1 2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение.
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала.
1.1. Современные подходы к мотивации работников предприятий.
1.2. Сущностная характеристика мотивации персонала.
1.3. Методы развития трудовой мотивации персонала гостиничного предприятия
Глава 2. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на предприятии Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi
2.1. Характеристика Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi
2.2. Анализ системы мотивации Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi
2.3. Направления улучшения системы мотивации и стимулирования персонала Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi
Список использованных источников.
ВВЕДЕНИЕ
В современном обществе роль механизмов мотивации растет. Общеизвестно, что мотивированный сотрудник делает свою работу более активно и качественно, чем тот, который лишен желания вкладывать весь свой потенциал. Мотивация является эффективным средством качественного изменения трудовой активности персонала. С помощью мотивирования сотрудников можно добиться их полной отдачи на работе, раскрытия потенциала, внутренних резервов, использование таланта, активизации интеллектуальных способностей.
Мотивированный сотрудник будет выполнять свои трудовые задачи более усердно, целеустремленно, добросовестно. К сожалению, на современных предприятиях неактивно применяют все направления мотивации персонала. Зачастую ими пользуются в крупных коммерческих компаниях, где ценится инициативность, нестандартность мышления, приверженность к организации. В большинстве организаций туристической отрасли применяют материальные методы мотивации. Это денежное вознаграждение, различные премии. Также руководители организаций берут на вооружение угрозы дисциплинарного взыскания, расторжения трудового договора с сотрудником, лишения денежного довольствия за ошибки в трудовой деятельности. Это приводит к ущемлению прав сотрудников, низкому уровню социального самочувствия, угнетающей атмосфере.
Система мотивации сотрудников организаций достаточно устарела. Она отстает от мирового опыта. Её необходимо значительно дополнить, обновить методы мотивирования. Основным способом мотивации персонала в организации остается оплата труда и премии. То есть носят преимущественно материальный характер. Тем не менее, широкий перечень различных премий вовсе не означает высокие размеры итоговых сумм вознаграждения. В совокупности заработная плата сотрудников организаций не соответствует степени ответственности, престижности их трудовой деятельности, что сказывается на текучести и низкой квалификации кадров.
Также существует проблема отсутствия соотношения заработной платы реальным результатам деятельности сотрудников организаций. Вознаграждение сотрудников должно соответствовать социальному эффекту их деятельности. Причем одинаковую или меньшую зарплату может получать сотрудник организации, затрачивающий больше усилий, чем его коллега, что создает несправедливость. Одной из основных проблем мотивации персонала остается управление комфортом коллектива. Для того, чтобы сотрудники были довольны своей деятельностью, старались работать для общего успеха, необходимо формировать позитивный климат среди них. Это сложная и серьезная работа.
В современном процессе мотивации сотрудников организаций мало задействованы немонетарные способы, такие как благодарность, проведение различных культурно-массовых мероприятий, выдача путевок. Даже если и применяются такие методы, то они носят жестко регламентированный характер. Например, многие сотрудники под жестким воздействием и контролем со стороны руководства ходят на спортивные мероприятия. В этом случае возникает проблема игнорирования потребностей и желаний сотрудников. Развитие немонетарного вознаграждения могло бы решить проблему недостатка бюджетных средств для выдачи премий, надбавок.
Анализ источников и литературы. Среди авторов, чьи работы легли в основу дипломной работы, можно выделить: В.И. Аверченков, В.В. Волкова, В.В. Черепанов, И.В. Бородушко, М.М. Максимцова и др.
Актуальность данной темы заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия, поэтому это делает возможным разработку системы мотивации отеля Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi.
Цель исследования — определить специфику и разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi.
Объект исследования — отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi.
Предмет исследования — методы повышения мотивации организации сотрудников отеля Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi.
Задачи исследования:
- Проанализировать сущностную характеристику мотивации персонала.
- Определить методы трудовой мотивации персонала.
- Исследовать современные подходы к мотивации работников предприятий.
- Дать характеристику отеля Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi.
- Проанализировать систему мотивации отеля Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi.
- Определить направления улучшения системы мотивации и стимулирования персонала отеля Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi.
Методы исследования: SWOT-анализ, индукция, дедукция, группировка, наблюдение, описания, обобщения, анкетирования, анализ и синтез полученных данных.
Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников. Во введении раскрывается актуальность, цель и задачи темы исследования. Первая глава работы включает теоретические проблемы в мотивации сотрудников.
Во второй главе проводится анализ проблем мотивации и к дополнени., проведено анкетирование сотрудников на примере отеля Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi.
В заключении даются основные выводы по результатам анкетирования и исследования.
В списке использованных источников приводится полный перечень использованных в работе источников.
