Проблема управления проектами в НКО

---

Страницы:   1   2   3

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Роль проектного управления в развитии некоммерческих организаций
• 1.1. Понятие и сущность проектного управления
• 1.2. Этапы проектного управления
• 1.3. Особенности управления некоммерческими организациями
• Глава 2. Анализ системы стандартов проектного управления в бюджетных организациях
• 2.1. Понятие стандарта управления проектом
• 2.2. Система стандартов управления проектом
• 2.3. Стандарты разработки бюджета проекта
• Глава 3. Направления совершенствования управления проектами в некоммерческих организациях
• 3.1. Проблемы управления проектами
• 3.2. Перспективы оптимизации управления проектами
• Заключение
• Список использованной литературы

 

Введение

Примеры мировой практики проектного деятельности показывают, что внедрение в компаниях процедур проектного и портфельного управления на основе использования офисов управления проектами помогает бизнесу увеличивать рост доходов, снижать внутренние затраты на планирование, управление изменениями и рисками, снижать неопределенность при принятии инвестиционных решений.

Эти положительные моменты из лучшей практики должны быть очень привлекательны для российских некоммерческих организаций, особенно, когда речь заходит о необходимости их развития в условиях неопределенности на рынке, необходимости повышать качество оказания услуг при организационных и людских ограничениях, связанных с кризисными явлениями в экономике.

Управление проектами — отдельная сфера бизнеса, предназначенная для управления временной деятельностью с уникальными результатами. Она заключается в нахождении компромиссов между содержанием работ, рисками, стоимостью, сроками и качеством проекта.

Но как показывает отечественная практика, очень мало организаций, руководители которых действительно довольны отдачей от проектной деятельности. Косвенно это подтверждает и текучесть кадров, руководителей подразделений управления проектами, и осторожное мнение специалистов, что многие предприятия при внедрении управления проектами заходят в тупик. Одним из основных вопросов при реализации проектной работы в некоммерческих организациях является определение принципов и стандартов проектирования.

Эффективность реализации проекта в значительной мере определяется обоснованным планом его финансирования. В практике менеджмента этот финансовый план называется «бюджетом реализации проекта» (или просто «бюджет»).

Ввиду сложности и комплексности решаемых вопросов члены команды должны быть хорошо подготовлены к работе по планированию затрат в ходе реализации проекта, а также уметь оценивать его экономическую эффективность, достижимость целевых показателей. Именно поэтому исследование основных методов и принципов формирования бюджета проекта является актуальной и интересной для исследования темой.

Ввиду новизны данной проблематики для российских некоммерческих организаций степень разработанности темы достаточно низкая. Зарубежные авторы предлагают более широкий спектр своих концепций и методологий для формирования проектной работы.

В целом, теоретическую базу исследования составляют работы таких авторов, как Мазур И.И., Шапито В.В., Стэнли Э. Портни, Рассел Д. Арчибальд, Ньюэлл Майкл В., Ким Хелдман, Заренков В. А., Лапыгин Ю. Н и других.

Цель исследования – анализ проблемы управления проектами в некоммерческих организациях.

Задачи исследования:

— рассмотреть понятие и сущность проектного управления

— определить этапы проектного управления;

— выявить особенности управления некоммерческими организациями;

— определить понятие стандарта управления проектом;

— рассмотреть систему стандартов управления проектом;

— рассмотреть современные стандарты разработки бюджета проекта;

— выявить проблемы управления проектами;

— определить перспективы оптимизации управления проектами.

Предмет исследования – бизнес-процессы, методология и основные принципы управления проектами.

Объект исследования – процесс планирования проектов в некоммерческих организациях.

Основные методы исследования, используемые в работе: анализа и синтеза, анализа результатов эмпирических исследований, сравнительный анализ.

Структура работы обусловлена его сложностью и включает две главы и шесть параграфов, заключение, список литературы и приложения.

В главе 1 рассмотрены основные понятия проектного менеджмента,  его сущности и структуры. Также в главе 1 рассмотрены порядок разработки, согласования и утверждения инвестиций, дана характеристика особенностей проектного управления в некоммерческих организациях.

