Проблемы мотивации персонала и пути их решения (на примере отеля Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi). ЧАСТЬ 2.

1  2

---

Глава 2. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на предприятии Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi

 

2.1. Характеристика Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi

Юридическое название отеля: Radisson Hotel Group.

Фактическое название отеля: Radisson Collection Paradise Resort and Spa Sochi.

«Radisson Collection Paradise Resort & Spa Sochi» расположен на первой линии Сочинского побережья. Этот гостиничный комплекс представлен восьмиэтажным зданием. Вблизи зоны отдыха отеля находится крупнейший спортивный комплекс региона, который включает в себя  трассу для автомобилей класса «Формула 1». От городского аэропорта Адлер всего десять километров.

На сегодняшний день отель предлагает для отдыхающих сразу 508 номеров с балконами. Каждый номер этого пятизвездочного отеля укомплектован современной техникой. Большинство номеров имеют балконы с открывающимся видом на море или Кавказские горы. Огороженная территория всего комплекса для отдыха полностью озеленена, имеется  теннисный корт, функциональная спортивная площадка, специально оборудованная площадка для самых маленьких отдыхающих. Территория отеля постоянно охраняется.

Банный комплекс отеля представлен традиционными русской, турецкой, финской и римской банями, пользование которыми входит в стоимость путевки. Отель предлагает туристам на выбор два бассейна: один крытый, который функционирует круглый год, другой открытый, в котором имеется небольшой детский бассейн с пресной водой. На территории гостиничного комплекса имеется библиотека и косметический салон, четыре ресторана, бар у бассейна.

В администрации отеля «Radisson» в Сочи можно решить вопрос с арендой автомобиля, яхты или катера для морских прогулок. Предоставляются услуги прачечной, то есть глажка, стирка, сушка.

Отель предлагает услуги аниматоров, которые проводят, как детские и взрослые развлекательные мероприятия. В отеле имеются все условия для приема детей разного возраста. Детский сервис гостиничного комплекса представлен специальным детским меню, услугами воспитателей в специально оборудованной игровой комнате, а также услуги профессиональной няни.

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональную структуру управления, которая основана на иерархическом принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя.

Организация разделяется по функциональному признаку, т.е. по специализированным видам работ внутри нее (например, производством блюд, процессу обслуживания гостей и по др.). Далее по каждому из них формируется служба. По этим линейным звеньям принимаются решения и передаются управленческие полномочия, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке.

В ресторане «Sunsets» подают блюда интернациональной кухни. Ресторан «Filini» специализируется на итальянской кухне. В ресторане «Umami» сервируют приготовленные на гриле блюда азиатской кухни. На территории работают бары у бассейна, лаундж-бар, караоке-клуб «Voices».

В отеле функционирует комплексная система обеспечения безопасных условий пребывания наших гостей.  Все номера и лифтовые холлы оснащены электронными замками, открывающимися с помощью магнитных карт-ключей. Все номера и помещения гостиницы оснащены автоматизированной системой пожаротушения.

Отель имеет внутреннюю систему и постоянно взаимодействующий с внешней средой. Внутренняя и внешняя среда предприятия должна постоянно изучаться и анализироваться руководителем, чтобы повышать конкурентоспособность предприятия и как следствие стабилизировать его экономическое положение.

В целях усиления конкурентной позиции ресторана, разработанные мероприятия должны быть нацелены на использование перспектив компании, соответствующих ее возможностям, а также обеспечить защиту компании от внешних угроз. По данным SWOT-анализа ресторана, можно сказать о наличии у компании большого количества сильных сторон. Это оказывает положительное влияние на ее деятельность, привлекает новых клиентов. Несмотря на это, у ресторана есть и слабые стороны, конкуренты в силах изучить их и извлечь из этого выгоду.

Любое предприятие, в том числе и предприятие гостиничного бизнеса, осуществляет свою деятельность под влиянием сил внешней среды, которые либо открывают новые возможности, либо грозят отелю новыми неприятностями.

С помощью PEST-анализа организация может оценить влияние факторов макросреды и риски для бизнеса отеля (см. табл.3).

