Проект организационного развития ооо ньютел. Часть 2

Страницы 1 2

---

2. Анализ направлений организационных изменений ООО «НьюТел»

 

Основной целью данного раздела является актуальное описание и системный анализ состояния ООО «НьюТел». Анализ позволяет учесть возможные факторы, влияющие на деятельность и дальнейшее развитие организации.

 

2.1 Сущность и направления деятельности ООО «НьюТел»

 

Группа компаний «НьюТел» работает на телекоммуникационном рынке Подольска с 2015 года. Компания предлагает доступ в Интернет через современную оптоволоконную сеть как физическим, так и юридическим лицам.  Приоритетами являются высокоскоростная передача данных, качество соединения и максимальная эффективность.

За многие годы плодотворной деятельности команда ДП достигла значительных результатов: была среди первых компаний, которые предложили Интернет со скоростью 1 Гбит/с и продолжает совершенствовать свои технические возможности.

Компания гордится тем, что предоставляет своим пользователям бесперебойный и качественный доступ в Интернет и  различные варианты подключения, учитывая индивидуальные пожелания и потребности каждого пользователя.

Компания не ограничивает максимальную скорость интернет-соединения и обеспечивает стабильную работу независимо от нагрузки на сеть. Кроме того, ДП работает в направлении развития интранет-услуг и ресурсов, что позволит оптимизировать работу соединения.

Поставщик ДП гарантирует высокое качество обслуживания, так как имеет значительные преимущества перед конкурентами:

— родительский контроль

—  круглосуточная тех.поддержка

— гигабитный порт

• Компания развивает свои позиции на рынке услуг широкополосного доступа и платного телевидения:
• Бесплатное подключение — оплата только за тариф
• Подключение в любой удобный день и время — В том числе, в день обращения
• Персональное сопровождение – заявки клиента с момента обращения до фактического подключения
• Гарантия и помощь в выборе тарифных опций от ведущих специалистов
• Бонусы и выгодные акции для новых клиентов

Компания предлагает жителям Подольска полный спектр услуг по поиску, выбору провайдера и подключению к наиболее удобному решению.

Команда имеет более чем 3-летний успешный опыт работы в телекоммуникационной отрасли; от должности менеджера по продажам до крупных дистрибьюторов, директоров и консультантов.

С 2015 года при экспертной поддержке команды  к сети Интернет подключено более 3 тыс. абонентов.  По результатам независимого опроса пользователи выразили высокую степень согласия со своим выбором и готовность рекомендовать услуги компании своим родственникам и друзьям.

Почему так важно выбрать качественного поставщика?

В современном динамичном мире интернет очень важен, как в бизнесе, так и в повседневной жизни.

Сегодня телекоммуникационный рынок Подольска представлен большим количеством различных компаний, предоставляющих услуги Интернета, цифрового телевидения и телефонии. Провайдеры отличаются друг от друга технологией подключения, ассортиментом услуг, тарифной линией, уровнем сервиса и ценами.

Выбор поставщика во многом определяет, насколько легко, быстро и удобно вы сможете достичь своих бизнес-целей, общаться с близкими и наслаждаться индустрией игр и развлечений.

Цель компании — понять, что наиболее важно для каждого отдельного пользователя, помочь определиться с целью подключения, на этой основе выбрать оптимальный вариант на самых выгодных условиях и подключиться к Интернету в кратчайшие сроки.

Благодаря форме обратной связи пользователи имеют возможность оставить свои отзывы, пожелания и предложения, касающиеся работы отдельных провайдеров. Взамен провайдеры имеют возможность подробно ознакомиться с мнением своих клиентов и внести свой вклад в позитивное разрешение ситуации.

Компания видит свою цель не только в том, чтобы помочь пользователю подключиться, но и совместными усилиями сделать уровень услуг, предлагаемых провайдерами, еще лучше, что в свою очередь позволит петербуржцам наслаждаться скоростью, комфортом и удобством современного интернета.

Краткая история развития:

07.03.1876 А. Белл получил патент на свой телефон.

01.06.1880 Появляется первая в мире телефонная будка.

15.01.1880 Введена в эксплуатацию первая в России междугородняя телефонная сеть.

Впервые в России телефонная связь была внедрена на коммерческой основе. За первый год работы телефона в Санкт-Петербурге новым типом услуг связи воспользовались 338 абонентов, в Москве — 224 абонента.

23.12.1900 Первая в мире радиопередача человеческого голоса.

24.12.1906 Первая в мире трансляция радиопередачи.

09.05.1911 Первая в мире передача и прием телевизионных снимков простейших фигур.

Русский ученый Борис Роуз запатентовал «метод электрической дистанционной передачи изображений» и в 1911 году впервые в мире осуществил передачу и прием телевизионных снимков.

Введена в эксплуатацию первая в СССР автоматическая телефонная станция. Массовое развитие сетей связи в СССР началось на базе Наркомата связи СССР, а позднее — Министерства связи СССР.

30.12.1957 На заседании секции дистанционной связи Научно-технического совета Научно-исследовательского института дистанционной связи СССР была представлена первая в мире концепция волоконно-оптической связи.

01.11.1964 На расстоянии 10 км была запущена первая в мире оптическая многоканальная связь.

29.10.1969 Внешний вид компьютерной сети ARPANET — Интернет-прототип

03.04.1973 Первый в мире звонок по мобильному телефону

22.10.1969 Разработка технологии Ethernet

1990 На базе Министерства связи СССР было создано акционерное общество «Совтелеком», которое взяло на себя функции по эксплуатации и развитию сети дальней и международной электрической связи на территории Союза.

В 1991 году Совтелеком был преобразован в международное акционерное общество «Интертелеком», а через год — в ОАО «Ростелеком».

06.08.1991 Запущен первый в мире интернет-сайт.

03.12.1992 Отправлено первое SMS

В 1995 году был создан государственный холдинг «Связьинвест», в управлении которого находятся 85 региональных операторов связи.

23.07.1996 Первое публичное HD-вещание в цифровом формате

2015  Создано ООО «НьюТел»

Миссия организации — предоставлять людям качественные и удобные цифровые услуги для комфортного проживания и эффективного ведения бизнеса.

Основные составляющие стратегии ДП в фиксированном сегменте:

1 Технологическое преимущество в IP-сетях

Строительство волоконно-оптических сетей доступа

Расширение возможностей магистральных и региональных сетей

2 Дифференцированные продукты

Приоритет в разработке уникальных контент-продуктов

Тройные игровые услуги и другие пакетные предложения

Стимулирование разработки новых продуктов

3 Организационная трансформация

Трансформация корпоративной и организационной структуры

4 лучшая практика обслуживания клиентов

Модернизация системы обслуживания клиентов

Строительство сетей связи в труднодоступных районах

5 Повышение эффективности

Оптимизация стоимости капитала с акцентом на рентабельность инвестиций Повышение производительности труда

Бизнес-модель «НьюТел» ориентирована на предоставление своим клиентам качественных и современных телекоммуникационных услуг и полностью соответствует стратегии компании по превращению в интегрированного провайдера цифровых услуг.

Помимо основной деятельности, компания уделяет пристальное внимание вопросам устойчивого развития — созданию условий для экономического роста и уравновешиванию интересов ключевых стейкхолдеров.

«НьюТел» не только строит успешную компанию на благо своих клиентов, но и создает ценности для общества, улучшает качество жизни своих клиентов по всей стране.

Стратегия:

— Технологическое преимущество в IP-сетях

— Дифференцированные продукты

— Обслуживание клиентов на уровне лучших практик

— Организационные и культурные изменения

— Повышенная эффективность

Российская телекоммуникационная отрасль является привлекательным сегментом экономики как для долгосрочных, так и для краткосрочных инвесторов.

В то же время ДП обладает сильными конкурентными преимуществами, которые позволяют компании поддерживать стабильный денежный поток даже в сложных макроэкономических условиях и достигать адекватных операционных результатов даже в сложных макроэкономических условиях, дополняемых быстрым изменением технологий и потребительских предпочтений.

Компания не только успешно справляется с вызовами рынка, но и эффективно использует вновь созданные возможности. Благодаря качественным преимуществам, отлаженным бизнес-процессам и накопленным компетенциям «НьюТел» способно демонстрировать устойчивый рост в основных сегментах бизнеса.