Глава 2 посвящена анализу роли стандартов в планировании проектов.

Третья глава выявляет проблемы и направления оптимизации проектной работы в некоммерческих организациях.

 

Глава 1. Роль проектного управления в развитии некоммерческих организаций

1.1. Понятие и сущность проектного управления

В одном из многочисленных определений управление проектами описывается как комплексная методология, позволяющая, с одной стороны, четко сформулировать цели, а с другой — организовать работу и взаимодействие специалистов так, чтобы эти цели были достигнуты по завершении деятельности.

Однако при этом надо понимать, что в реальной жизни всё сложнее: система целей может иметь много уровней, цели могут изменяться со временем, — и задача руководителя проекта состоит в том, чтобы осуществлять постоянную интеграцию целей и работ заказчика, заинтересованных сторон, исполнителей. Именно методология управления проектами позволяет структурировать ответственность и полномочия участников и координировать их взаимодействие, а стандартами определяются ключевые точки принятия управленческих решений, документы и управленческие процессы, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений.

Стандарты управления проектами играют роль «чек-листов» для руководителя проекта: не забыть выполнить определенные управленческие действия на определенных этапах. Он, как дирижер, координирует действия участников проекта. Проблемы начинаются, если они просто не понимают того языка, на котором с ними взаимодействует руководитель. Для них методы управления проектами можно адаптировать, провести совместные тренинги[16, С.28].

Да, для крупных проектов автоматизации, успех которых зависит не только от того, как сыграют свои роли исполнители, но во многом и от роли заказчика, это особенно важно. Успех проекта во многом определяют именно функциональные подразделения, участвующие в нём как функциональные заказчики. Определенные инструменты проектных менеджеров помогают руководителю проекта повысить активность и дисциплину участия функциональных подразделений в его реализации.

Развитие управления проектами сегодня во многом идет по отраслевому принципу. Это отражается и на методологии, и на карьере специалистов. Руководителю проектов, имеющему опыт их реализации в строительстве, придется получить дополнительные знания и опыт, если он захочет продолжить карьеру в ИТ-проектах. В ассоциации «Совнет» мы развиваем такую форму взаимодействия, как группы по интересам, в которых специалисты обмениваются опытом в той сфере управления проектами, которая для них более интересна.

Иногда проектный менеджмент как бы неявно проникает в другие области управления и специалисты, скажем, в финансовом или производственном планировании начинают употреблять термины «проектное бюджетирование» или «управленческий учет» в разрезе проектов. Надо сказать, что такие чисто функциональные вопросы тоже весьма детально проработаны в разрезе методик и стандартов проектного управления. И к этим методикам функциональные специалисты в любой момент могут обратиться.

Фактически на основе идей PM существует множество своего рода «вторичных» методологий. Классическим примером являются методики внедрения сложных ИТ-продуктов автоматизации бизнес-процессов, и формально тут у каждого производителя своя методология, которую часто подают как некую «фирменную», но которая на самом деле представляет собой адаптацию известных принципов Project Management.

Исследования в области управления организации показали, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с её осуществлением. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач, которые в свою очередь нуждаются в четкой структуре и дисциплине. Поэтому стратегии осуществляют через проекты [2]. Другими словами, проекты преобразуют стратегии в действие, а достигнутые в ходе реализации проекта результаты, становятся реальными показателями осуществленной организацией стратегии. На рис. 1.1 представлена схема стратегического управления и необходимые действия для её осуществления.

Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.

Проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы, требующих решения новых проблем и появления совершенно новых технологий. С другой стороны, даже базовые проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными.

Основные проблемы, возникающие при реализации проекта:

• слабо-налаженные коммуникации между проектными отделами, что приводит к увеличению сроков разработки проекта;
• нехватка имеющихся ресурсов;
• конфликты, возникающие при распределении имеющихся ресурсов, если организация занимается осуществлением нескольких проектов одновременно;
• невыполнение в срок;
• превышение установленного бюджета;
• потеря актуальности долгосрочных проектов к моменту их завершения;
• несоответствие стратегиям организации;
• недооценка влияния возможных рисков[26, С.5].

