Разработка проекта применения технологии рекрутинга для привлечения специалистов на вакантные рабочие места в туристской фирме География. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3

---

2.3. Анализ практики привлечения, отбора и найма персонала в туристской организации и оценка её эффективности

Подбор персонала на данном предприятии осуществляется менеджерами по персоналу.

Подбор персонала проводится в несколько этапов:

• тщательный просмотр резюме сотрудниками Отдела персонала;
• телефонное интервью с кандидатами, согласование даты и времени проведения собеседования в офисе компании;
• заполнение анкеты;
• первичное интервью с рекрутером;
• собеседование с руководителем отдела/подразделения и директором по персоналу;
• сбор рекомендаций и отзывов с предыдущих мест работ соискателя.

При подборе персонала  особое внимание уделяется опыту  работы,  коммуникабельности, образованию кандидатов.

По результатам проведения собеседования выясняются  требования соискателя к новой работе, желаемая заработная плата, самооценка, «совместимость» кандидата и компании. Это помогает избежать «текучки» персонала.

В системе подбора кадров  ООО «География»  важным элементом является формирование кадрового резерва.

Процедура формирования резерва на руководящие должности в ООО «География» выглядит следующим образом:

• составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
• оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;
• определение кандидатов в резерв;
• принятие решения о включении в резерв;
• согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Ежегодно в декабре начальник отдела кадров ООО «География» проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии по работе с резервом. Состав комиссии ООО «География»  определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав входят: генеральный директор ООО «География», как председатель комиссии; начальник отдела кадров, как секретарь комиссии; председатель профсоюзной организации, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

В ООО «География»   используются следующие методы оценки кандидатов в кадровый резерв:

• психологическое тестирование;
• личностно-профессиональная диагностика;
• построение модели компетенций.

В ООО «География»   разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании кадрового резерва (таблица 2.5).

Организация работы с кадровым резервом в ООО «География»:

1. Определение группы кандидатов в резерв;
2. Оценка кандидатов с помощью тестирования, анкетирования;
3. Анализ результатов оценки;
4. Формирование группы резерва;
5. Формирование и реализация программы подготовки;
6. Оценка резерва;
7. Анализ результатов оценки:

• требуется дополнительная подготовка;
• положительная оценка – выдвижение на руководящую должность;
• отрицательная оценка – исключение из резерва.

Таблица 2.5. Экспертный лист

 

Таким образом, в ООО «География»  используются как внешние, так и внутренние источники подбора персонала.

На данный момент ответственность сторон в процессе подбора персонала су­ществует лишь на уровне устных договоренностей и никак не пропи­сана официально. Это порой приводило к тому, отдел, в который требовался сотрудник, не оказывал должной помощи и поддержки в процессе подбора персонала, что отрицательно сказывалось как на качестве работы, так и на впе­чатлении кандидата от компании. Бывали случаи, когда требования к про­фессиональным и личностным качествам кандидата указывались неполно, неточно или очень обще. Это приводило к лишним трудозатратам специали­ста по подбору персонала и затягивало процесс подбора. Также случалось, что отдел не указывал или неправильно указывал значимые условия работы. В итоге кандидат, услышавший на первом собеседовании одну информацию, на втором собеседовании с руководителем подразделения мог ус­лышать совсем другую информацию, могли открыться какие-то факты, которые этого кандидата совершенно не уст­раивали. Такой кандидат вынужден был отказываться от предложенных условий, жалея о по траченном на поиск работы времени. Еще бывают случаи, ко­гда руководитель подразделения в течение недели не находил вре­мени для того, чтобы провести собеседование с кандидатом. В итоге этот кандидат успевал найти работу на другом предприятии. Еще следует упомянуть об отсутствии заявки на оформление сотрудника. Это внутренний доку­мент отдела по работе с персоналом, необходимый для оформления нового сотрудника. Кандидата, успешно про­шедшего все этапы отбора, могли пригласить на оформление, а затем, выяс­нив, что не все необходимые для оформления документы готовы, попросить подождать несколько часов. Надо отметить, что с подобными сложностями хотя бы раз в жизни сталкивался едва ли не каждый российский кандидат, так что они характерны и нуждаются в решении не только на данном предприятии.

