Эффективность принятия управленческих решений на предприятиях городского хозяйства различных форм собственности

---

Страница:   1   2   3

---

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1.1. Сущность и характерные особенности управленческих решений
• 1.2. Основные элементы управленческих решений
• 1.3. Алгоритм и методы принятия управленческих решений
• 2.1. Анализ внешней и внутренней среды ООО «ЗАВОД СТЕКЛОВОЛОКНА»
• 2.2. Общий анализ системы принятия управленческих решений в ООО «ЗАВОД СТЕКЛОВОЛОКНА»
• 2.3. Анализ процесса принятия решений по маркетингу
• 2.4. Анализ процесса принятия решений по сбыту продукции
• 3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы принятия управленческих решений
• 3.2. Разработка рекомендаций по повышению лояльности сотрудников
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Принятие управленческого решения является важнейшим этапом в управленческой деятельности. Отличительной чертой функционирования современной организации является резкое усиление влияния постоянно изменяющейся внешней среды. Это существенным образом определяет необходимость улучшения параметров качества управленческого решения.

Принятие управленческих решений занимает одно из центральных мест в деятельности организации. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес специалистов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. управленческие решения — основной элемент управленческого воздействия. Вместе с тем, задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и поэтому еще до конца не решена.

Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Можно сказать, что эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена важностью эффективности управленческих решений и необходимостью постоянно совершенствовать процесс их разработки и принятия.

Объект исследования: ООО «Завод Стекловолокна».

Предмет исследования: Система принятия управленческих решений в ООО «Завод Стекловолокна».

Цель исследования – разработка и обоснование рекомендаций по повышению эффективности системы принятия решений на предприятиях городского хозяйства различных форм собственности, на примере ООО «Завод Стекловолокна».

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки управленческих решений; определить сущность и характерные особенности управленческих решений; основные элементы управленческих решений; выявить алгоритм и методы принятия управленческих решений.
2. Провести анализ процесса принятия решений в ООО «Завод Стекловолокна»: изучить внешнюю и внутреннюю среду организации; общий анализ системы принятия решений; анализ принятия решений в функциональных областях – маркетинг и система сбыта.
3. Определить сильные и слабые стороны существующей системы принятия решений в организации.
4. Разработать комплекс мер по повышению эффективности принятия управленческих решений.

Цель и задачи исследования определили структуру работы.

Во введении показана актуальность темы, сформулирована цель, основные задачи, определены предмет, объект и методы исследования, приведена структура работы.

В первой главе рассматриваются современные подходы к классификации управленческих решений, приводится описание общего процесса принятия решений. Также в главе анализируются современные методы и модели принятия управленческих решений, методы оценки эффективности принятия управленческих решений, что служит основой для анализа системы принятия управленческих решений в рассматриваемой организации, проведенного во второй главе.

Во второй главе работы приводится анализ внешней и внутренней среды организации, указывается специфика отрасли, рассмотрены факторы внешней среды, влияющие на деятельность. Также выявляются тенденции, сопровождающие процесс принятия решений на предприятии. Наряду с этим, глава включает анализ системы принятия решений в таких функциональных областях, как маркетинг и сбыт продукции. Проведена оценка  эффективности существующей системы принятия решений, анализ применяемых подходов к принятию решений, выявление преимуществ и недостатков системы принятия управленческих решений, что послужило основой для разработки и обоснования рекомендаций, приведенных в третьей главе.

В третьей главе представлен комплекс мер по повышению эффективности системы принятия управленческих решений в ООО «ЗАВОД СТЕКЛОВОЛОКНА»

В заключении приводятся основные выводы по работе.

Практическое значение работы состоит в предложении управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности действующей организации.

Источниковой базой выпускной квалификационной работы послужили кодексы, законы и другие нормативно-правовые акты: Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 5 августа 2000 года N 117-ФЗ (ред. от 07.02.2011г.); Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2011г.; Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ (ред. от 05.07.2010 г.; Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010 г.); Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 8 августа 2001 года N 129-ФЗ (ред. от 23.12.2010 г.), а также неопубликованные источники: нормативные и инструктивные документы рассматриваемой организации (Устав предприятия, перспективный план развития); Интернет-источники (веб-сайт предприятия).

