Проект организационного развития ооо ньютел

Страницы 1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические основы организационных изменений и стратегии развития предприятия
1.1 Понятие и сущность стратегического управления и организационных изменений
1.2 Виды стратегий
1.3 Состояние рынка услуг связи
2. Анализ направлений организационных изменений ООО «НьюТел»
2.1 Сущность и направления деятельности ООО «НьюТел»
2.2 Финансовый анализ ООО «НьюТел»
2.3 Стратегический анализ ООО «НьюТел»
3. Разработка мероприятий совершенствования перспективного организационного развития предприятия
3.1 Основные направления перспективного развития ООО «НьюТел»
3.2 Проект развития организации ООО «НьюТел»
3.3 Расчет эффективности проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня все более очевидным становится то, что главной особенностью систем управления в современных рыночных условиях является их долгосрочная ориентация, т.е. управление проведением фундаментальных исследований, диверсификация деятельности, инновационная деятельность и максимальное использование творческой активности персонала, так как эффективное функционирование предприятий невозможно без стратегического управления.
Для того чтобы компания была конкурентоспособной и прибыльной в постоянно меняющихся условиях, необходимо принимать во внимание внешние факторы. Это возможно только в том случае, если стратегическое управление объединяет все трудовые, организационные и предпринимательские стратегии в единое целое. Именно стандартизация поведения во всех этих областях позволяет своевременно и оптимально реагировать на внешние факторы и прогнозировать их влияние на производство.
В современном мире степень независимости организаций очень важна. Проектирование — одна из основных задач любой организации в условиях современного менеджмента. Проектирование состоит из большого количества различных действий, анализов, разработок, от которых зависит успешное функционирование организации.
Актуальность данной темы заключается в том, что в связи с нестабильностью окружающей среды, постоянно ожесточенной конкуренцией, превышающей темпы развития техники и технологий, и многими другими факторами, характерными для современного состояния российской экономики, важнейшим и неотъемлемым условием нормального функционирования и развития любой современной организации является способность менеджмента пересматривать свои цели и стратегии и приводить их в соответствие с изменениями в окружающей среде и в самих организациях.
Степень научного развития проблемы. Разработка теоретических, методических и практических вопросов, связанных с формированием и реализацией стратегического планирования, нашла свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых: Акофф Р., М. Алексеева, И. Ансофф, М. Афанасева, И. Бланк, К. Боуман, О. Вихинский, А. Градов, Ю. Гусев, Б. Карлофф, В. Кинг, Г. Мнцберг, Р. Ноздрева, А. Петров, Г. Риф, А. Штермен, И. Тулин, Р. Уотермен, С. Яровенко и многие другие.
Целью проекта является создание конкурентного преимущества, устранение нестабильности внешней среды и обеспечение финансовой стабильности.
Цель квалификационной работы выпускника — разработка и реализация проекта организационного развития на примере ООО «НьюТел».
Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:
– рассмотреть характер и направления деятельности ООО «НьюТел».
– описать внешнюю среду предприятия и ее характеристики
– изучить особенности инновационной деятельности в данном секторе.
– разработать проект развития организации
Объектом исследования является деятельность ООО «НьюТел».
Предмет исследования — деятельность ООО «НьюТел».
Теоретической основой для написания диссертации являются работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемым темам и проблемам.
Методологической основой подготовки итоговой квалификационной работы является применение в процессе исследования ряда различных методов: анализа, исследования, экономико-математической оценки.
Практическая ценность проведенного исследования заключается в создании комплексной оценки состояния анализируемой организации на определенном этапе ее деятельности и в разработке стратегии развития организации в перспективе.

 

1. Теоретические основы организационных изменений и стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегического управления и организационных изменений