ООО «География»  ориентировано на развитие своих собственных сотрудников. Поэтому обо всех открывающихся вакансиях узнают работники компании. Для этого в компании используется как внутрикорпора­тивная почта, так и размещение объявлений в местах наибольшего скопления сотрудников. На данный момент со­трудник, желающий претендовать на ту или иную позицию, должен был сна­чала проинформировать своего непосредственного руководителя о своих на­мерениях. Однако данное правило нигде не было прописано и соблюдалось не всегда, что порой приводило к неприятным последствиям. Многие руко­водители негативно воспринимают тот факт, что их подчиненные не ставят их в известность о своем намерении перейти в другой отдел.

Отмечены случаи, когда сотруднику, не по­ставившему своего непосредственного руководителя в известность, делали предложение о занятии новой позиции, однако этот самый руководитель в последний момент возражал против перевода. Все это приводило к потенци­ально конфликтным ситуациям или к ошибкам в подборе.

Выделим проблемы, возникающих перед турфирмой «География» в области подбора персонала:

• отсутствует разработанная, подкрепленная соответствующими процедурами и документами системы подбора работников;
• не разработаны процедуры отбора новых работников;
• не проводится систематическая работа по изучению потребности подразделений в персонале;
• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие деятельность в области подбора персонала.
• отсутствуют четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников на данном предприятии затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения.

 

Глава 3. Разработка проекта применения технологии рекрутинга для привлечения специалистов на вакантные рабочие места в туристской фирме «География»

3.1. Разработка рекомендаций по оценке резюме и составлению списка кандидатов

Как было выявлено во второй главе,  в ООО «География» нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами процедуры подбора персонала. Ввиду этого предлагаем  создать документ, регламентирующий политику компании в области подбора персонала, в котором бы отражалась процедура оценки резюме и составления списка кандидатов.

Выявив данные проблемы в процессе написания выпускной квалификационной работы, предлагаем документально закрепить ответственность сторон в процессе под­бора  и оценки персонала относительно процедуры оценки резюме и составления списка кандидатов. Необходимо предложить руководителю отдела по работе с персона­лом о выпуске соответствующего приказа, ставшего впоследствии частью общей политики по подбору персонала

Ответственность сторон предлагаем прописать сле­дующим образом:

• руководитель подразделения, в котором открылась вакансия, не позднее, чем за три недели до необходимости выхода нового человека должен сооб­щить об этой вакансии руководителю отдела по подбору персонала;
• руководитель подразделения, в котором открылась вакансия, в тот же день должен с помощью специалиста по подбору персонала описать про­филь идеального кандидата, а также указать все значимые условия ра­боты;
• специалист по подбору персонала на еженедельной основе должен от­читываться руководитель подразделения, в котором открылась вакансия, о проделанной работе и статусе решения его проблемы;
• руководитель подразделения должен в течение двух рабочих дней провести собеседование с предоставляемым кандида­том;
• руководитель подразделения в течение одного рабочего дня предоставить подробную информацию специалисту по подбору персонала, работающему над его вакансией, о результатах собеседова­ния с предоставленным кандидатом;
• руководитель подразделения, в котором открылась вакансия, не позже, чем за один рабочий день должен подготовить и отдать в отдел по работе с персоналом все необходимые для оформления нового сотрудника но­вые документы. Специалист отдела кадрового администрирования должен проконтролировать этот процесс;
• на работу может быть оформлен только тот соискатель, чья кандидату­ра была одобрена и специалистом по подбору персонала и руководителем подразделения.

Следовательно, процедура рассмотрения резюме и составления списков кандидатов будет регламентирована во времени.

Как показывает практика, при подборе линейного персонала резюме крайне редко бывают показательными: нет каких-то особенных технических компетенций, значимых проектов, при этом очень важны личностные качества и особенности. А вот если брать руководящие позиций и специалистов высокого уровня, то все будет ровно наоборот: резюме чрезвычайно важны. Рассмотрим, каким образом можно оптимизировать процесс рассмотрения резюме.

