Проект мероприятий по повышению эффективности Использования рабочей силы в угледобывающих организациях (на примере АО «ЧЕРНИГОВЕЦ»). Часть 3

Страницы: 1 2 3

3 Проект мероприятий по повышению эффективности использования рабочей силы и оплаты труда на АО «Черниговец»

 

3.1 Анализ структуры использования рабочей силы и системы оплаты труда работников на предприятии

 

Трудовыми ресурсами обычно охарактиризовывают, как рабочую силу.

Проще говоря, «штат» — это все работники разреза, относящийся к разной группе и подгруппе (руководители, специалисты, рабочие и подсобные рабочие), относящихся к своему подразделению, а также к категориям. Есть постоянные и временные сотрудники, квалификационные и неквалификационные. Как уже и было описано, на предприятии более 2500 человек, и каждый день, текучесть людей не прекращается. Все больше и больше молодых специалистов устраиваются на работу. Но также, довольно много людей и покидают разрез. И причины на это весьма существенные. В этом то мы и постараемся разобраться.

Основная деятельность предприятия – это добыча угля, большая часть работников заняты в этой сфере.

Кроме того, разрез имеет работников, занятых в других сферах производства (медпункт, работники столовой).

Работники подразделений подразделяются на три основные группы — руководители, ИТР и рабочие. Также существует и несписочный состав, к которому относятся подсобные рабочие.

Квалификационные категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Другими качественными данными трудовых ресурсов являются: образование; возраст; квалификация; профессиональная компетентность; интеллектуальный потенциал. Все работники учреждения делятся на категории:

— Руководители — включает руководителей предприятия и структурных подразделений, в том числе и директор;

— ИТР — в основном это специалисты предприятия и структорных подразделений ( например: отдел кадров, бухгалтерия, ОТИЗ и т.д)

Коэффициент стабильности кадров (КСТ) показывает соотношение числа работников, выбывших по субъективным причинам (ЧСУ), к суммарной величине среднесписочной численности и вновь принятых работников:

КСТ=1-( ЧСУ/(ЧСС+ЧП)) (1)

Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия показывает, как долго в среднем проработал работник одной из должностей на данном рассчитывается по формуле.

ТСТ =Т/N, (2)

где Т — суммарное число лет работы руководителей и специалистов предприятия; N- количество сотрудников предприятия, являющихся руководителями и специалистами;

Коэффициент постоянства кадров (КПС) характеризует наличие работников, которые трудятся в данном учреждении продолжительный срок. Высокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом достигать поставленных целей.

Численность работников предприятия

 

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что большую часть сотрудников на АО «Черниговец» — составляют рабочие, аж 83,9%.

Специалисты и руковдители – 15,6 %, а малую часть штатного расписания занимают ученики или стажеры – всего 0,5%

Анализ труда и заработной платы должен быть ориентирован на решение таких целей управления, как:

• организация набора рабочей силы;
• подготовка кадров;
• правильная организация труда;
• планирование баланса рабочего времени;
• организация борьбы с потерями рабочего времени;
• нормирование труда, контроль за отклонениями от норм;
• организация оплаты труда;
• рациональное использование и борьба с непроизводительными расходами фонда оплаты труда;
• система стимулирования труда;
• производительность труда, резервы ее увеличения;
• анализ соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы;
• эффективность использования трудовых ресурсов.

Информационная база анализа — это первичная учетная документация по труду: договоры, контракты, приказы (распоряжения) о приеме на работу и прекращении трудового договора, личная карточка, записка о предоставлении отпуска, табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, наряды на выполнение работ, нормы, расценки, доплатные и простойные листки, расчетно-платежные ведомости, платежные ведомости, лицевые счета и другие документы.

Отметки в табеле учета использования рабочего времени о причинах неявок на работу, о работе неполный рабочий день, о сверхурочной работе и других отступлениях от нормальных условий работы должны быть сделаны только на основании документов, оформленных надлежащим образом (листки нетрудоспособности, листки о простоях, справки о выполнении государственных и общественных обязанностей и т.д.).