Состав и производственная структура ООО «НьюТел» приведена в таблице 2.

Таблица 2

Состав и производственная структура

 

 

Продолжение таблицы 2

 

Рассмотрим состав комплекса OSS/BSS в ООО «НьюТел»:

EMS (Unified Application Accounting System) — система класса CRM, отвечающая за прием запросов клиентов на подключение новых сервисов. Передает информацию о приложениях заказчика для подключения к другим системам.

Учетная система является одной из ключевых систем.

OSS/BSV комплекс оператора связи. Эта система отвечает за сбор информации об использовании телекоммуникационных услуг, их тарификацию, выставление счетов абонентам, обработку платежей.

Комплексная система технической поддержки — прикладная система, обеспечивающая непрерывный процесс технической поддержки компании от устранения неполадок (от клиента/сотрудника компании/системы мониторинга) до их устранения.

Линейная система учета — также одна из важнейших систем OSS/BSS комплекса. Предусматривает тарификацию и сертификацию всего линейного технического оборудования в сети связи.

Система тарификации терминального оборудования — система, позволяющая производить тарификацию терминального оборудования, принадлежащего как клиенту, так и оператору связи.

Система активации оборудования — система, обеспечивающая активацию оборудования станции командой внешних систем, включая биллинг, системы технической поддержки, EMS.

Система интерфейса терминального оборудования — система, позволяющая осуществлять управление и взаимодействие с терминальным оборудованием заказчика/оператора с использованием соответствующего программного и аппаратного обеспечения.

Системы мониторинга — совокупность систем мониторинга сети связи с использованием соответствующих механизмов взаимодействия с сетью.

Система управления персоналом — система, позволяющая анализировать нагрузку на сотрудников и их квалификацию. На основе этого анализа система распределяет задачи между отделами и сотрудниками. Система работает как с точки зрения подключения новых услуг, так и с точки зрения технической поддержки.

Информационная система клиента — программное обеспечение, позволяющее передавать информацию или предупреждения от систем OSS/BSS клиенту.

Call Center Systems — это комплекс систем, автоматизирующих работу отделов, участвующих в общении с клиентами по телефону. Эти системы предназначены для сокращения времени, затрачиваемого на связь с заказчиком, и записи информации в соответствующие системы. Эти системы тесно интегрированы со сложной системой технической поддержки и CRM-системами.

Четкая картина состава систем ОСС/БСС и схема их взаимодействия показаны на рисунке 8.

Рисунок 8 – Архитектура OSS/BSS систем в ООО ДП

 

В рамках этой работы будут изучены требования к модернизации системы технической поддержки ООО «НьюТел». Для этого мы анализируем, как создавать или совершенствовать архитектуру информационных систем телекоммуникационной компании.

На сегодняшний день существует ряд направлений и подходов к развитию и модернизации информационных систем работы операторов связи. Каждый из этих подходов применяется в соответствии с потребностями и задачами конкретной компании. Некоторые из этих решений позволяют удовлетворить потребности небольших операторов, в то время как другие решения подходят для крупных операторов.

 

2.2 Финансовый анализ ООО «НьюТел»

 

Анализ финансовых результатов компании является обязательным, а показатели, рассчитанные в ходе анализа, отражаются в соответствующих отчетах. Это позволяет менеджерам оценить слабые и сильные стороны компании, ее способность использовать существующие инвестиции и способность справляться с внешними рисками. Конкуренты, к которым предъявляются требования по отчетности, могут понять, насколько устойчива организация в отрасли, а акционеры могут принимать решения об инвестициях в корпоративные ценные бумаги. Анализ играет важную роль в постановке целей на будущее и позволяет своевременно контролировать деятельность компании.

Для анализа оценки состояния собственности ООО «НьюТел» необходимо подготовить сравнительный аналитический баланс (табл. 3).

Таблица 3

Сравнительный аналитический баланс

 

Продолжение таблицы 3

 

Рисунок 9 –  Сравнительный аналитический баланс

 

При анализе данных таблицы 3 и баланса Общества следует отметить, что объем основных средств за отчетный период увеличился на 187604 тыс. рублей, за отчетный период баланс Общества увеличился на 46,40%.

Общая стоимость активов Общества составляет 186 373 тыс. руб., стоимость недвижимого имущества — 211 976 тыс. руб.; за отчетный период стоимость недвижимого имущества увеличилась на  30436 тыс. руб. Стоимость движимых (оборотных) активов в 2015-2016 гг. увеличилась на 5195901 тыс. руб. и составила 14854397 тыс. руб. Следует отметить, что стоимость заемных средств возросла. За отчетный период бухгалтерский баланс Общества увеличился на 46,40%.

Для оценки платежеспособности и ликвидности компании можно использовать следующие основные методы: Анализ балансовой ликвидности; расчет и оценка показателей финансовой ликвидности; анализ (финансовых) денежных потоков.

Анализ ликвидности компании — это анализ способности компании покрыть все свои финансовые обязательства. Расчет коэффициентов ликвидности ООО «НьюТел» представлен в табл. 4.

Таблица 4

Коэффициенты финансовой ликвидности и платежеспособности

 

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы:

1 Значение показателя текущей ликвидности свидетельствует о достаточности оборотных средств у предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств.

2 В условиях своевременного проведения расчетов с дебиторами предприятие ООО «НьюТел» является платежеспособным

3 Показатель быстрой ликвидности показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время (на дату составления баланса). Увеличение значения показателя свидетельствует о положительной динамике финансового состояния ООО «НьюТел»

4 Доля чистого оборотного капитала в краткосрочных обязательствах за отчетный период увеличилась с 0,115 до 0,333. Предприятие способно возместить за счет чистых оборотных активов его краткосрочные долговые обязательства

Условия абсолютной ликвидности, следующие: А1П1; А2П2; А3 ПЗ; А4 <П4 (таблица 5).

Таблица 5

Анализ ликвидности баланса ООО «НьюТел»

 

Из таблицы 5 можно сделать вывод, что ликвидность баланса отличается от абсолютной ликвидности. В то же время нехватка средств в одной группе активов компенсируется их избыточной стоимостью в другой группе, однако менее ликвидные средства не могут заменить более ликвидные.

Следующим направлением финансового анализа является определение финансовой устойчивости компании.      Финансовая устойчивость компании может быть определена с помощью абсолютных и относительных показателей.

Абсолютные показатели финансовой устойчивости компании

1) Наличие собственных оборотных средств на конец отчетного периода определяется по формуле

СОС = СК-ВОА

где СОС — собственные оборотные средства (чистый оборотный капитал) на конец расчетного периода; СК — собственный капитал (раздел III баланса «Капитал и резервы»); BOA — внеоборотные активы (раздел I баланса).

СОС = 3993560-3211976=781584

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов (СДИ) определяется по формуле:

СДИ = СК-ВОА + ДКЗ или = СОС + ДКЗ,

где Д КЗ — долгосрочные кредиты и займы (раздел IV баланса «Долгосрочные обязательства»).

СДИ=781584+4168527=4950111

Общая величина основных источников формирования запасов (ОИЗ):

ОИЗ = СДИ + ККЗ,

где ККЗ — краткосрочные кредиты и займы (раздел V баланса «Краткосрочные обязательства»).

ОИЗ = 4950111+9904286=14854397

В результате можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансировании.

Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств:

СОС =СОС-3

где СОС — прирост (излишек) собственных оборотных средств; 3 — запасы (раздел II баланса).

СОС = 781584-2913149= (2131565)

2. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных источников финансирования запасов (СДИ):
3. СДИ = СДИ-3.
4. СДИ= 4950111-2913149=2036962
5. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников покрытия запасов (ОИЗ):
6. ОИЗ = ОИЗ-3
7. ОИЗ = 14854397-2913149=11941248

Приведенные показатели обеспеченности запасов соответствующими источниками финансирования трансформируются в трехфакторную модель (М): М = (СОС; СДИ; ОИЗ). Данная модель характеризует тип финансовой устойчивости предприятия.

Абсолютная финансовая устойчивость ООО «НьюТел» имеет вид: М2 = (0, 1,1), т.е. СОС <0; СДИ0; ОИЗ0, что соответствует нормальной финансовой устойчивости.

Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «НьюТел» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия (коэффициенты структуры капитала) (тыс. руб.)

 

Продолжение таблицы 6

 

В анализируемом периоде можно заметить положительные изменения в коэффициенте маневренности. В 2019 году значение превышает верхнюю границу нормативного значения, что свидетельствует о наличии у ООО »НьюТел» финансовых возможностей для маневра.

Значение показателей финансовой напряженности за 2017-2019 гг. свидетельствует о небольшой зависимости предприятия от внешних финансовых источников.

Высокое значение коэффициента соотношения мобильных и мобилизованных активов свидетельствует о высокой доле средств, авансируемых в мобильные активы.

Анализируя динамику обеспеченности собственными оборотными средствами отметим, что у ООО «НьюТел» в отчетном периоде ухудшились показатели, возможностей на проведение независимой финансовой политики стало меньше

Значение показателей финансовой устойчивости указывает на высокую зависимость предприятия от внешних источников. .Показатели свидетельствуют о высокой зависимости предприятия от внешних источников в 2019г.

Предприятие находится в состоянии финансовой нестабильности в 2019г., это обусловлено экономической ситуацией в стране, новыми направлениями развития.

Рисунок 10 – Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «НьюТел»

 

Из анализа результатов можно сделать вывод об ухудшении финансового положения компании по сравнению с прошлыми годами, возросшей зависимости компании от внешних источников. Компания находится в состоянии финансовой нестабильности, возможно, из-за экономической ситуации в стране, новых направлений развития.

Бизнес-показатели могут быть использованы для анализа того, насколько эффективно компания использует свои ресурсы. Скорость оборота (количество оборотов за период), т.е. скорость конвертации в денежную форму, влияет на платежеспособность и отражает увеличение производственно-технического потенциала.

Таблица 7

Коэффициенты деловой активности ООО «НьюТел»

 

Продолжение таблицы 7

 

Значение оборачиваемости активов за отчетный период уменьшилось на 0,323. Скорость одного оборота сократилась, за год авансированный капитал совершил 0,605 оборота. Продолжительность одного оборота за отчетный период увеличилась на 210 дней. По состоянию на 31.12.2016г. продолжительность одного оборота – 604 дня. Скорость оборота немобильных активов предприятия за анализируемый период уменьшилась. За год внеоборотные активы делают 3,4 оборота. Скорость оборота запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на складе, товаров) за анализируемый период уменьшилась. За год оборотные активы делают 3,478 оборота. Продолжительность превращения запасов из материальной в денежную форму – 105 дней. Замедление оборачиваемости свидетельствует об ухудшении расчетов с дебиторами. Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности – 148 дней. За отчетный период продолжительность увеличилась на 28 дней. Отмечено снижение эффективности использования собственного капитала. Один оборот собственного капитала происходит 133 дня. Увеличение периода одного оборота свидетельствует о снижении эффективности использования собственного капитала.

На основе анализа проведенной хозяйственной деятельности можно сделать вывод об ухудшении ситуации в компании за рассматриваемый период. Скорость оборачиваемости активов снизилась, скорость оборачиваемости собственного капитала снизилась, но скорость оборачиваемости кредиторов увеличилась, что свидетельствует о благоприятной тенденции в деятельности компании.

Экономическая эффективность компании выражается показателями рентабельности (рентабельности инвестиций), т.е. коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльной является компания (табл. 8).

Таблица 8

Коэффициенты рентабельности ООО «НьюТел» (%)

 

В 2019 году рентабельность реализованной продукции упала по сравнению к 2018 годом и равна 8,04%

Рентабельность производства отражает величину прибыли, приходящейся на каждый рубль производственных ресурсов (материальных активов предприятия)

На каждый рубль внеоборотных активов приходится 25,36% прибыли. Показатель рентабельности упал по сравнению с предыдущим годом

Рентабельность оборотных активов  показывает величину бухгалтерской прибыли, приходящейся на каждый рубль оборотных активов. Показатель рентабельности упал по сравнению с предыдущим годом

Показатель рентабельности чистого оборотного капитала упал по сравнению с предыдущим годом и равен 16,45%

Изменение величины чистой прибыли, приходящейся на рубль собственного капитала  в отчетном периоде не значительно.

Рентабельность инвестиций отражает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль инвестиций, т.е. инвестированного капитала.

Рассчитав показатели рентабельности, можем сделать вывод, что рентабельность по всем рассчитанным показателям уменьшилась. Это значит, что предприятие стало работать менее эффективно во всех сферах своей деятельности. Однако, ООО «НьюТел» добилось снижения себестоимости и увеличения объема производства, это значит, что предприятие улучшает свое состояние на рынке как конкурент.

2.3 Стратегический анализ ООО «НьюТел»

 

Анализ цепочки ценности ООО «НьюТел» и его конкурентов представлен в таблице 9.

Таблица 10

Определение масштаба бизнеса ООО «НьюТел»

 

Из представленных данных можно сделать вывод, что основным видом деятельности ООО «НьюТел» являются услуги связи.

Уникальная инфраструктура компании — защищенные каналы связи и центры обработки данных, а также опыт реализации крупных национальных проектов позволяют компании успешно решать эту задачу как на федеральном, так и на региональном уровне.

Компания активно стремится к расширению сотрудничества с субъектами Российской Федерации в области организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде (таблица 11).

Таблица 11

Анализ конкурентного облика ООО «НьюТел»

Определим также вес факторов конкурентного преимущества количественным методом, выбрав более сильных конкурентов — ООО «Самтел» и ООО «Скайнет»: качество обслуживания клиентов — 0,2; цена — 0.2;  состояние материально-технической базы — 0,1;  местоположение — 0,1;  фото — 0,1;  маркетинг (реклама) — 0,1;  качество товара — 0.1;  широкий спектр услуг — 0,1

Мы предлагаем от 1 до 10 баллов за оценку факторов конкурентного преимущества. В табл. 2.10 представлены конкурентные преимущества ООО «НьюТел» и его конкурентов. Мы предлагаем оценить факторы конкурентного преимущества от 1 до 10 баллов.

Конкурентное преимущество за счет качества работы является наиболее важным в данной отрасли, и в этом контексте следует отметить, что вес этого преимущества у ООО «НьюТел» является значительным по сравнению с другими конкурентами. Вторым по значимости фактором является ООО «Скайнет».

Состояние материально-технической базы «НьюТел» значительно лучше, чем у ООО «Скайнет» и чем у ООО «Самтел», но следует отметить, что старое оборудование постепенно заменяется.

Таблица 12

Конкурентные преимущества ООО « ДП» и его основных конкурентов

 

Имидж ООО «ДП» благоприятный. Общий вес конкурентных преимуществ ОАО «ДСК АВТОБАН» составляет 8,0, а вес конкурентов — ООО «Самтел» — 5,7 и ООО «Скайнет» — 5,9.

Для того, чтобы проанализировать цели организации, необходимо ответить на два вопроса: «Чего организация хочет достичь на рынке? (таблица 13).

Таблица 13

ООО «НьюТел» хочет добиться на рынке?

 

В таблице 13 представлен анализ стратегических ориентиров ООО «НьюТел», отмечается, что ключевой фактор развития персонала компании определяется руководством компании через организацию семинаров и тренингов для личностного и профессионального развития. К 2021 году компания намерена увеличить свою долю на 10%.

Проектный подход и его комплексная реализация позволят обеспечить высокое качество на всех этапах строительства и сократить сроки и финансовые затраты, связанные с DMS.

В области кадровых отношений создаются условия для профессионального развития работников, гарантируется конкурентоспособная заработная плата и обеспечивается социальная защита работников.

ООО «НьюТел» — социально привлекательная компания, которая ежегодно проводит различные социальные и благотворительные программы в интересах компании:  программа социального развития компаний;  социальные программы в регионах присутствия компании;  экологическая и природоохранная деятельность; благотворительная деятельность, популяризация культуры и спорта.

Охарактеризуем активы организации по категориям (таблица 14).

Таблица 14

Категории активов организации

 

 

Продолжение таблицы 14

На основании представленных данных можно сделать вывод о стабильном развитии компании в области телекоммуникационных услуг.