1. При составлении профиля должности (вместе необходимо выделить от двух до четырех максимально значимых формальных факторов, при несоответствии которым не имеет смысла рассматривать кандидата вообще или стоит рассматривать только в самом крайнем случае (при отсутствии других вариантов

Например, определенное образование (не обязательно высшее), опыт работы в туристической отрасли,  знание неких ИТ-продуктов или программ, определенный уровень владения иностранным языком. Это далеко не исчерпывающий список, предлагаемый профиль идеального кандидата мы рассмотрим далее.

2. Далее необходимо расставить эти формальные факторы в порядке приоритетности (от самого значимого к наименее значимому).

3. Далее следует в поданных резюме, , проверить только на соответствие самому значимому фактору.

4. Далее следует проверить на соответствие второму значимому фактору.

5. Если резюме все еще много, необходимо повторить алгоритм для третьего и четвертого факторов.

6. Оставшиеся резюме следует прочитатье целиком, обращая внимание на те факторы, которые для ООО «География»  значимы.

7. Далее необходимо составить список кандидатов для приглашения на собеседование.

Как было отмечено выше, для того, чтобы процесс рассмотрения резюме был более качественным и быстрым, необходимо выделить четко требования, которые являются ключевыми для сотрудников ООО «География».

Для этих целей предлагаем составить модель компетенций на каждую должность.

Остановимся на первом мероприятии. В деятельности любой компании важным является управление профессиональными компетенциями персонала. Важно управлять компетенциями начиная с такого этапа подбора персонала, как рассмотрение резюме. Ведь необходимо,  чтобы персонал не только обладал знаниями и навыками,  то есть имел собственный (индивидуальный) набор компетенций,   но и был заинтересован (правильно мотивированный) применять свой ​​потенциал для достижения целей подразделения,  в котором он непосредственно работает (производственная компетенция),  и целей туристической компании (компетенция предприятия). Процесс функционирования «География» следует организовывать таким образом,  чтобы уже на стадии рассмотрения резюме персонала была учтена модель компетенций для каждой должности.

Наличие правильно разработанных моделей компетенций повышает имидж ООО «География»  как работодателя для реальных и потенциальных работников и т.п.

Но для того,  чтобы модель компетенций была действенной,  при ее составлении следует соблюдать определенные требования:

1. В первую очередь необходимо выяснить, какой результат должен быть достигнут,  т.е. определить миссию предприятия,  цели,  пути их достижения,  изучить опыт наиболее успешных конкурентов и т.д.;
2. К процессу разработки модели следует привлекать менеджеров по персоналу, функциональных руководителей предприятия,  иногда работников;
3. Компетенции должны быть сформулированы четко, ясно и конкретно;
4. Количество ключевых компетенций не должна быть слишком большой, ведь в противном случае это приводит к демотивации персонала;
5. Должны быть определены уровни владения каждой конкретной компетенцией и сформулированы соответствующие поведенческие индикаторы.

Чтобы модель по — настоящему работала в компании,  вся команда  должна участвовать в формировании.

Считаем целесообразным составлять модель компетенций с учетом следующих правил.

1. Каждое пожелание к личностному или профес­сиональному качеству кандидата должно быть сформулировано предельно подробно и конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность или ком­муникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, так как в понятие «коммуникабельность» разные люди вкладывают разные понятия:

• Грамотная, хорошо поставленная речь;
• вежливое, располагающее общение;
• умение публично выступать;
• умение убеждать;
• умение быстро устанавливать контакт с людьми;
• постоянное желание общаться с людьми.

Итак, первым шагом нужно выделить составляющие, которые, несо­мненно, входят в понятие коммуникабельности. Они очень разные, зачастую не пересекающиеся или почти не пересекающиеся друг с другом. А потом определить, для какой вакансии какие из этих составляющих действительно необходимы. Конечно, все перечисленные компетенции можно для указан­ных должностей записать в необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут немотивированны, так как часть их ре­альных навыков не будет постоянно использоваться.

2. В модели компетенций должны быть четко расставле­ны приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной субкультуры отдела, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

3. Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кан­дидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно определенные компетенции — это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакие правильные компетенции не помогут, если не подобрать к ним инстру­менты оценки людей с четкими измерителями и параметрами.

