определенные знания и умения, но и достичь лидерства в рейтинговой таблице.

Например, специальный учебный проект компании Игро-сервис. Компания предлагает различные готовые программы геймификации, разработанных с учетом программы импортозамещения российским программным обеспечением удаленного обучения. Тренинги происходят в социальных сетях. Например, HR-отдела – поиск кандидатов на вакантные должности в LinkedIn. Мотиватор – сертификация в трех уровнях, при помощи которых измеряется и поощряется развитие новых умений и навыков.

Методы обучения, используемые в геймификации, дают возможность не только изучать теорию, но и развивать логическое мышление, приобретать навыки тактического и стратегического планирования, и, как следствие, повышают общий уровень профессиональной квалификации персонала.

Геймификация в дистанционном обучении дает множество преимуществ, как для ЗАО «Спецсудопроект», так и для персонала.

Преимущества геймификации в дистанционном обучении:

• возможность экспериментировать с решениями;
• всестороннее изучение учебного материала, концентрация на сути;
• обратная связь, возможность для руководства понять насколько эффективен предложенный курс обучения, как выполняются учебные задачи;
• приобретение навыка принятия нестандартных решений, формирование стратегий развития, получение практического опыта;
• увлекательность игры дает возможность легко выполнить сложные задания;
• заработанные баллы или бонусы в игровых ситуациях мотивируют зачастую лучше, чем материальные.

Организация дистанционного обучения посредством геймификации, основывается на четырех базовых психологических и поведенческих принципах: мотивации, статусе, вознаграждении, поощрении.

Мотивация к обучению определяется установленным стимулированием, например, определенным вознаграждением, или ролью победителя. Посредством выбранной системы мотивации в игре, можно связать результаты по выполненным задачам с полученными достижениями. Например, посредством присуждения различных статусов за достигнутый уровень профессиональной подготовки.

Таким образом, создаются условия для выработки соревновательного духа, стремление обучаемого доказать, что он лучший. Данное стремление дает возможность сотруднику повысить уверенность в себе, притом, что его достижения видны коллегам, появляется уважение других. Закрепляется выбранная модель поведения в реальной профессиональной деятельности.

Вознаграждения могут быть различными. Необходимо выбрать, что будет интересно и ценно именно данному обучаемому персоналу.

Обучение происходит следующим образом: сотрудник получает оповещение о включении его в курс дистанционного обучения, заходит на образовательный портал, видит предлагаемые учебные ресурсы, свой статус, занимаемое место в рейтинге обучающихся, и возможные достижения в будущем.

ЗАО «Спецсудопроект» выбирает концепцию мотивации, методологию обучения, выбирает образы, интерпретации и вознаграждения в геймификации.

Элементы геймификации в системе дистанционного обучения:

• достижение определенного статуса по результатам тестов, заданий;
• выработка здорового соревновательного духа с коллегами;
• возможность доказать исключительные способности;
• повышение уверенности в себе.

Стандартными статусами в системе дистанционного обучения могут быть, следующие: стажер, новичок, профи, мастер, наставник, учитель, учитель учителей, великий учитель.

Набранный рейтинг формируется посредством полученного опыта, который имеет первостепенное значение для организации и направлен на получение сотрудником заданных знаний и навыков. Например, для того, чтобы перейти на уровень «новичок» необходимо пройти назначенный курс и сдать после него тест на «отлично». А для того, чтобы подтвердить статус «великий учитель», нужно не только успешно сдать тесты за предыдущие уровни, но и разработать проект совершенствования уже пройденной программы обучения.

Таким образом, рутинный процесс необходимого обучения становится увлекательным и значимым событием, в котором захочет участвовать большое количество сотрудников. Геймификация оказывает огромное положительное влияние на эффективность обучающих мероприятий.