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1. Современные подходы к мотивации работников предприятий
Вследствие того, что перед индустриальным обществом возникла проблема снижения дисциплины работников, их недовольства условиями труда, отношением со стороны руководства, на них обратили внимание многие известные ученые. В центре разработанных ими теорий было управление мотивацией сотрудников [23, c. 144].
Одним из первых мотивацию рассмотрел Абрахам Маслоу. Его теория называется «Пирамида потребностей», состоящая из иерархии систем человеческих потребностей. Он изобразил их в виде ступеней пирамиды. От самой высокой – наиболее важной потребности к низшей ступени – наименее важной потребности. Данная пирамида развивалась и сейчас выглядит она следующим образом (сверху вниз): физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в принадлежности к чему-либо, потребность в уважении со стороны других, потребность познания, эстетические потребности, потребность в самореализации. Итого семь ступеней потребностей. Последние три ступени иногда объединяют в «Потребность в самовыражении». Причем, удовлетворяя потребности нижних ступеней, более актуальными становятся ступени потребностей более высокого уровня. Но это не означает, что вместо удовлетворенной потребности появляется новая. Такое возможно лишь в случае полного удовлетворения предыдущей потребности. [24, c. 418]
Также ступени «Пирамиды потребностей» могут перемещаться, среди них нет жесткой связи. На схеме Маслоу закреплено лишь в общем виде то, что видят в приоритете люди. Эта закономерность приемлема для большинства индивидов. Но есть и случаи, когда индивид может по-своему формировать приоритет потребностей [47, c. 209].
Одна из знаменитых теорий мотивации людей и их поведения под воздействие управления — теория X и Y Дугласа Мак-Грегора. В теории Х предполагается, что в процессе управления сотрудники ленятся, и по мере возможности будут стараться избежать работы. Поэтому за сотрудниками необходимо организовать пристальное наблюдение, для чего разрабатывается структура контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. В рамках данной теории сотрудники мало амбициозны, пассивны, боятся ответственности, если отсутствует привлекательная программа стимулирования. Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он убежден в том, что все сотрудники ищут лишь выгоду. Такие руководители считают, что заинтересовать сотрудника можно с помощью денег.
Как правило, при ошибках, неэффективности деятельности сотрудника, они обвиняют именно его, при этом совсем забывая о проблемах системы, структуры, подготовки в организации. При этом управленцы в рамках данной теории не могут полностью доверять сотрудникам, демонстративно показывая это всему персоналу с помощью различных средств коммуникаций. Управленец Теории Х выступает серьезной помехой производительности организации, формированию морального духа у сотрудников. Такой тип руководителей присущ управленцам 60 – х годов. Они поддерживали Теорию Х, пессимистически относясь к способностям своего персонала. Управленцы Теории Х считали, что сотрудники будут избегать исполнения каких-либо обязанностей по мере возможности, уклоняться от ответственности. В этом случае именно менеджер должен побудить к работе сотрудников, структурировать их деятельность с учетом целей и задач организации.
В результате такого восприятия сотрудников управленцы Теории Х более авторитарны. Их деятельность основана на угрозе наказания. Данный стиль управления может вызвать достаточно негативный эффект на крупных предприятиях с множеством отделов и подразделений. [16, c. 363]
В рамках Теории Y предполагается, что сотрудники обладают амбициями, имеют стимулы, не боятся взять на себя ответственность стремиться, подвержены самоконтролю и самоуправлению. Сотрудники довольны тем, что у них есть обязанности, связанные с умственной и трудовой деятельностью. По возможности, сотрудники в рамках данной теории проявляют творческие способности в организации. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.
Управленец Теории Y уверен, если созданы благоприятные условия труда, то большинство сотрудников склонны к высокой трудовой активности, раскрывая свои резервы и потенциал, качественно выполняя свои обязанности. Они убеждены, что удовлетворенность хорошо выполненной собственной работы является мощным стимулом сам по себе. Управленец Теории Y старается устранять барьеры, препятствующие сотрудникам самореализовываться. Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководитель должен быть открытым для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает [11, c. 435].
Фредериком Герцбергом была разработана «Теория мотивационной гигиены». Теория сформировалась им на основе данных проведенных опросов, целью которых было определить ситуацию, в которой сотрудники чувствовали себя удовлетворенными или неудовлетворенными рабочими условиями. В процессе обработки данных опроса выделились две группы факторов, которые влияют на уровень производительности сотрудников и степень удовлетворенности работой. Среди них факторы, удерживающие сотрудника на работе и факторы, мотивирующие к работе [25, c. 232].