Основные планово-нормативные документы — это баланс рабочей силы, баланс рабочего времени, план снижения трудоемкости, план по фонду оплаты труда и фонду материального поощрения, где содержатся данные о потребности в рабочей силе и источниках ее обеспечения, подготовке кадров, высвобождении рабочих, повышении квалификации работающих, повышении производительности труда по факторам, трудоемкости производственной программы, нормативы по труду и заработной плате, фонд оплаты труда по категориям, смета материальных поощрений, положения о премировании работников. Фактические показатели содержатся в отчетности предприятия: по труду и его оплате, о выполнении плана повышения эффективности производства, по трудоемкости производства, о движении средств целевого финансирования, об использовании фонда поощрения.

В процессе анализа используют сведения о среднесписочной численности персонала.

В списочный состав работников предприятия включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также временную работу на срок один день и более со дня зачисления их на работу.

Не включаются в списочный состав работники: не состоящие в штате данного предприятия, принятые на работу по совместительству и др.

Численность работников по категориям распределяется на рабочих и служащих, из последних выделяются руководители, специалисты, служащие.

Источником информации по численности, движению трудовых ресурсов является форма П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

Исходные данные трудовых ресурсов численности и состава представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 — Анализ численности и состава работающих

 

Из данных таблицы видно, что персонал предприятия укомплектован полностью. Численность трудящихся по факту 2021 года превышает плановую численность на 5 человек, а в 2021 году превышение составило на 22 человека по сравнению с 2020 годом, в том числе по промышленно-производственному персоналу происходит увеличение численности на 4 человека по факту 2021 года, это связано с увеличением рабочих по факту 2021 года на 22 человека и снижением категории инженерно технических рабочих на 18 человек.

Внутрифирменная подготовка и переподготовка кадров в промышленно развитых странах превратилась в мощную индустрию, соизмеримую по масштабам с системой получения населения общего образования

Проанализируем состав по уровню образования. Современное производство требует более высокого уровня образования.

 

Таблица 5 — Образовательный уровень рабочих

 

По уровню образования численность работников распределяется таким образом, что из всех работающих на шахте за 2019-2021 годы от 85- 99 человек имеют высшее-профессиональное образование, среднее профессиональное — от 308-316 человек, начальное образование — от 223-230 человек и среднее образование — от 674-679 человека.

Все руководители и специалисты имеют законченное высшее или среднее профессиональное образование.

Проанализируем структуру по численности и составу работающих, таблица 6.

 

Таблица 6 — Структура по численности и составу работающих

 

Из таблицы видно, что наибольшая численность в составе промышленно-производственного персонала приходится на рабочих и ИТР.

 

Сведем данные расчетов в таблицу.

Таблица 7 — Динамика показателей движения рабочей силы

 

Коэффициент текучести кадров в 2020 году снизился по сравнению с 2019 годом на 5,4%, что обусловлено улучшением организации труда и ростом заработной платы на предприятии. Однако к 2021 году коэффициент текучести кадров увеличился на 2,4% по сравнению с 2020 годом.

Важным показателем является коэффициент постоянства персонала в 2020 году он снижается на 25,3% по сравнению с 2019 годом, однако к 2021 году он составляет 31,6%, что положительно характеризует кадровую работу предприятия.

Анализ использования рабочего включает в себя:

• использование баланса рабочего времени,
• внутрисменного режима времени,
• неиспользованного времени,
• причин потерь рабочего времени,
• сверхурочных часов,
• резервов лучшего использования рабочего времени и влияния потерь времени на выпуск продукции и другие показатели эффективности.

Источником информации для анализа баланса использования рабочего времени является пояснительная записка за 2019-2021 годы.

 

Таблица 8 — Показатели баланса использования рабочего времени

 

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, от количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Проведем факторную модель анализа фонда рабочего времени за 2020-2021 года

 

ФРВ = КР * Д * П

 

На данном предприятии ФРВ в 2021 году больше, чем ФРВ в 2020 году на 129145 часа. Влияние факторов на его изменение установим методом абсолютных разниц.