Анализируя результаты PEST-анализа ресторана можно сделать вывод, что наибольшее положительное влияние на ресторан оказывают такие факторы, как платежеспособность посетителей и реализация технологического потенциала, а максимальную угрозу для функционирования организации оказывают такие факторы, как ужесточение государственного регулирования деятельности организаций общественного питания, уровень инфляции, а также появление на рынке новых конкурентов.

 

2.2. Анализ системы мотивации Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi

 

Исследование системы мотивации персонала проводилось в отеле Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi. В качестве инструментария была разработана анкета. В процессе анкетирования было опрошено 20 сотрудников.

Для исследования системы мотивации персонала  на предприятии была разработана анкета (см. Приложение).

В опросе участвовали работники отеля. В опросе приняли участие 50 человек.  Количество респондентов, изъявивших желание участвовать в опросе,  составило 100%.

По половому признаку респонденты распределились практически поровну: 43% женщин и 57%  мужчин.

Возрастные показатели опрошенных распределились следующим образом:

18 — 24 года – 9% опрошенных;

25 — 34 года – 41% опрошенных;

35 — 44 года – 24% опрошенных;

45 – 55 лет – 23% опрошенных;

55 – 65 лет – 3% опрошенных.

Подобное возрастное  распределение можно объяснить тем, что в число опрошенных вошли работники только начинающие свой трудовой и профессиональный путь – официанты, администраторы, младшие сотрудники. Данный класс работников – начальное звено карьерной лестницы предприятия, с увеличением стажа работы и возраста трудящихся, увеличивается возможность карьерного роста и, соответственно, возможность перехода в звено управленцев компании.

У 1% респондентов образование неполное среднее, у 3% — полное среднее, у 28% — начальное профессиональное, у 24% — среднее профессиональное, у 15% — неоконченное высшее и у 29% опрошенных высшее образование.

Таким образом, можно сделать вывод, что основная группа респондентов  — это мужчины в возрасте от 25 до 34 лет. Образование респондентов, в основном высшее.

Стаж большинства опрошенных респондентов – от 5 до 10 лет (51%),   менее 1 года на предприятии работают 4% опрошенных, от 3 до 5 лет на предприятии работают 23% респондентов и 22% опрошенных работают свыше 10 лет.

Таким образом, можно сделать вывод, что текучести кадров в компании нет, что может свидетельствовать об условиях труда, которые удовлетворяют работников.

На вопрос «Соответствует ли Ваша работа полученной Вами специальности?» 67% опрошенных ответили, что работают по специальности. Работают по специальности, но после переподготовки в компании 24% опрошенных и только 9% опрошенных работают не по специальности.

Следовательно, можно сделать вывод, что на предприятии уделяют значительное внимание подбору и соответствию  кадров занимаемой должности.

Престижной свою работу в компании считают 87% опрошенных, так не считают только 5%, 8% опрошенных ответить затруднились.

Полностью удовлетворены работой в отеле 69% опрошенных, частично удовлетворены 21% респондентов, скорее не удовлетворены 10% и полностью не удовлетворенных респондентов не оказалось.

Данные свидетельствуют о благоприятных условиях труда в отеле, о чем говорит удовлетворенность рабочих предприятия.

Среди проблем, наиболее актуальных для работников  в данный момент, на первом месте стоят материальные проблемы. По пятибалльной шкале 63% опрошенных данную проблему оценили на «1». 23% опрошенных материальные проблемы по пятибалльной шкале оценили на «2», 14% опрошенных материальные проблемы оценили на «3» балла.

Подобные результаты можно объяснить молодым возрастом работников, зачастую в семьях имеется один или два маленьких ребенка. В случае с работающими мужчинами, при наличии маленького ребенка, супруга может находиться в декретном отпуске, что значительно осложняет материальное положение семьи.

Подтверждением этого служит и то, что среди проблем, наиболее актуальных для работников в данный момент, также были выделены жилищные проблемы.  По пятибалльной шкале 54% опрошенных данную проблему оценили на «1». 31% опрошенных жилищные проблемы по пятибалльной шкале оценили на «2», 15% опрошенных жилищные  проблемы оценили на «3» балла.