ООО «НьюТел» изучает деятельность своих конкурентов и реализует программы по увеличению количества заказов.

SWOT-анализ деятельности ООО «НьюТел» позволяет проанализировать сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы для компании в области продаж товаров.

По результатам анализа были сделаны следующие выводы:

1. внутренние силы S1, S3, S4, S7 предлагают возможности O1, которые увеличат долю компании на рынке
2. внутренние силы S2, S5 предоставляют O3 возможности, которые увеличат прибыль компании за счет усовершенствования цепочки производственных процессов
3. внутренние силы S6 предлагают возможности O2, что приведет к увеличению спроса на услуги компании, новым заказам и, как следствие, росту прибыли.
4. внутренние силы W1 приведут к угрозам Т1, Т4, что может оказать негативное влияние на дальнейшее развитие компании.
5. угроза со стороны Т4 может привести к резкому падению рентабельности и поставить под угрозу развитие.
6. Угроза со стороны Т3 может заставить компании повысить цены на услуги, что может привести к неиспользованию производственных мощностей.

На рисунке 11 представлена SWOT — матрица ООО «НьюТел»

Рисунок 11 – SWOT — матрица ООО «НьюТел»

 

Признаками конкурентного преимущества предприятия перед конкурентами являются: повышенный спрос на его услуги по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов; стабильный рост прибыли и объема услуг; активное использование инноваций и инвестиций. Перечислим факторы, которые позволяют ООО «НьюТел» поддерживать высокую цену, обеспечивающую соответствующую рентабельность своих продуктов: стабильность рынка сбыта; высокая платежеспособность клиентов; качество работы, отвечающее высоким техническим требованиям.

В настоящее время одним из важнейших ресурсов конкурентной деятельности компании является ее персонал. Поэтому большое внимание следует уделять профессиональной подготовке, творческому мышлению, расширению зон мотивирующего поведения сотрудников организации.

Для достижения конкурентных преимуществ на рынке ООО «НьюТел» одновременно решает следующие задачи: Снижение затрат и себестоимости продукции, поддержание наиболее приемлемого уровня цен благодаря внедрению современных технологий, позволяющих оптимизировать затраты и выполнять обязательства компании перед трудовым коллективом.

К конкурентным преимуществам ООО «НьюТел» относятся следующие факторы: индивидуальная работа с заказчиками, выполнение всех процессов от проектирования до производства и поставки, выполнение работ опытными, высококвалифицированными специалистами. Таким образом, ООО «НьюТел» отлично проводит исследование конкурентов. Это свидетельствует о высокой конкурентоспособности компании.

PEST-анализ — это комплексный анализ внешних факторов, влияющих на деятельность субъектов хозяйствования. Само название содержит основные анализируемые области — политика, экономика, общество и технологии.

Таблица 15

Категории активов организации

Продолжение таблицы 15

 

По результатам анализа PEST можно сделать вывод, что предприятие сильно зависит от технологических инноваций в области телекоммуникационных услуг, строительства новых дорог, кроме того, значительное влияние на их деятельность оказывают внешнеэкономические факторы.

 

3. Разработка мероприятий совершенствования перспективного организационного развития предприятия

 

3.1 Основные направления перспективного развития ООО «НьюТел»

 

В соответствии с поручением Правительства Российской Федерации, компания актуализирует Программу инновационного развития на 2016-2020 годы, в которой мы выделим основные направления предполагаемого развития и наши планы инновационной деятельности на ближайшие 3-5 лет. Программа была утверждена в первой половине 2016 года и опубликована на сайте организации.

Основные направления инновационного развития ООО «НьюТел» выделяются по уже традиционным для компании направлениям:

1. разработка новых технологий в области транспортных и мультисервисных сетей и информационно-вычислительной инфраструктуры
2. разработка, адаптация и внедрение новых продуктов и услуг;
3. повышение эффективности бизнес-процессов;
4. повышение энергоэффективности и улучшение состояния окружающей среды.

Мы определим планы по взаимодействию с участниками инновационной экосистемы, с которыми компания будет и дальше развивать сотрудничество:

1. университеты, научные институты и Академия наук;
2. темы малого и среднего инновационного предпринимательства;
3. технологические платформы и территориальные кластеры;
4. институты развития Российской Федерации;
5. Национальная технологическая инициатива;
6. международное сотрудничество по перспективным проектам.

В ООО «НьюТел» мы выявили ряд проблем:

1. Увеличение стоимости проданных товаров.
2. Высокие расходы на обслуживание персонала.
3. Увеличение торговой кредиторской задолженности.

Давайте подумаем о методах и инструментах снижения себестоимости продаваемой продукции.

Особое внимание следует уделить оценке затрат, включаемых в себестоимость продукции. Они определяют уровень отпускных цен и, соответственно, конкурентоспособность продукции и уровень прибыли компании.

Сейчас во многих отечественных компаниях затраты на производство и реализацию продукции превышают соответствующие доходы. С проблемой постоянного повышения себестоимости сталкиваются даже те предприятия, которые имеют достаточно высокий и стабильный спрос на выпускаемую продукцию, поэтому вопросы, связанные с разработкой мер по снижению себестоимости, приобретают наибольшую актуальность.

В экономической теории и в экономической деятельности часто встречаются такие термины, как запасы и факторы, а также направления и способы снижения себестоимости продукции.

Все различные факторы, влияющие на производственные затраты, можно разделить на три категории:

1. Внедрение инноваций, направленных на повышение технического уровня производства: механизация, автоматизация, компьютеризация производства, применение современных технологий, новых видов материалов, улучшение дизайна.
2. Внедрение инноваций в области управления, организации производства и труда: организация контроллинга и учета на предприятии, создание автоматизированных рабочих мест для руководителей и специалистов, внедрение научной организации труда, расширение зон обслуживания и др.

Экономические факторы: улучшение материального стимулирования персонала, привлечение инвестиций, внедрение прогрессивных норм и стандартов и т.д.

Все факторы, влияющие на уровень сокращения затрат, можно разделить в зависимости от масштабов их действия: национальные, внутриотраслевые и внутриотраслевые.

Национальные связаны с политикой правительства в области экономических отношений.

Внутриотраслевые факторы могут быть представлены процессом совершенствования стандартов системы ценообразования на продукцию и в области планирования производственной деятельности, принятия ценовых и коллективных договоров, трудовых соглашений, регулирующих отдельные виды затрат.

Для снижения себестоимости можно предложить ряд мер, направленных на изменение ее основных элементов [31].

Снижение материальных затрат на производство может быть следствием повышения технического уровня производства. В том числе:

– внедрение новых, передовых технологий, механизация и автоматизация производственных процессов;

– совершенствование использования и применения новых видов сырья и материалов.

Необходимо использовать более дешевые материалы без снижения качества продукции.

Необходимо также обратить внимание на сокращение коммерческих расходов. Для этого необходимо совершенствовать организацию учета непроизводительных затрат и потерь, внедрять новые системы оплаты и премирования (депрессии персонала, по вине которого были причинены потери), повышать организационно-технический уровень производства. Сокращение и устранение непроизводственных затрат и потерь в будущем положительно скажется на снижении себестоимости продукции, увеличении спроса на нее и, соответственно, увеличении прибыли.

Для снижения себестоимости реализованной продукции необходимо также проанализировать затраты на рабочую силу. Если данный индикатор имеет высокую долю в себестоимости, то его следует уменьшить. С этой целью применяются методы сокращения или увольнения персонала.

Кроме того, мы рассмотрим методы снижения затрат на персонал.

Расходы на персонал – это расходы, которые компания оплачивает за работу (труд). Они осуществляются в форме выплаты денежного вознаграждения, дополнительных расходов на содержание персонала в соответствии с действующим законодательством и коллективными договорами, а также добровольных социальных услуг, оказываемых компанией.

Прямые расходы, такие как почасовая заработная плата, явно связаны с отработанным временем и могут быть сокращены за счет уменьшения количества отработанных часов, т.е. они прямо пропорциональны отработанным часам. Таким образом, этот тип стоимости рассматривается как переменная.

Косвенные расходы в большинстве случаев не пропорциональны непосредственно отработанным часам. Эти расходы рассчитываются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от рабочего времени работника. Этот вид расходов также называется фиксированными расходами.