Возникновение теории менеджмента как науки относится к концу 19 века и началу 20 века. До этого времени целостной теории управления не было, работа инженера, администратора была скорее искусством, основанным на интуиции. Бурное развитие новых технологий, увеличение объемов производства поставили вопрос о формировании научных методов управления, решающих конкретные практические проблемы. Не случайно, что основы теории управления были заложены людьми, знающими досконально технологию промышленных предприятий и особенности взаимоотношений между рабочими и руководителями, сделавшими управление сферой своей профессиональной деятельности. Для того, чтобы понять, что представляет собой современное стратегическое управление и какова его методология, необходимо знать, что явилось истоком науки управления как таковой.
Основателем науки управления по праву считается Ф. Тейлор. В его книге «Принципы научного управления» [34], были изложены основные принципы эффективной промышленной организации, которые сегодня признаны классическими, это: организация труда, мотивация рабочего и формирование задач управления. Ф. Тейлор предложил разделять трудовые операции, впервые применил хронометраж для определения временных характеристик трудовых операций, установил нормы выработки, а также уделял большое внимание сотрудничеству между администрацией и рабочими. Менеджеры должны были отделить планирование работы от ее непосредственного выполнения и оставить за собой право выбора методов исполнения конкретной задачи. Анализируя все этапы рабочего процесса, и создавая стандарты для каждого из них, они могли определить наилучший метод выполнения задачи, гарантирующий максимальную эффективность.
Таким образом, исходя из анализа классической теории Ф. Тейлора, можно сделать вывод, что ученый представлял управление в аспекте рациональной организации производства — разделение производственного процесса на отдельные операции и функции с целью получения наибольшего эффекта от деятельности предприятия. Заслугой этой школы является разработка перечня трудовых операций, их строгая регламентация и контроль за выполнением.
Проблема научного управления получила свое распространение и в Европе. Большой вклад в дальнейшую разработку принципов классической теории внес выдающийся французский инженер А. Файоль [19]. Он определил основные функции менеджмента: техническая, коммерческая, финансовая, правовая, административная. А. Файоль один из первых сформулировал и пять основных элементов, составляющих каждую функцию менеджмента: предвидение, планирование, организация, координирование и контроль. Параллельно ученым были разработаны универсальные принципы управления, следуя которым руководитель любой организации независимо от целей, размеров и форм собственности мог рассчитывать на оптимальное функционирование предприятия.
Следующим важным этапом в развитии науки управления в период с 1930 по 1950 г.г. стало возникновение школы человеческих отношений, которая рассматривала человеческий фактор как основной элемент эффективности управления. Основоположниками этой школы являются М. Фоллет, Э. Мейо, Ф. Ротлисбергер [14]. Человек, по мнению сторонников бихевиористической школы, всегда стремится к сосуществованию с другими людьми, и здесь крайне важно обеспечить полное взаимодействие и взаимопонимание людей в каждой отдельной рабочей группе, т.е. социальную стабильность. Этого и должна добиваться администрация путем ориентации своей деятельности прежде всего на человека, решение его проблем.
Необходимо заметить, что проблемы человека и руководства персоналом составляют лишь одну часть теории управления, бихевиористическая теория не рассматривает такие функции как планирование, организация и контроль, то есть исключается понимание организации как единого целого, на которое работники оказывают влияние и которое в свою очередь воздействует на них.
Под влиянием технического развития и интеграции производства в сфере управления, во второй половине 20 века начала развиваться школа социальных систем [6, с. 17-18]. Главное направление этой школы заключается в том, что социальная организация рассматривается как комплексная система, состоящая из ряда взаимосвязанных подсистем: индивид, формальная и неформальная структуры, физическое окружение. Главной посылкой этой школы является обеспечение систематического воздействия этих подсистем на основе проектирования так называемых связующих процессов, т.е. главным является построение и взаимодействие организационной структуры предприятия.
Один из крупнейших представителей школы социальных систем -Ч.Борнард определил ряд принципов установления связей в организационных системах, которые позволяют принять решения, основанные на системном анализе и системном проектировании:
‒ четкое разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления, что позволяет создать формальную организацию;
‒ достижение прямоты и краткости связей, что обеспечивает оперативность решений и уменьшает количество ошибок;
‒ непрерывность действия установленных связей, несмотря на временное отсутствие того или иного должностного лица;
‒ обеспечение достаточного уровня компетенции руководящего состава, т.е. профессионализация. Каждое должностное лицо в рамках своей компетенции действует в пределах своих прав и обязанностей.
Недостатком данной школы является рассмотрение управления через призму принятия решений, основанных на изучении организационной структуры, без учета управления как процесса, состоящего из функций.
Диалектическое развитие различных школ управления, а также значительное усложнение рыночной ситуации обусловили возникновение системного подхода к управлению, рассматривающего предприятие как открытую структуру, состоящую из взаимосвязанных систем, образующих единое целое и имеющих общую цель [27]. Одновременно изменения во внешней и внутренней среде предприятия нашли отражение в использовании ситуационного анализа, который позволяет оценить как одни и те же функции управления реализуются в различных конкретных ситуациях.
Таким образом, краткий обзор различных школ теории управления показывает, что существует значительное число принципов и методов управления, различные теории управления. Однако динамизм общества, развитие производства и технологий, усложнение социальных проблем требуют дальнейшей проработки методики управления с целью их применения на предприятиях и получения максимального эффекта от производственной деятельности.
Таким образом, краткий обзор различных школ теории управления показывает, что существует значительное число принципов и методов управления, различные теории управления. Однако динамизм общества, развитие производства и технологий, усложнение социальных проблем требуют дальнейшей проработки методики управления с целью их применения на предприятиях и получения максимального эффекта от производственной деятельности.
Развитие различных школ теории управления предопределяют и разнородность трактовок относительно понятия «стратегическое управление». Некоторые определения стратегического управления приведены в таблице 1.
Таблица 1