ФРВ кр = (КР2021 — КР2020) * Д2020 * П2020

ФРВ кр = (1319-1297) * 251 * 6,2 = 34489

ФРВ д = КР2021 * (Д2021 — Д2020) * П2020

ФРВ д = 1319 * (246-251) * 6,2 = -40889

ФРВ п = КР2021 * Д2021 * (П2021 — П2020)

ФРВ п = 1319*246* (6,3-6,2) = 32718

ФРВ = ФРВ кр + ФРВ д + ФРВ п;

ФРВ = 34489-40889+32718=26318

Как видно из приведенных данных таблицы, имеющиеся трудовые ресурсы в 2021 году использовались менее эффективно, чем в 2020 году. В среднем одним рабочим отработано 246 дней, это на 5 дней меньше, чем в прошлом году, а на всех рабочих 6595 дней.

3.2 Основные проблемы управления трудовыми ресурсами 

Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами — основной источник социально — экономического роста. В решении этих проблем необходим системный подход, предполагающий рассмотрение проблем труда в тесном единстве с развитием производства, совершенствованием общественных отношений, осуществлением преобразований в системе хозяйствования и управления. Современные условия определяют ориентацию организаций на поиск рациональных систем управления трудовым потенциалом с целью максимизации эффекта от их использования и увеличивают потребность в высококвалифицированных работниках и менеджерах. В то же время, практика позывает, что значительная часть организаций, испытывая острую потребность в высококвалифицированных специалистах, повышении качества трудового потенциала, опираются на традиционные концепции управления персоналом, которые не учитывают влияние постоянно меняющихся различных факторов внешней среды и не в полной мере соответствуют современным требованием. Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления трудовыми ресурсами в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест [2]. Целями управления трудовыми ресурсами предприятия (организации) являются [3]: — повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; — повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: — обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; — полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; — обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; — закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); — обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; — согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности).

Эффективность управления трудовыми ресурсами, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления трудовыми ресурсами предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая [1]: — систему вознаграждения, материального и морального поощрения; — обогащение содержания труда, повышение интереса к работе; — развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры; — улучшение социально-психологического климата в организации, поощрению инициативы, творчества и саморазвития; — активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д. Люди являются главным ресурсом любой организации. Без них организация не сможет существовать, и, тем более, достичь своих целей. Поэтому управление трудовыми ресурсами должно осуществляться на основе системного подхода

Эффективность деятельности любой организации во многом определяется насколько грамотно используются ее трудовые ресурсы. Кадровый потенциал, наряду с техническим, следует рассматривать в качестве важнейшего производственного ресурса работы предприятия.

Нанимаясь на работу, и в процессе трудовой деятельности, работники первую очередь преследуют свои личные цели. Следовательно, эффективное управление персоналом заключается в такой организации труда, при которой работник сможет лучшим образом реализовать собственные интересы (карьера, заработная плата и социальное обеспечение) и внести наибольший вклад в конечный результат деятельности предприятия. Работа персонала определяющим образом влияет на эффективность исполнения всех остальных ресурсов.

Исходным моментом процесса управления персоналом является планирование его содержания. На крупных предприятиях оно начинается, как правило, с определения общих целей отрасли на плановый период и соответствует плановым объемам работ. На этой основе определяется потребная численность работников предприятия по профессиям и уровням квалификации.

При планировании потребной численности обязательно необходимо учитывать мероприятия по экономии трудовых затрат, связанные с внедрением новой техники и технологии, оптимизации трудовых норм, совмещением профессий и так далее.

На нашем предприятии функции кадровой службы возложены на менеджера по кадрам, который непосредственно подчиняется директору.

Менеджер по кадрам осуществляет только непосредственный учет работников, т.е., по сути, является техническим исполнителем. Вопросы приема на работу или увольнения решаются директором по согласованию с главным бухгалтером и главным инженером. Особого документа, определяющего кадровую политику у организации нет.

Все работники без исключения находятся на повременно-премиальной системе оплаты труда, что зафиксировано в коллективном договоре. Но по сути все имеют только оклады в рамках штатного расписания, так как в разделе коллективного договора «Оплата труда работников» записано, что работники могут получать премию по результатам работы за год, но конкретный размер премии и показатели премирования в нем не указаны.

Премии выплачиваются единоличным решением собственников предприятия по представлению директора. Выводы. На основе проведенного анализа эффективности использования трудовых ресурсов и системы управления кадрами АО «Черниговец» за 2019-2021 гг. отмечаем следующее: — деятельность предприятия является прибыльной. Темпы роста доходов за анализируемый период превысили темпы роста расходов (положительный фактор);

— численность работников увеличилась на 12,3%, а производительность труда – на 2,3%.