Факторы, удерживающие на работе сотрудника (гигиенические факторы) включают административную политику компании, условия трудовой деятельности, уровень зарплаты, отношения в коллективе, с руководством, подчиненными. Факторы, мотивирующие к трудовой деятельности, (мотиваторы) включают достижение успеха, признание заслуг, ответственность, возможность карьерного повышения. Для гигиенических факторов основополагающим элементом выступает среда трудовой деятельности. Герцберг в свое теории утверждает, что при отсутствии гигиенических факторов может вызвать неудовлетворенность сотрудника своим рабочим местом. Причем, если они наличествуют в достаточном количестве, то они уже не приносят удовлетворенность сотруднику и не оказывают на него мотивационного воздействия.
Если мотиваторы отсутствуют, это не означает что сотрудники станут неудовлетворенны своей работой. Однако их наличие в определенной степени формирует чувство удовлетворенности и мотивирует сотрудников к выполнению необходимых действий и повышению трудовой активности на рабочем месте.
Таким образом, гигиенические факторы по Герцбергу включают:
- административную политику организации; условия труда;
- заработную плату;
- отношения руководителей и подчиненных;
- степень непосредственного контроля за трудовой деятельностью. Мотивационные факторы по Герцбергу включают:
- личный успех, достижения;
- продвижение по карьерной лестнице;
- признание и одобрение результатов работы;
- высокую степень ответственности; возможности творческого и делового роста.
При недостаточном количестве гигиенических факторов, сотрудник становится не удовлетворён собственной работой. В то же время при их избытке они не вызывают чувство удовлетворенности работой и не способны мотивировать. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой» [46, c. 240].
Выявленные факторы Герцберга соответствуют потребностям в удовлетворении физиологических желаний, безопасности «Пирамиды потребностей» А. Маслоу. То есть они могут быть сравнимы с с потребностями высших ступеней пирамиды. Тем не менее, Маслоу видел в гигиенических факторах причину определенного поведения. Если управленец создает условия для удовлетворения одной из них, то сотрудник станет трудиться интенсивнее. Герцберг наоборот утверждал, что сотрудник не будет обращать на них внимания до тех пор, пока не сочтет их реализацию недостаточной или несправедливой. По теории Герцберга, гигиенические факторы не причастны к мотивации сотрудников, они лишь уменьшают степень чувства 33 неудовлетворенности рабочим местом. Для формирования мотивации, менеджер должен предоставить мотивирующие факторы. [26, c. 8] Для того, чтобы эффективно использовать данную теорию, необходимо сформулировать перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов, предоставляя возможность работнику самостоятельно выбрать тот или иной фактор. Девид Маккллеланд сформулировал теорию нужд, которая состоит из: Нужда в успехе- заключается в достижении определенных высот, делающих работника на голову выше других, осознанности личного успеха. Сотрудники, имеющие такую потребность работают с усердием, качественно исполняют свои обязанности. Сотрудники такого типа не бояться брать на себя ответственность. Их деятельность всегда сопряжена с определенным риском. В то же время они не обладают азартом, считая, что случай им поможет, но притом и не ставят перед собой легкие задачи; нужда во власти- то есть индивид желает управлять другими людьми, иметь властные полномочия, влиять на чью-либо деятельность. Как правило, он предпочитает деятельность, связанную с ответственностью за деятельность групп сотрудников. Они трудятся в условиях конкуренции и ориентируются на получение статуса. Люди такого типа сконцентрированы на росте своего влияния, повышении собственного престижа путем повышения эффективности своей деятельности; нужда в принадлежности — то есть человек хочет принадлежать к какой-либо социальной группе, идентифицировать себя с сообществом, налаживать отношения с друзьями, коллегами. Как правило, он выбирает организацию с дружным взаимодействующим коллективом, где усилия сотрудников кооперируются, а не конкурируют. Манипулируя этой потребностью, менеджеры создают атмосферу сильного командного духа коллектива [27, c. 780].
Макклелланд сделал выводы, что люди с потребностью в успехе добиваются его в предпринимательстве, управлении своим делом, в управлении отделами крупных организаций. Хороший управленец не 34 обязательно должен быть лишь с высокой потребностью в успехе. Нужды в принадлежности и во власти тесно связаны с успехом в управлении. У успешных руководителей можно выявить высокие нужды во власти и меньшие в принадлежности. В подчиненных необходимо стимулировать нужды в успехе (достижениях) [28, c. 272].
Теория постановки цели в мотивации Эдвина Локка гласит: «действия индивида определяются теми целями, которые он осознанно наметил для себя». Эта теория утверждает, что степень выполнения рудовой деятельности находится в зависимости от четырех особенностей целей:
- сложность;
- особенность;
- приемлемость;
- приверженность.
