Проект в образовательной среде в МБОУ «Школа номер 50». ЧАСТЬ 2.

1  2

---

2.3. Анализ проблем и возможных рисков проектного управления в МБОУ «Школа номер 50»

 

Наличие в организации участка по реализации проектов, свидетельствует о том, что такая деятельность осуществляется в границах проектного офиса. Так как такой отдел МБОУ «Школа номер 50» сформирован, набор действующих групп проходит из педагогического состава. Таким образом, такая деятельность организации существует  между рабочим проектным офисом с созданными группами сотрудников для решений задач проекта. Ниже показана коммуникация сети.

Так как для организации эта служба является пилотным проектом, соответственно, возникает множество непонятных и проблемных ситуаций. Как стало ясно из комментариев директора, определяющей проблемой стало взаимодействие проектной службы и остальных структур организации. IT- отдел и отдел маркетинга – это смежные участки. Они являются неразрывно дополняющими друг друга для проекта, и их совместная деятельность обходится без негативных ситуаций. Это стало очевидным, при посещении совместных деловых совещаний вышеперечисленных служб.

Для понимания в каких именно процессах изучаемому отделу нужно коммуницировать с руководителями филиалов, был инициирован и осуществлен опрос сотрудников посредством интервью. Нужно было прояснить существующую ситуацию в коммуникации этой службы и руководителей. В опросе приняли участие по 4 представителя с обеих сторон. Перед ними стояла задача ответить на следующие вопросы:

1. Есть у вас прямая производственная необходимость осуществлять коммуникации с проектным отделом (руководителями филиалов)?
2. Если это происходит, какие вопросы приходится решать?
3. Возникают ли сложности в процессе рабочих моментов и какого характера?

В итоге все участники дали обратную связь, что контактировать по рабочим вопросам друг с другом им приходится. Вопросы взаимодействия заключаются в следующем:

1. Подбор участников группы проекта;
2. Поиск клиентов;
3. Решение рабочих задач в ходе проекта.

Эти вопросы относятся к службе реализации проектов. Создание группы проекта и решение задач, служат процессами, которые входят в компетенцию этого отдела, а поиск клиентов – ситуация участия в процессе.

Руководители задействованы в организационно и контролирующей роли в процессах создания группы проекта и решения его задач. За создание клиентской базы они несут ответственность за передачу информации от ответственного за проект менеджера до клиента.

В рассмотренных действиях, выяснено, что за негативные и проблемные моменты возникают в процессе работы между службой проекта и руководителями:

1. Создание проектной группы сотрудников.

В случае, когда новый проект находится на старте, ему необходим состав участников, который в состоянии успешно реализовать поставленные задачи. Ориентация всех решаемых задач на детей предполагает наличие сотрудников, которые обладают высоким уровнем определенных компетенций и релевантными навыками.  Создать такую команду представляется возможным из действующих сотрудников МБОУ «Школа номер 50», и зачастую, это педагоги разных профилей. Но учитывая, что эти люди уже выполняют свой функционал, предлагается делать выбор между основной работой или проектом. Проектная деятельность интересна в плане денежной мотивации. То есть этим сотрудникам приоритетно заниматься более высокооплачиваемой работой, что не может не сказаться на их основных обязанностях, а это является точкой контроля руководителей. В силу специфики и основываясь на своих полномочиях, руководители делают вывод, что заинтересованность в квалифицированных кадрах заставляет проектную службу идти в обход, а это значит, что сотрудники манипулируют своим положением и могут не выйти на основное место работы, не поставив руководителя в известность. Ниже описана система взаимодействия проектной службы и руководителей филиалов.

Следовательно, можно структурировать очевидную проблему:

1. невозможно одному человеку работать в двух местах по идентичному графику;
2. не разработан наем сотрудников, игнорируются интересы руководителей;
3. руководителе не хотят отдавать сотрудников;
4. действия по поиску клиентов и создания клиентской базы.

Руководители – основное звено которое коммуницирует информацию по проекту. Но, как считают в проектных службах, этот функционал руководители не желают выполнять не хотят выполнять. Кроме этого, замечено проектным отделом, руководители филиалов часто не считают важной информацию, поступающую от службы проекта к клиентам.

