Проблемы набора и отбора персонала организации ООО Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть» г. Асбест». Часть 3

1 2 3

---

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ  НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «УЧРЕЖДЕНИЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ «МЕДИКО-САНИТАРНАЯ ЧАСТЬ»

3.1 Формирование профиля должности для кандидата

Одним из действенных способов первичного подбора кандидатов на вакантную должность является составление профиля должности. В ООО Учреждении здравоохранения «Медико-санитарная часть» г. Асбеста был выявлен факт внутреннего совмещения должности врачом-кардиологом, который параллельно работал врачом отделения функциональной диагностики.  Подобная ситуация сопровождается определенными рисками – например, в случае болезни или увольнения учреждение может потерять сразу двух специалистов и потребуется замещение двух вакантных должностей. В качестве модели нами был создан профиль кандидата на  должность врача-кардиолога (см. Таб. 9).

 

Таблица 9 –  Профиль кандидата на должность врача-кардиолога

Продолжение Таблицы 9

Продолжение таблицы 9

Учитывая недостатки в механизме отбора кадров, выявленные во второй главе дипломной работы, Мы предложили отделу кадров проводить долгосрочное и перспективное планирование в реализации системы отбора кадров. Для того, чтобы освоить такую стратегию дали следующие рекомендации сотрудникам отдела кадров:Предложенный профессиональный профиль для кандидата на должность врача кардиолога с высокой вероятностью отражает все необходимые личностные, психологически, культурные, общеобразовательные и узкопрофессиональные аспекты, которые должны быть приняты во внимание при отборе претендента на данную позицию. Большое внимание уделяется общему культурному уровню, который лежит в основе гуманистического мировоззрения, необходимого для каждого врача. Высокая грамотность служит гарантией более ответственного подхода к  собственной профессиональной подготовке и совершенствованию практических навыков. Подходящее образование является необходимым требованием в практике российского здравоохранения, что делало этот пункт обязательным для включения во врачебный профиль. Вежливость и дружелюбие является залогом того, что специалист успешно интегрируется в коллектив, будет доброжелателен с пациентами и ответственен в профессиональном плане. Мы предложили два возможных варианта специализации по кардиологии – либо первичная ординатура/интернатура, либо курсы повышения квалификации по специальности кардиология. Оба эти варранта приемлемы в системе здравоохранения Российской Федерации. Мы посчитали важным указать условия работы, чтобы человек, идя на собеседование, уже был готов к ним. Также мы указали минимальный размер зарплаты, на который специалист мог бы рассчитывать. При этом мы упомянули, что окончательная сумма денежных выплат определяется категорией и непрерывностью врачебного стажа.

– заранее изучать рынок труда специалистов, которые работают на предприятии;

– анализировать предложение вакансий на рынке труда от конкурирующих компаний со схожим профилем деятельности;

– заранее определять – какие специалисты на рынке труда находятся в наибольшем дефиците, чтобы по возможности формировать кадровый резерв на своем предприятии;

– исследовать средний уровень заработных плат, предлагаемых специалистам, аналогичных тем, что работают в организации;

– изучить дополнительные бонусы, помимо зарплаты предлагаемые специалистам на рынке труда другими организациями;

– изучать мотивацию сотрудников, побуждающих занимать определенную должность и продолжать работать на предприятии;

– создавать дополнительные преференции (оплата проезда и др.) для сотрудников и соискателей для того, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия;

– привлекать более молодые кадры в расчете на долгосрочную перспективу сотрудничества;

– проводить профориентацию в медицинских  колледжах и институтах, знакомить будущих специалистов со своей организацией и оговаривать возможность прохождение практики на базе Учреждения здравоохранения «Медико-санитарная часть»;

– своевременно информировать начальство о перспективе кадрового дефицита на предприятии;

–проводить ярмарки вакансий, рекламные компании, дни открытых дверей и другие мероприятия.

Также учитывая недостатки системы кадрового отбора в Учреждении здравоохранения «Медико-санитарная часть» предложить менеджерам по кадрам семиступенчатую систему отбора для более качественного и надежного отбора специалистов.