При высокой текучести кадров существует риск дополнительных расходов, связанных с поиском новых сотрудников, их руководством и управлением их работой.

Управление расходами на содержание персонала может осуществляться главным образом с помощью трех механизмов:

– через рабочую силу;

– бюджетом расходов, которые могут быть затронуты;

– по организационным задачам.

Изменения в штатном расписании оказывают непосредственное влияние на эксплуатационные расходы. При этом количество сотрудников определяет не только расходы на их содержание, но и в значительной степени другие расходы. Работникам нужна униформа, рабочие места должны быть удобными и т.д. Таким образом, сокращение или увеличение числа сотрудников приводит к последующей экономии или последующим расходам.

Оставшиеся затраты на содержание рабочей силы на прежнем уровне могут быть достигнуты в долгосрочной перспективе только за счет сокращения численности персонала. Если численность работников останется неизменной, то будет начата работа по сокращению расходов в сфере социальных услуг, что не требуется ни законодательством, ни коллективными договорами.

Существуют следующие методы сокращения расходов на персонал:

1. Сокращение бюджета — самый простой способ управления эксплуатационными расходами. Это касается как экономичных, так и расточительных отделов. Работники с более высокой отдачей вынуждены сокращать их в ущерб организации, если сокращение бюджета лишает их необходимой свободы действий.
2. Анализ затрат и результатов накладных расходов позволяет снизить затраты за счет сокращения объема ненужных услуг. Этот метод ориентирован на экономию накладных расходов. Услуги, оказываемые отдельным подразделением, подвергаются критическому анализу и оценке на основе соотношения затрат и результатов. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутренние услуги создаются только после анализа затрат и результатов в тесном сотрудничестве между поставщиками услуг и пользователями.
3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Анализируются все функции и рассматриваются все альтернативы, предлагающие определенный уровень производительности. После анализа функций по отделу можно оптимизировать функции и сократить количество дубликатов, тем самым уменьшив количество активных сотрудников. Центральное значение имеют также расходы на содержание персонала, т.е. использование этих расходов с ориентацией на результаты.

Давайте посмотрим, как можно управлять кредиторской задолженностью.

Существует два основных варианта управления кредиторской задолженностью: Оптимизация кредиторской задолженности и минимизация кредиторской задолженности.

Оптимизация — поиск новых решений, которые позволят Кредиторской задолженности и ее изменению оказать положительное влияние на компанию (увеличение уставного капитала, увеличение резервного капитала и т.д.).

Минимизация — механизм управления обязательствами, при котором существующие обязательства сокращаются до полного погашения [2].

Основными методами управления торговой кредиторской задолженностью являются установление таких договорных отношений с покупателями и поставщиками, которые предусматривают своевременное и достаточное поступление средств для расчетов с кредиторами, а также определение сроков и сумм платежей организации поставщикам на основании получения средств от покупателей. Внедрение такого управления требует информации о текущем состоянии дебиторской и кредиторской задолженности и их обороте. Поэтому из баланса дебиторской и кредиторской задолженности необходимо исключить долгосрочные и просроченные обязательства.

При разработке платежной политики компания исходит из сопоставления прибыли, которая дополнительно генерируется за счет сокращения сроков оплаты и, как следствие, роста объема продаж и убытков, вызванных ростом торговой дебиторской задолженности.

Консалтинговая группа «Вороны и Максимов» провела опрос среди российских компаний с целью определения методов, используемых российскими компаниями при управлении дебиторской задолженностью и обязательствами. По результатам исследования российские компании применяют следующие методы управления дебиторской задолженностью и обязательствами:

— расчет и анализ финансовых показателей;

— планирование, контроль и анализ дебиторской задолженности;

— планирование и контроль всего оборотного капитала;

— контроль дебиторской задолженности, сравнение дебиторской и кредиторской задолженности;

— планирование и контроль сырья, расходных материалов и готовой продукции на складах.

Оптимальные методы решения выявленных проблем ООО «НьюТел» представлены в таблице 16.

Таблица 16

Методы решения выявленных проблем ООО «НьюТел»

 

Таким образом, после анализа методов и инструментов повышения эффективности деятельности компаний, сформированы оптимальные методы решения выявленных проблем ООО «НьюТел».

 

3.2 Проект развития организации ООО «НьюТел»

 

С помощью таких методов можно решить проблему высокой себестоимости продаж:

1. Внедрение нового, модернизированного оборудования;
2. Сокращение расходов на закупку материалов и сырья;
3. Сокращение средней численности работников.

Предлагается ООО «НьюТел» сконцентрироваться на снижении затрат на рабочую силу, т.е. на сокращении численности персонала.

В структуре расходов ООО «НьюТел» (Таблица 4.1) расходы на оплату труда с социальными взносами имеют значительный удельный вес (24.6 %).

Рассмотрев детальную структуру рабочей силы (рис. 3.1), можно увидеть, что распределение по численности персонала выглядит следующим образом: администрация — 30%, наука и техника — 12%, производство — 23% и персонал для работы с клиентами — 27%.

Рисунок 12  – Структура численности ООО «НьюТел», %

 

Среднесписочная численность сотрудников компании составила 1900 человек.

Сокращая количество сотрудников, компания не должна терять качество предоставляемых услуг и эффективность процессов. Поэтому, для того чтобы сократить количество сотрудников, мы должны повысить уровень квалификации и качество услуг.

Предлагается ввести «360-градусную» систему оценки персонала.

Метод оценки персонала «360 градусов» (также известный как «круговая оценка») начал активно применяться на Западе в 1990-х годах XX века. Суть метода «360 градусов» заключается в том, что оценка сотрудника осуществляется всей его рабочей средой: начальством, подчиненными, коллегами и клиентами, но это должны быть люди, которые действительно видят рабочее поведение оцениваемого человека. Кроме того, сотрудника можно попросить оценить себя.

Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это способ взглянуть на сотрудника с разных ракурсов. Информацию можно получить, поговорив с самим сотрудником, его непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными, а в некоторых случаях и с клиентами оцениваемого сотрудника. Эта оценка может быть проведена для менеджеров среднего звена, руководителей команд, менеджеров проектов и сотрудников, работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе полученных результатов дается детальная обратная связь, которая базируется на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, предоставляемая сотрудникам, позволяет оценить их сильные стороны, наметить направления развития и улучшить внутреннюю коммуникацию внутри подразделения.

Процедура оценки «360 градусов» состоит из трех основных этапов:

разработка системы компетенций для оценки персонала на 360 градусов. Поскольку в процесс оценки вовлечено большое количество сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций разрабатывается на основе ценностей и целей компании.

Результатом этой части работы является анкета, которая предлагается сотрудникам, причем наиболее распространенными являются два типа структур оценки:

Поведенческие модели, т.е. степень согласия, с которой сотрудники оцениваются 5-балльной оценкой.

Необходимо оценить соблюдение работником правил внутреннего трудового распорядка, при этом ставится от 1 до 5 баллов, где 1 — слабое согласие работника с данной тезисом, 5 — полное согласие работника с данной тезисом.

2)либо они уже оценены по 5-балльной шкале компетентности

На этом этапе также может быть представлена таблица, в которой должны быть отмечены наиболее типичные для сотрудника точки:

– никогда не делает новых предложений, отвергает предложения других.

– старается следовать проверенным подходам, неохотно идет на новые идеи, внедряет новые методы только под давлением со стороны руководства;

– охотно реагирует на предложения руководства обдумать новые методы и технологии;

– проактивно предлагает менеджменту новые подходы и решения;

– всегда имеет много новых идей, использует каждую из них.

– возможность предложить новое решение;

оценка персонала. Сотрудникам предлагаются анкеты, как на бланках, так и в электронном виде. Во избежание ошибок, связанных с усталостью и затуханием, важно, чтобы время, необходимое для заполнения анкеты, не превышало 1,5-2 часа. Если сотрудники должны впервые участвовать в 360-градусной оценке, то для заполнения анкеты необходимо пройти краткий тренинг анализировать информацию и обеспечивать обратную связь с сотрудниками по результатам оценки Собранная информация обрабатывается статистическими методами и может быть представлена в виде таблиц.

Таблица 17

Пример формы для оценки сотрудников по методу «360 градусов».