Определения стратегического управления

 

Шендел Д. и Хаттен А. понимают под стратегическим управлением
процесс определения и установления связи организации с ее окружением;
Глинн Д, Маркова В., Перкинс Д. подразумевают под данным термином
процесс управления с целью осуществления миссии организации и принятие
стратегических решений. По мнению Попова С.А. стратегическое управление необходимо для обеспечения адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Трайнев В.А., Виханский О.С. представляют стратегическое управление как симбиоз интуиции высшего руководства и профессионализм служащих предприятия. По мнению Боумека К. стратегическое управление предназначено для осуществления строгого контроля за реализацией поставленных целей.
Исследование понятий стратегического управления с учетом развития экономики дало основание учесть в толковании данного понятия следующие аспекты:
‒ базисом стратегического управления являются стратегии;
‒ формирование и реализация стратегий в процессе управления осуществляется на соответствующей информационной базе.
В результате анализа различных точек зрения относительно понятия «стратегическое управление», сформулировано следующее определение: «стратегическое управление — это процесс разработки стратегий, который осуществляется на основе актуальных на сегодняшний день информационных потоков, позволяющих руководителям принимать стратегические решения с учетом рисков изменения внешней среды и генерировать идеи.»
В результате анализа работ отечественных и зарубежных автор можно выделить следующие основные этапы стратегического управления:
1. формирование миссии и целей предприятия;
2. стратегический анализ;
3. выбор стратегий;
4. формирование стратегий;
5. реализация стратегий и стратегический контроль.
Выделяют следующие виды стратегий:
‒ Корпоративная, общая, базисная стратегия компании;
‒ Конкурентная стратегия компании;
‒ Функциональная стратегия компании.
В этой связи можно наблюдать наличие нескольких видов концепций, в рамках которых предпочитают функционировать организации: маркетинговая, ресурсная, инновационная, стратегическая и другие.
Таким образом, функциональные стратегии – это стратегии, разработанные для каждого функционального направления, определенной сферы деятельности (производства, продаж, маркетинга, финансов, кадров, логистическая стратегия, стратегия социальной ответственности и т.п.) предприятия.
Сущность функциональной стратегии связана с реализацией «функциональной концепции» организации управления деятельности предприятия.
В рамках «функциональной концепции в качестве предмета исследования и фактора повышения конкурентоспособности признаются процессы познания, прежде всего, способность усвоения новых знаний, а повышение конкурентоспособности формируется в ходе управления инновациями и знаниями, повышения квалификации сотрудников, увеличения объема используемых инновационных технологий [12].
Концепция подразумевает «повышение конкурентоспособности в результате разработки и выполнения стратегического планирования в субъектах хозяйствования [11].
Вместе с важностью и значимостью указанных концепций можно отметить, что при использовании их в отдельности предприятие не способно оперативно реагировать на изменения внешней среды, не обладает необходимым уровнем конкурентоспособности, а результативность и эффективность деятельности зачастую не достигают запланированных значений.

1.2 Виды стратегий

Большинство ученых экономистов всю совокупность стратегий предприятия сводят в три основные группы: корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии.
Рассматривая функциональные стратегии предприятия, следует опираться на мнения таких ученых как Виханский О.С., Гусев Ю.В., Идрисов А.В., Карлоф Б., которые считают, что функциональные стратегии являются важной составляющей стратегического управления и требуют своего осмысливания и разработки.
Томсон А.А., Стрикленд А.Д. определяют функциональную стратегию как план управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Компания должна иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Казанцев А.К. подразумевает под функциональными стратегиями комплекс мероприятий и программ развития отдельных функциональных сфер и подразделений организации.