Информационной базой исследования послужили монографии российских и зарубежных ученых по проблематике технологий разработки и принятия управленческих решений в системе современного менеджмента, таких как: Ансофф И., Бачурин А.В., Бирман Л.А., Воробьев С.А., Гиляровская Л.Т., Доусон Р., Друкер П., Портер М., Фатхутдинов Р.А., Юкаева В.С. и других; периодические издания.

Теоретические аспекты принятия управленческих решений рассматривали такие авторы, как Фатхутдинов Р.А., Лукичева Л.И., Ременников В.В, Виханский О.С, Бражко Е.И и другие.

Теорию управленческого решения рассматривали такие авторы как Фатхутдинов Р.А., Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н., Ременников В.В. Виханский О.С., Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А.

Социальную сущность управленческого решения изучали Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. При подготовке дипломной работы применялись следующие научные методы: сравнительный анализ, математическое моделирование, метод наблюдения, системный анализ, SWOT-анализ.

1.1. Сущность и характерные особенности управленческих решений

Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Можно сказать, что эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки. Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Причины этого явления вполне очевидны — невыполнение условий качественной подготовки и реализации управленческих решений, определяемых основными факторами, влияющих на эффективность управленческих решений. Организационная эффективность управленческих решений — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационная эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются совместно. Для того, чтобы определиться в путях и способах повышения эффективности управленческих решений, изучим сущность и характерные особенности управленческих решений.

Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:

1. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
2. Управленческое решение – это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели.
3. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям.
4. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.
5. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Одним из основных понятий и составляющих действий предпринимательства и менеджмента является понятие «решения». Решением называют выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели. Альтернативой называют один вариант достижения цели, исключающий другой вариант.

Управленческое решение является основой процесса управления. Управлять значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление:

• управленческое решение как процесс – это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация управленческого решения;
• управленческое решение как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Сущность управленческих решений связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение приводит к убыткам, а иногда к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь следующие возможности, в том числе:

• сформировать работоспособный коллектив;
• разработать инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;
• выделить необходимые ресурсы, в том числе финансовые и информационные;
• обеспечить работников необходимым оборудованием;
• наладить систему контроля;
• постоянно координировать процесс разработки и реализации УР.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудника с целью побуждения его к активной деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся:

• потребности;
• интересы;
• мотивы поведения;
• установки;
• ценности человека.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении нормативно – правовых актов, а также устава и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке УР может привести к отмене решения, юридической ответственности за его реализацию.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Планируя разработку и реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу.

Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, права и ответственность, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данный момент времени и т. п.

Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов, для каждой формы разработки управленческого решения используется свой набор форм реализации.

Характеризуя причины, необходимости принятия решений представляется возможным выделить решения:

1. Логически обусловленные технологией процесса.
2. Случайные, необходимость в которых возникает, если проблема порождается факторами, которые могут появиться или не появится при достижении целей.

Управленческие решения принято классифицировать по следующим основаниям:

1. В зависимости от степени, управленческие решения обуславливающей необходимость разработки и принятия делятся запрограммированные, незапрограммированные.

Высокоструктурированные, т.е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий и шагов;

Слабоструктурированные (незапрограммированные), требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

2. По основанию (характеру принятия):

• Интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен;
• Основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок.

Рациональный способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы предпочтительного варианта.

3. По степени новизны:

• Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. В основном применяются на среднем и нижнем уровне управления.
• Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называются оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя.

4. По степени определенности:

• Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;
• Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;
• Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.

5. По характеру:

• Стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.
• Текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки.
• Оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.

6. По функциональной направленности:

• Планирующие – основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса;
• Организационные — предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;
• Активизирующие — для повышения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации;
• Координирующие — при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий необходимы для гармонизации деятельности компании;
• Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития;
• Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

7. По причинам:

• Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое их количество свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.
• Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.
• Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.
• Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение.

8. По степени регламентации:

• Нормативные решения обязательно должны быть выполнены, и не предполагают ни какой инициативы.
• Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников, при наступлении определенных условий.
• Рекомендующие решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не представляя им конкретной схемы действий.