Укажем, каких целей можно добиться с помощью геймификации при проведении дистанционного обучения:

1) Постоянное совершенствование профессиональных навыков сотрудников. Формирование дополнительной мотивации к развитию компетенций персонала. Для организации это возможность управления процессом обучения;

2) Снижение текучести персонала. Обратная связь, возможности развития;

3) Улучшение психологического климата в коллективе. Комфортная социальная среда, формируемая посредством геймификации, дает возможность реализации быстрой вовлеченности в неё сотрудников. Это положительно повлияет на результаты работы некоторых специалистов и всего коллектива;

4) Игровые методы позволяют стимулировать работников к добровольной и эффективной адаптации к новшествам.

Геймификация в дистанционном обучении зависит от эффективного планирования. Рассмотрим некоторые способы повышения эффективности данного процесса на рабочем месте:

1. Обучение должно иметь определенные временные рамки, то есть время, за которое будет достигнута цель обучения. Персонал должен понимать, что выполнение курса имеет ограничение во времени. Например, курс должен быть пройден за две недели.
2. Специалист по обучению должен иметь представление о том, как оценить прогресс, направленный на достижение цели обучаемыми. Нужно понимать, дают ли результат предложенные учебные материалы. Например, по окончанию обучения провести общее собеседование по пройденной программе.
3. Обучаемых сотрудников необходимо формировать в учебные группы так, чтобы они могли взаимодействовать с игровой средой наиболее эффективно для достижения поставленной цели. Например, группа должна состоять из работников одного подразделения, которые в одном игровом пространстве будут прорабатывать производственные ситуации и совместно решать поставленную проблему.
4. Обучение нужно спланировать так, чтобы у обучаемого персонала было необходимое время для этого. Нужны необходимые ресурсы, такие как время и пространство, чтобы персонал мог получить не только необходимые знания и навыки, но и получить удовольствие от обучения. Кроме того, обратная связь между игроками, позволит повысить сплоченность коллектива, даст навыки преодоления конфликтных ситуаций.

Таким образом, геймификация в дистанционном обучении – это эффективный способ привлечь персонал, без отрыва от основной трудовой функции, к получению новых, или развитию имеющихся компетенций, для повышения результатов деятельности организации, формирование высокоэффективной сплоченной команды, результаты деятельности которой позволят организации выйти на качественно новый уровень развития.

 

2.2 Организационно-экономический механизм внедрения разработанного проекта

 

Составим детальный план всех необходимых действий и определим необходимое время для их осуществления, для построения диаграммы Ганта.

Таблица 2.2

Календарный план проекта

 

Таким образом, мы получили наглядное представление того, что необходимо сделать и какие календарные сроки для этого потребуются.

ЗАО «Спецсудопроект» предлагаем внедрить новую кадровую технологию – геймификацию.

Статистика показывает, что геймификация помогает компаниям:

• повыситьлояльность, вовлеченность и мотивацию персонала. 83% сотрудников, прошедших геймифицированное обучение, более мотивированы на работе;
• снизить текучесть кадров, расходы на рекрутинг и адаптацию новых сотрудников. 78% респондентов утверждают, что геймификация в процессе найма делает компанию более привлекательной;
• снизить сроки адаптации и обучения новых сотрудников;
• увеличить продуктивность и эффективность работы сотрудников. 89% считают, что они были бы более продуктивными, если бы их работа была более геймифицированной.
• повысить узнаваемость бренда и уровень продаж.

Геймификация в HR – это адаптация игровых методов к неигровым процессам и событиям для большего вовлечения и мотивации сотрудников.

Модуль Геймификация для корпоративного портала Битрикс24, он поможет развивать внутри ЗАО «Спецсудопроект» здоровую конкуренцию и делает сотрудников более эффективными.

Данный модуль предполагает:

• Поэтапное погружение пользователя
• Вовлечение и удержание сотрудников
• Нематериальная мотивация
• Система лояльности
• Вовлечение в образование и развитие навыков

На рис.2.2 представлена визуализация личного кабинета сотрудника.