Данные характеристики обосновывают выбор цели, а также те усилия, которые сотрудник хочет затратить на достижение поставленной цели. Теория подкрепления мотива Торндайка-Скиннера предполагает наличие закона эффекта, в основе которого лежит влияние удовольствия или боли на действия индивида. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. [33, c. 492]
Размышляя на эту тему, Скиннер пришел к выводу, что поведение регулируется в процессе поощрения положительных реакций, и игнорируя негативные. В том случае, когда человек не проявляет желаемого поведения можно применить метод так называемого «шейпинга». Вначале индивид поощряется за любую реакцию, которая имеет схожие черты с желаемой, либо награждается за начальные реакции способные развиться в цепь реакций 35 заканчивающейся желаемым поведением. Уже после этого индивид поощряется только за желательные реакции, что приводит к устойчивому их закреплению [31, c. 464].
Б. Скиннер выявил «схему подкреплений», в которой утверждается, что необходимо соблюдать закономерную интенсивность, временные рамки в поощрении работников. Иначе говоря, поведение сотрудника варьируется при соблюдении последовательности, повторяемости, интенсивности поощрения в зависимости от близости по времени к желаемой реакции [44, c. 224].
На основе данной теории можно сформулировать ряд практических рекомендаций для мотивации сотрудников в организации: во-первых, нужно выявить и закрепить ожидаемое от сотрудников поведение. Если сотрудник ведет себя, как подобает, то его необходимо поощрять; во-вторых, если сотрудник ведет себя не соответствующе ожиданиям, то игнорируется. Если это происходит регулярно, а также может привести к серьезным деструктивным последствиям, то целесообразно применить наказание; втретьих, нельзя медлить с поощрением желаемого поведения для сохранения временной близости между поступком и наградой. Для этого можно создать схему подкрепления и вид подкрепления, соответствующий потребностям и особенностям личности сотрудника и в условиях определенной ситуации. Если сотрудник выработал устойчивое желаемое поведение, все ровно необходимо поддерживать процесс его поощрения [32, c. 39-44].
В рамках «Теории справедливости» Адамса делается вывод о том, что сотрудники с субъективной точки зрения оценивают отношение полученной зарплаты за проделанную работу к тем усилиям, которые они приложили в процессе трудовой деятельности, сравнивая при этом свое впечатление с аналогичной деятельностью других сотрудников. В результате сравнения человек делает заключение о справедливости или несправедливости. В этом случае задействованы следующие компоненты: сам сотрудник, оценивающий соответствие вознаграждения и усилий; объект сравнения – другой сотрудник этой же организации или внешней, используемы как эталон для сравнения.
Справедливость работник ощущает в ситуации, когда его собственный коэффициент выхода/входа приблизительно равняется аналогичному коэффициенту объекта, избранного для сравнения. Если баланс соотношений выход/вход значительно разнится, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. За несправедливостью возникает напряженность, ощущение внутренней противоречивости, которые принуждают работника корректировать ситуацию, достигать соответствующего баланса, обеспечивая справедливость. При этом сотрудник может достичь справедливости, затрачивая меньше усилий, делая некачественно свою работу, снижая интенсивность своей трудовой деятельности. Также может и попросить большего вознаграждения, улучшения трудовых условий [34, c. 280].
На основе данной теории можно сформулировать следующие рекомендации для мотивации сотрудников. Работник в процессе своей деятельности заостряет свое внимание не только на личном вознаграждении, но также старается узнать о его уровне среди других, подобных ему сотрудников. Данный работник соотносит свое вознаграждение и затраченные усилия с другим сотрудником. В зависимости от справедливости данного соотношения сотрудник может либо интенсифицировать свою деятельность, либо наоборот уменьшить усилия. Именно поэтому, управленцу необходимо создать условия, при которых все сотрудники знали бы кто, сколько и за что получает вознаграждение. Люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой жалованье играет важное, но не решающее значение. Руководство должно регулярно проводить исследование с целью определения, как оценивается вознаграждение работниками, насколько оно справедливое с них точки зрения [36, c. 535].
Теория ожиданий В.Врума основывается на том, что мотивация работника достигается вознаграждением. При этом сила стремления к получению вознаграждения зависит от трех ситуационных факторов: наличие связи между затратами работы и достигнутыми результатами, то есть от ожидания, что затраты работы дадут желательные результаты. Если такая связь отсутствует, то мотивация слабеет; реальность получения вознаграждения, то есть ожидания, что результаты будут вознаграждении. Отсутствие такой связи ослабляет мотивацию; ценность вознаграждения. Через собственную систему ценностей конкретное вознаграждение может и не представлять для человека ценности, то есть мотивация зависит от ожиданий относительно ценности вознаграждения [38, c. 424].