9. По числу критериев:

Однокритериальные решения позволяют оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определятся субъективно ЛПР.

При оценке многокритериальных решений используется система показателей. Это создает необходимые трудности, так как необходимо выбрать и оценить их влияние на конечный результат.

10. По организации:

Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность.

При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решений (на основе голосования или консенсуса).

Коллегиальная форма принятия решений означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

11. По содержанию:

• Решения, имеющие количественные характеристики, (утверждение бюджета, привлечение инвестиций, установление тарифов на услуги аренды земли).
• Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего.

12. По направлению:

• Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов;
• Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится новая должность топ-менеджера).

13. По масштабу:

• Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т. п.);
• Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. п.).

14. По степени альтернативности:

• Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;
• Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;
• Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.

15. По характеру разработки и реализации (по стилю):

• Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой классификацией и завышенной самооценкой;
• Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;
• Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба; Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях.

Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. Итак, при всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально – деловые, социально – психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.

1.2. Основные элементы управленческих решений

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений на рисунке 3 предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды оптово – розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно — на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии — сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.

Управленческим называется решение, направленное на:

• управление управляемой деятельностью;
• маркетинговое планирование;
• финансовое планирование;
• управление человеческими ресурсами;
• взаимодействие с внутренней и внешней средой.

Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.

На первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.

Стадия разработки решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.

На стадии выбора и реализации решения проблемы, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете — эффективность и прибыльность.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты — специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.

Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований (таблица 1)

Таблица 1. Требования к управленческим решениям и условия достижения

Итак, представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

1.3. Алгоритм и методы принятия управленческих решений

Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения.

Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решений при различных типах менеджмента.

1. При традиционном менеджменте:

• выявление проблемы;
• сбор информации;
• анализ информации;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критериев оценки эффективности решения;
• идентификация проблемы с предыдущей;
• прогнозирование по аналогии;
• оценка и верификация вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.

Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

2. При системном менеджменте:

• выявление проблемы;
• сбор информации;
• анализ информации о системе в целом и об отношениях ее элементов;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
• разработка критериев оценки эффективности решения;
• разработка вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы;
• прогнозирование этих действий для системы в целом;
• оценка и верификация этих действий;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль исполнения.

Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозирования последствий для элементов системы и системы в целом.

3. При ситуационном менеджменте:

• выявление проблемы;
• сбор информации о ситуации;
• анализ информации о ситуации;
• диагностика проблемы и ситуации;
• определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
• разработка критериев оценки решения;
• перечень возможных действий по разрешению ситуации, прогнозов их последствий;
• верификация, оценка вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включается этапы сбора и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

4. При социально-этическом менеджменте:

• сбор и анализ информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как оно решались);
• определение проблемы;
• определение целей решения проблемы;
• разработка критериев оценки эффективного решения;
• прогноз последствий при различных вариантах решения;
• разработка критериев оптимального решения;
• верификация вариантов;
• выбор оптимального решения;
• оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.

При социально – этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и не допустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам

5. При стабилизационном менеджменте:

• выявление проблемы;
• сбор информации об изменении параметров;
• анализ информации;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критериев оценки решения;
• исследование динамики параметров объекта управления;
• определение времени, в течение которого объект еще может быть, стабильно управляем;
• распределение имеющего времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта;
• разработка вариантов решений;
• прогноз последствий их применения;
• оценка реализации различных вариантов;
• выбор оптимального варианта;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.

Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

В литературе по менеджменту и технологии принятия решений встречаются различные подходы к классификации методов. В настоящей работе принята классификация по степени формализации: неформализованные, формализованные и комбинированные. Критерием отнесения к той или иной группе, является использование количественных методов информации.

Неформализованные (эвристические методы) принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях лица принимающего решения.

Преимущество неформализованных методов в том, что они применяются оперативно. Недостаток – методы не всегда гарантируют выбор безошибочных решений, интуиция может подвести и менеджера.

Метод Гордона. Суть метода: формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Назначение и условия применения метода: преодолеть устоявшиеся представления в решении рассматриваемой проблемы. Особенности метода: использовать нетрадиционные подходы в решении проблемы.

