Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы методов техники принятия управленческих решений
- 1.1. Обзор и классификация методов принятия управленческих решений
- 1.2. Исследования процесса разработки управленческих решений
- 1.3. Понятия технологии и управления решениями
- Глава 2. Анализ системы принятия решений в компании Nestle
- 2.1. Анализ структурной формы управления в компании Nestle
- 2.2. Анализ техники принятия управленческих решений в компании Nestle
- Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию техники принятия управленческих решений в компании Nestle
- 3.1. Разработка предложений по изменению структуры управления в компании Nestle
- 3.2. Разработка рекомендаций по формированию методов принятия управленческих решений использования в управлении кем-то
- 3.3. Рекомендации по совершенствованию техники принятия решений
- Заключение
- Список источников
Введение
Актуальность исследования. Принятие решений связывает основные функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль, регулирование, анализ), поэтому функция «принятия управленческих решений» с возникновением современной науки об управлении — менеджмента, стала предметом самостоятельного, обособленного исследования — науки об управленческих решениях.
Сегодня принятие управленческих решений рассматривается не просто как выбор из многих вариантов наилучшего решения, а как весь процесс управления. Отсюда менеджмент становится основной проблемой, которую нужно решать, развивая теорию и практику принятия управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений имеет нечто общее для любого предприятия, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения ни осуществлялись при этом. Этим нечто разработанным являются методологические основы, опосредующие организацию процесса принятия управленческих решений. Поэтому разработки отечественных и зарубежных ученых в теории принятия решений являются основой, фундаментом, на котором стоится реальный процесс решения проблем. Однако правилам, методам и экономическим законам можно научиться, а искусство принятия управленческих решений предприятие постигает самостоятельно.
На каждом предприятии, в каждом виде деятельности имеются особенности принятия управленческих решений, определенные характером и спецификой его деятельности, организационной структурой, системой коммуникации, условиями ближней внешней среды, которые изменяются, и их сочетание никогда не повторяется. Поэтому общая теория требует не только ее адаптации, в первую очередь выявления и конкретизации целесообразных методов и механизмов, но и постоянного накопления и изучения опыта принятия управленческих решений в этой сфере деятельности в современных рыночных условиях. Все это обусловило целесообразность проведения диссертационного исследования и актуальность его темы.
Цель и задачи исследования. Цель работы (исследование и содержание технологии принятия решения на анализируемом предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические особенности методов техники принятия управленческих решений, в частности их понятие и классификацию;
- раскрыть технологию и управление решениями
- проанализировать особенности системы принятия решений на рассматриваемом предприятии;
- предложить рекомендации по совершенствованию техники принятия управленческих решений.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования выступает компания Nestle
Предмет исследования является техника принятия управленческих решений «Нестле».
На стадии исследования применяются разные методы: анализ, экономико-статистические методы, методы аналогии, равным образом метод экспертных оценок.
Структура исследования. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1. Теоретические основы методов техники принятия управленческих решений
1.1. Обзор и классификация методов принятия управленческих решений
Принятие управленческих решений — это определяющий процесс управленческой деятельности, поскольку формирует направления деятельности организации и ее отдельных работников.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1).
Работа по принятию управленческих решений требует от менеджеров высокого уровня компетентности, значительных затрат времени, энергии, опыта. Она предполагает и высокий уровень ответственности, поскольку для воплощения принятых решений в жизнь необходимо обеспечить эффективную и слаженную работу всего организационного механизма.
Полученные в процессе управленческой деятельности методы менеджмента смогут влиять на управляемую систему только после ее официального признания, то есть после принятия управленческого решения.
Управленческое решение — результат альтернативной формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.
Сформировавшись в процессе выбора альтернативы, управленческое решение является определенным итогом управленческой деятельности, результатом обдумываний действий и намерений, выводов, обсуждений, предсказаний, направленных на реализацию целей управления.
Методы менеджмента, трансформировавшись в управленческие решения, каналами прямой связи поступают из управляющей системы в управляемую, осуществляя необходимое управленческое влияние, которое обеспечивает выполнение производственно-хозяйственных операций, предоставления услуг, получение соответствующих производственных, финансовых, экономических и других результатов.