Грамотное построение модели дает возможность соотносить подбор персонала со стратегическими задачами организации, тем самым повышая общую эффектив­ность процесса подбора персонала. Это дает важнейшее конку­рентное преимущество — преимущество в уровне сотрудников, работающих в компании, что очень важно для ООО «География».

Остановимся поподробнее на требования к выполняемой работе или, иными словами, квалификации и образованию кандидата. Для каждой пози­ции существуют свои, прописанные в должностной инструкции, минималь­ные требования к квалификации и образованию сотрудника: высшее образование, опыт работы, знание компьютерных программ, коммуникативные способности и т.д. Важно отметить, что не всегда превышающая требования квалификация является положительным моментом. Например, нередко кандидат, имеющий высшее образование и свободно владеющий английским языком претендует на рутинную работу.  В случае если он все-таки занимает предложенную вакансию, высока вероятность, что уже через несколько месяцев ему будет неинтересна выпол­няемая им работа и он уволится из-за отсутствия профессионального разви­тия. Поэтому необходимо очень тщательно прописывать (и разграничивать) обязательные и желательные навыки и зна­ния.

Для составления модели компетенций необходимо провести опрос директора, менеджеров по туризму, где их попросить:

• выбрать из предложенного списка профессиональных и личностных качеств то, что обязательно, и указать значимость тех или иных факто­ров;
• выбрать из предложенного списка профессиональных и личностных качеств то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудни­ках;
• выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

Таким образом, процесс подбора персонала, в том числе описанный выше этап рассмотрения резюме и составления списка кандидатов, должен осуществлять­ся максимально быстро и качественно, поскольку от этого зависит эффективность работы. В связи с этим пожелание отдела, в котором открывается новая вакансия, закрыть ее как можно скорее вполне естественно. Однако, существует такое понятие как сложность позиции (спе­цифические требования к квалификации и опыту кандидата, практически полное отсутствие подобного рода специалистов, неоптимальные условия труда) и общая ситуация на рынке труда (востребованность данных специа­листов. средний уровень заработка подобного рода специалистов, время года, наличие на рынке труда работодателей-конкурентов и т.д.). Непонимание этих факторов, никак не зависящих от работы специалиста по подбору пер­сонала, порой приводит к недовольству и даже жалобам руководителей подразделений. В связи с этим предлагаем определить и прописаны сроки, необходи­мые для закрытия той или иной вакансии.

Подобного рода мероприятие, на наш взгляд, не повлияет на качество работы отдела кадров в направлении подбора, однако оно позволит решить очень важную проблему — проблему понимания между отделами. Дело в том, что причина многих конфликтов в орга­низации заключается в отсутствии налаженной коммуникации между отде­лами. Наладив ее, рассказав о всех сложностях, с которыми приходится стал­киваться в процессе работы любому специалисту по подбору персонала, можно будет добиться эффективных результатов.

Во избежание повторения подобных конфликтный ситуаций в процессе перехода кандидата на другую должность нами была разработана и прописана  процедура по отбору персонала (приложение 1), в соответствии с которой сотрудник, не поставивший в известность о своих планах своего непосредственного руководителя, не может принимать участие в конкурсном отборе. Эту информацию следует донести до всех работников ООО «География» посредством электронной почты и размещения соответствующих информационных объ­явлений. Считаем целесообразным, чтобы все сотрудники компании, претендующие на ту или иную вакансию, приносили анкету кандидата, подписанную их непосредст­венным руководителем.

Внедрение данной процедуры, на наш взгляд,  позволит избежать разногласий с руководителями подразделений, потенциально конфликтных ситуаций и ошибок в процессе подбора персонала. Также эта процедура позволит ускорить про­цесс подбора персонала, путем отсеивания заведомо слабо проявивших себя сотрудников.

3.2. Разработка программ отборочных интервью и оценки кандидатов на вакантные места

Для того, чтобы сократить время на интервью, необходимо разработать анкету кандидата.