Применение в компании методов управления проектами, а особенно инновационными проектами, позволяет более обоснованно определять цели и оптимально планировать стратегию организации, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт успешно реализованных проектов.

Условия жесткой конкуренции, постоянное изменение социально-экономической ситуации, стремительное развитие новых технологий заставляют организации применять новые методы управления и реализации бизнес-проектов. Применение проектного управления в достижении стратегических целей существенно поможет повысить эффективность, как единичных, так и комплексных проектов компании.

Проектное управление – это решение, благодаря которому определяются и достигаются четкие цели при соблюдении баланса между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Решение позволяется справиться с основными рисками и сделать так, чтобы проект стал успешным, а инвестиции окупились.

Основные преимущества от использования проектного управления:

• повышение эффективности проектов компании и использования всех видов ресурсов;
• сокращение времени и трудоемкости работ;
• обеспечение качества работ;
• быстрый анализ и оценку, в результате постоянного контроля и мониторинга выполнения работ;
• повышение гибкости и производительности работ;
• контролировать сроки, согласовывать и утверждать бюджет;
• прогнозировать возможные сценарии развития проектов;
• учет и управление рисками проектов;
• централизованное хранение информации и возможность оперативного получения данных с необходимой детализацией[15, С.53].

В настоящее время выделяются три группы процессов, которые для эффективной реализации проекта не должны быть оторваны друг от друга: процессы управления проектом, процессы создания продукта и поддерживающие процессы. Наиболее авторитетный сегодня «классический» стандарт управления проектами ISO 21500 (как и другие стандарты для этой области) описывает только требования к процессам управления проектом. Методологии производителей продуктов часто включают описание процессов, прежде всего связанных с их развертыванием и настройкой (Delivery processes) и адаптируют процессы управления под специфику продукта. Поддерживающие процессы (Support processes) могут учитывать специфику обеспечивающих процессов поставщика и организации, реализующей проект. Так что создание «вторичных» методологий лежит в русле развития управления проектами. Важно только, чтобы методологии эти опирались на общепринятые в мире стандарты (ISO 21500, ICB, PMBOK). Это обеспечит интеграцию разных подходов[13, С.67].

В любой области важно иметь не только хороший инструмент, но и специалиста, который умеет им пользоваться. Одно без другого не работает.

В области управления проектами это особенно заметно. Здесь важен даже не уровень компетентности отдельного специалиста, а уровень компетентности команды. Вы можете взять опытного руководителя проекта, но если никто, кроме него, не знает и не понимает требований к управлению, ему очень сложно будет разработать планы, обеспечить взаимодействие и отчетность. Чтобы команда работала слаженно, важно использовать единый стандарт управления и обеспечить достаточный уровень компетентности участников, взаимодействующих на базе данного стандарта.

Например, в IPMA разработаны требования к компетентности различных уровней специалистов, участвующих в проекте (ICB — IPMA Competence Baseline), которые включают требования не только к управленческим компетенциям, но и к поведенческим, а также к связанным со взаимодействием проекта и выполняющей его организации. На базе этих требований построена международная система сертификации специалистов, обеспечивающая единую структуру знаний и единый язык для менеджеров из разных стран. В настоящее время в IPMA разрабатываются также стандарты, определяющие требования к компетентности команд проектов и организации в целом (PCB — Project Competence Baseline и OCB — Organization Competence Baseline).

В целом Agile укладывается в систему базовых принципов и процессов классического управления проектами. Можно выделить те же группы процессов управления (инициация, планирование, исполнение, контроль, закрытие проекта) и те же функциональные области (управление содержанием проекта, временем, затратами, рисками и т.д.). Вопрос в том, что для обеспечения гибкости в проектах с повышенным уровнем неопределенности Agile определяет собственную приоритетность функций управления, их привязку к точкам принятия решений и особенностям жизненного цикла проекта.