Постановка маркетинговой модели осуществляется в несколько этапов. Рассмотрим каждый из них более подробно.
На первом этапе изучается сложившаяся на предприятии и рынке ситуация, составляется организационный порядок сбора, обработки и анализа информации, а также производится сведение полученных данных в единую систему.
Второй этап связан с детальным анализом информации, внешней и внутренней средой, участвующей в управленческой деятельности производителя. Изучаются поступающие и исходящие данные, которые группируются по источникам (первичные, вторичные), а также по содержанию и направлениям.
Третий этап построения маркетинговой модели — подробное исследование работ, интересных с точки зрения компьютерных технологий. Составление схемы исследования информации, а также различные виды опроса, описания, наблюдения дают содержательную характеристику процессов управления. Объем выполняемых работ, их информационные характеристики, затрачиваемое время, последовательность, набор операций — учет этих составляющих в маркетинговой модели имеет большое значение для улучшения всей деятельности службы маркетинга. Такая модель одновременно служит и материалом для составления математической модели, с помощью которой вычисляется алгоритм решения поставленной маркетинговой задачи. На начальной стадии построения определяют условия, выделяют искомые критерии, для чего требуются знания в сфере сбыта и математики.
На четвертом этапе следует проанализировать источники различной информации, а также тщательно продумать и правильно разработать алгоритм построения маркетинговой модели, определить параметры, необходимые для составления математической модели. На данном этапе требуются управленческие решения менеджера по сбыту и осознание им возможностей компьютера.
Принятие оптимального управленческого решения возможно в результате всестороннего анализа процессов и проблем производственно — хозяйственной, сбытовой, финансовой и других видов деятельности с ориентацией на интересы, стратегические цели организации. Не менее важным является учет факторов, связанных с экономией материальных, финансовых и трудовых ресурсов, получением оптимальной прибыли и т.п.
Управленческие решения в основном классифицируют по нескольким признакам.
- По сфере охвата:
- Общие решения — касаются всей организации;
- Частичные решения — касающиеся конкретных подразделений, служб, проблем и т.д.
- По продолжительности действия:
- Перспективные решения — реализуются в течение длительного срока (более 1 года);
- Текущие решения — реализуются в краткосрочном периоде для обеспечения текущей работы организации.
- По уровню принятия:
- Решения на высшем (институциональном) уровне управления;
- Решение в среднем (управленческом) уровне управления;
- Решения на низшем (техническом ) уровне управления.
- По особенностям решаемых организацией задач:
- Организационные запрограммированные решения — характеризуются незначительным количеством альтернатив или одновариантнистю; принимаются периодически в стандартных ситуациях;
- Организационные незапрограммированные решение — вызванные новыми факторами и ситуациями; таковыми могут быть решения по реализации целей организации, улучшение качества продукции, совершенствование структуры управления, методов мотивации;
- Компромиссные решения — призваны уравновешивать противоречия, которые возникают.
- По способу обоснования:
- Интуитивные решения — основываются на ощущениях менеджера в правильности выбора; их обоснованность, оптимальность зависит от личных качеств менеджера;
- Решения, которые основываются на суждениях (мыслях, размышлениях, выводах); их предпосылкой является знание, опыт, стаж, квалификация; формируются быстро, но часто упускают из виду новых альтернатив;
- Рациональные решения — имеют в своей основе научно обоснованные аналитические процессы; основном бывают объективными.
- По способу принятия:
- Единоличные решения;
- Коллегиальные решения — готовятся группой специалистов, а принимает их соответствующая группа менеджеров;
- Коллективные решения — принимаются общим собранием, соответствующим коллективом.
- По характеру:
- Экономические решения;
- Технологические решения;
- Социально — психологические решения;
- Административные решения.
Условия принятия управленческих решений
Для принятия эффективных управленческих решений необходимы следующие условия: право принятия, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность.
Право принятия решений определяет сферу полномочий конкретных менеджеров по принятию соответствующих решений. Определенными правами по принятию решений наделены все менеджеры, но каждый из них или их соответствующие группы могут принимать только конкретные решения. Общие решения вправе принимать только линейные руководители.