Отсутствие анкеты, отвечающей современным требованиям привело к тому, что многие вопросы потеряли свою былую актуальность и не столько помогали, сколько мешали избыточной и ненуж­ной информацией менеджеру по персоналу  в процессе собеседования. Также ранее отсутствовал значимый пункт о согласии соискателя использовать предоставляемую им информацию в процессе отбора и устройства на работу, что теоретически могло повлечь за собой нежелательные проблемы с недобросовестными кан­дидатами. Ввиду этого считаем целесообразным поменять имевшуюся анкету кандидата.(приложение 3)

Проанализировав структуру стандартного интервью, был состав­лен список наиболее часто задаваемых вопросов. Из этого списка были выделены те вопросы, которые можно было включить в анкету без ущерба полу­чаемой менеджером по персоналу от кандидата информации. Это позволит избежать в процессе собеседования вопросов, ответы на которые можно выяснить, про­сто прочитав анкету кандидатов. Соответственно, время, затрачиваемое на стандартное интервью, снизится на 5-7 минут, что по­зволит менеджеру сэкономить на другие важные проекты (такие как провер­ка должностных инструкций, разработка процедур, участие в Ярмарках Ва­кансий) около 15 часов в месяц.

Также, совместно с юристом мы разработали новый пункт анкеты, позволяющий в будущем обезопасить компанию от недобросовестных кандидатов, желающих устро­иться на работу благодаря угрозе подать в суд за использование в процессе подбора персонала личных сведений. Результатом проделанной работы была разработка новой анкеты кандидата, которая впоследствии станет частью оптимизированной политики по подбору персо­нала.

Еще одним важным элементом, на наш взгляд является определение профиля кандидата. От то­го, насколько тщательно, правильно и подробно определен профиль кандида­та зависит скорость и, что самое главное, качество подбора персонала. До сих пор в ООО «География» профиль кандидата нередко  определяется не­достаточно подробно и точно. Это приводит к тому, что менеджеры тратили слишком мною времени на поиск подходящего кандидата со столь размытым профилем или же предоставляли неподходящих кандидатов.

Для ООО «География» с развитой корпоративной культурой, стратегическими установ­ками, средой и требуемым от сотрудников уровнем профессионализма, люди являются важнейшей ценностью, поэтому вопросам правильного подбора и расстановки уделяется очень большое внимание. Это выражается в том, что компания  придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри учреждения, поэтому очень редко поиск персо­нала осуществляется сразу на руководящие должности, но при оценке канди­датов на рядовые позиции всегда просчитывается потенциал развития чело­века, причем как в отношении многофункциональности и возможности рота­ций, так и в отношении вертикального роста. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы на определенной вакансии, преимущество получит кандидат, который в буду­щем (может быть, через несколько лет) имеет личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя.

Как уже было сказано выше, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата — первый шаг в процессе подбора персонала. При составлении профиля кан­дидата необходимо учитывать четыре основных составляющих:

— особенности корпоративной культуры компании;

— особенности корпоративной субкультуры отдела;

— особенности выполняемой работы;

— перспективы дальнейшего карьерного развития в отделе.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании и субкультурой котдела, а также соответ­ствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наибо­лее важной при составлении профиля. Исходя из этого, в ходе собеседования предлагаем  выявлять следующие особенности и предпочтения кандидата:

• предпочитаемые отношения в коллективе, отношение к работе в ко­манде. действия в случае конфликтной ситуации;
• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к какого рода взаимодействию с руководителем он больше всего склонен;
• какие ценности кандидат считает наиболее приоритетными;
• каким образом и в каком направлении кандидат планирует свое даль­нейшее профессиональное и карьерное развитие;
• предпочтения соискателя к организации рабочих отношений, в каких условиях он наиболее эффективен.

При неправильном или недостаточно подробном выявлении подобных моментов, возможна ситуация, при которой объективно хороший сотрудник приходит на работу с хорошими условиями и перспективами, однако в ско­ром времени вынужден уйти из-за того, что он и компания, будучи хороши­ми по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка потенциального сотрудника в соответствии с ним помогает снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль основан на ценно­стях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих тради­циях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Остановимся поподробнее на требования к выполняемой работе или, иными словами, квалификации и образованию кандидата. Для каждой пози­ции существуют свои, прописанные в должностной инструкции, минималь­ные требования к квалификации и образованию сотрудника: высшее образование, опыт работы, знание компьютерных программ, знание иностранных языков, коммуникативные способности, ана­литический склад ума и т.д. Важно отметить, что не всегда превышающая требования квалификация является положительным моментом. Например,  в  ООО «География» были  кандидаты с  высшим образованием, претендующие на механическую рутинную работу. Если такой кандидат все-таки занимает предложенную вакансию, высока вероятность, что уже через несколько месяцев ему будет неинтересна выпол­няемая им работа и он уволится из-за отсутствия профессионального разви­тия. Поэтому в профиле идеального кандидата необходимо очень тщательно прописывать (и разграничивать) обязательные и желательные навыки и зна­ния.