Конечно, Agile будет развиваться по мере накопления и обобщения опыта проектов и может быть стандартизирован на каком-то обобщенном уровне (опять же чтобы не ограничивать проекты, он не должен быть очень жестким). Деятельность по стандартизации в сфере Project Management в последние несколько лет явно активизировалась. Международная организация по стандартизации ISO долгое время не уделяла значительного внимания вопросам управления проектами и лишь четыре года назад создала проектный комитет, который разработал новый стандарт ISO 21500, определяющий требования к процессам РМ. Помимо этого в рамках ISO совсем недавно был создан отдельный технический комитет, единственным направлением работы которого будет стандартизация в области управления проектами. Сейчас уже собрана статистика потребности в стандартизации по всем странам, расставлены приоритеты и запущено в разработку четыре новых стандарта.

Кроме процессов управления проектами в обозримой перспективе стандартизация будет проникать в сферу управления программами проектов, появятся также стандарты в области управления портфелями проектов. До сих пор очень важен с практической точки зрения вопрос стандартизации требований к компетенциям людей, так или иначе вовлекаемых в деятельность по управлению крупными проектами.

Еще одно направление, где предстоит работа, — это project governance. В данном случае речь идет о том, что уже имеющихся в арсенале методик, ресурсов и компетенций оказывается недостаточно и для успешной реализации некоторых проектов в обязательном порядке требуется поддержка высшего руководства бизнеса или государственных структур. Как правило, эти люди сами не принимают участия в проекте, а являются его кураторами или заказчиками. Однако специалисты пришли к выводу, что и их деятельность в отношении реализуемых проектов может и должна быть стандартизована. Для крупных проектов с высокой долей ИТ-составляющей, где понимание роли информационных технологий высшим руководством затруднено по объективным причинам, такая стандартизация значима вдвойне[21, С.57].

Деятельность по стандартизации в сфере Project Management, как я уже сказал, постепенно приобретает отраслевой оттенок. Если ISO эта тенденция еще не коснулась, то американский институт PMI такие отраслевые стандарты уже готовит. В самых общих словах речь здесь идет о том, что на классические прин­ципы Project Management накладываются особенности жизненного цикла проектного управления в каждой конкретной отрасли, будь то государственное управление, внедрение информационных технологий или строительство.

В итоге я бы отметил, что стандартизация в последнее время начинает охватывать не только непосредственно проектную деятельность, но и тесно сопряженные с ней методологии, способствующие достижению оптимального результата (управление рисками, управление конфигурацией продукта и другие).

Например, сейчас в Росстандарте доминирует концепция, согласно которой необходимо в максимальной степени использовать уже имеющиеся стандарты ISO, а не изобретать велосипед. Так что перевод и популяризация международных документов, как правило, являются достаточной деятельностью с нашей стороны. Однако бывают случаи, когда на базе международных стандартов необходимо разработать соответствующие ГОСТы. Тут мы обычно идем навстречу потребностям рынка (например, некоторым крупным заказчикам, которые при взаимодействии со своими подрядчиками стремятся, с одной стороны, соблюсти базовые принципы, определяемые международными стандартами, а с другой — без необходимости эти отношения все же не усложнять). В этом случае, создавая ГОСТы на базе стандартов ISO, мы следуем по пути их адаптации и возможного упрощения.

Проектная деятельность — это своеобразный язык общения, благодаря которому музей налаживает контакты с внешним миром, с партнерами. «На лбу любой проектной инициативы: должно быть написано: решая ваши проблемы, я решаю свои».

Проекты предполагают творческий подход, преобразование существующей реальности, поскольку это не будничная деятельность музея и не выполнение плановых заданий. Проект — это дополнительная нагрузка на музейный коллектив, он предполагает нечто творческое и инновационное.

Создание проектов называется технологией потому, что проекты эти можно унифицировать, усовершенствовать, осваивать. Проектные технологии — это, с одной стороны, эффективный инструмент менеджмента, управления музеем и, с другой стороны, это механизм привлечения средств посредством оформления проекта в виде грантовой заявки в благотворительные фонды и учреждения власти.