Остальные выделенные в анкете проблемы заботят работников не настолько сильно. Проблемы организации досуга максимально волнуют только 11% опрошенных, 67% оценили данную проблему на «4 балла», 22% на «1» балл.

Проблемы получения дополнительного образования волнует также незначительное количество рабочих, максимально волнуют только 13% опрошенных, 65% оценили данную проблему на «4 балла», 22% на «5» баллов. Это можно объяснить тем, что большинство опрошенных рабочих имеет высшее образование, которое соответствует их профилю и занимаемой должности.

Проблема планирования семьи опрошенных респондентов не волнует. 100% опрошенных оценили данную проблему в «5» баллов. Аналогично не волнуют работников отеля проблемы выстраивания взаимоотношений в рабочем коллективе.

Уровень взаимной заинтересованности компании и работника как высокий оценили только 32% опрошенных. 55% опрошенных считают, что заинтересован только работник, а отель нет. Невысокий обоюдный уровень заинтересованности отметили  10% опрошенных. Затруднились ответить 3% опрошенных. При этом, никто из работников не считает, что отель заинтересовано в нем больше, чем он сам.

Подобные ответы можно объяснить тем, что в опросе участвовали молодые работники, которые находятся в начале своей профессиональной карьеры и не еще достигли определенного уровня профессионализма, в связи с чем их заинтересованность в предприятии, как площадки для карьерного роста значительно выше.

Уровень удовлетворенности заработной платой по пятибалльной системе, как максимальный на «5» баллов отмечают только 24% опрошенных, скорее довольны, чем недовольны (4 балла) 25% опрошенных. Как «нечто среднее» (3 балла) уровень заработной платы оценили 35% опрошенных рабочих. Скорее недовольны, чем довольны 16% опрошенных рабочих. Полностью недовольных заработной платой – нет.

Подобные данные опять же можно объяснить  молодым возрастом рабочих и началом  профессиональной карьеры,  что сказывается на уровне заработной платы. Однако, среди позитивных моментов стоит выделить то, что полностью недовольных заработной платой работников нет.

Также позитивным моментом является то, своим карьерным и профессиональным ростом за последние несколько лет 43% опрошенных оценивают скорее довольны, чем недовольны (4 балла), 21% полностью довольны (5 баллов), как «нечто среднее» (3 балла) уровень своего карьерного и профессионального роста определили 19% опрошенных. 17% рабочих  скорее недовольны, чем довольны (2 балла). Полностью недовольных работников  своим профессиональным и карьерным ростом нет.

На вопрос «Существует ли в компании молодежная организация или молодежный союз?» 100% опрошенных ответили утвердительно.  71% являются членом какой-либо общественной организации, действующей в компании.

Принимают участие в мероприятиях (акциях, программах, конкурсах, семинарах и т.д.), проводимых профсоюзными и общественными организациями компании 83% опрошенных.

Существующими мерами социальной защиты в полной мере удовлетворены 56% опрошенных, не совсем в полной мере  — 21% опрошенных, не удовлетворены 23%. Таким образом, большая часть опрошенных существующими мерами социальной защиты  удовлетворена.

Среди льгот и компенсаций респонденты выделяют:

1. право на льготное пенсионное обеспечение
2. право на спецодежду, спецобувь и другие средства индивидуальной защиты

На вопрос «Часто ли Вам приходится работать сверхурочно (за пределами рабочего дня) или в нерабочие дни (в воскресные или праздничные дни)»? 34% ответили — часто, редко во внеурочное время работают – 43%, никогда не работают во внеурочное время   только 23%. Вся сверхурочная работа производится в рабочее время, в выходные дни сотрудники предприятия не работают.

Таким образом, практически все сотрудники компании работают сверхурочно, однако, по их же замечанию, вся сверхурочная работа компенсируется доплатой.