Рисунок 1 – Виды функциональных стратегий организации

Инновационная стратегия – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что обеспечивает предприятию стратегическое развитие.
Инновационная стратегия или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия [34].
Данная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов.
Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.
Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.
Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:
‒ наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий);
‒ защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий);
‒ смешанную стратегию;
‒ лицензирование.
Стратегия управления персоналом – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации [16].
Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.
Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать любые значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора [23].
Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:
‒ отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;
‒ оценка положения человека в организации;
‒ система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;
‒ развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.
Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.
Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.
Маркетинговая стратегия охватывает основные элементы комплекса маркетинга – система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг [22].
Предприятия-производители и фирмы рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкурентному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда предприятие располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъектуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом – важнейшим элементом системы управления предприятием.
Производственная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества [11].
Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.
Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.
Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.
Ведущий элемент производственной стратегии, так же, как и любой другой специализированной стратегии – это ее особая стратегическая цель, которая заключается в удовлетворении запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.
Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:
‒ Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу;
‒ Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству;
‒ Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний;
‒ Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий;
‒ Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий [20].
При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.
Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах оценить на рынке. Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.
Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество – это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.
Финансовая стратегия. В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия [31].
Финансовая стратегия – это также подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества. Данная стратегия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.
Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.
Она обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться.
Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется: выявлению денежных доходов; мобилизации внутренних ресурсов; максимальному снижению себестоимости продукции; правильному распределению и использованию прибыли; определению потребности в оборотных средствах; рациональному использованию капитала предприятия.
Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.
Таким образом, функциональные стратегии выступают не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

1.3 Состояние рынка услуг связи

Объем российского телекоммуникационного рынка в 2019 году достиг 1,6 трлн рублей, что соответствует росту на 0,5% к 2018 году.
Замедление роста произошло в основном за счет снижения доходов от услуг мобильной связи (-0,3%) на фоне насыщенного рынка и растущей конкуренции. Среди драйверов роста рынка выделяются сегменты широкополосного доступа и платного телевидения, которые выросли на 4 и 10% соответственно по выручке в 2019 году.
Столкнувшись с насыщенностью рынка телекоммуникационных услуг, операторы активно развивают смежные направления — продажу оборудования, системную интеграцию, IT, медиа и другие услуги.
Структура регионального рынка в отчетном году стабилизировалась: на долю Москвы и Московской области вместе взятых приходится около трети рынка.
На сегмент B2C приходится около двух третей общего объема российского телекоммуникационного рынка. На долю корпоративного и государственного секторов приходится около четверти, а остальная часть приходится на сегмент интероператоров.
Физические лица доминируют в наиболее важных сегментах рынка по количеству абонентов и доходам:
— мобильная связь — 89% доходов от услуг;
-внутренний доступ — 69%;
— платное телевидение — более 95%;
— стационарная телефония — 54%.

Рисунок 2 – Структура и динамика телекоммуникационного рынка России, в 2015 – 2021 гг., млрд руб.

В 2019 году операторы перешли от тактики привлечения новых абонентов через краткосрочные акции к работе по привлечению и удержанию абонентов, предлагая постоянно выгодные условия.
Основные факторы, влияющие на рынок ШПД:
— Насыщенность рынка в крупных и средних городах: В подавляющем большинстве городов с населением более 50 тыс. человек проникновение рынка услуг составляет более 50%;
— развитие технологий оптического доступа
— увеличение влияния технологий беспроводного доступа, расширение зон доступа сетей 4G/LTE;
— спрос на высокоскоростные тарифные планы, вызванный быстрым ростом подключенных к сети Интернет-устройств, в том числе SmartTV, а также тенденцией к «взвешиванию» контента.
В 2023 году доходы от доступа в Интернет увеличатся на 3,8% (5,5% в 2021 году).
В сегменте домашних пользователей РРПУ в 2019 году остался на прежнем уровне и составил 342 рубля по сравнению с 346 рублями в предыдущем году. Рост ARPU в сегменте корпоративных клиентов, напротив, был обусловлен в основном переходом клиентов на более высокие скорости доступа за счет увеличения доли внешнего трафика данных и общего «взвешивания» известного контента.
Доля абонентов цифрового телевидения в отчетном году продолжала расти и по итогам года достигла 68%. Сегмент IPTV вновь стал лидером по темпам роста. Цифровое КТВ продолжает стремительно расти, но высокая динамика линий в этом сегменте не компенсирует миграцию аналоговых абонентов: В целом, количество абонентов КТВ в 2016 году сократилось на 0,4%. Рост числа спутниковых соединений удвоился: в конце 2016 года темп роста составил 2,9% по сравнению с 5,8% годом ранее.