Рис.2.2 – Личный кабинет

При внедрении Геймификации ЗАО «Спецсудопроект» получает рабочий инструмент мотивации сотрудников – внутреннюю валюту, которую можно назвать «баллы», «пряники», «монеты» и т.п.

Каждый месяц всем сотрудникам начисляется определенное количество внутренней валюты, которую они могут потратить, говоря: «Спасибо» своим коллегам, или покупая что-то в корпоративном интернет-магазине.

«Баллы» можно накопить следующим образом:

• Выполнять действия или задачи, за которые другие сотрудники могут сказать: «Спасибо» и таким образом поделиться своими баллами.
• Участвовать в рейтингах и занимать призовые места.

На рис.2.3 представлена визуализация магазина-бонусов.

Рис. 2.3 – Магазин бонусов

 

Получать баллы можно не только автоматически, за счет выполнения действий на портале.

Также можно получить баллы за помощь коллегам, когда сотрудники «говорят спасибо» друг другу (рис.2.4).

Рис. 2.4 – Помощь коллегам

 

Накопленные баллы можно потратить в Магазине бонусов.

Смысл магазина бонусов прост:

• Участие в рейтингах
• Заработок и накопление баллов
• Использование в магазине бонусов
• Получение вознаграждения

Бонусный интернет-магазин позволяет обменять баллы сотрудников на товары или услуги, представленные партнерами. Например, поход в салон или скидка на пиццу – от партнеров по бизнесу.

Для поддержания духа соперничества в магазин бонусов добавлен рейтинг с лучшими сотрудниками в каждой из категорий (рис.2.5).

Рис. 2.5 – Рейтинг с лучшими сотрудниками в каждой из категорий

 

В модуле Геймификация можно создать и настраивать рейтинги под задачи ЗАО «Спецсудопроект».

Например, можно составить рейтинг людей с самой высокой эффективностью по задачам, а приз за первое место 2000 бонусных баллов.

Если так вышло, что у 2 или даже 3 сотрудников равное количество измеряемых показателей, то модуль распределит призовой фонд поровну среди призеров.

В течение месяца система автоматически будет вести учет закрытых вовремя задач и составлять рейтинг участников на Доске почета, а в конце торжественно наградит победителя (рис.2.6).

Рис. 2.6 – Рейтинг участников

 

Модуль Геймификация очень гибок в настройках – можно управлять параметрами стимуляции сотрудников, контролировать рейтинги, категории и корректность расчётов, при необходимости (рис.2.7).

Рис. 2.7 – Настройки

 

В зависимости от количества накопленных баллов, модуль присваивает сотрудникам грейды. Они также настраиваются в административной части модуля (рис.2.8):

Рис. 2.8 – Настройка грейдов

Таким образом, повышение конкурентоспособности ЗАО «Спецсудопроект», их развитие и эффективное управление является одной из первостепенных задач, которую необходимо решать с учетом принципов импортозамещения. Достижение эффективности деятельности возможно во многом благодаря наличию высокопрофессиональных специалистов. Но недостаточно набрать штат сотрудников, необходимо выстроить правильную и рациональную систему мотивации различных категорий персонала, чтобы мотивировать их на стопроцентную отдачу. Реализация внедрения Геймификкации, являются эффективными и необходимыми.

 

2.3 Расчет планируемой социально-экономической эффективности разработанного проекта

 

Затраты на реализацию проекта повышения мотивации персонала посредством геймификации в ЗАО «Спецсудопроект» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Затраты на внедрение Геймификации в ЗАО «Спецсудопроект»

 

Итого единовременных затрат на внедрение Геймификации в ЗАО «Спецсудопроект» предполагается в сумме 275 тыс. руб., стоимость поддержки программного обеспечения составит 160 тыс. руб.

Финансирование предложенных рекомендаций предполагается за счет собственных источников. Возможный дополнительный прирост прибыли от внедрения предложенных рекомендаций приведен по методу аналогии (изучен опыт конкурента, который внедрил аналогичную программу в 2021 году).