Обоснование ступени «проверка рекомендаций» заключается в том, что при ее реализации тестируется честность кандидата в предоставлении рекомендаций, их истинность (отсутствие подлога). Анализ содержимого рекомендаций позволяет примерно понять – с каким человеком предстоит иметь дело. Конечно, не всегда рекомендации могут быть положительными, что не обязательно соответствует действительности, а может быть обусловлено, например,  попыткой предшествующего начальства удержать работника на предприятии. В большинстве случаев рекомендации описывают мнение шефа о своем сотруднике, его личностных и профессиональных качествах, имеющихся дополнительных навыках, способности коммуницировать с коллегами и бесконфликтно интегрировать в рабочую среду.

Ступень «тестирование» также может быть чрезвычайно важной, поскольку она является дополнительным элементом отбора и имеет свои особенности. Например, можно составить тест, освещающий профессиональные компетенции и приобретенные навыки кандидата. Это  позволяет понять насколько человек соответствует будущим должностным требованиям. В случае, если специалист будет плотно взаимодействовать с людьми, имеет смысл провести психологическое тестирование для проверки стрессоустойчивости, бесконфликтности, способности реагировать на нестандартные ситуации. Кроме того, в медицинской среде важны иерархические (вертикальные) и горизонтальные связи, которые делают рабочий процесс последовательным, способствующим достижению цели.

Таким образом, включение этих ступеней позволить намного качественнее осуществлять отбор кандидатов.

3.2 Предложение по организации критериев отбора и оценки персонала, разработка технологий проведения личных собеседований

На основании изучения теоретической информации и проведенного практического исследования реальной работы ООО Учреждении здравоохранения «Медико-санитарная часть» г.Асбест были разработаны критерии отбора и оценки медицинского персонала при проведении профессионального отбора.

В процессе отбора были выделены логические блоки, которые наиболее точно характеризовали различные аспекты личности кандидата:

Блок 1. Образование – в этом блоке оценивалось формальное  образование, полученное кандидатом, которое может быть подтверждено документально, а именно:

– диплом о получении высшего медицинского образования по специальности «Лечебное дело»;

– свидетельство о прохождение ординатуры/интернатуры по кардиологии;

– свидетельство о прохождении курсов повышения квалификации по специальности «Кардиология».

Блок 2. Общая грамотность и культурный уровень. В данном блоке оценивается письменная грамотность (по результатам заполнения резюме и анкеты), речь кандидата (обильный словарный запас, отсутствие слов-паразитов, согласованность предложений и т.д.), осведомленность о различных общеизвестных и профессиональных фактах.

Блок 3. Способность к восприятиям технологий. Подразумевается хорошее владение компьютером, обучение аппаратным методам диагностики и лечения, знание английского  языка.

Блок 4. Профессиональная компетентность. Оценивается — как хорошо претендент оперирует профессиональными терминами, отвечает на вопросы, связанные с профессией, возможно, сообщает какие-то факты из своей врачебной практики.

Блок 5. Тождественность профессии. В данном блоке задача специалиста кадрового отдела оценить – насколько человек увлечен собственной профессией, был ли это его собственный выбор или его навязали со стороны, стремление к дальнейшему профессиональному развитию, чтение научной литературы по своей специальности.

Блок 6. Психологическая оценка личности. Специалист по кадрам оценивает эмоциональную реакцию кандидата, его ответы на возможные каверзные вопросы (почему ушли с предыдущей работы и др.), его мимику, доброжелательность, контактность, его отзывы и мнение о коллегах с предыдущей работы.

Блок 7. Возможные помехи в профессиональной деятельности. Это совокупный фактор, который может определяться состоянием здоровья претендента, удаленностью от места работы, наличием малолетних, часто болеющих детей, тяжелобольной родственник, неблагополучная обстановка в семье и др.

Все эти семь блоков с нашей точки зрения могут определять насколько соискатель подходит предлагаемой вакансии. Все указанные особенности могут быть выяснены в процессе собеседования, особенно, если у работника отдела кадров имеется психологическое образование или хорошие психологические способности.

Кроме составления системы оценки кандидатов, также были сделаны предложения о возможностях привлечения наибольшего количества кандидатов для конкуренции за вакансию.

Во-первых, не следовало упускать возможность внутреннего привлечения персонала, которое отличалось следующими преимуществами:

• человек уже знаком сотрудникам предприятия;
• известны его зарплатные ожидания;
• изучены его личностные качества;
• специалист хорошо интегрировался в коллектив и способен работать в нем продолжительное время;
• известна способность данного лица реагировать в нестандартных ситуациях и его возможность быть лидером, организатором для других сотрудников;
• в случае необходимости расширения компетенций сотрудника можно отправить на курсы повышения квалификации.