 

Проводится анализ ответов по блокам оценки, выделяются сильные и слабые стороны специалиста. Рассматриваются расхождения между оценками других лиц и самооценкой оцениваемого лица. Подготовлен доклад с рекомендациями по развитию.

Заключительный этап оценки состоит из предоставления обратной связи (в форме личного собеседования со специалистом или рассылки по электронной почте). Главное, чтобы человек, ставший объектом столь обширного исследования, был знаком с его результатами. Кроме того, оцениваемое лицо должно иметь четкое представление о том, как и с какой целью будут использоваться результаты оценки.

После того, как результаты будут обработаны, следует сделать выводы, представить их руководству и сохранить их для использования в будущем.

Автоматизированные 360-градусные системы оценки используются там, где необходимо собрать количественные данные, чтобы сравнить сотрудников по определенным параметрам (например, при формировании обучающих команд). Некоторые автоматизированные системы генерируют рекомендации по обучению для самих сотрудников, предоставляют список литературы, электронные учебные курсы и списки обучения. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями и стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Данная система оценки персонала поможет выявить сотрудников, которые активно участвуют в достижении целей компании при добросовестном выполнении своих трудовых обязанностей, а также сотрудников, которые не проявляют инициативы или интереса к своей работе. Имеет смысл сократить эту категорию работников и тем самым снизить затраты на рабочую силу.

В дальнейшем в этой работе мы рассмотрим проблему высоких расходов на содержание персонала.

Мероприятие по внедрению системы оценки качества персонала «360 градусов» позволит оптимизировать численность персонала за счет ее сокращения. После этого мероприятия мы сможем сократить расходы на обслуживание персонала. Так как мы повысим эффективность работы ООО «НьюТел», нам не нужно будет нанимать новых сотрудников в краткосрочной перспективе, поэтому мы снизим стоимость найма.

Из этого можно сделать вывод, что данная мера (уменьшение количества сотрудников за счет внедрения системы оценки качества «360 градусов») поможет компании решить две проблемы одновременно:

1. Увеличение себестоимости продукции;
2. Большие расходы на содержание персонала.

Рассмотрим подробнее проблему роста отдела кредиторской задолженности. Эта проблема должна быть решена путем реструктуризации отдела кредиторской задолженности.

Реструктуризация — это сложный процесс, который в любом случае зависит от обстоятельств, сложившихся в результате хозяйственной деятельности организации.

Эффективность реструктуризации кредиторской задолженности во многом зависит от реализации политики расчетов в отношениях с поставщиками, банками, клиентами, налоговыми органами и другими организациями.

Методология пересмотра сроков погашения задолженности организации, осуществляемая на этапах предотвращения банкротства, финансовой реструктуризации и внешнего управления, может состоять из следующих этапов:

1. Определение и анализ состава кредиторской задолженности.
2. Выбор наиболее рациональных способов (методов, направлений) реструктуризации кредиторской задолженности организации.
3. Разработка плана погашения существующих и оплата вновь возникающих обязательств.
4. Подготовка соответствующей документации по соглашениям с кредиторами и их реализации.

Результатом реструктуризации долга может быть:

— Увеличение текущего срока возникающей кредитной задолженности и возможный расчет периода, в течение которого предоставляется первоочередное погашение задолженности (например, если заемщик не в состоянии ежемесячно выплачивать оговоренную сумму денег банку в соответствии с кредитным договором на автомобиль). В этом случае банк может увеличить срок кредита, что уменьшает ежемесячный платеж и проценты. Иногда такой результат может быть достигнут в суде. А после заключения «расчетного соглашения» на новых условиях с банком);

— Установление и применение графика погашения существующей задолженности было изменено таким образом, чтобы срок погашения задолженности не менялся;

— Документально оформленное соглашение, отражающее снятие части долга в случае его досрочного погашения;

— Снижение процентной ставки и пени (например, если застройщик не ввел многоквартирный дом в эксплуатацию в сроки, указанные в договоре участия, каждый пайщик имеет право требовать пени за перенос этих сроков. В то же время, в качестве «мирового соглашения» застройщик может предложить всем пайщикам, которые имеют право на уплату неустойки за задержку передачи многоквартирного дома, урегулировать спор в досудебном порядке. И заплатить сумму, подходящую для каждого из них. Эта практика не изолирована, потому что вы знаете, как мы строим);

— Рефинансирование долговых обязательств (т.е. замена текущего долга другим обязательством или создание новых обязательств);

— Выкупить долг со скидкой;

— Погашение задолженности путем продажи активов;

— Возможность замены существующего долга акциями и долями, принадлежащими должнику.

Реструктуризация долга ООО «НьюТел» означает задержку срока погашения кредита. Отсрочка представляет собой рассрочку погашения задолженности по определенным процентным ставкам. Однако реструктуризация может потребовать дополнительных гарантий для кредитора, в частности гарантий.

Так мы структурируем зрелость кредиторов в отношении отсрочки. Основным обоснованием и главным аргументом для того, чтобы кредиторы согласились на такую схему, является проблема «цифрового разрыва», крупного сетевого проекта в малонаселенных районах.

К соглашениям о реструктуризации предъявляются те же требования, что и ко всем соглашениям между организациями: Письменная форма, подпись уполномоченных лиц, заверенная печатью сторон. Речь идет об операции, которая, в первую очередь, предполагает признание существования задолженности сторонами и определение ее суммы. В договоре должен быть указан график погашения задолженности (сумма — срок).

Соглашение о переносе сроков погашения долга, что свидетельствует о признании долга, прерывает срок исковой давности (статья 203 Гражданского кодекса). Изменение срока погашения старых долгов лишает кредитора права взимать с должника проценты за пользование иностранными деньгами (ст. 395 ГК РФ) в течение периода после подписания договора, если долг погашается в соответствии с утвержденным графиком.

Задолженность компании перед поставщиком сетевого оборудования Linksys на конец 2017 г. составила 22654723 тыс. руб. и срок погашения — 2018 г. Так как в ходе строительства новых сетей планируется увеличить приток абонентов, стратегия компании до 2020 г. предусматривает увеличение выручки ООО «НьюТел» на 4% (к 2022 г. рост выручки составит 17%), компания предлагает предложить поставщику Linksys продление срока погашения на 4 года после представления плана погашения долга до 2020 г. (таблица 18).

Таблица 18

План погашения кредиторской задолженности с продлением срока до 2020 г.

 

Если должник превысил срок, установленный для погашения следующей части долга, кредитор имеет право потребовать досрочного погашения остатка. В этом случае должник также несет ответственность за просрочку и может начислять проценты по просрочке, как это предусмотрено статьей 395 Гражданского кодекса.

Если договор о переносе сроков погашения задолженности не предусматривает оплату в рассрочку, то по счетам не производится никаких записей, а также не вносятся изменения в определение по лоту.

Для должника обязательства, по которым перешли сроки погашения, не могут быть отнесены к внереализационным доходам на основании пункта 18 статьи 250 Налогового кодекса. В зависимости от квалификации сумм, выплачиваемых должнику сверх суммы долга, они могут быть признаны как внереализационные расходы в качестве неустойки (ст. 265 § 13 абз. 1 п. 1 Налогового кодекса) или как проценты, выплачиваемые за частичное погашение долга.

В состав команды входят сотрудники из организации, а также привлеченные специалисты.

Структура команды проекта отражена на рисунке 13.

Рисунок 13 – Структура команды проекта

 

На основании данных о команде проекта (рисунок 13) и основных участниках, стейкхолдерах проекта (резюме проекта), можно построить схему взаимодействия между всеми участниками проектной деятельности, которая отражена на рисунке 14.

Данная схема позволяет снизить уровень дублирования полномочий каждого участника проектной деятельности, позволит внести ясность в работу, определив основные пути взаимодействия между участниками.

Рисунок 14 –  Схема взаимодействия всех участников проекта

Структурная декомпозиция работ по проекту внедрения методов проектного управления в предприятие ООО «НьюТел» будет представлена на рисунке 1 приложения 1. Информация по распределению работ проекта и календарный план представлены в таблице 1 приложения 1.

Диаграмма Гантта данного проекта была построена при помощи программы «ProjectLibre» и представлена на рисунке 2 приложения 2. Также с помощью программы был построен сетевой график проекта. Сетевой график представлен на рисунке 3 приложения 2.