Прирост прибыли спрогнозирован главным бухгалтером и автором исследования в ходе прохождения преддипломной практики на 25,0%, то есть на 239 тыс. руб.

Эффект от внедрения в практику предложения можно определить, как разницу между дополнительным приростом прибыли и понесенными затратами.

Эффект составит: 239 – 235 = 4 тыс. руб.

Эффект составит: 239/235 = 101,7%.

Денежные потоки в рамках проекта определены тремя периодами (табл. 2.3).

 

Таблица 2.3

Чистый (CF) и кумулятивный (KF) денежные потоки проекта, тыс. руб.

 

Дисконтированный (DCF) и кумулятивный дисконтированный (CDCF) денежные потоки для предприятия по ставке дисконтирования 10% представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

DCF и CDCF проекта по ставке дисконтирования 10%

 

Коэффициент дисконтирования по периодам составил:

Kd₀=1/(1+0,1)⁰  =1,00.

Kd₁=1/(1+0,1)¹  =0,92.

Kd₂=1/(1+0,1)²  =0,82.

Чистая приведенная стоимость (NPV) – показатель позволяет оценить денежные потоки в рамках проекта с учетом дисконтирования.

Поскольку NPV>0, проект внедрения Геймификации для ЗАО «Спецсудопроект» может быть принят на реализацию.

Внедрение в практику работы ЗАО «Спецсудопроект» Геймификации, таким образом, позволит увеличить прибыль на 239 тыс. руб. в 2025 году.

Срок окупаемости предложенных рекомендаций:

PP = 235/239=0,98 (года) ~ 359 дней.

Любое инвестиционное проектное предложение сопровождается разного рода рисками.

Поправка коэффициента дисконтирования на риск составит 8-12% (примем на уровне 10%), поскольку предложения средней рисковости.

Дисконтированный (DCF) и кумулятивный дисконтированный (CDCF) денежные потоки по ставке дисконтирования 20% представлены далее в таблице 2.5.

Таблица 2.5

DCF и CDCF проекта с учетом влияния рисков по ставке дисконтирования 20%

 

С учетом повышенного влияния рисков получить эффект от реализации проекта на внедрения Геймификации удастся в более поздний срок.

Таким образом, реализация внедрения Геймификкации, являются эффективными и необходимыми.

Наши рекомендации по внедрению Геймификации целесообразны к внедрению в практику деятельности ЗАО «Спецсудопроект» (с возможностью получения прироста средств уже к концу 2025 года).

Заключение

 

Импортозамещение, являющееся стратегическим шагом государства для снижения своей зависимости от импорта и стимулирования роста внутренних производственных возможностей, имеет непосредственное влияние на мотивацию сотрудников предприятий. В данном тексте мы рассмотрим, как оценить это влияние и каким образом оно может повлиять на работников.

Во-первых, импортозамещение может породить у сотрудников ощущение значимости и важности их работы. Учитывая, что успешное импортозамещение требует активного участия и труда всех сотрудников, они могут осознать, что их усилия напрямую направлены на достижение коллективной цели. Это позволяет повысить уровень мотивации, поскольку они видят свою собственную роль в достижении успеха предприятия.

Во-вторых, импортозамещение может содействовать возможностям профессионального роста сотрудников. Как правило, введение новых производств и развитие внутренней инфраструктуры требуют знания и навыков, которые ранее необходимы не были. Благодаря этому, сотрудники получают шанс на освоение новых технологий, повышение квалификации и, как следствие, улучшение своей профессиональной состоятельности. Такая возможность роста и развития создает дополнительную мотивацию для работников, поскольку каждый из них может видеть перспективу и возможность прогресса внутри компании.

В-третьих, импортозамещение может влиять на системы вознаграждения и стимулирования сотрудников. Ввиду изменяющейся экономической ситуации, предприятия активно стремятся удержать наиболее ценных и квалифицированных сотрудников, предлагая им конкурентоспособные условия труда, зарплату и другие премиальные программы. Такие изменения в системе вознаграждения подчеркивают важность каждого сотрудника и могут стимулировать их усилия для достижения лучших результатов.