Также следует проинформировать отдел кадров о недостатках внутреннего совмещения:

• потенциал имеющегося «внутреннего» совместителя может быть недостаточен для выполнения новых обязанностей;
• у действующего специалиста существует предел обучаемости и креативности, который может быть необходим для новой должности;
• новая должность может потребовать других личностных и психологических качеств (например, способность к долгому поиску и хорошему анализу визуальной информации на УЗИ);
• Пожилой возраст внутреннего кандидата может делать его малоперспективным для новой должности.

Если внутреннее совмещение по какой-то причине неприемлемо, то прибегают к поиску человека на внешнем рынке труда. Сотрудники отдела кадров должны быть оповещены о преимуществах и недостатках такого поиска.

Из преимуществ можно отметить:

• возможность получить уникального специалиста с очень высокими профессиональными качествами,
• молодой возраст нового сотрудника позволяет строить долговременные планы и осуществлять долгосрочную кадровую стратегию,
• привлечение человека извне дает возможность создать дополнительный кадровый резерв и избавить организацию от риска остаться без необходимого специалиста,
• новый сотрудник может обладать лидерскими качествами и организаторскими способностями, из-за чего эффективность работы предприятия повысится,
• новый человек способен привнести креативные предложения, инновации, новые методики, расширяющие спектр оказываемых услуг и улучающие финансово-экономические показатели.

Также сотрудники отдела кадров должны помнить о рисках, связанных с привлечением нового сотрудника:

• человек не соответствует знаниям и компетенциям, заявленным в анкете и на собеседовании,
• претендент профессионально нечистоплотен, склонен к нарушению этики, должностных обязанностей,
• не умеет ладить в коллективе,
• утаивает информацию о состоянии здоровья, что мешает реализации профессиональной деятельности,
• склонен к коррупции и должностным преступлениям.

Следует помнить, что умение проходить собеседование не всегда коррелирует с качеством принимаемого на работу специалиста. Вот для чего проводится анализ рекомендаций и их проверка. Предшествующий работодатель данного соискателя может предупредить о нежелательных чертах личности кандидата, его профессиональной некомпетентности и нечистоплотности. Дополнительное тестирование дает возможность полно охарактеризовать претендента с наиболее важных позиций: личностных, профессиональных, образовательных, креативных, лидерских и др.

Кроме вышеупомянутых рекомендаций, мы также проинструктировали сотрудников отдела кадров о дополнительных возможностях привлечения специалистов на конкурс за вакансию. Это было вызвано тем, что перечень применяемых способов поиска кандидатов в Учреждении здравоохранения «Медико-санитарная часть» был очень ограничен. Фактически, новых специалистов искали по знакомым и по объявлению в газетах.

Мы сообщили о дополнительных возможностях для создании избытка претендентов:

– размещение объявления на билбордах,

– привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств,

– поиск на биржах труда,

– реклама в СМИ, на сайтах в интернете,

– участие в ярмарках вакансий,

– рассмотрение возможностей хэдхантинга для поиска уникальных специалистов,

– сотрудничество с ВУЗами, участие в профориентации будущих специалистов.

Расширение инструментария поиска предоставляет дополнительные возможности отбора нужных специалистов. Однако, следует также учитывать состояние рынка труда, на котором может просто не быть претендента с заявленными характеристиками. В этом случае можно отобрать наиболее подходящего специалиста и отправить его на курсы повышения квалификации для получения дополнительных необходимых навыков и компетенций. Эти моменты следует оговаривать с руководством учреждения, которому предстоит оплатить это обучение. Кроме того, сотрудник отдела кадров должен быть уверен, что обучившийся врач останется работать на предприятии продолжительное время, а не начнет поиск новой, более доходной работы после получения дополнительной компетенции. Для этого следует проводить психологическую оценку личности и оценивать подобные риски.