Среди возможностей в компании  100% сотрудников отмечают участие в спортивных и культурно-массовых мероприятиях от компании. Таких возможностей как посещение столовой, пункта питания, прохождение  медицинского лечения за счет компании,  посещения стоматологического кабинета предприятия, посещение  спортзала, бассейна, фитнес-центра за счет предприятия у работников нет, что также свидетельствует о недостатках социальной работы.

Среди мероприятий, которые  работники компании бы предложили для улучшения социально-медицинской работы на предприятии – это увеличение информационной работы по реализуемым социальным проектам на предприятии, а также увеличении возможностей для работников в сфере оздоровления, таких как возможность санаторно-курортного отдыха и увеличение досуговых мероприятий, таких как выезд на природу, организация корпоративных праздников.

Таким образом, одной из самых актуальных кадровых проблем, стоящих перед отелем, является восполнение человеческих ресурсов, в частности привлечение молодых кадров необходимого уровня на рабочие места. По результатам анкетирования видно, что  некоторые работники не совсем удовлетворены уровнем заработной платы и своим материальным положением, но, в то же время, они отмечают стабильный карьерный и профессиональный рост и свою заинтересованность в компании. В этой связи необходимо большее стимулирование молодых работников для их карьерного роста и, как следствие, улучшение и стабилизация материального положения. Если работники будут уверены в возможностях своего карьерного роста и дальнейшего профессионального развития, то это будет непосредственным образом сказываться на эффективности их труда, в частности, и эффективности работы предприятия, в целом.   В связи с вышесказанным целесообразным будет  серия консультаций и краткосрочных тренингов, направленных на развитие лидерских и деловых навыков молодых специалистов.

 

2.3. Направления улучшения системы мотивации и стимулирования персонала Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi

 

Направления улучшения системы мотивации и стимулирования персонала Отель Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi обращены на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств молодых сотрудников. Программа предусматривает включение молодого работника в коллектив предприятия и общественную жизнь, обучение, повышение квалификации. На предприятии существует и реализуется программа по адаптации вновь принятых работников. Но эта система требует совершенствования, к такому выводу мы пришли исходя из результатов проведенного исследования, кроме этого, мы выделили ряд следующих проблем:

¾ Низкий уровень работы наставников, который проявляется неудовлетворенностью молодых работников частотой и качеством встреч с наставником, мотивацией наставников.

¾ Проблема социально-психологической адаптации, которая медленнее всего протекает у молодых работников предприятия.

¾ Проблема повышения уровня текучести кадров среди молодых работников 1-2 года работы.

Причиной низкого уровня работы наставников является отсутствие нормативных документов на предприятии, регламентирующих их деятельность и недостаточный уровень мотивации для эффективной работы. Именно эти недовольства высказывали опрошенные молодые работники по отношению к наставникам.

Вновь принятым работникам приходилось самостоятельно выстраивать коммуникации с непосредственным руководителем и коллегами, что в свою очередь, ухудшило прохождение социально-психологической адаптации.

Исходя из этих данных, мы делаем вывод, что основной проблемой системы адаптации молодых работников на предприятии является несовершенство системы наставничества, поэтому мы предлагаем для нейтрализации этой проблемы ряд мер:

¾ Создание Положения «О наставничестве».

¾ Расширение функций одного из сотрудников отдела кадров (включить функцию управления адаптацией).

¾ Проведение обучения наставников;

¾ Введение обязательной оценки эффективности в начале и по окончанию процесса адаптации (опросные листы).

Нами разработан проект Положения «О наставничестве», в котором четко сформулированы цели и задачи наставников, порядок их отбора, показатели эффективности деятельности наставника, система его поощрения и мотивации. Кроме этого обозначен стандарт общения наставника с адаптантом. На наш взгляд, этот документ может выступать типовым для предприятий и организаций.

Кроме этого мы предлагаем разработку рейтинга наставников, исходя из критериев эффективности, прописанных в положении. Также мы предлагаем вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий 3000 руб. в месяц. Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в 4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в компании. В целом смета расходов на внедрение в первый год и последующие затраты на его поддержание представлена в таблице.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.

