3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы принятия управленческих решений
В современной экономической среде очень важно обращать внимание на то, кто принимает управленческое решение. Авторитаризм имеет свои ограничения в этой области. Если на ООО «ЗАВОД СТЕКЛОВОЛОКНА» сменить стиль управления на более демократичный, то это позволит сотрудникам проявлять свои творческие способности и навыки на новом уровне. Кроме того, новые обязанности и более высокий уровень доверия станут мотивирующим фактором. Передача части обязанностей другим лицам позволит взглянуть на задачи под новым углом. Результаты исследований должны играть ключевую роль при принятии решений.
Стоит отметить, что в рамках смены стиля руководства предприятием стоит пересмотреть распределение полномочий между сотрудниками.
Грамотное распределение полномочий является признаком хорошо организованного предприятия, а это означает, что оно будет снабжено всем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.
Для эффективной работы предприятия важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия сотрудников организации, а также их взаимоотношение.
Каждый работник предприятия должен ясно и четко понимать, что от него ожидают, какими полномочиями и обязанностями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия.
Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения:
- Название должности.
- Отдел, в котором эта должность есть.
- Уровень положения.
- Описание выполняемых функций.
- Обязанности и права сотрудника на этой должности.
- Взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.
- Число подчиненных, их особенности.
- Должность непосредственного руководителя.
- Особые полномочия или обязанности.
- Ограничения в полномочиях, а именно: существование возможности действовать по своему усмотрению.
Попробуем составить схему участия по рассматриваемому предприятию (таблица 7).
Таблица 7. Схема участия соответствия функций управления ключевым звеньям управления
| № п/п | Наименования функций управления | Звенья управления | ||||
| Директор | Главный бухгалтер | Менеджер | Секретарь | |||
| 1 | Управление снабжения | Р И | С | У В | — | |
| 2 | Управление сбытом | С Р | С | У П В | И | |
| 3 | Управление финансами | Р | И С В | У П | — | |
| 4 | Управление трудом и зарплатой | Р | У | С | П И В | |
Условные обозначения:
- Р – принятие решения.
- П – подготовка проекта решения.
- У – участие в принятие решения.
- С – согласование (визирование).
- И – подготовка информации.
- О – организация выполнения решения.
- В – выполнение решения.
Методика распределения функций заключается в следующем:
Управление снабжения – в основном обработкой информации, поиском поставщиков, заключением соглашений занимается директор. Менеджер принимает участие в принятие решения, а также организует план его исполнение, в основном и сам выполняет. С главным бухгалтером только согласовывают финансовые аспекты.
Управление сбыта – организация всех процессов по сбыту товаров потребителю возложена на менеджера, директор только осуществляет контроль и при необходимости вмешивается. Бухгалтер ведет финансовый контроль по реализации. На секретаря возложена обязанность сбора и распространения информации.
Управление финансами – всеми финансами распоряжается директор согласовывая свои действия с главным бухгалтером и менеджером.
Управление трудом и заработной платой – все кадровые решения принимает директор, основывая свои действия на информации, подготовленной секретарем. Менеджер и главный бухгалтер выступают консультантами. Все решения исполняются через секретаря.
Как мы можем видеть, данная схема распределения полномочий не совершенна. Видна необходимость во введении дополнительных звеньев управления с целью перераспределения полномочий и разгрузкой в обязанностях менеджера и директора. Далее в этой главе мы предложим возможные пути решения этой проблемы.
Особую роль в эффективности управленческих решений играют способы доведения принятых решений до их непосредственных исполнителей. Доведение решения до исполнителя начитается с деления проекта на групповые и личные задания и подбора их исполнителей. В итоге сотрудники получают персональные задания согласно с его служебными обязанностями. Считается, что умение передавать задачи исполнителям – это одна из главных причин, определяющих эффективность управленческого решения. В связи с этим выделяют 4 главные первопричины невыполнения решений руководства:
- Решение было не корректно сформулировано менеджером.
- Решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его не уяснил.
- Решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, но у него не было возможностей и средств для его выполнения.
- Решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были средства и условия для его выполнения, но не было «внутреннего» согласия с вариантом решения.