 

3.3 Эффективность от внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала

Выработанные критерии для системы отбора кадров использовались на практике, предварительно проинструктировав сотрудников кадровой службы. После того, как на интернет-ресурсах и в газете были размещены объявления о вакансии врача-кардиолога, откликнулись 3 претендента, которые были нами охарактеризованы согласно предложенным смысловым блокам. Большинство блоков мы оценили в баллах (субъективно) от 1 до 3 – насколько специалист подходит на специальность кардиолога по данному конкретному блоку. Результаты были представлены в основном в виде диаграмм. Претенденты были условно обозначены А, Б, В.

Рисунок 16 – Оценка кандидата в первом блоке оценки

 

В первом оценочном блоке наибольший балл получила кандидат Б, которая прошла ординатуру по специальности «Кардиология» и имела 7 лет стажа по данному направлению. Кандидат В прошла интернатуру по кардиологии (стаж 5 лет), а кандидат А прошла первичную специализацию по терапии, а затем курсы повышения квалификации по кардиологи, общий стаж по кардиологии составил 3 года. Мы предположили, что получение квалификации по кардиологии после окончания медицинского института сразу профилирует специалиста именно по данной специальности и к общему стажу работы в кардиологии можно добавлять время обучения в ординатуре (2 года) или интернатуре (1 год). Таким образом, схема обучения, так или иначе, отражается на общем суммарном стаже (и соответственно опыте работы) в кардиологии.

На следующем этапе оценивали общую грамотность и культурный уровень специалистов (см. рис. 17).

 

Рисунок 17 –  Оценка кандидата во втором оценочном блоке

 

В этом «конкурсе» также победила кандидат Б, которая продемонстрировала грамотную речь, хорошее оперирование фактами, широкий кругозор по разным вопросам, включая и кардиологи. Остальные кандидатки не показали столь широкого кругозора и были оценены баллом ниже.

Далее оценивалась способность к восприятию технологий (см. рис. 18).

 

Рисунок  18 – Оценка кандидатов в третьем оценочном блоке

 

Наиболее восприимчивой к освоению технологий оказалась кандидат А. Помимо высокой компьютерной грамотности (владение в т.ч. статистическими программами), она освоила методы ЭКГ, Холтеровского мониторирования, ЭХО-КГ. Кандидат Б владела методами ЭКОГ и Холтеровским мониторированием, кандидат В – умела снимать ЭКГ. Таким образом кандидат Б получила 2 балла, а кандидат В – только 1 балл.

Профессиональная компетентность представлена на рисунке 19.

 

Рисунок 19 – Оценка кандидатов в четвертом оценочном блоке

 

Кандидат Б показала наивысшую (субъективно оцениваемую) профессиональную компетентность. Она полно и развернуто отвечала на профессиональные вопросы, проконсультировала сотрудника кадрового отдела по проводимому лечению антигипертензивными препаратами, описала признаки гипертрофии миокарда. Ответы  кандидата Б была избыточными и выходили за пределы заданного вопроса.

Кандидаты А и В отвечали строго по вопросу и не демонстрировали желания углубляться в тему разговора, связанную с профессиональными фактами. Соответственно, они получили только по 2 балла.

На следующем этапе мы изучали тождественность кандидатов выбранной профессии.

 

Рисунок 20 – Оценка кандидатов в пятом оценочном блоке

 

Кандидат  А призналась, что «пошла по стопам родителей», то есть ее выбор не был полностью осознанным. Кандидат В указала, что колебалась с выбором специализации и в свое время ее очень привлекала офтальмология. Только кандидат Б настаивала, что уже с пятого курса института определилась с направлением своей специализации.

 

Рисунок 21 – Оценка кандидатов в шестом оценочном блоке

 

На следующем этапе проводилась психологическая оценка личности. Она тоже проводилась субъективно. Оценивалась мимика кандидатов – насколько она была естественной, открытой, доброжелательной. Кандидатам задавали неудобные вопросы и наблюдали за их реакцией. Хорошей реакцией считалось отсутствие изменений в настроении, либо ирония по поводу данного вопроса. Сотрудники отдела кадров отслеживали, как претенденты отзывались о своих коллегах, начальниках и других людях. Также было важно определить насколько человек контактный, активный в общении. По всем указанным параметрам кандидатки А и Б набрали наивысший балл, а кандидат В была скованной в общении и несколько замкнутой: ей присвоили 2 балла.

На следующем этапе определяли возможные помехи в профессиональной деятельности (см. рис. 22).