Сетевой график позволяет увидеть структуру работ, представить все этапы и взаимосвязи с требуемой степенью детализации. На его основе производится разработка обоснованного плана мероприятий с учетом более эффективного использования ресурсов по заданным критериям.

Красным цветом выделяется критический путь проекта —  это последовательность задач (или одна задача), которая определяет расчетную дату окончания проекта.

Полный путь от исходного до завершающего события составил 123 единицы времени, то есть это значение является продолжительностью критического пути.

 

3.3 Расчет эффективности проекта

 

Затем мы оценим эффективность предлагаемых мероприятий.

Эффективность предпринимательской деятельности — это сложная социально-экономическая категория, она представлена в виде многослойной, многомерной концепции, отражающей, прежде всего, эффективность затрат труда, воплощенных в средствах производства, и производительную силу живого труда.

Экономический эффект — это полезный результат, полученный от осуществления производственной деятельности, результаты деятельности, и обычно измеряется в абсолютных показателях (рублях). Количественный эффект выражается в объеме продаж и качественно — в росте прибыли.

Эффективность деятельности предприятия отражает как синтетический уровень успеха или неудачи всей производственно-торговой политики предприятия и должна характеризовать различные аспекты его деятельности. Поэтому, хотя в общем случае под эффективностью понимается отношение воздействия к затратам, для более полного анализа деятельности предприятия необходимо анализировать различные аспекты его финансово-экономического положения с помощью системы экономических показателей.

Процесс оценки эффективности деятельности предприятия сложен. Однако успех деятельности предприятия зависит от того, насколько хорошо рассчитана эффективность.

Оценка эффективности разработанной системы должна быть связана, прежде всего, с финансовыми выгодами от использования результатов оценки.

Изучение эффективности мер по внедрению системы оценки качества «360 градусов».

Для оценки персонала по методике «360 градусов» мы выберем совместную программу компании «1С» и группы компаний «Персонал Софт».

Программа адресована средним и крупным коммерческим предприятиям.

В этой программе реализованы следующие методы:

1. Оценка по методу «360 градусов». Программа включает в себя сборный кластер из 54 компетенций;
2. Психодиагностика: программа включает в себя 40 готовых тестов для комплексной психологической оценки кандидатов и сотрудников;
3. Разработчик теста знаний и навыков, который поддерживает 8 различных типов ответов;
4. Разработчик управленческих и проектных команд.

Стоимость этой конфигурации составляет 34500 рублей за 10 клиентских лицензий. Программа поставляется с лицензией на 10 рабочих станций.

Данная программа будет находиться в отделе кадров. Для более эффективного использования времени на тестирование мы установим по 2 такие программы в каждом отделе. Итак, если мы установим 2 конфигурации «1С:Предприятие 8» в каждой ветке. Личная оценка» компания потратит 545100 рублей.

Установка и тестирование требуют затрат на работу программиста и сотрудника отдела кадров, но так как установка конфигурации является одноразовой операцией, а работа с сотрудниками отдела кадров является частью их обязанностей, то она не оплачивается отдельно и входит в заработную плату. Следовательно, установка «1С: Предприятие8. Личный кабинет» компания оплатит только стоимость приобретения конфигурации, которая составит 545100 рублей.

Рассмотрим ожидаемые финансовые результаты проекта.

Одним из главных результатов проекта является увеличение потока клиентов и рост производительности труда и, соответственно, прибыли компании. По оценкам экспертов, повышение эффективности системы оценки персонала позволяет повысить производительность труда до 5-15%, то есть, если объем реализации услуг компании в 2017 году составил 283169510 тыс. рублей, то при повышении производительности труда до 5% выручка компании после внедрения системы оценки персонала «360 градусов» составит 297327985 тыс. рублей.

Экономическая эффективность мероприятий (Е) рассчитывается как отношение прироста к затратам на мероприятия:

Е = 6151162 тыс. руб./ (545,1 + 1025181,5) тыс. руб. = 3,9

В ходе разработки мероприятий мы выяснили, что, разработав меры по сокращению численности персонала ООО «НьюТел», компания сможет решить сразу две проблемы:

1. снижение себестоимости реализованной продукции;
2. основные расходы на содержание персонала.

После мероприятия мы определим количество сотрудников, которые могут попасть под сокращение. Как показывает практика, согласно этой оценке, обычно 10% сотрудников компании отклоняются от работы. Предположим, что количество сотрудников может быть сокращено на 10% (таблица 19).

Таблица 19

Расчет результатов предложенного мероприятия

 

Затраты на оплату труда в 2020 году составили 615 110 962 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата каждого работника составляет 32258,7 рублей. Если мы сократим численность сотрудников на 10%, то это составит 143010 человек. Тогда стоимость зарплаты составит 55359800 тысяч рублей. Таким образом, экономия составит 6151162 тыс. рублей.

В таблице 20 приведена краткая информация об эффективности реструктуризации кредиторской задолженности.

Таблица 20

Расчёт эффективности после проведения реструктуризации кредиторской задолженности, тыс. руб.

 

По прогнозу ООО «НьюТел», после строительства новых сетей до 2022 года количество абонентов увеличится на 17 %, затем объем продаваемой продукции увеличится на 17 %.

Согласно таблице 20, к 2022 году можно сказать, что реализация данной меры в ООО «НьюТел» сократит его обязательства на 45%. Объем реализованной продукции увеличится на 17,7%, себестоимость 1 рубля реализованной продукции снизится до 0,71 рубля. Прибыль от реализации продукции увеличится на 67400660 тыс. рублей, а прибыль, имеющаяся у предприятия после уплаты налогов, составит 80326898,4 тыс. рублей.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время рынок телекоммуникационных услуг в Российской Федерации активно развивается. Для внедрения услуг продолжают появляться новые технологии, которые представляют интерес для компаний и населения.

В настоящее время на рынке телекоммуникационных услуг присутствуют 3 неизменных лидера.

В своей работе мы учитывали финансовую деятельность ООО «НьюТел».

ООО «НьюТел» — одна из крупнейших телекоммуникационных компаний г.Подольска и лидер по строительству сетей на территории Ямало-Ненецкого автономного округа. Сегодня компания занимает до 50% рынка услуг сотовой и спутниковой связи  действующих месторождений ЯНАО.

Сегодня компания фокусируется на предоставлении услуг связи в ЯНАО и занимает лидирующие позиции на  рынке услуг широкополосного доступа и строительства сотовых сетей.

Мы проанализировали финансово-хозяйственную деятельность компании, на основании чего выявили следующие проблемы:

1. Рост себестоимости реализованной продукции;
2. Высокие затраты на содержание персонала; — увеличение обязательств.

Таким образом, превышение доходов над себестоимостью продукции ООО «НьюТел» не является слишком высоким, что связано с высоким уровнем затрат на оплату труда.

В структуре ООО «НьюТел» значительная доля (24,6 %) производственных затрат также покрывается за счет социальных отчислений из затрат на оплату труда. Поэтому при анализе состояния структуры затрат следует обращать внимание на фонд заработной платы (ФЗП).

Для решения этой проблемы мы предложили ввести систему оценки качества «360 градусов». Данная система оценки персонала позволяет выявить сотрудников, которые активно участвуют в достижении целей компании и при этом добросовестно выполняют свои рабочие задания, а также сотрудников, не проявляющих инициативы или интереса к своей работе. Имеет смысл сократить эту категорию работников и тем самым снизить затраты на рабочую силу.

Мероприятие по внедрению системы оценки качества персонала «360 градусов» позволит оптимизировать численность персонала за счет ее сокращения. После этого мероприятия мы сможем сократить расходы на персонал. Так как мы повысим эффективность работы ПАО «НьюТел», нам не нужно будет нанимать новых сотрудников в краткосрочной перспективе, поэтому мы снизим стоимость найма.

Из этого можно сделать вывод, что данная мера (уменьшение количества сотрудников за счет внедрения системы оценки качества «360 градусов») поможет компании решить две проблемы одновременно:

1. увеличение себестоимости продукции;
2. большие расходы на содержание персонала.

Кроме того, было предложено провести мероприятие по реструктуризации отдела кредиторской задолженности.