С целью обучения наставников мы предлагаем проект «Школа наставников», основной целью которого является повышение эффективности работы наставников. Проект включает в себя выездные сборы всех наставников предприятия, на которых будет производится не только их профессиональное обучение, но и различные тренинги на командообразование, развитие личностных качеств. По окончанию мероприятия все получают памятные подарки (футболки с надписью #я_наставник). Благодаря этому также возможно повышение престижа статуса наставник. Проект рассчитан на ежегодную реализацию.

Смета проекта состоит из заработной платы команды проекта, заработной платы разработчику положения и сметы мероприятия, заработной платы фото-видео корреспондента, расходов на закупку призов, расходов на закупку воды, заработной платы экспертам проекта, стоимости аренды технического оборудования, вознаграждения волонтерам.

Смета рассчитана на 1 месяц. И составляет 118 500 руб. Все выплаты, будут производиться по безналичному расчету через Сбербанк России, путем оформления расчетных документов и проведения записей по счетам. (в соответствии с Положением ЦБ РФ от 3 октября 2002 года № 2 – П «О безналичных расчетах в Российской Федерации»).

С целью выяснения степени эффективности, определим уровень затрат на адаптацию 1 вновь принятого работника на горно-обогатительном предприятии. Все затраты представлены в таблице.

По итогам на адаптацию одного вновь принятого работника предприятие тратит 5050 рублей, в 2019 году на работу было принято 56 молодых работников, затраты на их адаптацию составили 282 800 руб., из вновь принятых работников трудовую деятельность на комбинате осуществляют сейчас 37 человек. Убыток составил 95 950 руб.

Можно сделать вывод, что на наем новых молодых работников в 2019 году было потрачено 81 144 руб., убыток составляет 27 531 руб., на обучение новых молодых работников предприятие затратило 336 448 руб., убыток — 85 — составил 114 152 руб.

Итого за 2019 год предприятие за счет ухода молодых работников потеряло 237 633 руб. в свою очередь затраты на мероприятия, которые мы рекомендуем составят 161 700 руб. в год. Благодаря предложенному комплексу предприятие сможет решить проблему неэффективной работы наставничества, как части системы адаптации, а как следствие проблемы социально-психологической адаптации молодых работников и текучести кадров. Исходя из анализа предполагаемых финансовых затрат на реализацию проекта, можно сделать вывод, что предлагаемый проект экономически привлекателен и выгоден. Его необходимо внедрять на исследуемом предприятии.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта эффективность системы адаптации персонала возрастет. Кроме экономической эффективности, следует отметить социальную эффективность нами предлагаемых мероприятий: для молодых работников будет создан благоприятный социально-психологический климат, повысится уровень корпоративной культуры, у молодых работников будет выработана лояльность к предприятию и руководству.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Теоретические основы формирования комплексной системы мотивации позволяют отразить сущность мотивации. Обобщая концепции в наиболее широком смысле, мотивацию можно определить как внутренне обусловленный (личностными свойствами индивида: системой потребностей, установок, целей, ценностей) динамический процесс, который активизирует (побуждает и направляет) деятельность индивида и эта активизация связана с внешне обусловленными событиями (условиями, в которых протекает реализация поставленных целей и возможность их достижения).

Система мотивации и стимулирования профессиональной деятельности существует на любой фирме, но не всегда она оказывается эффективной. Поэтому, как следствие, возникает текучесть кадров, неудовлетворенность своей работой, наличие конфликтов. Наибольшей эффективности система мотивации достигает при использовании комплексного подхода, путем сочетания материального и нематериального стимулирования работников.

Законодательство РФ предусматривает целый комплекс мероприятий, которые призваны обеспечить защиту прав работников на оптимальные условия труда.

Отличительная черта современных социальных программ на уровне предприятий — их свободный выбор. Масштабы социальных программ и степень охвата ими трудящихся зависят в первую очередь от возможностей их финансового, материально-тех­нического, организационного обеспечения на предприятиях

Для исследования системы социальной защиты  на предприятии была разработана анкета.  В опросе участвовали работники отеля Radisson Collection Paradise Resort & Spa, Sochi. В опросе приняли участие 50 человек.  Количество респондентов, изъявивших желание участвовать в опросе,  составило 100%.