Наконец, импортозамещение может оказать влияние на корпоративную культуру и командный дух сотрудников. Когда предприятие стремится к достижению цели импортозамещения, это требует совместных усилий и взаимодействия сотрудников из разных подразделений и уровней. Такая коллективная цель может способствовать формированию единой команды и укреплению корпоративной культуры, что, в свою очередь, повышает вовлеченность и мотивацию сотрудников.

В заключение, импортозамещение оказывает существенное влияние на мотивацию сотрудников предприятий. Оно может способствовать формированию ощущения значимости и важности работы, предоставлять возможности для профессионального роста, изменять системы вознаграждения и стимулирования, а также укреплять корпоративную культуру и командный дух. Руководителям и управленцам важно учитывать эти факторы при оценке влияния импортозамещения на мотивацию своих сотрудников и построении эффективных стратегий развития предприятия.

Финансово-хозяйственная деятельность ЗАО «Спецсудопроект» в анализируемом периоде можно признать эффективной. Такой вывод сделан на основании того, что наблюдается ежегодный рост выручки организации, при этом себестоимость также имеет положительную динамику, но она значительно ниже роста выручки.

В ЗАО «Спецсудопроект» сложилась линейно-функциональная структура управления. Она характеризуется наличием линейных и функциональных связей.

В ЗАО «Спецсудопроект» сложилась реактивная кадровая политика. При этом, кадровая политика ЗАО «Спецсудопроект» открытая.

Общая численность персонала ЗАО «Спецсудопроект» в 2022 г. составила 191 человек. В 2022 г. по сравнению с 2021 г. численность персонала увеличилась на 4 человека. Следует отметить, что основную часть персонала ЗАО «Спецсудопроект» составляют инженеры-конструкторы. Их доля в общей численности персонала составляет 75,93%.

Численность инженеров-конструкторов в 2022 г. по отношению с прошлым годом увеличилась на 3 человека. Руководители составляют самую малую категорию в структуре персонала. Доля специалистов и служащих фактически не изменилась, по сравнению с предыдущими периодами.

В организации работают преимущественно мужчины (на 28% больше, чем женщин), что объясняется спецификой работы. Самая высокая доля работников в возрасте 25-45 лет и 18-25 лет. Как видно из показателей удельный вес в общей численности молодых работников высок.

Анализ направлений выбытия показывает, что в основном оно объясняется выбытием по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров равен всего 1,05%, что является нормой текучести кадров в данной сфере. Это обусловлено хорошими условиями труда и достойной заработной платой.

Мотивация труда и стимулирование труда в ЗАО «Спецсудопроект» осуществляется посредством предоставления материальных и моральных благ, направленных на управление трудовым поведением персонала.

Основной акцент в системе мотивации персонала в ЗАО «Спецсудопроект» сделан на материальные методы стимулирования. Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Мировой опыт убедительно доказал, что повышение конкурентоспособности отраслей и предприятий, их развитие и эффективное управление хозяйствующих субъектов становится одной из первостепенных задач, которую необходимо решать уже в ближайшее время. Достижение эффективности деятельности возможно во многом благодаря наличию высокопрофессиональных специалистов.

Но недостаточно набрать штат сотрудников, необходимо выстроить правильную и рациональную систему стимулирования различных категорий персонала, чтобы мотивировать их на стопроцентную отдачу.

Реализация внедрения Геймификкации, являются эффективными и необходимыми.

Наши рекомендации по внедрению Геймификации целесообразны к внедрению в практику деятельности ЗАО «Спецсудопроект» (с возможностью получения прироста средств уже к концу 2025 года).