Задача проекта — поднять деятельность компании на новый качественный уровень.

Проектом предполагается анализ ситуации, диагностика проблем и четкое определение их источника и характера, обязательно делается акцент на достижение социально значимого результата. На основе этого анализа ведется поиск вариантов решений с учетом имеющихся ресурсов (время, кадры, материальные ресурсы с учетом софинансирования, интернет и другие средства коммуникации).

Принципы проектной деятельности

1. Постановка целей, ориентированных на социально значимый результат.
2. Продуманность критериев результативности.
3. инновационный и творческий характер, стремление подняться над рутиной музейных будней. Проектная деятельность — это «управление изменениями».

Проект стремится выйти за пределы привычного опыта и одновременно предполагает долгосрочную перспективу. очень важно показать при оформлении заявки, что деятельность музея не закончится с окончанием проекта, будет продолжена, имеет перспективу. Проект может быть инновационным для данного музея, музеев данного профиля, для данного региона (например, особый туристический продукт). Проект подразумевает запрет на «повторение пройденного»

Далее рассмотрим факторы, делающие проект – проектом.

Первое — ограниченность во времени: как правило, в течение одного года. Эта характеристика важна потому, что указывает на реалистичность проекта, является показателем того, что он разворачивается планомерно и поэтапно, имеет начало и завершение, т.е. является проектом, а не «прожектом». В любой грантовой заявке есть графа «Этапы реализации», где указывается время начала реализации проекта и время его завершения.

Второе — постоянный состав проектной группы, где разделяются обязанности, есть руководитель, менеджер проекта, бухгалтер и другие постоянные или временные члены группы, сотрудники организации и привлекаемые извне люди.

Команда, работающая над проектом, должна состоять из людей, заинтересованных в его начале и завершении, способных учитывать мнение друг друга, ответственных за свой участок работы, верящих в успех проекта, обладающих достаточной квалификацией, необходимой для успешного завершения проекта, дополняющих друг друга, совместимых друг с другом.

Работа в проектном коллективе предполагает равноправное общение между его членами; коллегиальность принятия решений; открытость и доступность информации для всех участников проекта (в том числе информации о финансовых потоках, питающих выполнение проекта).

Целевое финансирование

Проект нуждается в финансовой поддержке, продумывании бюджета, поиске партнеров, которые могут поддержать его материально.

Реалистичная смета — обоснованность запрашиваемых средств, соответствие между содержанием проекта и запрашиваемыми средствами.

Важно думать о том, кто будет помощником компании при выполнении проекта: волонтеры, привлекаемые на добровольной основе и бесплатно, или учреждения образования и культуры (в так называемых партнерских проектах).

Замысел может быть назван проектом, если подразумевается предварительный маркетинговый анализ положения в сфере, которой касается проект; создается проектный коллектив, понимающий цели проекта и готовый работать над их осуществлением; есть определенные средства на его реализацию.

Работа в проектном режиме дает шанс для внедрения инноваций, стимул для более эффективного развития, выявляет и поддерживает творческий потенциал как в коллективе компании, так и в сторонних организациях.

1.2. Этапы проектного управления

Управление проектом — это непрерывный процесс определения наилучшего способа действия для достижения целей с учетом складывающейся обстановки[18, С.35]. Планирование является наиболее важным процессом на проекте. С ним взаимосвязаны практически все процессы на проекте. начиная от целеполагания, заканчивая процессами контроля и обратной связи. План является моделью действия и прогноз окружения проекта. Так как окружение и внутренняя среда постоянно меняется, то первоначально составленный план приходится постоянно адаптировать в соответствии с этими изменениями.

Для проекта главное не выполнение плана, а достижение целей проекта. Поэтому основное назначение плана — постоянно направлять проект на достижение его цели.

В проекте подлежит планированию все, что подлежит учет, контролю и анализу и регулированию. Это в первую очередь планирование функций управления:

— предметной областью

— стоимостью

— временем

— качеством

— человеческими ресурсами

— коммуникациями

— рисками.