Одной из самых актуальных проблем, стоящих перед современными компаниями, является восполнение человеческих ресурсов, в частности привлечение молодых кадров необходимого уровня на рабочие места. По результатам анкетирования видно, что  некоторые рабочие не совсем удовлетворены уровнем заработной платы и своим материальным положением, но, в то же время, они отмечают стабильный карьерный и профессиональный рост и свою заинтересованность в предприятии. В этой связи необходимо большее стимулирование молодых рабочих для их карьерного роста и, как следствие, улучшение и стабилизация материального положения. Если рабочие будут уверены в возможностях своего карьерного роста и дальнейшего профессионального развития, то это будет непосредственным образом сказываться на эффективности их труда, в частности, и эффективности работы предприятия, в целом.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. «О Концепции поддержки работающей молодежи Свердловской области на период до 2020 года»: Постановление Правительства Свердловской области от 20 ноября 2009 г. — N 1683-ПП. // Консультант плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/regbase/cgi/online.cgi?req=doc&base=RLAW071 &n=62298#0
2. Александрова Н.А., Васильцова Л.И. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект// Известия Уральского государственного экономического университета – 2012. — №1 том 39// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-adaptatsiey-sotrudnikov-vorganizatsii-instrumentalnyy-aspekt.
3. Алексеева К.В. Адаптация персонала как фактор повышения производительности труда// Наука и современность – 2014. — №28//Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-personala-kak-faktorpovysheniya-proizvoditelnosti-truda
4. Алексеевский А.А. Социально – профессиональная адаптация молодых специалистов: факторы влияния, критерии и показатели// Символ науки- 2015. — №6// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-professionalnaya-adaptatsiyamolodyh-spetsialistov-faktory-vliyaniya-kriterii-i-pokazateli
5. Ачимова Е.А. Проблемы адаптации молодых специалистов// Актуальные вопросы экономических наук – 2009. — №10// Научная в — 91 — электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/problemy-adaptatsii-molodyhspetsialistov-1
6. Блинова М. Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсами// Символ науки – 2015. – № 7 -1// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-metody-podbora-iadaptatsii-personala-kak-osnovnye-sostavlyayuschie-protsessa-optimizatsiiupravleniya
7. Буйносова, Н.И., Попова, Н.В. Здоровый образ жизни как элемент корпоративной культуры современного промышленного предприятия. Опыт. Проблемы. Пути решения. ― Каменск-Уральский, 2007. – 74 c.
8. Вертягина Е.А. Факторы профессиональной адаптации молодого специалиста// Альманах современной науки и образования – 2009. – № 4– 1// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/faktoryprofessionalnoy-adaptatsii-molodogo-spetsialista
9. Венгер Л.А., Мухина В.С. Психология. – М.: Просвещение, 2008. – с.132
10. Волков Б.С., Волкова Н.В. Психология общения в детском возрасте. – М.: Педобщество, 2007. – 240с.
11. Галиакберова Р.Ф. Особенности психологической адаптации молодых специалистов// Актуальные вопросы экономических наук – 2008. — №3- 2// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennostipsihologicheskoy-adaptatsii-molodyh-spetsialistov
12. Гармашов А.В. Исследование процессов адаптации молодых специалистов к работе на реструктуризированном промышленном предприятии//Интеграция образования – 2005.-№3// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-protsessov-adaptatsiimolodyh-spetsialistov-k-rabote-na-restrukturiziruemom-promyshlennompredpriyatii.
13. Гончаров С.З., Попова, Н.В. Общечеловеческое и национальное в культуре-потенциал духовной солидарности // Этносоциум и межнациональная культура. – 2009. – №1 (17). – С. 131–137.
14. Игонина Е.Н. Совершенствование эффективности управления адаптацией и вовлеченностью молодых специалистов на предприятии// Транспортное дело России – 2015. — №2// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-effektivnostiupravleniya-adaptatsiey-i-vovlechennostyu-molodyh-spetsialistov-napredpriyatii