Рост численности, безусловно, фактор положительный, но сопоставление темпов роста численности работников и производительности труда указывает на неэффективное использование рабочей силы – фактор отрицательный;

— заработная плата в среднем увеличилась на 54%. Рост заработной платы является положительным фактором, сопоставление темпов роста заработной платы и производительности труда указывает на неэффективное управление трудовыми ресурсами – фактор отрицательный;

— доля управленческого персонала в общей численности работников уменьшилась на 6,2% — положительный фактор;

— размер коэффициента подчиненности ниже общепринятого значения в 2,5 раза – фактор отрицательный (положительной характеристикой является соответствие или превышение нормы), свидетельствующий о неэффективности управленческого труда;

— коэффициент напряженности соответствует общепринятым ограничениям (т.е. не превышает единицы), но его положительная динамика характеризует снижение эффективности управленческого труда, что также является отрицательным фактором;

— резкий рост коэффициента текучести кадров в 2020 г. свидетельствует о неудовлетворенности работников условиями труда. Кроме того, его размер превышает общепринятые нормальные ограничения в 2,5 раза – фактор отрицательный;

— показатель эффективности управленческого труда имеет положительную динамику, что является положительным фактором; — отсутствует действенная система премирования работников по результатам деятельности;

— отсутствует общий регламент, определяющий кадровую политику предприятия.

Таким образом, приходим к общему выводу о том, что в управлении кадрами АО «Черниговец» есть и положительные, и отрицательные стороны.

Поэтому в целях повышения эффективности деятельности предприятия в целом необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы управления кадрами

В качестве основных направлений повышения экономической эффективности управления трудовыми ресурсами нашего объекта исследования предлагается оптимизация:

— организационной структуры управления;

— организации условий труда работников; — организации материального и морального стимулирования труда

Рассмотрим предлагаемые направления более подробно. В целях оптимизации организационной структуры управления предлагается внести в штатное расписание предприятия следующие изменения.

— сократить одну ставку инженера-сметчика в производственно-техническом отделе, т.к. дальнейшая реконструкция производственной базы цементного завода проводится не собственными силами, а подрядной организацией.

Часть функций, касающихся непосредственно сметного дела передать начальнику отдела, а часть функций по формированию договоров передать экономисту с повышением окладов на 20%;

— сократить ставку инженера в отделе снабжения с распределением его функций между начальником отдела и заведующим складом также с повышением окладов на 20%;

— пересмотреть функции менеджера по кадрам.

Согласно штатного расписания на 2015 год, оклад инженера-сметчика составлял 18000 руб., оклад начальника производственно-технического отдела – 20000 руб., оклад экономиста – 15000 руб., оклад начальника отдела снабжения – 18000 руб., оклад инженера отдела снабжения – 15 000 руб., заведующего складом – 16000 руб.

Работникам аппарата управления, попадающим под сокращение штатов, может быть предложена работа по специальности на вакантные должности в производственном подразделении предприятия. В результате оптимизации организационной структуры управления будет получена экономия в размере 299,52 тыс.руб.:

— по фонду заработной платы в размере 230,4 тыс.руб. за год: 18000∙12-20000∙0,2∙12-15000∙0,2∙12+15000∙12-18000∙0,2∙12-16000∙0,2∙12 = 230400;

— по страховым взносам в размере 69,12 тыс.руб. за год: 230,4∙0,3=69,12.

Кроме того, при предлагаемом изменении структуры аппарата управления изменятся и показатели эффективности управленческого труда

Таким образом, как показывают результаты расчетов табл. 3.1 управленческий труд станет более эффективным:

— доля управленческого персонала уменьшится на 2,1 пункта или на 7,7%;

— коэффициент структурной напряженности уменьшится на 0,02 пункта или на 2,7%;

— коэффициент подчиненности увеличится на 0,5 пункта или на 19,2%;

— показатель эффективности управленческого труда увеличится на 268,3 тыс.руб./чел. или на 11,1%.