Планирование проекта осуществляется на основании нескольких взаимосвязанных принципов.

Целенаправленность — планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в совокупность подцелей, задач и работ.

Комплексность — означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижения целей проекта.

Сбалансированность по ресурсам. Планы не должны содержать элементов, не обеспеченных ресурсами.

Системность — системный подход предполагает учет всего комплекса факторов, влияющих на проект, то есть рассмотрение проекта как целостной структуры с определением взаимосвязей между составляющими.

Гибкость — предполагает способность системы прогнозировать и учитывать изменения, как во внешней, так и во внутренней среде.

Многофункциональность — означает планирование по всем функциям управления проектом.

Оптимальность планирования — формирование не просто приемлемые планы, а планы наиболее выгодные по выбранным критериям.

Адаптивность — способность отвечать на изменения внешней и внутренней среды проекта.

Непротиворечивость плана — то есть обеспечение полной взаимосвязанности и преемственности принимаемых решений.

Неадекватное планирование часто является причиной неудачи проекта. Очень часто причиной ошибок планирования является широко известная неприязнь технических специалистов к планированию, стремление скрыть свою компетенцию (или ее отсутствие), а так же общая сложность планирования в сложных проектах. В некоторых случаях адекватному планированию мешает чрезмерная сложность используемой методологии планирования. Несмотря на это, создание качественного плана является ключевой задачей управления проектами. Без адекватного плана нельзя вовремя использовать требуемые ресурсы, члены команды не будут оптимально задействованы на проекте, мониторинг и управление могут оказаться неэффективными, так как не будет стартовой точки отсчета.

В научной управленческой литературе выделяют несколько этапов планирования проекта (рис.1.3).

Важным этапом планирования проекта является оценка текущей ситуации и потенциала ее развития.

В условиях экономического кризиса, когда компании снижают затраты, в том числе сокращают проекты, оптимизируют внутренние процессы и, используя рыночную ситуацию, открывают для себя новые перспективные направления бизнеса, особенно актуальной становится задача комплексной оценки текущего состояния проектной деятельности.

Минимизация издержек осуществляется в процессе реализации стадии бюджетирования проекта, о которой будет идти речь ниже.

Если анализ управленческой среды в организации показывает, что компания не способна решить ряд из вышеуказанных проблем, а результаты текущих или перспективных проектов требуется получить в критичные для бизнеса сроки, то целесообразно рассмотреть вопрос о привлечении к управлению или выполнению проекта на договорной основе аутсорсинговой компании (Рис.1.4). Ее менеджеры, при этом, должны иметь соответствующие знания и опыт. В этом случае, организации будет дешевле привлечь аутсорсера, чем потерять инвестиции из-за какой-либо внутренней причины, например, из-за корпоративной борьбы, которая в условиях кризиса усиливается. Соответственно необходимо не забывать о сохранении баланса между внутренним и внешним персоналом.

Компаниям, особенно испытывающим проблемы в бизнесе, для анализа ситуации: оценки эффективности управленческого персонала, портфеля проектов, процессов и процедур управления проектами, наверное, целесообразно привлекать сторонних консультантов для независимой оценки. Тем более, что имеющийся персонал уже привел компанию к текущим проблемам и вряд ли сможет в условиях кризиса, в том числе и на рынке труда, быть достаточно объективным.

Таким образом, чтобы проектная деятельность на российском рынке становилась более действенным механизмом развития бизнеса целесообразно:

1. В ходе внедрения методов проектного управления учитывать уровень зрелости проектной деятельности организации и принимать адекватные управленческие решения в целях снижения проблем роста.
2. Расширить программу подготовки специалистов в области управления проектами с целью повышения результативности проектной деятельности как средства решения стратегических задач развития бизнеса.
3. Сформировать механизм привлечения аутсорсинговых компаний, направленный на повышение эффективности проектной деятельности за счет снижения инвестиционных рисков.

---

Страницы:   1   2   3

---