15. Килина Н.А. Наставничество как процесс формирования личности молодого специалиста // Образование. Карьера. Общество – 2009. — № 5- 3 //Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnoprofessionalnaya-adaptatsiya-molodyh-spetsialistov.
16. Кобелева В.Г., Керженцев В.С., Керженцева Э.Г. Роль социальных технологий в адаптации работника в организации// Вестник Пермского университета. Юридические науки – 2007. — №8 Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-sotsialnyh-tehnologiy-v-adaptatsiirabotnika-v-organizatsii.
17. Колосовская М.А. Исследование уровня социально-психологической адаптации работника для усовершенствования системы адаптации// Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития – 2015. — № 20// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-mesto-nastavnichestva-vadaptatsii-personala-malogo-predpriyatiya.
18. Муравлеева Е.Ю., Целютина Т.В. Методы управления адаптацией персонала в условиях преодоления последствий кризиса// Проблемы современной науки и образования – 2015. — №5 (35)// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-adaptatsieypersonala-v-usloviyah-preodoleniya-posledstviy-krizisa.
19. Павлос А.В. Адаптация молодых работников на предприятии Современные технологии в мировом научном пространстве. Сборник статей участников международной научно-практической конференции. (25 мая 2017 года г. Пермь) / в 6 ч. Ч.6. Пермь: АЭТЕРНА, 2017. С.183- 185. (Электронный сборник) ISBN 978-5-00109-157-8 ч.6. Режим доступа: https://aeterna-ufa.ru/component/dpcalendar/event/184.html
20. Павлос А.В. Влияние спортивно-массовых мероприятий на процесс адаптации молодого работника на предприятии // Молодежь в новом тысячелетии: проблемы и решения. Материалы III региональной научно-практической конференции . – 2016. – №14. – С. 86-90.
21. Павлос А.В., Сысоева Ю.А. Корпоративный патриотизм и молодежная политика на предприятии/ А.В. Павлос, Ю.А. Сысоева //Материалы ХХ международной конференции памяти профессора Л.Н. Когана («Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования /редакционная комиссия: Грунт Е.В., Меренков А.В., Антонова Н.Л.-Екатеринбург, УрФУ, – 2017. – С. 884-894.
22. Петровичев В.М. Процесс профессиональной адаптации молодых специалистов как объект научного исследования// Известия Тульского — 95 — государственного университета. Гуманитарные науки – 2012. — № 1-1// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/protsessprofessionalnoy-adaptatsii-molodyh-spetsialistov-kak-obekt-nauchnogoissledovaniya.
23. Положение молодежи Свердловской области в 2014 году: научные основы доклада правительству Свердловской области : монография / под общ. ред. Ю. Р. Вишневского ; УрФУ. – Екатеринбург: Издательство УМЦ УПИ, 2016. – 350 с.
24. Положение молодежи Свердловской области в 2015 году: научные основы доклада Правительству Свердловской области: коллективная монография / А. А. Айвазян [и др.] ; под общей редакций Ю. Р. Вишневского. – Екатеринбург: Издательство УМЦ УПИ, 2016. – 272 с.
25. Попова Н. В. Корпоративная культура промышленного предприятия, её влияние на развитие продуктивно-творческого потенциала молодых работников // Конструкты и пространства культуры XXI века: Международ. сб. науч. ст.: В 3 ч. Ч.II. Морфология культуры. – 2007. – №3. – С. 148–154.
26. Попова Н. В. Мотивация и соревнование как акмеологические факторы воспитания молодого работника // Ценностные и социокультурные основы воспитания духовности и субъектности личности. Сборник научных статей по материалам V Всероссийской научно-практической конференции. (10–11 дек. 2008 г., Екатеринбург) / — 96 — ГОУ ВПО «Рос.гос. проф.-пед. ун-т». – Екатеринбург, 2008. – С. 517– 534.
27. Попова Н. В. Сравнительный анализ моральной нормативности различных категорий рабочих на современном промышленном предприятии