Перед тем, как составлять профиль кандидата, мы определили, кто именно примет участие в процессе принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принять участие непосредст­венный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти и, ес­тественно, сам специалист по подбору персонала. Каждый из них вносит свой вклад: руководитель, лучше представляет себе текущие задачи, специа­лист по подбору персонала общие :тенденции в компании  и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании и отдела, в их оп­ределении может участвовать не только руководитель, но и его подчиненные. При этом сначала заказывающая сторона и специалист по персоналу договариваются о тер­минологии и едином понимании задач.

Основное внимание мы сфокусировали на той части профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы ООО «География» Особое внимание было уделено:

• факторам приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его из­беганию);
• определенным ожиданиям по предпочитаемому стилю руководства;
• предпочтениям по коллективу, с которым придется работать;
• готовностью заниматься обучением и самообучением;
• основным мотивирующим факторам;
• честности и лояльности.

Для составления этой части профиля в феврале 2013 года был проведен опрос руководителей отделов, где их попросили:

• выбрать из предложенного списка профессиональных и личностных качеств то, что обязательно, и указать значимость тех или иных факто­ров;
• выбрать из предложенного списка профессиональных и личностных качеств то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудни­ках;
• выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных была составлена вышеупомянутая часть профи­ля кандидата. Потом она была приведена с декларированными миссией, це­лями и ценностями компании для завершения работы над данной частью профиля идеального кандидата.

Разработав основную часть нового профиля, мы приступили к оптимизации вспомогательной его части. На данный момент он включает в себя следующие пункты:

• работа, которую сотруднику реально предстоит выполнять, и компе­тенции, требуемые на данной должности.
• специфика внутриорганизационных взаимодействий и стиля руково­дства. Демократический и авторитарный стили руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле будет значитель­но важнее инициативность и умение работать в команде.
• специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способ­ность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения, для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддерж­ку, то и искать нужно человека подобного типа.

В результате проделанной работы были разработаны основные правила составления профиля идеального кандидата для ООО «География».

Правило первое: каждое пожелание к личностному или профес­сиональному качеству кандидата должно быть сформулировано предельно подробно и конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность или ком­муникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, так как в понятие «коммуникабельность» разные люди вкладывают разные понятия:

• грамотная речь;
• вежливое, располагающее общение;
• умение публично выступать;
• умение убеждать;
• умение быстро устанавливать контакт с людьми;
• хорошо поставленная речь;
• постоянное желание общаться с людьми.

Итак, первым шагом нужно выделить составляющие, которые, несо­мненно, входят в понятие коммуникабельности. Они очень разные, зачастую не пересекающиеся или почти не пересекающиеся друг с другом. А потом определить, для какой вакансии какие из этих составляющих действительно необходимы. Конечно, все перечисленные компетенции можно для указан­ных должностей записать в необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их ре­альных навыков не будет постоянно использоваться.

Правило второе: в профиле кандидата должны быть четко расставле­ны приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной субкультуры отдела, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кан­дидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно составленный профиль — это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет, если не подобрать к нему инстру­менты оценки людей с четкими измерителями и параметрами.

Грамотное построение профиля дает возможность соотносить подбор и отбор персонала со стратегическими задачами организации, тем самым повышая общую эффектив­ность процесса подбора персонала. Это дает важнейшее конку­рентное преимущество — преимущество в уровне сотрудников, работающих в компании, что очень важно для ООО «География».