Метод мотивационного исследования. Суть: важнейший вид маркетинговых исследований (преимущественно качественных), заключающихся в изучении мотивов покупки определенного товара/услуги на бессознательном, подсознательном и сознательном уровни психики покупателя. Назначение и условия применения метода: улучшить маркетинговую политику компании, с целью увеличения спроса на товар/услуги.

Метод морфологического анализа. Суть: выявляются, а затем изучаются возможные комбинации решения проблемы. Может использоваться морфологическая матрица, где по стокам расположены варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.

Модель ожидания потребителя. Суть: модель является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также их новые требования. Собрав все полученные данные, руководитель может точно предсказать совокупный спрос.

Метод круглого стола. Суть: в соответствии с методом специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.

Инвентарный метод. Суть: составления перечня трудностей, стоящих на пути решения данной проблемы, обсуждаются варианты устранения или преодоления барьеров в принятии и реализации решения.

В основе формализованных методов разработки решений лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений с помощью ЭМММ и ЭВМ. Сюда же можно отнести и статистические методы, они основаны на использовании информации о прошлом опыте организации в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации и реализуются путем сбора, обработки и анализа статистического материалов как полученных в результате реальной деятельности, так и выработанных искусственно путем математического моделирования на ЭВМ.

Балансовый метод. Суть: метод, который позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль и выбирается наиболее прибыльный вариант.

Метод гистограмм. Суть: иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра появляется в виде гистограммы. В ней для каждого значения параметра (по горизонтали) показывается (по ординате) число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев. На гистограмме отражается частота появления средних значений. Могут быть выбраны разные варианты решений, но чаще выбираются наиболее вероятные.

Метод теории игр. Суть метода: оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Назначение и условия применения метода: применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Особенности метода: используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

Метод факторного анализа. Суть: анализ позволяет проводить максимально возможный учет совокупности переменных, характеризующих объект и взаимосвязи между ними. При этом прогнозист вынужден искать компромисс между числом переменных в описании, отражающем полноту прогноза, и его сложностью, трудоемкостью

Метод функционально стоимостного анализа. Суть метода: выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Назначение и условия применения метода: применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Особенности метода: обладает высокой практичной полезностью.

Метод IDEF моделирования. Суть метода: анализ и разработка систем. Назначение и условия применения метода: применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес процессов. Особенности метода: метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки.

Комбинированные методы разработки управленческих решений сочетают в себе элементы неформализованных и формализованных методов.

Метод SWOT анализа. Суть: методология SWOT анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации.

Метод Делфи. Суть: анализ ситуации путем генераций идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Назначение и условия применения методов: применяется для обсуждения возникшей проблемы и установление основных факторов, определяющих ее дальнейшие развитие. Особенности метода: высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Метод дерева решений. Суть: Это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Метод «мозгового штурма». Суть: Это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. «Мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:

1. Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек.
2. Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы.
3. Все члены группы знакомятся с ситуацией.
4. Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы.
5. В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса).
6. Все идеи должны быть зарегистрированы.
7. Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы.
8. Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать неодобрение устными или невербальными средствами.
9. После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.

Метод номинально групповой. Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.

1. Члены создают независимые списки идей.
2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе.
3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой.
4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей.

Метод многоступенчатого опроса. Суть: при использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

• высокий уровень общей эрудиции;
• глубокие специальные знания;
• наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;
• наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

Метод принудительных связей. Суть: Этот метод основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг.

Метод платежной матрицы. Суть метода: оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Назначение и условия применения метода: в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернатив. Особенности метода: важное значение имеет обоснованность выбора критериев, для достижения стратегических целей.

Итак, ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять — зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Выводы.

Проведенный анализ показывает, для того, чтобы решения было эффективным, необходимо:

• Своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.
• Не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.
• Постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения
• Не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу
• Привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.

В следующей главе проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Завод Стекловолокна», изучим процесс принятия решений в организации, определим сильные и слабые стороны этого процесса, предоставим рекомендации по повышению эффективности принятия управленческих решений.

---

Страница:   1   2   3

---