 

Рисунок 22 – Оценка кандидатов в седьмом оценочном блоке

 

У кандидатки В не было определено никаких помех в реализации рабочих функций: она жила рядом с поликлиникой, ее дети уже взрослые и никаких больных членов семьи и прочих факторов, затрудняющих ее работу не было выявлено (3 балла). У кандидатки А были маленькие дети (2 балла), а у кандидатки Б – муж-инвалид, который требовал ухода. Тем не менее, для окончательно вердикта требовалась общая оценка, которая выражалась в суммировании баллов (см. Таб. 10 и рис. 23).

 

Таблица 10 – Обобщенная оценка кандидатов в баллах

Рисунок 23 – Суммарный балл, набранный кандидатами в ходе собеседования

 

Из приведенных данных видно, что наибольший суммарный балл набрала кандидат Б, которая была лучшей в 1,2 и 4 блоках, а в 6 и 7 она разделила высший балл с другими претендентками. Также мы дали всем претенденткам заполнить созданный нами профиль. Профиль кандидатки Б, которая была чемпионкой по сумме баллов мы приводим в таблице 11.

 

Таблица 11 – Профиль кандидатки Б

Продолжение таблицы 11

Продолжение Таблицы 11

Из минусов, выявленных в заполненном профессиональном профиле кандидатки Б, можно выделить то, что она не владеет  методами ЭХО-КГ, велоэргометрией и лекарственными нагрузочными тестами, которые очень информативны для оценки степени ишемии и сердечной недостаточности. Тем не менее, это компенсируется высокими профессиональными компетенциями, хорошей обучаемостью, отличными когнитивными способностями, великолепными навыками коммуникации и психологическими характеристиками. После консультации со специалистами из отдела кадров было принято остановить выбор на кандидатке Б, как наилучшем варианте, подходящем предлагаемой вакантной должности. Вскоре после принятия решения данная кандидатка приступила к оформлению на работу в поликлинику ООО Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть»г. Асбест.

 

В третьей главе настоящей дипломной работы мы оценили нехватку кадров на должностях кардиолога и врача функциональной диагностики, а также обосновали необходимость начать подбор и отбор кандидатов на эти должности. В качестве модели мы взяли должность врача кардиолога, для которого мы разработали профессиональный профиль соискателя, в котором мы оценили основные характеристики, оценку которых следует провести при изучении кандидатуры претендента.

Поскольку во второй главе было определено, что наиважнейшей ступенью отбора является собеседование, мы разработали оценочные блоки, которые необходимо задействовать в ходе собеседования для того, чтобы всесторонне изучить личность кандидата. Мы проверили, как работает эта схема на практике, и смогли выбрать наилучшую кандидатуру из трех предложенных.

Проведенная практическая работа позволила сделать следующие выводы:

• составление профессионального профиля кандидата очень важно для первоначального подбора подходящих на должность соискателей,
• в ходе собеседования следует всесторонне оценить претендента и помощь в этом могут оказать разработанные нами оценочные блоки, характеризующие как профессиональные, так и личные качества претендента,
• в ходе собеседования, при грамотном научном подходе, удается выявить наиболее подходящего кандидата на должность.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в настоящей работе теоретическое и практическое исследование позволили выяснить, что ситуация на рынке труда в Российской Федерации не очень благополучна, что связано с демографической динамикой, подготовкой недостаточного количества специалистов и реформами здравоохранения, которые приводят к неоптимальной перегруппировке кадров по разным организациям. Все это повышает остроту проблемы подбора и отбора персонала в условиях рыночной конкурентной среды.

Выяснилось, что существуют внутренние и внешние источники привлечения персонала при возникшем кадровом дефиците. Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества и недостатки, что было подтверждено в нашем практическом исследовании. Преимуществом внутреннего  замещения кадровой позиции является известность кандидата, который уже работает в данной организации, известны его стиль общения, зарплатные ожидания, карьерные устремления и личные обстоятельства. Плохой стороной служит то, что у данного человека может не быть нужного потенциала и способностей к освоению дополнительных компетенций.