Полномочия характеризует границу между группами менеджеров при принятии решений. Например, начальники цехов не могут принимать решения, которые, в соответствии с должностными обязанностями, может принимать только директор предприятия.
Обязательность есть способностью объективно осознавать необходимость принятия решения согласно сложившейся ситуации. Требует от менеджера неизбежного принятия решения, если этого требуют обстоятельства .
Компетентность характеризует умение менеджера принимать актуальные, квалифицированные, обоснованные решения .
Ответственность характеризует обязанность отвечать за конкретный участок работы, дело, поступки; показывает, какие санкции можно применять по отношению менеджера в случае принятия им неудачного решения .
Процесс принятия управленческих решений
Рациональность управленческих решений в значительной степени зависит от технологического процесса их подготовки и принятия. По его особенностей и структуры существуют разные взгляды. Так, американский ученый С. Янг утверждает, что процесс выработки рациональных решений охватывает десять этапов:
- Определение целей организации
- Выявление проблем в процессе достижения поставленных целей
- Исследование проблем и выяснения их особенностей
- Поиск вариантов решения проблемы
- Оценка всех альтернатив и выбор оптимальной из них
- Согласование решений в организации
- Утверждение решения
- Подготовка решения к реализации
- Управление реализацией решения
- Проверка эффективности решения
Такой подход к выработке управленческих решений целесообразно использовать относительно общих решений, решений на высшем уровне управления. Однако он имеет существенные недостатки. В частности, первый его этап является элементом функции планирования и реализуется задолго до принятия управленческого решения.
Оптимальный вариант процесса выработки рациональных управленческих решений охватывает следующие этапы:
- Возникновение ситуации, требующей принятия решения (появление необходимости формализации методов менеджмента).
- Сбор и обработка информации о разработанных методов менеджмента.
- Выявление и оценка альтернатив, заложенных в разработанных методах менеджмента.
- Подготовка и оптимизация управленческого решения, которое принимается (выбор альтернативы).
- Принятие управленческого решения (узаконивание альтернативы).
- Реализация управленческого решения и оценки результатов.
Каждый этап реализуется через соответствующие звенья. Такая технология выработки управленческого решения является логическим продолжением процесса менеджмента, поскольку принятые управленческие решения завершают процедуры формирования инструментов воздействия управляющей системы на управляемую.
На процесс принятия управленческих решений влияют следующие факторы:
- Личные качества менеджера (образование, знания, возраст, опыт, характер и т.п.);
- Поведение менеджера (привычки, психология и т.п. );
- Среда принятия решения:
— Определенность (руководитель осознает ожидаемые последствия реализации всех возможных альтернативных решений);
— Риск (менеджеру известны вероятные результаты реализации каждой альтернативы);
— Неопределенность (невозможно выяснить вероятные последствия реализации любых альтернативных решений).
- Информационные ограничения (обусловлены ростом затрат на получение дополнительной информации).
- Взаимозависимость решений .
- Ожидание возможных негативных последствий .
- Возможность применения современных технических средств.
- Наличие эффективных коммуникаций .
- Соответствие структуры управления целям и миссии организации.
На основании анализа проведенных результатов исследований можно сделать вывод, что каждый может принять эффективное решение, обладая достаточной информацией. Компетентный менеджер способен принять оптимальное решение и в случае существования информационных ограничений. Но только талантливый менеджер способен результативно действовать даже при полном отсутствии необходимой информации.
1.2. Исследования процесса разработки управленческих решений
Инструменты принятия решений – схемы, которые необходимо использовать с целью использовать
Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 2.
По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.
Слабо структурированное решение представлено на рис. 3.
Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1).