Следовательно, эффективность управленческого решения находится в зависимости не столько от его оптимальности, сколько от формы доведения его до исполнителя. Основной смысл всех мероприятий по доведению задач до их исполнителей заключается в том, что необходимо выстроить в сознании исполнителя некий образ или технологию будущей работы по исполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе складывается у исполнителя при получении и восприятии им задания. После этого идея или некоторая модель исполнения задачи уточняется, пополняется в результате ее адаптации к существующим условиям внутренней и внешней среды предприятия. На данной основе разрабатывается технология исполнения решения (совершенная модель работы исполнителя по исполнению задания менеджера).Чтобы модель деятельности исполнителя была сделана согласно с начальной задумкой менеджера, к модели предъявляют ряд требований, например:
- Полнота модели.
- Мотивация модели.
- Стрессоустойчивость и прочность.
- Глубина отражения первоначальной идеи.
- Согласованность, точность и гибкость модели.
Таким образом, мы приходим к выводу, что исследуемое предприятие нуждается в создании новой должности – руководителя проектов. Руководитель проектов должен будет получать задачи у директора, разделять их на подзадачи и передавать их исполнителям в соответствии с их должностными обязанностями. Кроме того, менеджер будет следить за процессом выполнения текущих задач, вести отчетность по ним, предлагать альтернативные варианты решения поставленных задач.
3.2. Разработка рекомендаций по повышению лояльности сотрудников
Следующим направлением улучшения является ориентация на человека. Это можно объяснить тем, что современное предприятие является учреждением, в котором вследствие коллективного труда складывается и развивается личность сотрудника, поэтому внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, который будет выражаться в созданий взаимоотношений на основе уважения к человеку и доверия к нему.
На самом деле, чем выше будет уровень сотрудничества внутри аппарата управления предприятием, между администрацией и сотрудниками, тем устойчивее и сильнее будет гуманизация взаимоотношений между работниками. Насколько сильно глава предприятия сможет овладеть гуманистическими принципами управления, а также выучиться «дирижировать взаимосвязями» между сотрудниками на основе сотрудничества, настолько эффективнее будет решаться задача по формированию и развитию личности сотрудников.
Успех функционирования любого предприятия, в том числе ООО «ЗАВОД СТЕКЛОВОЛОКНА» заключается в целеустремленном желании работников решать общие задачи. Однако в основе такого стремления и гармонии в коллективе лежит человечность, а также понимание менеджера, что процесс формирования целенаправленной единой воли коллектива предприятия может быть основан только на глубокой и систематической работе с каждым его членом.
Кроме того, есть предложение ввести еще одну новую должность — психолога кадровой службы. Стоит отметить, что именно психолог способен более качественно решить задачу тестирования кандидатов на должность, в том числе на руководящую должность.
Во время проведения первичной оценки претендентов на вакантную должность необычайно важно проводить проверку как их профессиональной компетенции так и личностных качеств. Это имеет большое значение при формировании управленческой команды предприятия. Также психолог кадровой службы должен осуществлять контроль за профессионально—психологической адаптацией принятых работников предприятия.
Чтобы психолог кадровой службы мог полноценно выполнять свою работу, необходимо ввести систему тестирования. Данное тестирование должно касаться в первую очередь лиц, претендующих на руководящие должности.
Приведем список ключевых вопросов, которые должны быть затронуты на таком интервью или тестировании:
- Каковы цели кандидата на краткосрочную и долгосрочную перспективу, чего он ждет от работы на этом предприятии?
- Каким образом кандидат собирается решать поставленные цели?
- Почему кандидат заинтересован в получении данной работы?
- Что для кандидата является наиболее существенным пунктом: предлагаемое денежное вознаграждение либо удовлетворение от процесса выполнения работы?
- Просьба назвать собственные сильные и слабые стороны.
- Считает ли кандидат, что уровень его образования даст ему возможность выполнять работу, на получение которой он претендует? Предполагает ли он продолжать свое образование?
- Как работает кандидат в критических ситуациях?
- Как быстро он предполагает проявить на работе собственные познания и возможности?
- На каком из предыдущих мест работы ему нравилось наиболее всего и почему?
- Что он считает наиболее существенным в процессе работы?