К позитивным сторонам внешнего замещения кадров относится большее разнообразие кандидатов, которые могут обладать гораздо более продвинутыми навыками и высокими способностями, однако, ничего неизвестно об их личности, стиле общения, способности сходиться с людьми, методах решения профессиональных споров и др. К внешнему замещению предпочитают обращаться большие компании, которые ищут новые возможности, а внутреннее замещение более свойственно маленьким предприятиям, которым важна стабильность. В нашем исследовании мы выявили специалиста, совмещающего должности кардиолога и функционального диагноста, что создавало риски возможных потерь на обеих вакансиях. Было предложено выставить вакансию для замещения одной из этих должностей.

В качестве методов привлечения персонала можно использовать рекламу, презентации, выставки, ярмарки вакансий, интернет-ресурсы, рекрутинговые агентства, объявления на билбордах, в газетах, журналах (см. Приложение А). Выбор метода определяется в основном материальными возможностями организации.

Теоретическое исследования показало, а практическая работа подтвердила, что механизм отбора персонала носит многоступенчатый характер. Помимо традиционных методов (резюме, собеседование) появилось много новых, порою экстравагантных методов, у которых  есть свои приверженцы. Все большую популярность набирает проверка рекомендаций и послужного списка, при котором сотрудники кадрового отдела могут созваниваться с бывшим работодателем и выяснить те или иные нюансы, касающиеся бывшего сотрудника, например, могут спросить о причинах увольнения.

Большие технологические компании чаще экспериментируют с новыми вариантами отбора и используют в своей практике игровое тестирование, головоломки, сложные психологические тесты, которые они нередко сами и разрабатывают. Маленькие компании с небольшим бюджетом опираются на традиционные способы отбора персонала. И те и другие самым информативным методом считают собеседование, в ходе которого хороший психолог может получить максимум информации как личного, так и профессионально свойства. В практической части настоящей работы собеседования также было выделено сотрудниками ООО Учреждения здравоохранения «Медико-санитарная часть», как наиболее эффективна мера при отборе кадров.

Для повышения эффективности собеседования мы разработали оценочную схему из 7 смысловых блоков, которая позволяла всесторонне описывать личность кандидата на всех уровнях: образовательном, профессиональном, культурном, технологическом, личностном и др. Предложенную схему мы использовали (по согласованию с сотрудниками отдела кадров) для описания личности соискателей, которые претендовали на должность врача-кардиолога в ООО Учреждения здравоохранения «Медико-санитарная часть» г.Асбест. Преимущество данного подхода заключается в том, что в конце исследования осуществляется суммирование баллов по всем блокам и выбирается наиболее оптимальный кандидат. Все три подобранных кандидата заполнили предложенный профессиональный профиль, и пример профиля наилучшего кандидата приведен в третьей главе дипломной работы. Он хорошо коррелирует с результатами оценки в 7 смысловых блоках.

Также была описана структура организации, в которой предстояло работать отобранному врачу кардиологу. Она обладает разветвленной, мощной структурой и имеет хорошие показатели прибыли в течение многих лет, что позволяет судить о ее устойчивости и надежности на рынке медицинских услуг. Основной платной услугой являются договора на первичный и периодический осмотр сотрудников предприятий Свердловской области. Заказчиками услуг являются многолетние партнеры ООО Учреждения здравоохранения «Медико-санитарная часть»г.Асбест, которые сами долгое время существуют на рынке, а, значит, МСЧ имеет хорошие коммерческие перспективы в будущем. Руководство организации осознает, что человеческий капитал является основным источником прибыли и развития, что обуславливает ответственный подход к отбору персонала на вакантные должности.