Рассматривая проблему оптимизации организационной структуры управления, нельзя обойти вниманием такую важную, на наш взгляд должность как менеджер по кадрам. Необходимо превратить его из технического исполнителя в действительно эффективное управленческое звено. Для этого можно добавить в его обязанности:

— мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

— осуществление оценки удовлетворенности сотрудников от работы на предприятии;

— разработку программ нематериального стимулирования;

— работу с сотрудниками в процессе адаптации при возможном увольнении. Для того чтобы решить проблему повышения эффективности организации условий труда, на наш взгляд необходимо, прежде всего, организовать горячее питание на территории предприятия.

Идеальный вариант – строительство столовой, но его может заменить и более бюджетный вариант – заключение договора с ближайшим пунктом питания на доставку горячих обедов.

Для предприятия это будет незатратный вариант. Обязанности по ежедневному сбору заказов работников предприятия могут быть поручены любому сотруднику аппарата управления. Кроме того, немаловажным фактором, на наш взгляд при рассмотрении условий организации труда на предприятии должно быть наличие корпоративной культуры.

Поскольку понятие «корпоративный дух», а также обстановка внутри предприятия напрямую связаны с разработкой особых мер, направленных на повышение заинтересованности персонала, руководству предприятия следует постоянно применять эффективные меры. Примером могут быть: — организация корпоративных, пенсионных и сберегательных фондов; — организация совместных туристических поездок.В целях оптимизации материального и морального стимулирования предлагается:

— систему оплаты труда превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия или бонусную программу по конкретным показателям для каждого структурного подразделения. Разработку бонусной программы можно поручить экономисту и менеджеру по кадрам;

— проведение повышения квалификации и обучение работников за счет предприятия дистанционным способом.

Дистанционное обучение является в настоящее время самым доступным в материальном плане способом получения знаний. Тем более, что рабочие места всех сотрудников аппарата управления оснащены современным компьютерным оборудованием.

Для предприятия затраты на обучение составят от 5 до 45 тыс.руб. (в зависимости от программы и уровня образования) в год на человека. В комплексе мероприятия по оптимизации организации условий труда и организации материального и морального стимулирования будут способствовать не только росту производительности труда, что, безусловно, скажется на доходах предприятия и, соответственно, доходах работников, но и снизят текучесть кадров, т.е. будут способствовать стабильности производственного процесса, повышению эффективности деятельности и конкурентоспособности АО «Черниговец».

Итак, в работе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами АО «Черниговец» по трем направлениям оптимизации: организационной структуры управления, организации условий труда и материального и морального стимулирования труда работников.

В соответствии с выбранными направлениями повышения эффективности системы управления трудовыми ресурсами предприятия рекомендуется:

— сократить одну ставку инженера-сметчика в производственно-техническом отделе, т.к. дальнейшая реконструкция производственной базы  цементного завода проводится не собственными силами, а подрядной организацией. Часть функций, касающихся непосредственно сметного дела передать начальнику отдела, а часть функций по формированию договоров передать экономисту с повышением окладов на 20%;

— сократить ставку инженера в отделе снабжения с распределением его функций между начальником отдела и заведующим складом также с повышением окладов на 20%;

— добавить в функции менеджера по кадрам следующие обязанности: мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности, осуществление оценки удовлетворенности сотрудников от работы на предприятии, разработку программ нематериального стимулирования, работу с сотрудниками в процессе адаптации при возможном увольнении.

— организовать горячее питание на территории предприятия;

— систему оплаты труда превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия или бонусную программу по конкретным показателям для каждого структурного подразделения. Разработку бонусной программы поручить экономисту и менеджеру по кадрам;

— проводить повышение квалификации и обучение работников за счет предприятия дистанционным способом.

Таким образом, экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий будет заключаться в следующем:

— доля управленческого персонала уменьшится на 7,7%;

— коэффициент структурной напряженности уменьшится на 2,7%; — коэффициент подчиненности увеличится на 19,2%;

— показатель эффективности управленческого труда увеличится на 11,1%;

— будет получена экономия затрат в размере 299,52 тыс.руб.

Проблемы, выявленные в результате исследования по состоянию и развитию АО «Черниговец», характеристика и предлагаемые пути по устранению  в виде таблицы.

 

Разрешение данных проблем направлено на усиление эффективного использование персонала вследствие чего произойдет увеличение роста производительности труда способности персонала, согласно введению  новаций, увеличение эффективности управления, и повышение оплаты труда персонала. Заинтересованность в достойной оплате труда сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оказывает непосредственное воздействие на результаты их труда и предприятия в целом.