Если ожидания высокие, то сила мотива возрастает. Полученный раньше положительный опыт в аналогичных ситуациях подкрепляет ожидание. Наоборот, если ожидания не исполняются, возникает ощущение бесполезности усилий, вследствие чего уменьшается мотивация. Заслуживает внимания и теория X и Y Дугласа Мак-Грегора. По теории X сотрудники ленивы и избегают ответственности и лишней нагрузки. По теории Y сотрудники будут эффективно трудиться, если для них созданы необходимые условия.
Девид Маккллеланд сформулировал теорию нужд, которая состоит из:
— нужда в успехе. Нужда в достижении определенных высот, делающих работника на голову выше других, осознанности личного успеха. Мотивировать таких сотрудников необходимо возможностью карьерного роста, наделением ответственной работой. [40, c. 542]
— нужда во власти. То есть индивид желает управлять другими людьми, иметь властные полномочия, влиять на чью-либо деятельность. Таких сотрудников мотивирует вверением им властных полномочий, назначают на руководящие должности.
— нужда в принадлежности. То есть человек хочет принадлежать к какой-либо социальной группе, идентифицировать себя с сообществом, налаживать отношения с друзьями, коллегами. Таких сотрудников мотивируют созданием корпоративного духа, дружеской атмосферы в коллективе [42, c. 558].
Наравне с этими теориями были сформулированы и другие: Фредериком Герцбергом была разработана «Теория мотивационной гигиены»; теория постановки цели в мотивации Эдвина Локка; теория подкрепления мотива Торндайка-Скиннера; теория ожиданий В. Врума и др. Из вышеизложенного следует, что известные ученые мира разрабатывали теории мотивации, в которых обоснованы потребности человека, его ожидания, механизмы стимулирования и т.п. Оперируя данными знаниями, менеджер может выяснить основные желания сотрудника, создав на их основе эффективную систему мотивации.
1.2. Сущностная характеристика мотивации персонала
На практике процесс мотивации сотрудников более широко стал применяться в момент появления крупных индустриальных производств, когда задачей руководителя было объяснение рабочему его задач и обязанностей. Данная система мотивации учитывала лишь беспрекословное подчинение работника указаниям руководителя. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Со стороны руководства работник стимулировался достаточно просто – за неуспеваемость, низкие показатели труда он увольнялся. С середины XX века ситуация стала меняться. На рынке появилось множество товаров, появилась жесткая конкуренция, сотрудники стали недовольны отношением к себе со стороны руководства предприятий, дисциплина труда резко падала. В связи с этим возникла необходимость пересмотра принципов мотивации трудовой активности, что привело к появлению кардинально новых подходов к проблеме мотивации сотрудников, основанных, прежде всего на их мотивах, стимулах, ожиданиях. [51, c.31]
В наше время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации персонала в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социальнопсихологические способы воздействия на поведение работников. Для того чтобы более эффективно задействовать трудовую активность работников на предприятии руководство должно применять различные управленческие механизмы. При этом необходимо обеспечивать рациональную нагрузку каждому работнику, а также создать для них оптимальные условия трудовой деятельности, вызвать у них желание активной деятельности, нацеленной на достижение стратегических задач фирмы. Для этого управленческий аппарат организации должен озадачиться созданием всех необходимых условий, способных сформировать мотивацию у работников, эффективную систему стимулов к трудовой активности и реализовать её на практике. [13, c.207]
Формирование мотивации к трудовой активности у сотрудников является одной из главных функций управленческого процесса в организации. С помощью мотивации руководители склоняют сотрудников к определенной деятельности, соответствующей планам организации. Качество трудовой деятельности работников и успех организации в целом во многом зависят от степени мотивации персонала. Мотивацию можно описать: как функцию управленческой деятельности, в том случае, когда мотивация является побуждающим механизмом к определенной деятельности. В данном случае она соотносится с процессом стимулирования; как силу, побуждающую к деятельности, в том случае, когда процесс мотивации схож с более обширным понятием «мотив», который включает в себя все элементы внутренних устремлений совершать определенную деятельность: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы [10, c. 315].
Итак, мотивацию в организации можно рассмотреть, как побуждение персонала организации к действию. В этом случае мотивацию можно рассматривать как склонение к деятельности со стороны индивида извне, с другой стороны — это само убеждение. Формирование процесса мотивации у персонала организации представляет собой не только социально-экономическую проблему, заключающуюся в том, что грамотно построенная система мотивации повышает трудовую активность сотрудников, что в свою очередь отражается и на экономических показателях, но и психологическую проблему, так как при построении мотивационной системы необходимо учитывать стремления, установки, мировоззрение идеалы, потребности персонала. Стимул выступает внешней причиной, побуждающей сотрудников к трудовой активности, а мотив есть внутренняя побудительная сила. Стимул, в большинстве случаев очевиден, заметен, его планируют заранее или отменяют.