Практическая ценность настоящей работы заключается в том, что на основании субъективных оценок был создан объективный механизм оценки личности претендента на должность, оцениваемой в суммарных баллах. Кроме того, данная дипломная работа обладает высокой теоретической информативностью и может быть использована для подготовки специалистов в области рекрутинга и кадрового менеджмента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авруцкая С.Г. Современные методы отбора персонала в России. // Успехи в химии и химической технологии. – 2014. — №4. – С. 107-109.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. Для студ. Учреждений сред. Проф. Образования. – М.: Издательский центр «Академия», 2020. – 320 с.
3. Белова О.В. Технологии рекрутмента: учебное пособие для подготовки магистров по направлению 38.04.03 Управление персоналом: Рекомендовано Ученым советом ГУУ. – М.: ГУУ, 2020. – 118 с.
4. Воронина А.В. Управление персоналом: учебное пособие. – Ростов н/Д, 2019. – 259 с.
5. Гогитидзе М.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов н/Д: Изд-во Мини Тайп, 2019. – 160 с.
6. Инновационное управление персоналом: материалы XI Международного межвузовского кадрового форума им. А.Я. Кибанова. – М.: ГУУ, 2020. – 198 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2010. – 695 с.
8. Клеткина Н.В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения. // Научный журнал. Экономика и бизнес. – 2017. — №1(14). – С.46-50. – URL: cyberleninka.ru/article/n/aktualnost-i-metody-otbora-personala-problemy-i-puti-ih-resheniya (дата обращения: 10.10.2020).
9. Коробко М.О. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Издательство МЭИ, 2020. – 255 с.
10. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2020. – 431с.
11. Менеджмент и управление персоналом: технологии, методы, контроль: сборник по материалам Международной научно-практической конференции «Финансовый менеджмент: технологии, методы, контроль», 28 февраля 2018 года. / кол. Авторов; под ред. Г.И. Москвитина, О.В. Вершининой. – М.: РУСАЙНС, 2020. – С. 43-45.
12. Митрофанова А.Е. Кадровые риски и их оценка: учебное пособие / А.Е. Митрофанова, Д.К. Захаров, Р.А. Ашурбеков. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 137 с.
13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 275 с.
14. Мышко Ф.Г., С.Е. Титор, ЛиньковаИ.В. Кадровый менеджмент в сфере здравоохранения: монография. – М.: Издательский дом ГУУ, 2019. – 167 с.
15. Настольная книга кадровика / Под ред. Г.Ю. Касьяновой (12-е изд., перераб. и доп.). – М.: АБАК, 2019. – 544 с.
16. Онопюк Е.Ю. Управление персоналом предприятия в условиях цифровой трансформации: учебное. – Иванова: АО «Информатика», 2020. – 223, с.
17. Пятаева О.А., Анисимов А.Ю., Грабская Е.П. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: Издательство «Перо», 2020. – 303 с.
18. Разнова Н.В. Управление персоналом: учебное пособие. – Красноярск: Сиб. Федер. Ун-т, 2020. – 148 с.
19. Российская Федерация. Закон РФ №1032-1. «О занятости населения в Российской Федерации» [принят Съездом народных депутатов Российской Федерации 19.04.1991 г.] // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации от 2 мая 1991 г. – 1991. — №1. – С. 4-18. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_60/ (дата обращения: 10.10.2020).
20. Ступина М.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – Вологда: ВоГУ, 2014. – 111 с. – URL: https://docplayer.ru/36142795-Osnovy-upravleniya-personalom.html (дата обращения: 10.10.2020).
21. Технологии рекрутинга: учебное пособие / Н.А. Симченко, В.Ю. Острик, И.М. Шаповалова. – Симферополь: Издательский дом КФУ, 2020. – 120 с.
22. Ткаченко Т.В. К проблеме отбора персонала в организации. // Транспортное дело. – 2015. — №3. – С. 134-135. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-probleme-otbora-personala-v-organizatsii (дата обращения: 10.10.2020).
23. Управление человеческими ресурсами: кадровый маркетинг, формирование корпоративной культуры, создание эффективной команды: монография / К.Г. Абазиева, А.В. Воронина, С.Н. Гончарова, О.Г. Сорокина; под ред. О.Г. Сорокиной; Моск. ун-т им. С.Ю. Витте; ф-л Моск. ун-та им. С.Ю. Витте в г. Ростове н/Д. – М.: изд. ЧОУВО «МУ им. С.Ю. Витте», 2019. – 151с.
24. Управление человеческими ресурсами: учебник / коллектив авторов; под ред. Ю.Г. Одегова, В.В. Лукашевича. – М.: КНОРУС, 2020. – 222 с.
25. Цибарева М.Е. Кадровый менеджмент: учебное пособие / М.Е. Цибарева. – Самара: Издательство Самарского университета, 2020. – 100 с.
26. Ясько Б.А., Порханов В.А., Сизова Л.А. Кадровый резерв организации здравоохранения: основы отбора и развития: монография / Б.А. Ясько, В.А. Проханов, Л.А. Сизова. – Краснодар: Кубанский гос. Ун-т, 2017. – 269 с.

---

1 2 3