Таблица 1. Содержание основных фаз принятия и реализации решения
| Фаза | Содержание фазы |
| 1. Сбор информации о возможных проблемах | 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой |
| 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы | 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
| 3. Формулирование целей решения проблемы | 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы |
| 4. Обоснование стратегии решения проблемы | 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений |
| 5. Разработка вариантов решения | 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
| 6. Выбор лучшего варианта | 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
| 7. Корректировка и согласование решения | 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения |
| 8. Реализация решения | 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
1.3. Понятия технологии и управления решениями
На сегодняшний день одна из главных проблем в науке управления — это проблема выбора руководителем решения на производстве. Сложность принятия данного решения заключается во всесторонней оценки самим руководителем в определенной обстановке и самостоятельность принятия им одного из возможных вариантов решений. Поскольку руководитель обладает правом принимать решения, то он фактически берет на себя ответственность за их исполнение. Выбранные решения поступают в исполнительные органы, но контроль над ними реализуется и дальше. Поэтому управление организуют целенаправленным образом, т.е. так, чтобы цель была известна.
Так, рациональная технология аналитического принятия решения в сложных проблемах предполагает фазы, что представлены на рисунке 4.
Люди нерациональны в принятии решений, им свойственно делать выводы на основании ограниченного объема информации, которая еще и не всегда достоверна.
На основании анализа результатов проведенных исследований можно сделать вывод, что под влиянием личных причуд, что вызваны, к примеру, боязнью показаться чересчур доверчивыми, люди часто принимают неразумные, с экономической точки зрения, и часто невыгодные для них самих решения. Классическим примером алогичного поведения является покупатель, отправляющийся за нужным ему товаром не в ближайший магазин, а на другой конец города, чтобы сделать покупку со скидкой. При этом он совершенно не берет в расчет, что потратит на оплату проезда сумму большую, чем выиграет от скидки.
Под технологией принятия управленческих решений понимается последовательность действий, которые приводят к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализа и определения эффективности на основе данных обратной связи.
Практически технология разработки и принятия управленческих решений представлена этапами процесса принятия управленческих решений, которые уточнены автором и показаны в таблице 2.
Таблица 2. Этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах
| Этап | Сущность технологии принятия решения |
| 1) постановка проблемы, установление критериев и ограничений | — суть и причина проблемы, — цель, — критерии и ограничения, — устранение избыточных ограничений |
| 2) генерирование вариантов решения | — разработка вариантов, — описание вариантов таким образом, чтобы уйти от фреймов |
| 3) оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах и выбор наиболее предпочтительного варианта решения | — прогнозирование исхода каждого из вариантов управленческого решения — система оценки: — критерии, — шкала, — принципы выбора, — выбор |
| 4) реализация | — кто должен знать об управленческом решении, — кто какие действия должен выполнить, — распространение информации об управленческом решении всем, кто будет принимать участие в его реализации, — согласование целей всех, кто принимает участие в реализации решения, — реализация управленческого решения |
| 5) обратная связь | — измерение и оценка последствий управленческого решения |
| 6) Определение эффективности принятия управленческих решений | — разработка системы показателей эффективности, — расчет показателей эффективности, — вывод, — причины результата, — коррекция решения |
На основании анализа таблицы можно предположить, что рациональной процедуры принятия управленческих решений может быть гибкой в двух отношениях. Во-первых, индивидуум или коллектив, что принимает решение, может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения полученная информация наталкивает на переосмысление выработанных ранее выводов. Что, как правило, и случается при решении сложных проблем.
Скажем, в связи со сгенерированным на второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого на первую фазу. Или, например, получение на третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения, возможно, потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой фазе для модификации видения проблемной ситуации.
В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем выше эффективность управления. Обоснованные, оптимальные и правомочные решения, с ясным смыслом и конкретностью во времени — основные требования в выборе управленческого решения, приводящие к оперативности их выполнения. Выделить в организационной структуре центров принятия решений весьма сложно. С одной стороны, этот вопрос связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с другой — с задачей распределения ресурсов.
На структуру управления указывают два фактора: дифференциация решений, направленных на достижение целей организации, и распределение полномочий на время принятия решений. Итак, организационная структура должна соответствовать структуре принимаемых в ней решений.
Как известно, в довольно крупных по масштабу организациях возникает необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если возникает возможность передачи части принимаемых решений, то возникает возможность децентрализации управления. В ряде случаев по некоторым признакам централизация не представляется положительной или отрицательной характеристикой системы управления. Но построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
Поиск, сбор и обработку информации выявляются и формируются на стадии подготовки управленческого решения, когда проводится экономический анализ ситуации.