Рисунок 3 – Динамика доходов и количество абонентов рынка ШПД России в 2015 – 2021 гг.

Рисунок 4 – Структура абонентской базы

Рисунок 5 – Изменение абонентской базы по типу технологии
В 2016 году количество абонентов платного телевидения увеличилось более чем на 3% до 41 млн. человек, проникновение услуги достигло 72%. Увеличение стоимости услуг привело к росту денежного объема рынка почти на 10% — до 74 млрд рублей. Средний счет на одного абонента увеличился за год на 6,3% со 145 до 152 рублей.
В будущем ожидается рост ARPU в основном за счет более активного использования дополнительных услуг.
«НьюТел» является одним из лидеров в г.Подольске по количеству абонентов IPTV и показателям ARPU, со значительными темпами роста абонентской базы. В то же время доля ОАО «Ростелеком» в российской абонентской базе IPTV достигла 64%.

Рисунок 6 – Динамика доходов и числа абонентов рынка платного ТВ России в 2015 – 2021 гг.

Услуги онлайн-видео характеризуются тем, что услуга может быть доступна любому пользователю Интернета, независимо от того, к какому провайдеру широкополосного доступа/платного телевидения он подключен.
По прогнозам TMT Consulting, рынок видео-услуг OTT продолжит активно развиваться, и его рост будет происходить в основном за счет платных услуг. Ожидается, что объем рынка видео услуг OTT в 2020 году достигнет 9,6 млрд рублей, а доходы от платных услуг составят около двух третей доходов операторов. Оставшаяся доля будет состоять из доходов от продажи рекламы.
Положительное влияние на рынок видео услуг оказывают следующие факторы:
— растущее распространение устройств с возможностью просмотра видео через Интернет: смарт-телевизоры, планшеты, смартфоны;
— борьбу с нелегальным контентом;
— активная работа служб с правообладателями, ведущая к расширению библиотек, в том числе за счет киноновинок.
На фоне коронавирусной пандемии и введенных ею ограничений, аудитория онлайн-кинотеатров в России значительно выросла. Почти все основные российские онлайн-платформы сообщили о значительном росте числа абонентов в первой половине 2020 года, при этом многие онлайн-платформы временно отказались от платных подписок, чтобы привлечь как можно больше лояльных пользователей.
Цифровая экономика быстро развивается, объемы данных и спрос на их хранение и обработку становятся все более важными. В России, как и во всем мире, в настоящее время широко распространено предоставление арендованных площадей под клиент-серверное и серверное оборудование. Кроме того, с ростом популярности облачных сервисов в последнее время растет спрос на аренду виртуальных емкостей, систем хранения данных и резервного копирования.
В течение следующих четырех лет рост всего рынка будет стимулироваться дальнейшей цифровой трансформацией, поэтому эксперты прогнозируют двузначный рост российского рынка коммерческих дата-центров в этот период – до 30 млрд рублей.
В то время как глобальный ИТ-рынок пребывает в стагнации, сегмент облаков продолжает развиваться высокими темпами. Стремление повысить эффективность собственного бизнеса и снизить капитальные затраты подталкивают частные компании и государственные структуры к переходу на облачные технологии. Дополнительным драйвером развития облачных услуг выступает распространение ШПД в регионах и развертывание сетей 4G. По данным CNEWS, в настоящее время около 80 % выручки облачных провайдеров приходится на крупные компании и только 20% – на компании среднего и малого бизнеса. При этом сегмент СМБ считается наиболее перспективным с точки зрения темпов роста, и его доля будет постепенно увеличиваться.
На российском облачном рынке наиболее распространена продажа IaaS-инфраструктур, особенно крупным заказчикам. Также растет спрос на готовые приложения (SaaS), которые пользуются большим спросом у средних и малых компаний. Продукты на основе модели «платформа в облаке» или решения PaaS являются еще более перспективным направлением по сравнению с SaaS и только начинают завоевывать популярность у клиентов на ранних стадиях разработки. Однако эксперты прогнозируют, что сегмент IaaS останется самым быстрорастущим сегментом российского рынка облачных услуг до 2020 года.