Мотив – скрытая часть подсознания человека, он чаще всего может быть неожиданным, ввиду его зависимости от импульсов инстинктов, вновь появившихся потребностей у сотрудника организации, влечений. Довольно часто бывает так, что понятия мотивация и стимулирование принимают за одно и то же – но это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели – повышения эффективности труда работника. Всё же, мотивы и стимулы тесно связаны друг с другом в процессе формирования мотивации у сотрудников. Стимулирование трудовой активности сотрудников на предприятии представляет собой определенное воздействие на его поведение, учитывающее мотивы, желания, потребности, интересы, мировоззрения, стремления, жизненную позицию и другое. То есть в основе стимулирования лежит соотношение внешних особенностей и внутренних установок личности сотрудника организации. Стимулирование осуществляется с помощью определенного управленческого воздействия, меняющего состояние условий труда, способных вызвать у сотрудников организации желание повысить свою трудовую активность, стремление осуществлять свою деятельность лучше. При стимулировании персонала необходимо изучить внутренние мотивы сотрудников, с помощью социологических, психологических знаний личности. [48, c.424]
Учитывая то, что мотив можно рассмотреть, как состояние некой готовности к осуществлению определенной деятельности, предрасположенности, склонности совершать ту или иную трудовую активность определенным образом, основная задача управленческого воздействия активизировать, задействовать данное состояние у сотрудников организации. [7, c.91, 266]
Сотрудник обосновывает свою деятельность, прикладываемые усилия желание трудиться на основе внутренних мотивов, будучи в той или иной трудовой ситуации. Мотивы сотрудника могут достаточно быстро меняться, так как основаны на его эмоциях, темпераменте и влечении. С помощью мотива сотрудник побуждает себя к действиям, связанным с удовлетворением его желаний. Именно поэтому процесс мотивации работников в фирме начинается с изучения стремлений, установок персонала, выявляя причины выбора определенных типов поведения с их стороны. Мотивы поведения сотрудников: ориентируют. Мотив формирует то поведение у сотрудника организации, которое более приемлемо для него в существующей трудовой ситуации; формирую смысл поведения. Мотив позволяет субъективно оценить принятый вид поведения членом организации; опосредуют. Мотив появляется на границе внешнего воздействия и внутренних установок, опосредуя их по отношению к сотруднику и влияя на его поведение; мобилизуют. С помощью мотивов мобилизуются внутренние стремления сотрудника организации в процессе определенной деятельности, в том случае, если она принесет ему желаемый результат; оправдывают. Мотив содержит отношение сотрудника к организационным нормам, правилам, образцам поведения, навеянным ему извне [1, c.293].
В процессе мотивации сотрудников можно использовать их социальные установки. Социальная установка в поведении человека более стабильный компонент, определяющий его готовность совершать ту или иную деятельность. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Очевидно, что не каждое управленческое воздействие, в том числе и стимулирование, может сформировать эффективную систему мотивации работников на предприятии. Мотивировать персонал можно лишь с помощью управленческой деятельности, затрагивающей личностные интересы каждого сотрудника, его внутренние желания и потребности. Именно в этом случае у сотрудников появляется интерес в повышении своей трудовой активности, качества выполняемой работы, ускорении выполнения задач, активизации своего творческого и трудового потенциала [11, c. 435]. Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности.
Процесс удовлетворения, находящийся в определении на первом месте, – это мотивационная политика, выстраиваемая руководством фирмы на основании известных им потребностей и интересов персонала. Рассмотрение понятия мотивации не будет полным без описания её функциональной значимости.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. [2, c. 656]
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией [54, c. 320].
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) оказывает влияние на оценку и самооценку персонала, удовлетворяя тем самым их потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, и как моральный, и как психологический [45, c. 806].
Таким образом, процесс мотивации начал появляться в более глобальной форме в момент зарождения крупной промышленности, индустриализации общества. На тот момент система мотивации была достаточно примитивной. Если сотрудник не выполнял работу на должном уровне, его просто увольняли. Со временем происходит пересмотр эффективности процесса мотивации. Это связано, прежде всего, с развитием экономики, производства, товарооборота, появлением конкуренции. Сотрудники стали недовольны отношением со стороны управленцев, условиями труда, несправедливостью в их отношении. Благодаря этому процесс мотивации стал рассматриваться как нечто большее. В его основу стали закладывать такие понятия, как стимул, мотив, идеал, устремление, потребность [3, c.27-33].