Список использованных источников

 

1. Адельсеитова, Э.Б. Формирование мотивационной политики персонала: Теоретический аспект / Э.Б. Адельсеитова // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. 2023. № 1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-motivatsionnoy-politiki-personala-predpriyatiy-sfery-turizma-teoreticheskiy-aspekt.
2. Аманбаев, М.В. Формирование кадрового потенциала современных организаций / М. В. Аманбаев // Вестник Академии управления при Президенте Кыргызской Республики. — 2023. — № 12. — С. 280–287.
3. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом : учебник / Т. Ю. Базаров. — Москва : Юрайт, 2021. — 381 с.
4. Баркова, С.А. Управление человеческими ресурсами.В 2 ч.Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата[Текст]//С.А. Баркова,В.И. Зубкова//Москва. – Изд-во: «Юрайт» – 2020. –183 с.
5. Белоусова, М.Е. Проблемы управления персоналом в организации / М. Е. Белоусова // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2023. — № 1, ч. 1. — С. 43-45.
6. Васильева, И. В. Психотехники и психодиагностика в управлении персоналом : практическое пособие / И. В. Васильева. — 2-е изд., стер. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 122 с.
7. Вафин, Э. Я. Кадровый потенциал организаций / Э. Я. Вафин // Science Time. — 2021. — № 7 (31). — С. 39–43.
8. Верпатова, Д.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом / Д. А. Верпатова, Е. С. Куликова // Инновации. Наука. Образование. — 2022. — № 27. — С. 505-508.
9. Веснин В. Р. Корпоративное управление : учебник / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 272 с.
10. Вовченко, Н. Г. Современное состояние развития кадрового потенциала / Н. Г. Вовченко, И. Н. Ефременко // Финансовые исследования. — 2023. — № 3 (24). — С. 36–42.
11. Водопьянова, Н. Е. Психология управления персоналом. Психическое выгорание : учебное пособие для вузов / Н. Е. Водопьянова, Е. С. Старченкова. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 299 с.
12. Волкодаева, А.В. Щербаков, А.В. Мотивационная политика предприятия и ее составляющие // Вестник современных исследований. 10.4/ 2022. – С. 64–67
13. Воронин, А. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / А. Ю. Воронин, О. В. Сересева, Л. И. Чурина. – Новосибирск: НГТУ, 2023. – 119 с.
14. Главатских О. Б. Содержание и сущность трудовой мотивации как функции управления персоналом / О. Б. Главатских, Н. Н. Пушина, М. В. Пониткин // Молодежь и инновации: развитие научно-инновационного потенциала региона : материалы Второго республик. форума. (Ижевск, 28-29 окт. 2020 г.). — Ижевск, 2021. — С. 30-35.
15. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 270 с.
16. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 249 с.
17. Забродин, В. Ю. Социология и психология управления : учебник и практикум для вузов / В. Ю. Забродин. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 147 с.
18. Иванова, И. Роль вовлеченности персонала в развитии организационных структур управления современных организаций / И. Иванова, Г. Сажаева // Инвестиции в России. — 2023. — № 2. — С. 35-37.
19. Ильченко, С.В. Рекрутинг персонала в системе кадрового менеджмента / С. В. Ильченко // Вестник экспериментального образования. — 2021. — № 1. — С. 34-43.
20. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 168 с.
21. Кайбышева, А. Р. Мотивация сотрудников после испытательного срока / А. Р. Кайбышева, А. В. Крутилина // Мотивация и оплата труда. — 2021. — № 1. — С. 14-17.
22. Кетько, Н.В. Методы экспертных оценок как инструмент формирования и оценки политики мотивации. 2023. – С. 265–269 [Электронный ресурс] URL: https://www.auditfin.com/fin/2023/2/2023_II_09_06.pdf .
23. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособ. / А. Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 365 с.
24. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова.– 4-е изд., доп. и перераб. – Москва: ИНФРА – 2020. – 695 с.
25. Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг : учебное пособие для вузов / М. В. Кларин. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 288 с.
26. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для вузов / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 167 с.
27. Коноваленко, М. Ю. Психология управления персоналом : учебник для вузов / М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — 2-е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 369 с.
28. Коротков, Э. М. Исследование систем управления : учебник и практикум для вузов / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 226 с.