Приведенный список вопросов необходимо считать относительным: желаемые вопросы из данного списка задаются кандидату вровень с иными. Необходимо учитывать, что люди устраиваются не только в данную компанию, но и в другие, а это означает, что они имеют опыт в ответах на схожие вопросы, что означает, что ответы могут быть недостоверными. Данный факт необходимо учесть специалисту по психологии.
В процессе собеседования помимо всего прочего необходимо выяснять, в чем состоит мотивация труда кандидата. При этом стоит понимать, что мотивация является сложным явлением, но во время собеседования необходимо выяснить основные факторы мотивации кандидата, выражаемые в основном через потребности.
При проведении беседы специалисту по психологии также следует выяснить, какие у кандидата общественно-политические взгляды, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается помимо работы. Профессиональный специалист по психологии обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и гораздо более широким спектром вопросов, поскольку он заинтересован в скорейшей адаптации нового работника к коллективу и рабочему процессу.
Кроме того, необходимо проводить работу по повышению уровня мотивации сотрудников, их настроя и психологического состояния. Для этого мы предлагаем внедрить систему дополнительных льгот и нематериального поощрения сотрудников предприятия.
Первым шагом создания системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации сотрудников является дискуссия с рабочей группой основных принципов предоставления льгот и поощрений работников. Данные принципы могут следующими:
- Поощрение за выслугу лет (дополнительные льготы, основанные на стаже работы на предприятии).
- Привлечение на предприятие и дальнейшее удержание высокопрофессиональных сотрудников (исходя из квалификации, разряда, должности и по итогам аттестации).
- Стимулирование эффективности труда (по итогам рабочего процесса).
- Улучшение физического, а также финансового благополучия работников (относится ко всем работникам).
- Создание благоприятного имиджа предприятия (у каждого сотрудника есть пакет льгот).
Следующим шагом будет выбор фиксированного или же гибкого вида предоставления дополнительных льгот сотрудникам:
- Фиксированный набор льгот — все работники предприятия получают одни и те же льготы, но их количество находится в зависимости от позиции работника на предприятии.
- Льготы по выбору (CafeteriaPlan) — работник получает соответствующий его должности или же уровню перечень льгот и подбирает в нем то, что собственно отвечает его нуждам (тое есть формирует личный портфель льгот, стоимость которого в денежном эквиваленте не выше суммы, установленной для его должности или же разряда).
Главный сложностью введения «CafeteriaPlan»является тот факт, что собственно такой системой трудно управлять самостоятельно, и кроме того она влечет дополнительные финансовые расходы для предприятия. Решением при таком варианте считается создание и введение вспомогательного модуля корпоративной IT-системы или же аутсорсинг, то есть поиск провайдера, который может брать на себя функцию учета применения льгот. Помимо всего прочего, при использовании такой системы непросто подобрать провайдеров услуг, поскольку их численность значительно повысилась. Решением данной проблемы является поиск фирм, которые предоставляют комплекс услуг в сфере страхования, медицины, организации отдыха.
Как показывает практика, собственно стоимость льгот в валютном выражении не может превосходить 10 — 15% от заработной платы работника. Допустимыми издержками на управление социальными пакетами служащих является не более 5 — 7% от их стоимости.
Предоставляемые льготы обязательно должны быть ориентированы на удовлетворение различных потребностей сотрудников предприятия, что представлено в таблице 8.