На стадии принятия решения разрабатывается оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; осуществляется выбор и принятие наилучшего решения; отбор критериев выбора оптимального решения.
На стадии реализации решения принимают меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контролируется ход его выполнения, вносятся необходимые коррективы и оценивается полученный результат. Любое решение по управлению приводит к своему логическому результату, поэтому важно нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые способствуют достижению оптимального результата в конкретных условиях.
В обязанности руководителя входит постоянное изучение поступающей информации по подготовки и принятию управленческих решений, которые согласовываются на всех уровнях внутрифирменного управления.
Человек в силу своих возможностей не в состоянии переработать всю информация, необходимую для того, чтобы выработать эффективные управленческие решения. Именно современное крупномасштабное производство из-за трудностей в управлении вынуждено использовать электронно-вычислительную технику, разрабатывать автоматизированные системы управления. Все это требует создания нового математического аппарата и экономико-математических методов трудности управления.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
- метод, основанный на интуиции управляющего. Она обусловлена наличием у управляющего ранее накопленного опыта и неких знаний в конкретной области деятельности, что способствует выбору и принятию правильного решения;
- метод, основанный на понятии «здравого смысла». Принимая решение, управляющий пытается обосновать их последовательными доказательствами, содержание которых обусловлено его накопленным практическим опытом;
- метод, основанный на научно-практическом подходе. Он предполагает выбор наиболее оптимальных решений на основе переработки большого объема информации, способствует обоснованию принимаемых решения. Этот метод применяется при использовании современных технических средств и, в первую очередь, электронно-вычислительной техники.
Особенностью использования связей в принятии горизонтальных решений без обращения к высшему руководству является не только быстрое принятие решений, но повышенная ответственность за выполнение принятых решений. Например, в американских фирмах руководители разных уровней могут осуществлять непосредственные контакты с внешними партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями. Последние могут получать информацию о ситуации на рынке и в соответствии с этим принимать решения, способствующие адаптации к изменениям. Традиции и обычаи разных стран оказывают влияние на практику принятия управленческих решений.
Американский менеджер характеризуется индивидуализмом в принятии решений. Индивидуализм управления в определенной степени предопределяет западноевропейский тип. Ему свойственна индивидуальная предприимчивость в достижении лидерства.
Для стимулирования исполнения работы с максимальной ответственностью американский менеджмент индивидуальный подход к работнику. Такой подход предполагает следующий: «управляющий должен знать каждого работника в лицо». Таким образом, на первый план встает задача постоянной работы с персоналом, а также возникает необходимость при выдвижении кадров ориентироваться по профессиональным навыкам и инициативности работников.
Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. В области капиталовложений США предполагает проведение предварительных расчетов окупаемости и эффективности принятых решений. Чтобы увеличить капитал фирмы следует следующей формуле: если окупаемость или эффективность капиталовложений ожидается выше нуля, то инвестиции рациональны. Особое внимание уделяется при учете результатов анализа окупаемости и эффективности альтернативных вариантов инвестирования, когда из представленных выбирают вариант с высшим показателем.
Технология менеджмента имеет следующий механизм:
- Общее руководство принятия решений.
- Правила принятия решений.
- Планы в принятии решений.
- Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
- Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
- Матричный тип взаимодействия.
Общее руководство в принятии решений, его правила и планы обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления. Индивидуальное взаимодействие руководителей одного уровня и групповое взаимодействие (целевые группы) руководителей разных уровней в принятие двусторонних решений, а также матричный тип взаимодействия в общей сложности представляют горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
В зависимости от сложности принимаемых решений и возможностями их реализации фирма выбирает механизм взаимодействия в менеджменте.
Общее руководство принятием решений характерно для принятия решений одним (общим) руководителем, который находится в подчинении вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархическая система по линейным должностям. Каждый руководитель ответственным перед своим непосредственным руководителем. Такой механизм в принятии решений характерен для американского менеджмента.
В американских фирмах линейные руководители получают право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, направленными на получение планируемых результатов. Необходимое условие — равенство прав и ответственности. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они поднимают такие вопросы, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношение с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Данные правила определяют владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители имеют право распоряжаться финансовыми средствами фирмы.