29. Кривоносова, Л. Н. Управление процессом адаптации персонала в области инновационной деятельности / Л. Н. Кривоносова // Вестник науки. — 2023. — Т. 3, № 1. — С. 80-83.
30. Липень, Л. И. Кадры в сельском хозяйстве (комплект из 5 книг). – Москва: Дикта, 2023. – 246 c.
31. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 398 с
32. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Т. Н. Лобанова. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 482 с.
33. Магура, М., Курбатова, М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. М.: Журнал Управление персоналом, 2022. – 656 с.
34. Мансуров, Р.Е. Настольная книга директора по персоналу : практическое пособие / Р. Е. Мансуров. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 384 с.
35. Масалова, Ю.А. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учеб. пособие / Ю. А. Масалова. — Москва : Юрайт, 2021. — 191 с.
36. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 431 с.
37. Медведева, Т. А. Основы теории управления : учебник и практикум для вузов / Т. А. Медведева. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 191 с.
38. Мельников, В. П. Исследование систем управления : учебник для вузов / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 447 с.
39. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Юрайт, 2023. — 424 с.
40. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А. Экземпляров ; под редакцией Е. А. Родионовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 279 с.
41. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общей редакцией С. Ю. Трапицына. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 314 с.
42. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1. Кадровая политика : учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 202 с.
43. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 2. Кадровое планирование : учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 283 с.
44. Окнянская, А.А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях / А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. — 2023 — № 2. — С. 156-163.
45. Платашин, В. С. Особенности стратегического управления персоналом в России // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-personalom-v-rossii
46. Пряжников, Н.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 365 с.
47. Пугачев, В.П. Управление персоналом организации : учебник / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Юрайт, 2021. — 402 с.
48. Рябова, А.М. Модель компетенций специалиста по обучению и развитию персонала в условиях «экологичного офиса» / А. М. Рябова, О. Л. Чуланова // Материалы Афанасьевских чтений. — 2023. — № 1. — С. 53-62.
49. Савчук, М.В. Коучинг в управлении сотрудниками: преимущества и ограничения / М. В. Савчук // Менеджмент сегодня. — 2023. — № 1. — С. 36-41.
50. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 323 с.
51. Стремилова, А.А. Управление кадровыми рисками в системе управления персоналом организации / А. А. Стремилова, К. А. Васюкова, Н. В. Ефанова // Цифровизация экономики: направления, методы, инструменты : материалы III Всерос. науч.-практ. конф. (Краснодар, 18-23 янв. 2021 г.). — Краснодар, 2021. — С. 387-389.
52. Титова, А.П. Гибкий итеративно-инкрементальный метод управления персоналом / А. П. Титова // Телескоп: журнал социологических и маркетинговых исследований. — 2023. — № 1. — С. 164-169.
53. Управление персоналом : учебник / А. А. Литвинюк. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Юрайт, 2021. — 498 с.
54. Федорцева, Ю.О. Психология управления персоналом / Ю.О. Федорцова, В.В. Садовникова // Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации : материлы XLI Междунар. науч.-практ. конф. (Пенза, 15 янв. 2021 г.). — Пенза, 2021. — С. 337-339.
55. Фирова, И.П., Сморудов, И.Е. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления персоналом // Известия СПбГЭУ. № 5–1 (119). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/informatsionno-analiticheskoe-obespechenie-strategicheskogo-upravleniya-personalom.
56. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций : моногр. / О. Л. Чуланова. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 122 с.
57. Шкурко, С.В. Анализ стратегического управления персоналом / С. В. Шкурко // Экономические науки: вопросы теории и практики : материалы II Междунар. науч.-практ. конф. (Пенза, 30 янв. 2021 г.). — Пенза, 2021. — С. 14-17.

Страницы: 1 2