Реструктуризация обязательств ООО «НьюТел» означает просрочку срока кредита. Отсрочка платежей представляет собой погашение задолженности в рассрочку по определенным процентным ставкам. Мы разработали план погашения кредиторской задолженности с учетом отсрочки платежа. Основным обоснованием и главным аргументом для того, чтобы кредиторы согласились с этим соглашением, является крупный проект по строительству сетей в малонаселенных районах «проблема цифрового неравенства».

Эффективность с точки зрения затрат меры «Проведение 360-градусной оценки качества» составляет 3.9.

В ходе разработки мероприятий мы выяснили, что, разрабатывая меры по сокращению численности персонала ООО «НьюТел», компания может решить одновременно две задачи:

— снижение себестоимости продаж;

— высокие расходы на содержание персонала.

Кроме того, оценив качество работы сотрудников, мы пришли к выводу, что можно сократить численность персонала ООО «НьюТел» на 10%. Тогда затраты на оплату труда составят 5535 99800 тыс. рублей, а экономия — 615 1162 тыс. рублей.

После реструктуризации отдела кредиторской задолженности он будет сокращен на 45%. Объем реализованной продукции увеличится на 17,7%, себестоимость 1 рубля реализованной продукции снизится до 0,71 рубля. Прибыль от реализации продукции увеличится на 67400660 тыс. рублей, а прибыль, имеющаяся у предприятия после уплаты налогов, составит 80326898,4 тыс. рублей.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. – М.: Центрполиграф, 2015. – 319 с.
2. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 285 с.
3. Басовский, Л.Е. Экономический анализ: Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб.пособие / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 220 с.
4. Волкова, С.И. Экономика предприятия / фирмы: учебник / Под ред. Волкова С.И. – М.: Инфра-М, 2015. – 604 с.
5. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. – СПб.: Питер, 2015. – 608 с.
6. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков — М.: Финпресс, 2015. – 430с.
7. Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов – М.: Прогресс, 2016. – 334с.
8. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. — М.: Проспект, 2017. — 544 с.
9. Крофт, М.Дж. Сегментирование рынка / КрофтМ.Дж. – Санкт-Петербург: Питер, 2016. – 128 с.
10. Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Д.В. Лысенко. – М.: Инфра-М, 2015. – 320 с.
11. Максютов, А.А. Экономический анализ: учеб.пособие / А.А. Максютов. — М.: Юнити-Дана: Единство, 2015. – 543 с.
12. Малый, Д.Н. Методы оценки конкурентоспособности предприятия / Д.Н. Малый, Ю.В. Шульга, Э.Э. Шамилева // Инновационная наука. – 2015. – Т. 1. – № 5 (5). – С. 191-194.
13. Маркарьян, Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко. – М.: КноРус, 2015. – 346 с.
14. Меркулов, И.С. К вопросу о понятии «конкурентоспособность предприятия» / И.С. Меркулов // В сборнике: актуальные проблемы управления: теория и практика / материалы VII Всероссийской (очно-заочной) научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 154-157.
15. Миронова, А.В. Роль бизнес — планирования в развитии малого бизнеса / А.В. Миронова, Д.М. Калимуллин // В сборнике: новая наука как результат инновационного развития общества: сборник статей Международной научно-практической конференции: в 17 частях. – М., 2017. – С. 81-85.
16. Мирошникова, Т.Д. Особенности современного этапа развития подходов и методов к оценке конкурентоспособности предприятия / Т.Д. Мирошникова, В.Д. Мирошникова // Новая экономика и региональная наука. – 2016. – № 3 (6). – С. 147-150.
17. Мовиляну, В.В. Теоретические подходы и методы оценки конкурентоспособности предприятия / В.В. Мовиляну, Р.В. Бурбуля, С.Г. Мырза // Science Time. – 2016. – № 2 (26). – С. 409-419.
18. Моисеенко, Ж.Н. Анализ стратегического планирования на предприятии / Ж.Н. Моисеенко, И.Е. Корогод, Н.Н. Брицына // Вестник Донского государственного аграрного университета. – 2017. – № 2-1 (24). – С. 90-94.
19. Нагапетян, З.Х. Конкурентоспособность предприятия, методы оценки и пути повышения / З.Х. Нагапетян, Е.В. Чемоданова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. – 2016. – № 5-1 (81). – С. 188-190.
20. Павлишевская, А.Р. Конкурентоспособность организации и методы ее оценки / А.Р. Павлишевская, Т.Г. Агиевич // В сборнике: Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике сборник материалов XVI ежегодного открытого конкурса научно-исследовательских работ студентов и молодых ученых в области экономики и управления «Зеленый росток». под редакцией Г. С. Мерзликиной. – Волгоград, 2016. – С. 139-142.
21. Писарюк, С.Н. Анализ операционной деятельности сетевых предприятий консалтинговое / С.Н. Писарюк // В сборнике: Развитие методологии современной экономической науки и менеджмента Материалы I Междисциплинарной Всероссийской научно-практической конференции. –М., 2017. – С. 381-382.
22. Сайдалиева, А.М. Основные виды маркетинговой программы / А.М. Сайдалиева // Вопросы науки и образования. – 2018. – № 1 (13). – С. 97-98.
23. Сайдалиева, А.М. Понятие программы маркетинга и ее место в планировании развития предпринимательской деятельности фирмы / А.М. Сайдалиева // Вопросы науки и образования. – 2018. – № 1 (13). – С. 98-99.
24. Самойлович, В. Г. Экономика предприятия: учебник / В. Г. Самойлович. — М.: Академия, 2015. — 224с.
25. Санович, М.А. Экономическое содержание понятия «конкурентоспособность» / М.А. Санович // Наука, техника и образование. – 2015. – № 4 (10). – С. 132-133.
26. Сарсенова, А.Е. Анализ подходов к определению сущности и содержания понятия «конкурентоспособность организации» / А.Е. Сарсенова, Д. Наурызбаева // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 2-7. – С. 101-109.
27. Скамай, Л. Г. Экономический анализ деятельности предприятия учебник / Л. Г.Скамай, М.И. Трубочкина. – М.: Инфра-М, 2015. – 296 с.
28. Снегирева, В.В. Розничный магазин: Управление ассортиментом по товарным категориям / В.В.Снегирева. — СПб.и др.: Питер, 2015. — 411 с.
29. Старшинова, Т.А. Подходы к разработке портфельных стратегий / Т.А. Старшинова / Т.А. Старшинова // В сборнике: Актуальные проблемы управления: теория и практика Материалы III Международной научно-практической заочной конференции. М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВО «Твер. гос. ун-т» ; редкол.: Н. Н. Беденко, д.э.н., проф., [и др.]. – М., 2017. – С. 98-95.
30. Сташкова, К.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения / К.И. Сташкова, А.С. Нечаев // Научные исследования: от теории к практике. – 2015. – Т. 2. – № 4 (5). – С. 219-221.
31. Сысоева, С.В. Управление ассортиментом в рознице. Категоричный менеджмент / С.В. Сысоева. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
32. Таволжанская, Т.А. Проблемы конкурентоспособности продукции и методы ее оценки / Т.А. Таволжанская // В сборнике: Образование, наука, производство Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. – Белгород, 2015. – С. 4286-4290.
33. Хибинг, Р. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование. Полное пошаговое руководство / Под ред. Р. Хибинг, С. Купер; Пер. с англ. Д. Куликова. – 8-е изд. – М.: Эксмо, 2016. – 806 с.
34. Шидова, З.А. Анализ существующих методик по разработке бизнес – плана / З.А. Шидова // Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2017. – № 4-1. – С. 199-201.
35. Шинкаренко, В.Г. Управление конкурентоспособностью предприятия: уточнение понятий / В.Г. Шинкаренко // Экономика транспортного комплекса. – 2016. – № 28. – С. 5-17.
36. Энджел, Д. Поведение потребителей / Д. Энджел – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 392 с.
37. Язовских, Е.В. Бизнес-план как основной фактор функционирования компании / Е.В. Язовских // В сборнике: Модернизация общественных наук в эпоху глобальных перемен: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные аспекты материалы международной научно-практической конференции: в 3 частях. – М., 2017. – С. 125-127.

---

Страницы 1 2