Основным драйвером концепции промышленного Интернета является повышение эффективности существующих производственных и технологических процессов. Внедрение решений, связанных с индустриальным Интернетом, оказывает значительное влияние на экономику отдельных компаний и страны в целом, способствует повышению производительности труда и росту валового национального продукта. Сервисная модель экономики, создаваемая в процессе этого перехода, основана на оцифровке производства и других традиционных отраслей, обмене данными между различными субъектами производственного процесса и анализе больших объемов данных.
Наиболее интересными для решений и платформ IIoT выглядят жилищно-коммунальное хозяйство, транспорт, медицина, сельское хозяйство, а также энергетика.
По мнению экспертов, этот рынок имеет большой потенциал развития. Ожидается, что он будет расти в России в среднем более чем на 60% в год и к концу 2020 года превысит 125 миллиардов рублей.
Сектор М2М, являющийся частью рынка «Интернет вещей», является одним из самых быстрорастущих. Этот рынок, для которого в основном характерен сегмент B2B, смог сохранить высокий уровень динамики даже во время кризиса: По оценкам TMT Consulting, его рост в 2016 году составил 43%, объем достиг 4 миллиардов рублей.
Геопространственные данные включают в себя облачные сервисы, позволяющие решать целый ряд прикладных задач, связанных с использованием пространственных данных в области экономики, строительства, охраны окружающей среды, территориального планирования и предоставления общественных услуг.
По оценкам экспертов, к концу 2020 года этот рынок превысит 90 миллиардов рублей.
Выручка от услуг мобильной связи, традиционного драйвера рынка, формирующего 55 % доходов отрасли, второй год подряд демонстрирует отрицательную динамику. В 2015 году доходы от сотовой связи снизились на 0,7 %, в то время как в 2016 году – на 0,3 %. В то же время продолжился рост абонентской базы: число пользователей увеличилось на 2,9 % – до 259 млн абонентов – на фоне снижения ARPU у всех крупнейших операторов.
2016 год стал периодом возрождения интереса к MVNO как со стороны операторов, так и со стороны крупных компаний, потенциально способных привлечь значительное количество клиентов. Прежде всего, это операторские проекты, наиболее значимые из которых реализуются ведущими провайдерами интернет-доступа, платного ТВ и телефонии.
Несмотря на продолжающееся снижение доходов в связи с миграцией голосового трафика на мобильные и OTT-услуги, спрос на стационарные услуги остается высоким. По прогнозам TMT Consulting, к 2021 году уровень проникновения услуг фиксированной телефонной связи снизится с 42% до 33%. Помимо предоставления традиционных услуг, операторы выходят на соседние рынки и активно развивают и продвигают новые направления бизнеса и пакетные сделки.
Состав основных игроков телекоммуникационного 82 % рынка распределены между пятью крупнейшими компаниями.

Рисунок 7 – Структура крупных игроков российского телекоммуникационного рынка

«Ростелеком» остается безусловным лидером на большинстве своих рынков, а именно, на рынке фиксированной голосовой связи, широкополосного доступа, платного телевидения, VAS и облачных продуктов, таких как центры обработки данных и видеонаблюдения, оптовых услуг связи и ряда других во всех существующих клиентских сегментах: B2C, B2B/B2G и B2O.
Компании удалось укрепить свои лидерские позиции на традиционных рынках и продолжить расширение перспективных направлений бизнеса с высоким потенциалом роста, таких как центры обработки данных, геоданные, облачные сервисы и другие.
Благодаря строительству волоконно-оптических сетей в малых муниципалитетах в рамках программы ESP, рост абонентов в сельской местности внес значительный вклад в общее развитие рынка широкополосной связи в 2014-2019 гг. Как показывает проведенная оценка – компаниям уровня ДП очень трудно тягаться с крупными игроками рынка, однако 18 процентов рынка все же находится в их руках.

---

Страницы 1 2