28. // Машины. Люди. Ценности: материалы Международной междисциплинарной научной конференции, посвящённой 85-летию со дня рождения проф. С. М. Шалютина (20–21 апреля 2006 г., Курган). – Курган: Изд-во Курган. гос. ун–та, 2006. – С. 151–152.
29. Попова Н. В. Становление ценностных ориентаций и норм молодых работников в процессе адаптации в трудовом коллективе // Социальные проблемы регионов. Пути их решения: материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза: НОУ «Приволжский Дом знаний», 2006. – С. 104–106.
30. Попова Н. В. Становление ценностных ориентаций и норм молодых работников в процессе адаптации в трудовом коллективе // Социальные проблемы регионов. Пути их решения: материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза: НОУ «Приволжский Дом знаний», 2006. – С. 104–106.
31. Попова Н. В. Формирование субъектности и норм в процессе адаптации молодых работников на предприятии // Образование и наука. 2016. № 6 (135). С.110-125.
32. Попова Н. В. Формы и мотивационные программы закрепления выпускников вузов на современном промышленном предприятии // Образование в Уральском регионе: научные основы развития: тез. докл. IV научно-практической конференции (20– 21 февраля 2006 г., Екатеринбург) / ГОУ ВПО «Рос.гос. проф.-пед. унт». – Екатеринбург, 2006. – с. 224–229.
33. Попова Н.В. Роль и участие молодых работников в развитии промышленного предприятия // Социология и общество: социальное неравенство и социальная справедливость: материалы V Всероссийского социологического конгресса. — 2016. — С. 6215-6225.
34. Пьянкова Ю.С. К проблеме адаптации молодого специалиста на предприятиях гостеприимства// Дискурс-Пи – 2010. – № 1-2 том 9// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/k-probemeadaptatsii-molodogo-spetsialista-na-predpriyatiyah-gostepriimstva. 40.Репкина А.В. Социально – профессиональная адаптация молодых специалистов // Актуальные вопросы экономических наук – 2009. — №5- 3// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnoprofessionalnaya-adaptatsiya-molodyh-spetsialistov.
35. Сабо А.В., Самохвалова С.М. Контроллинг персонала: функции и задачи// Актуальные проблемы авиации и космонавтики – 2010. -№6 том 2// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-personala-funktsii-i-zadachi.
36. Сказка И.А., Казакова А.Н. Вопросы адаптации персонала// Актуальные проблемы авиации и космонавтики – 2010. — №6 том2// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/voprosy-adaptatsii-personala.
37. Скрылева О.В. Социологическая адаптация личности в профессиональном поле деятельности: методологический аспект// Омский научный вестник – 2007. — № 4-58// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsiologicheskaya-adaptatsiya-lichnosti-vprofessionalnom-pole-deyatelnosti-metodologicheskiy-aspekt.
38. Слепухина И.Д. Адаптация, мотивация и развитие трудового потенциала на машиностроительном предприятии// Universum: экономика и юриспруденция – 2014. — №9(9)//Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-motivatsiya-i-razvitie-trudovogopotentsiala-na-mashinostroitelnom-predpriyatii.
39. Терентьев И.С, Н.В. Попова Организационное обеспечение работы с молодежью на предприятии // Инновационный потенциал молодежи: патриотизм, образование, профессионализм: сборник материалов Международной молодежной конференции (г. Екатеринбург, 27-28 октября 2015 г.). — 2015. — С. 289-292.
40. Тубер И.О. Компетентностно – ориентированный подход к управлению адаптацией будущих специалистов// Вестник Челябинского государственного педагогического университета – 2014. — №3// Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostno-orientirovannyypodhod-k-upravleniyu-adaptatsiey-buduschih-spetsialistov.
41. Федосеева А.В. Организация профессиональной адаптации//Современные проблемы науки и образования -2015. — №1//Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiyaprofessionalnoy-adaptatsii.
42. Хрипко В.В. Инновационные перемены или запрограммированный крах российского высшего военного образования // Инновационный научнообразовательный и издательский центр «Алмавест» — 2012. – №10 // Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=17978680.

---

1  2