3.3. Оценка эффективности разработанных программ

Разработанный в данной выпускной квалификационной работе проект мероприятий основан на документальном обеспечении процесса подбора персонала и регламентации процедуры подбора,  именно совершенствовании процедуры рассмотрения резюме, составления на его основании списка кандидатов, оптимизации интервью Ввиду этого финансовые затраты на его внедрение отсутствуют.

На основании перечисленных особенностей была создана и внедрена заявка на подбор персонала. Ее использование позволяет уменьшить время, затрачиваемое на закрытие одной позиции, в среднем на 20%, что значитель­но увеличивает индекс времени работы, являющийся одним из ключевых по­казателей эффективности работы специалиста по подбору персонала.

Организационные затраты – 5 000 рублей.

Услуги юриста – 10000 р.

Итого затраты составят — 15000 тыс.руб.

Ожидается, что в результате  проведения мероприятий по подбору персоналу время, за­трачиваемое на закрытие одной вакансии, уменьшиться на 25 %.

Численность кадров, занятых в процессе подбора персонала составляет 3 человека.

Среднечасовая зарплата составляет 151 рубль.

Следовательно экономический эффект будет равен сокращению средств, отведенных на зарплату.

Э = Зср.ч * Чгод * ∆В,                                                               (1)

где Зср.ч – среднечасовая зарплата

В – количество рабочих часов в году

В=1970 часов (рассчитано на основании производственного календаря за 2015 г)

Эк (экономия) =151*1970*0,25=74,367 тыс.туб.

Э (эффективность) = 74367-15000= 59367 руб.

Экономический эффект составит:

Эф = 74367 / 15000 = 5

Социальный эффект будет состоять в повышении качества предоставления туристических услуг, улучшении атмосферы в коллективе.

Таким образом, за счет внедрения мероприятий по совершенствованию подбора персонала ООО «География»  получит возможность сэкономить 74,367 тыс. руб. Следовательно, предложенные мероприятия эффективны.

Выводы к главе

Данная  глава посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию подбора персонала в ООО «География». Разработанные рекомендации состоят в следующем:

1. Совершенствование процедуры рассмотрения резюме и составления списка кандидатов. Здесь нами предложен механизм рассмотрения резюме, а также документальное закрепление ответственности сторон в процессе подбора и отбора персонала, в том числе на указанном этапе.

2. Определение сроков, необходимых для закрытия одной вакансии. Про­цесс подбора и отбора персонала в ООО «География» должен осуществляться максимально быстро и качественно, поскольку может быть нарушен учебный процесс. Сотрудник, не поставивший в известность о своих планах своего непосредст­венного руководителя, на наш взгляд, не может принимать участие в конкурсном отборе. Эта мера позволяет избежать рассогласований с руководителями отделов, по­тенциально конфликтных ситуаций и ошибок в процессе подбора персонала. Также эта процедура позволяет ускорить процесс подбора персонала путем отсеивания заведомо слабо проявивших себя сотрудников.

3.В целях совершенствования интервью с кандидатом разработана анкеты кандидата. Проанализировав стандартное интервью, был составлен список наиболее часто задаваемых вопро­сов. Из этого списка были выделены те вопросы, которые можно было вклю­чить в анкету без ущерба получаемой менеджером по персоналу от кандидата информации. Это позволит избежать в процессе интервью вопросов, ответы на кото­рые можно выяснить, просто прочитав анкету кандидатов. Соответственно, время, затрачиваемое на интервью, уменьшается на 20%. Также рекомендовано разработать новый пункт анкеты, позволяющий в бу­дущем обезопасить ООО «География» от недобросовестных кандидатов, желающих устроиться на работу благодаря угрозе подать в суд за использование в про­цессе подбора персонала личных сведений.

4. Проанализировав основные требования, предъявляемые кандидатам были выделены несколько правил, позволяющих эффективно определить профиль идеального кандидата:

1) Каждое пожелание к личностному или профессио­нальному качеству кандидата должно быть сформулировано предельно под­робно и конкретно;

2) В профиле кандидата должны быть четко расставлены приоритеты;

3) Каждая компетенция, указанная в профиле, должна быть из­мерима.

Экономический эффект от внедренных мероприятий составит =74,367 тыс.туб.

---

Страницы:   1   2   3

---