На данном этапе развития многие руководители успешно развивающихся предприятий понимают, что эффективная система мотивации — наилучший способ побудить сотрудника к трудовой активности. Мотивация — стимулирование сотрудников организации к повышению эффективности их трудовой активности, направленной на достижение задач, поставленных руководством, на основе идеалов, потребностей, желаний персонала [49, c. 234].
Мотивация позволяет активизировать внутренние резервы, творческий и трудовой потенциал сотрудников, улучшить их трудовую деятельность, изменить отношение к организации. В процессе мотивации задействуются мотивы, стимулы, социальные установки сотрудников [4, c. 224].
Мотив – нечто скрытое, внутренняя предрасположенность совершать ту или иную деятельность, если она способна удовлетворить потребности сотрудника. В основе стимула заложены идеалы, устремления, желания, установки и т.п. Стимул представляет собой внешнюю причину, побуждающую сотрудников к трудовой активности, выступая внешним раздражителем его поведения. Это блага, предметы, ценности и т.п.
Итак, в процессе мотивации сотрудников, руководитель должен грамотно оперировать мотивами и стимулами. Для этого ему необходимо знать установки, причины поведения, потребности, стремления и идеалы сотрудников. Стимулы, повышающие трудовую деятельность сотрудников, бывают материальные и нематериальные. К материальным относятся: доплаты за условия труда, заработная плата, премии, надбавки, внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. К нематериальным относятся: признание (личное, публичное), похвала и др.
1.3. Методы развития трудовой мотивации персонала гостиничного предприятия
Методы стимулирования сотрудников могут быть самыми разнообразными и зависят от таких факторов как: проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Процесс применения всевозможных стимулов для мотивирования человека величается стимулированием. Стимулирование исполняет на предприятии весомую роль действующих мотиваторов либо ключевых носителей интересов сотрудников. Оно сознательно различается от мотивирования. Сущность данного различия состоит в том, собственно стимулирование — данное одно из средств, при помощи которого имеет возможность исполняться мотивирование [6, c. 440].
Перечислим общие стимулы, побуждающие человека работать [37, c. 19- 26]:
- деньги;
- уважение;
- самоутверждение;
- чувство принадлежности к организации;
- приятная рабочая обстановка;
- доверие руководства и др.
Стимулирование как способ действия на трудовое поведение выражено через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду случается в форме компенсации за трудовые старания. Дробление стимулов на «материальные» и «нравственные» символически, потому что они взаимосвязаны [52, c. 69, 320].
К примеру, премия выступает и как акт признания относительно к труженику, и как оценка его наград, но не исключительно как материальное вознаграждение итогов труда. Время от времени у сотрудников ориентация на обращение, приспособление к особому обществу, пафос появляются посильнее, нежели ориентация на валютное вознаграждение [8, c. 392].
Материальные способы стимулирования труда. Выбор разумных форм и систем оплаты труда сотрудников имеет характеризующее социальноэкономическое значение для любой компании в критериях рыночных взаимоотношений. Формы и системы оплаты труда персонала делают на всех уровнях хозяйствования материальную базу становления человеческого денег, здравого применения рабочей силы и действенного управления персоналом всех категорий. Одобрение персонала за труд, или же компенсация сотрудникам затрачиваемых усилий, играет главную роль в привлечении трудовых ресурсов в компанию, в мотивирование, применении и сохранении достаточных экспертов на предприятии либо в конторе [37, c. 19-26].
Малоэффективная либо несправедливая система гонорары сможет вызвать у рабочих неудовлетворенность как объемами, но и приемами определения и распределения прибылей, собственно в конце сможет стать причиной падение продуктивности труда, свойства продукции, несоблюдение трудовой выдержки и т. п. [9, c. 271]
Взаимосвязь гонорары работников с практическими итогами производственной работы каких-нибудь компаний исполняется при помощи применяемых ними форм и систем заработной платы. Они характеризуют приспособление зависимости одобрения любого сотрудника от результативности трудовой работы. В хоть какой конторе труд, потраченный точным человеком, быть может выражен числом отработанного им рабочего времени либо размером сделанной продукции, произведенных дел либо оказанных услуг. Исходя из того, в которых финансовых признаках измеряются расходы либо последствия труда, принято распознавать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала [12, c. 176].
При повременной оплате значение гонорары сотрудника находится в зависимости от практически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от размера произведенных дел и услуг. В прогрессивной практике нередко применяются перемешанные системы заработной платы — 1 часть заработной платы любого сотрудника находится в зависимости от эффектов работы категории (в большинстве случаев, переменная), а иная — от личных отличительных черт (систематическая, должностной оклад). Почти все главы считают, собственно, когда они не сумеют предложить неплохую получку либо впечатляющие премиальные, люди станут лениться, не ощущая необходимых стимулов для продуктивной работы. Хотя надлежит более ухаживать не про то, с чего же заплатить высочайшие оклады, а про то, чтоб обеспечить собственным работникам объективное вознаграждение [14, c. 299].