Таблица 8. Льготы и для кого они будут интересны
| Льгота | Кому она будет интересна |
| Медицинское страхование | Льготы, целью которых является поддержка нормального состояния здоровья сотрудников, включены в социальные пакеты большинства организаций. Часть фирм, минимизируя собственные расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления соответствующей справки от одного до семи дней в году. Другие компании предоставляют различные варианты страхования, стоимость которых напрямую зависит от должности сотрудника на предприятии. |
| Страхование жизни, страхование от несчастных случаев | Данные типы страхования считаются мотивирующим фактором для сотрудников, занятых в производственной или строительной деятельности, а также работников, которые вынуждены большую часть времени в рабочих командировках. |
| Пенсионное страхование | Пенсионное страхование считается мотивирующим фактором преимущественно для работников, возраст которых превысил отметку в 40 лет. Некоторые довольно крупные компании имеют негосударственные пенсионные фонды. Стоит отметить, что на сегодняшний момент о своей будущей пенсии начинает задумываться все больше молодых работников. В данной ситуации целесообразным является введение системы, при которой отчисления в пенсионный фонд будут производиться не только предприятием, но и непосредственно его работниками. |
| Предоставление автотранспорта | Ситуация, при которой работнику предоставляется транспорт для исполнения рабочих задач, не может быть классифицирована как льгота. Предоставление автотранспорта в индивидуальное пользование на выходные, а также праздничные дни мотивирует служащих (в том числе и при условии, что расходы на топливо оплачиваются сотрудником). Если у компании есть большегрузный транспорт во владении, то она может предоставлять его сотрудникам для переезда, к примеру. |
| Мобильная связь | Оплата служебных разговоров считается компенсацией понесенных сотрудником расходов и предоставляется на сегодняшний день многими предприятиями. Льгота, которая может быть интересной для многих работников, состоит в подключении к корпоративному плану членов семьи работника, либо предоставление повышенной компенсации за мобильную связь. |
| Корпоративное питание | Далеко не каждая компания имеет возможность организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для служащих может стать денежная компенсация расходов на питание, либо привлечение кейтеринговых компаний. Важным фактором является не превращение компенсации в привычную доплату, для этого стоит компенсировать расходы на обед по факту в конце месяца. |
| Мероприятия для детей сотрудников | Внимание к ребятам работников является мотивирующим фактором как для рядовых сотрудников, так и для управляющего состава предприятия, которые слишком мало времени проводят с семьей. Предприятие может предоставлять льготы, связанные с организацией летнего отдыха, посещением культурных мероприятий. |
| Оплата занятий спортом | Возможность заниматься спортом представляет интерес для служащих, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы уменьшить издержки предприятия, можно арендовать спортивные залы в вечернее время, где сотрудники смогут заниматься командными видами спорта. Некоторые фирмы выкупают спортивные залы на 2 дня, чтобы мужчины и женщины имели возможность заниматься по отдельности. |
| Гибкий график рабочего времени | Если грамотно использовать данный мотивирующий фактор, то эффективность работы служащих может повыситься благодаря возможности самостоятельно распределять и планировать рабочее время. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу, либо занят в проектных работах. Главным достоинством будет возможность выполнения сложной работы в оптимальное для сотрудника время дня, что особенно важно для творческих профессий. |
| Дополнительное обучение | Обучение в данном случае относится к льготам, поскольку оно не связано с выполнением должностных обязанностей сотрудника напрямую, но в то же время приносит пользу предприятию в долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует работника. Возможность посещения дополнительных курсов (с полной или частичной оплатой) будет оценена служащими, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать расходы, предприятие может заключить договор с школой, по которому сотрудники компании будут получать скидки на обучение в ней. |
| Материальная помощь в некоторых ситуациях | Дополнительные выплаты в таких случаях, как свадьба, рождение ребенка или смерть близкого родственника на сегодняшний день существуют в большинстве компаний. Обычно размер такой выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости должности рабочего. |
Далее необходимо утвердить или перечень льгот по категориям работников или перечень возможных поощрений в рамках программы поощрения достижений работников и развития их карьеры согласно бюджетным затратам на персонал предприятия.
Предоставление социальных льгот может напрямую зависеть от оценки эффективности работы служащих, особенно, если главной целью предоставления льгот является удержание высокоэффективных работников и стимулирование производительности труда.
После того как работники отдела кадров и рабочая группа примут все решения, касающиеся базовых выплат, переменной части оплаты труда, а также дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или же должности, имеющейся в ООО «ЗАВОД СТЕКЛОВОЛОКНА».
Компенсационные пакеты утверждаются начальством и могут состоять из следующих компонентов:
- Оклад согласно должности.
- Система дополнительных льгот.
- Наименьший и наибольший размер переменной доли заработной платы.
- Всевозможные виды премий и периодичность их выплат.
- Опцион, участие прибыли в пенсионном планировании.
- Перечень полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).