Понятие эффективности представляет комплекс обстоятельств и критериев разумной компании работы: добросовестный труд работников; высокопроизводительный труд, который гарантирует высокий уровень производительности; результативное применение рабочего времени; благоприятные условия труда работников; формирование правильных соотношений между результатами труда и его оплатой; поощрение высококачественной работы при наименьших расходов ресурсов и материальная обязанность за некачественный труд. Рост производительности труда – один из наиболее важных способов повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Труд в образовательном учреждении предполагает в первую очередь умственный труд, в процессе которого не вырабатывается определенная существенная продукция или продукт жизнедеятельности человека, поэтому рост производительности труда в образовательном учреждении в основном зависит от определенных факторов связанных со спецификой умственного 57 труда, где в первую очередь поощряется: образование, интеллект, творчество которые необходимы для реализации профессиональных образовательных программ и научной работы.

Одним из наиболее действенных способов стимулирования работников является эффективная система оплаты труда. При этом средства на оплату труда следует использовать так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты, что создает возможности для наращивания воспроизводства на предприятии.

 

Проект мероприятий по повышению эффективного

использования рабочей силы и оплаты труда

 

 

 

Заключение

Изучение современных концепций управления персоналом показало, что они базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Не смотря на некоторые различия подходов к управлению персоналом, практические все существующие концепции подводят нас к пониманию того, что управление персоналом конкретной организации должно представлять собой определенную систему, совокупность принципов и методов управления кадрами. По результатам анализа эффективности деятельности и использования трудовых ресурсов, а также изучения системы управления персоналом АО «Черниговец» была сделаны следующие выводы:

— деятельность предприятия является прибыльной. Темпы роста доходов за анализируемый период превысили темпы роста расходов (положительный фактор);

— численность работников увеличилась на 12,3%, а производительность труда – на 2,3%. Рост численности, безусловно, фактор положительный, но сопоставление темпов роста численности работников и производительности труда указывает на неэффективное использование рабочей силы – фактор отрицательный;

— заработная плата в среднем увеличилась на 54%. Рост заработной платы является положительным фактором, сопоставление темпов роста заработной платы и производительности труда указывает на неэффективное управление трудовыми ресурсами – фактор отрицательный;

— доля управленческого персонала в общей численности работников уменьшилась на 6,2% — положительный фактор;

— размер коэффициента подчиненности ниже общепринятого значения в 2,5 раза – фактор отрицательный (положительной характеристикой является соответствие или превышение нормы), свидетельствующий о неэффективности управленческого труда;

— коэффициент напряженности соответствует общепринятым ограничениям (т.е. не превышает единицы), но его положительная динамика характеризует снижение эффективности управленческого труда, что также является отрицательным фактором;

— резкий рост коэффициента текучести кадров в 2015 г. свидетельствует о неудовлетворенности работников условиями труда. Кроме того, его размер превышает общепринятые нормальные ограничения в 2,5 раза – фактор отрицательный;

— показатель эффективности управленческого труда имеет положительную динамику, что является положительным фактором;

— отсутствует действенная система премирования работников по результатам деятельности;

— отсутствует общий регламент, определяющий кадровую политику предприятия. Для снижения негативного влияния выявленных проблем и усиления стимулирующих факторов в целях повышения эффективности деятельности АО «Черниговец» в дипломном проекте рекомендуется:

— сократить одну ставку инженера-сметчика в производственно-техническом отделе, т.к. дальнейшая реконструкция производственной базы цементного завода проводится не собственными силами, а подрядной организацией.

Часть функций, касающихся непосредственно сметного дела передать начальнику отдела, а часть функций по формированию договоров передать экономисту с повышением окладов на 20%;

— сократить ставку инженера в отделе снабжения с распределением его функций между начальником отдела и заведующим складом также с повышением окладов на 20%;

— добавить в функции менеджера по кадрам следующие обязанности: мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности, осуществление оценки удовлетворенности сотрудников от работы на предприятии, разработку программ нематериального стимулирования, работу с сотрудниками в процессе адаптации при возможном увольнении.

— организовать горячее питание на территории предприятия;

— систему оплаты труда превратить в систему поощрения качества и производительности.

Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия или бонусную программу по конкретным показателям для каждого структурного подразделения. Разработку бонусной программы поручить экономисту и менеджеру по кадрам; — проводить повышение квалификации и обучение работников за счет предприятия дистанционным способом.

В результате реализации предлагаемых мероприятий будет получен экономический эффект в виде экономии затрат на сумму 299,52 тыс.руб., а также уменьшится доля управленческого персонала на 7,7%, коэффициент структурной напряженности уменьшится на 2,7%, коэффициент подчиненности увеличится на 19,2%, показатель эффективности управленческого труда увеличится на 11,1%.

Таким образом, в комплексе эти мероприятия будут способствовать не только росту производительности труда, что, безусловно, скажется на доходах предприятия и, соответственно, доходах работников, но и снизят текучесть кадров, т.е. будут способствовать стабильности производственного процесса, повышению эффективности деятельности и конкурентоспособности АО «Черниговец».

 

Список литературы

1. Богус, В. С. Управление трудовыми ресурсами как один из важнейших аспектов управления организацией / В. С. Богус // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт. – 2020. – № 7(32). – С. 65-70. – EDN ZLWKMU.
2. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. – № 6. – С. 93-100.
3. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 c.
4. Глаз, Ю. А. Декомпозиция функций управления трудовыми ресурсами организации по элементам системы управления / Ю. А. Глаз // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. – 2010. – № 4(36). – С. 90-98. – EDN NCCFKH.
5. Забродин, А. Н. Оптимизация управления трудовым потенциалом как фактор эффективного управления экономическими ресурсами современной организации / А. Н. Забродин // Вестник научных конференций. – 2016. – № 7-1(11). – С. 53-57. – EDN WKTAHB.
6. Иванова, О. Е. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами: различия в подходах к управлению трудовыми отношениями в организации / О. Е. Иванова, В. Н. Веснин // Актуальные проблемы менеджмента, экономики и экономической безопасности : Сборник материалов II Международной научной конференции, Костанай, 28–30 сентября 2020 года / Под редакцией Г.В. Паниной. – Костанай: Общество с ограниченной ответственностью «Издательский дом «Среда», 2020. – С. 258-262. – DOI 10.31483/r-85966. – EDN BDWWNY.
7. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. – М.: Проспект, 2013. – 264 c
8. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
9. Концевич, Г. Е. К вопросу о соотношении понятий «управление трудом» и «управление трудовыми ресурсами» / Г. Е. Концевич, Ш. Н. Эшназаров // Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2016. – № 6-1(85). – С. 134-135. – EDN WAEYEP.
10. Лукьянченко, Н. Д. Управление трудовыми ресурсами, как один из мотивационных методов в управлении кадрами / Н. Д. Лукьянченко, Н. А. Карпенко // Конкурентоспособность предприятия, региона, национальной экономики на международных рынках в контексте инвестиционно-инновационного развития : Сборник научных трудов международной научно-практической конференции, Донецк, 15 октября 2020 года / Под общей редакцией Е.С. Шилец. – Донецк: Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Фолиант», 2020. – С. 129-134. – EDN BFYSGS.
11. Пахомова, Ю. А. Методы управления персоналом в системе управления трудовыми ресурсами организации / Ю. А. Пахомова, В. Ю. Алтухова // Приоритеты экономического роста страны и регионов в период постпандемии : Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции, Курск, 19–20 ноября 2020 года / Под редакцией О.Н. Пронской. – Курск: Курский государственный университет, 2020. – С. 191-196. – EDN OJLFQA.
12. Попова, Э. М. Управление трудовыми ресурсами как главный аспект управления организацией / Э. М. Попова, С. Н. Шалыгина // Современные прикладные исследования : материалы Национальной российской конференции, Шахты, 19–21 апреля 2017 года / Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) имени М.И. Платова. – Шахты: Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) имени М.И. Платова, 2017. – С. 310-313. – EDN ZTVYVJ.
13. Флек, М. Б. Управление трудовыми ресурсами и управление персоналом предприятия: взаимосвязь и отличия / М. Б. Флек, Е. А. Угнич // Современные технологии управления. – 2020. – № 2(92). – С. 19. – EDN APHHXB.

Страницы: 1 2 3