Доплаты за условия труда. Негативные условия труда, раз их фактически невозможно значительно улучшить, обязаны компенсироваться работнику основным образом с помощью роста времени отдыха, вспомогательного безвозмездного кормления на производстве, профилактических и врачебных событий. Доплаты за сменность инсталлируются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости на протяжении смены вводятся в основном для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Кроме того, доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки. Надбавки за производительность повыше общепризнанных мерок в форме сдельного приработка имеют все шансы иметь место, раз предпосылкой перевыполнения общепризнанных мерок появилось присутствие у сотрудника возможностей к этой работе, превышающих центральный уровень [15, c. 318].
Кроме получки есть иное средство мотивировки — внутрифирменные льготы: плата компанией врачебных услуг, страхование на вариант долгой утраты трудоспособности, абсолютная или же выборочная плата затрат на проезд сотрудника к месту работы и обратно, предоставление собственным сотрудникам беспроцентных займов или же займов с невысоким уровнем процента, предоставление права потребления автотранспортом компании, кормление в период работы и др. затраты. Всё вырастающее значение в формировании заработка получают эти формы, как роль в прибылях и в акционерном капитале. Данное возможно разъяснить не столько рвением к общественной гармонии, но и вероятностью ухода от налогов, покупающих в рыночной экономике все наиболее вырастающий авторитет и подталкивают нанимателей на поиски вероятностей их неуплаты [16, c. 363].
Еще один вид вознаграждения, к которому управленец может прибегнуть по своему желанию, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановые (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, в зависимости от результатов работника и представляющими из себя особый стимул, так как неожиданное поощрение помогает персоналу почувствовать свою значимость (премии к дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и др.). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности к делам фирмы за счет материального вознаграждения. Соотношение размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями предприятия, а, следовательно, и величиной своей доли от общего дохода [17, c. 208].
Нематериальные методы стимулирования труда. Проблема стимулирования к труду довольно актуальна в наше время. Современный руководитель должен постоянно отмечать ценность своих кадров, наличие у них творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутых результатов. Данная хвала обязана быть очень беспристрастной, опираться не на единые воспоминания, а на точные, четкие признаки и эти.
Общественные стимулы соединены с необходимостью сотрудников в самоутверждении, в конкретном размере власти. Данные стимулы характеризуются вероятностью принять участие в распоряжении созданием, трудом и коллективом, брать на себя решения; возможностями карьерный рост, вероятностью заниматься элитными видами труда. Значит, ожидается, собственно сотрудникам предоставляется право гласа во время выяснения ряда трудностей, им делегируются права и обязанность [19, c. 478].
Индивидуальное признание имеет в виду, собственно наиболее отличившиеся сотрудники станут замечены в особых докладах высокому управлению компании. Им предоставляется возможность быть представлены индивидуально руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в исследовании которых они участвовали. Эти сотрудники по случаю торжеств и юбилейных дат индивидуально поздравляются администрацией. Общественное признание выражается в широком распространении информации о достижениях тружеников в многотиражных печатных изданиях, издаваемых организациями, на специализированных стендах (досках почета), в награждении наиболее отличившихся особыми символами, грамотами. Часто общественное признание будет сопровождаемым премиями, значимыми подарками и так далее. К моральным стимулам относятся похвала и критика [22, c. 272].
К нравственным стимулам относятся похвала и критика. Социально-психологические стимулы вытекают из роли общения в жизни человека. Непосредственно обращение считается обязательной долею и условием обычной жизнедеятельности индивидума. В следствии этого уютный климат в коллективе, обеспечивающий обычное взаимодействие, дозволяет самореализовываться человеку, считается великолепным катализатором к чувству довольства работника в труде [20, c. 312].
Меж материальными и нематериальными стимулами присутствует диалектическая взаимосвязь. Так, заработная оплата оказывает большое влияние на оценку и самомнение сотрудника, удовлетворяя самым что ни на есть его необходимости в признании, т. е. материальный катализатор выступает сразу и как общественный, нравственный, психологический.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Известные ученые мира разрабатывали теории мотивации, в которых обоснованы потребности человека, его ожидания, механизмы стимулирования и т.п. Оперируя данными знаниями, менеджер может выяснить основные желания сотрудника, создав на их основе эффективную систему мотивации.
Стимулы, повышающие трудовую деятельность сотрудников, бывают материальные и нематериальные. К материальным относятся: доплаты за условия труда, заработная плата, премии, надбавки, внутрифирменные льготы. К нематериальным относятся: признание (личное, публичное), похвала и др. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
1 2