- Участие в программах признания заслуг и управления карьерой.
К инструментам нематериальной мотивации работников относятся:
- Проведение конкурсов «Лучший работник месяца (года)», «Наилучшая бригада» и другие.
- Проведение спортивных соревнований и конкурсов.
- Состязание «Борьба разумов».
- Подарки к праздникам в целом либо к знаменательным датам в жизни работника: этого могут быть как подарки, так и подарочные сертификаты, которые позволяют работнику приобретать в магазинах товар на определенную денежную сумму.
- Предоставление собственного места для парковки автомобиля.
- Канцелярские принадлежности хорошего качества.
- Упоминание фамилии работника на продукте, услуге или же оборудовании как создателя улучшений товара либо лучшего сотрудника предприятия.
- Издание фото в корпоративном печатном издании или же информационном листке.
- Майка, рубашка, кружка и так далее с особой пометкой (к примеру, «Самый лучший работник»).
- Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.
- Издание буклетов о предприятии по итогам его трудовой работы с включением фотографий и интервью с лучшими служащими.
- Обеды лучших работников с руководителями предприятия, так называемые обеды с президентом.
- Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах либо ассоциациях по выбору рабочего.
- Альбом или же видеокассета с описанием рабочего места сотрудника, где сам сотрудник является главным действующим лицом.
Ежемесячные состязания «Самый лучший работник» считается чрезвычайно действенным методом нематериального стимулирования персонала предприятия. Это событие надлежит тщательно разработать и презентовать сотрудникам. Регламент состязания подготавливается и оглашается заблаговременно, его аспекты тщательно разъясняются работникам, а оценка по критериям осуществляется беспристрастно. При другом развитии событий конкурс может солидно демотивировать сотрудников.
Ошибкой считается внедрение экспертных систем оценки работы служащих либо подразделений, которые базируются на баллах без описания причины их присвоения.
Награждение победителей состязаний должно происходить максимально публично: работников поздравляют с победой на собрании отдела, информация о победителях находится в Интернете и на информационных досках и тому подобное.
Состязание «Борьба разумов». Смысл состязания заключается в том, что каждый работник может предложить свое решение или же мысль, затрагивающую дальнейшее развитие предприятия, разработки нового продукта либо сервиса. Затем жюри, состоящее из управляющих и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение считается более интересным и применимым на практике.
Задача состязания — не столько получить от сотрудников какую-нибудь значимую бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в создание дальнейшей стратегии предприятия и процесс принятия решений на самом высоком уровне предприятия. В следствии работник испытывает чувство сопричастности к предприятию, развивает способность проектировать и оценивать бизнес-решения, а также творчески думать.
Состязание рекомендуется проводить не больше 1-го раза в год.
До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники отдела кадров совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет, который будет тратиться на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
- Фонд оплаты труда базовых выплат работникам.
- Премиальный фонд оплаты труда.
- Затраты на дополнительные льготы.
- Затраты на программы нематериальной мотивации сотрудников.
- Процент роста затрат на персонал согласно со структурой бюджета на момент введения системы, через полгода, год и так далее.
Конечное решение о введении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается лишь в том случае, когда ясно, что предприятие имеет и в последующем будет иметь достаточные денежные ресурсы для повышения объемов затрат на персонал. При всем при этом анализируются вероятные итоги введения новой системы с точки зрения увеличения эффективности труда и увеличения производительности предприятия. Если же ресурсов недостаточно, то система нуждается в пересмотре.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда нужно, кроме того, написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, к примеру, положение об оплате труда, а также возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации сотрудников предприятия.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри предприятия, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
Выводы.
Систематизировав полученную информацию, проведя анализ, можно четко выделить следующие мероприятия по повышению эффективности управленческих решений:
- Смена стиля руководства на более демократичный.
- Перераспределение и разгрузка обязанностей между ключевыми звеньями управления предприятием, в том числе путем создания новой должности (руководитель проектов).
- Развитие лояльности работников предприятия, компетентности руководства и корпоративного духа, в том числе путем введения системы дополнительных льгот, нематериальной мотивации сотрудников.
- Улучшение кадровой политики предприятия путем привлечения к работе специалиста по психологии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.
Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.
Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может.
В ходе работы были решены следующие задачи:
Рассмотрены теоретические основы разработки управленческих решений; определены сущность и характерные особенности управленческих решений; основные элементы управленческих решений; выявлены алгоритм и методы принятия управленческих решений.
Проведен анализ процесса принятия решений в ООО «Завод Стекловолокна»: изучена внешняя и внутренняя среда организации; проведен общий анализ системы принятия решений; анализ принятия решений в функциональных областях – маркетинге и сбыте. Определены сильные и слабые стороны существующей системы принятия решений в организации.
По итогам анализа, можно сделать следующие выводы:
- Завод является финансово устойчивым.
- Сбытовая деятельность рассчитана на оптовых покупателей.
- Существуют подходящие производственные мощности, а также возможности изготовления большого ассортимента продукции, что содействует удовлетворению нужд потребителей и промышленных фирм.
- Существуют возможности производства и внедрения новейшей продукции.
- Существует трудовой потенциал, который формируется тем, что проводится большая работа по увеличению квалификации работающего персонала, а также подбору высококвалифицированных сотрудников, обучению и переобучению персонала.
- Нет собственной сети торговых точек.
- Нет существенной рекламной деятельности.
Проведенный анализ деятельности предприятия позволил достаточно точно определить направления совершенствования маркетинговой и сбытовой деятельности завода, о чем будет сказано в следующей главе.
Разработан комплекс мер по повышению эффективности принятия управленческих решений. Систематизировав полученную в ходе анализа информацию, были выделены следующие мероприятия по повышению эффективности управленческих решений:
- Смена стиля руководства на более демократичный.
- Перераспределение и разгрузка обязанностей между ключевыми звеньями управления предприятием, в том числе путем создания новой должности (руководитель проектов).
- Развитие лояльности работников предприятия, компетентности руководства и корпоративного духа, в том числе путем введения системы дополнительных льгот, нематериальной мотивации сотрудников.
- Улучшение кадровой политики предприятия путем привлечения к работе специалиста по психологии.
В ходе подготовки исследования была достигнута основанная цель – разработаны и обоснованы рекомендации по повышению эффективности системы принятия решений на предприятиях городского хозяйства различных форм собственности, на примере ООО «Завод Стекловолокна».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Источники
Опубликованные
- Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 5 августа 2000 года N 117-ФЗ (ред. от 07.02.2011г.)
- Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2011г.)
- Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ (ред. от 05.07.2010 г.)
- Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010 г.)
- Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 8 августа 2001 года N 129-ФЗ (ред. от 23.12.2010 г.)
Неопубликованные
- Устав ООО «Завод Стекловолокна».
Литература
- Аристов Г.В. Управление на предприятии. — М.: Инфра-М, 2009. — C. 333.
- Афонин И.В. Управлением развитием предприятия. – М.: Изд-во «Дашков и К», 2010.- С. 119.
- Балдин К.В. Управленческие решения. — М.: Дашков и Ко, 2009. — C. 376.
- Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: Издательство РИОР, 2008. — С. 6.
- Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2008. — с. 205.
- Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения. 2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009. — С. 20.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2009. – С. 221.
- Мушик Э. Методы принятия управленческого решения. — М.: Мир, 2009. — C. 454.
- Поршнев А.Г. , Румянцева З.П. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2010.- С. 67
- Пужаев А.В. Управленческие решения. – СПб., 2009. – С. 42.
- Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2011. — С. 63.
- Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Юнити, 2008. – С. 52.
- Ременников В.В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 108.
- Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 58-63.
- Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. — М.: Бизнес-школа, 2009. — С. 165.
- Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 2011.
- Яковлев А.К. Методы принятия решений. — М.: Банки и биржи, 2009. — С. 453.
Периодические издания
- Мельников О.Н., Абрамов Е.Г. Управление решениями. // Управленческий учет -2011 — № 6 — С. 55-59.
- Коршунова Н.Е. Повышая качество принятия управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. — № 6. – С. 12-14.
Интернет-источники
- Материалы официального сайта компании ООО «Завод Стекловолокна» http://nicoglass.ru.
- Материалы сайта http://wikipedia.org свободная энциклопедия.