На лицо и со слов руководителей, они совсем не замотивированы и не видят своей принадлежности к общей организации. Необходимая коммуникация возникает исключительно по инициативе от службы проекта. Отсюда можно определить приоритетные проблемные ситуации в деятельности:

1. отсутствие понимания у руководителей важности передачи актуальной информации о нюансах проектов заказчику;
2. Руководители не хотят взаимодействовать с проектной службой;
3. Алгоритм решений задач проекта.

В качестве материальных инструментов в этой проблеме представлен реквизит, необходимый менеджерам для временного использования. Он чаще всего находится на учете образовательного учреждения «Школа номер 50» и чтобы им воспользоваться необходима виза руководителя Этот алгоритм усложнен принадлежностью реквизита лицу, его приобретавшему или необходимость использовать его кем-то в одно и тоже время. Проблема в этом текущем процессе:

1. Нет правила пользования необходимым реквизитом.

Эти сложности являются типичным горизонтальным конфликтом групп и решаются посредством структурных решений, таких, как:

1. Дополнительная беседа с сотрудниками об обязанностях и требованиях;
2. Налаживание коммуникация при помощи эффективных механизмов для продуктивного взаимодействия.
3. Разработка совместных целей;
4. Мотивация.

Из вышесказанного мы помним, что целевыми факторами в деятельности службы понимают конкретные сроки, бюджет и эффект итогов реализации, то есть качество. Эти проблемы в большей мере оказывают влияние на время выполнения работ. Для выяснения, сколько времени приходится на реализацию данных процессов в проекте, рассмотрим рабочий алгоритм решений задач в проекте. Представим перечень работ, а также оценим деятельност посредством заработной платы ответственного за неё лица. Для этого в таблице 7 представим декомпозицию стандартного проекта, на организацию которого дано 2 недели или 10 рабочих дней.

Действия по подбору помещения в большей части сказываются на бюджете, исходя из привлечения одного сотрудника. Простоев в данной работе не возникает. Работа доведение информации до потребителя так же имеет большую стоимость и причиной является необходимость регулярно осуществлять данную работу старшим проект менеджером. Причина была рассмотрена в работе ранее.

Следовательно, как объект исследования представляется муниципальное бюджетная общеобразовательная организация  «Школа номер 50», действующая не в коммерческой основе, соответственно, не имеющая в приоритете получение финансовой прибыли.

Ключевым направлением для решения образована «Школа номер 50», с осуществлением деятельности по образовательным программам обучения.

Должностные обязанности всех сотрудников управленческого звена строго распределены, а это способствует проявлению самостоятельности в решениях и повышению ответственности за свою трудовую деятельность.

Структурной составляющей организации, отвечающим за реализацию руководства проектом, служат педагоги-организаторы внеклассной работы.

Работу по решению проектов можно охарактеризовать, как стабильно действующий проектный офис и непостоянные рабочие группы.

 

3. Формирование проекта  по совершенствованию системы управления в образовательной среде в МБОУ «Школа номер 50»

 

3.1.   Разработка и обоснование проекта по совершенствованию системы управления в образовательной среде в МБОУ «Школа номер 50»

 

Одна из основных причин неэффективности управления рисками заключается в том, что этому процессу не хватает четкой и точной методологической основы.

Анализ предложенных в литературе методов управления рисками говорит об их разделении, а некоторые попытки их объединения вызвали много споров. Однако анализ в области методологии управления рисками с учетом требований современной экономики позволяет создать систему принципов управления рисками:

Решения о рисках должны быть экономически обоснованными и не должны отрицательно влиять на результат деятельности.

— Управление рисками должно осуществляться в рамках корпоративной стратегии организации.

-При управлении потенциальными рисками принимаемые решения относятся только к верной информации;

-При управлении рисками решение должно учитывать специфические особенности операционной среды МБОУ «Школа 50»;

Управление рисками должно быть систематическим;

Управление этими рисками требует постоянного анализа эффективности и результативности, чтобы при необходимости можно было изменить стратегии принятия решений.

Основа каждого периода управления рисками нуждается в применении отличных друг от друга методов.

Представлен рекомендуемый алгоритм управления рисками в организации «Школа номер 50» .

Этап постановки задач управления рисками характеризуется наличием методов анализа, а также прогноза экономической конъюнктуры, формирования возможностей и нужд организации «Школа номер 50» в рамках стратегии и текущих этапов его развития.

На этапе анализа риска применяются способы качественного и количественного анализа: совмещение фактической и новой информации, прогноз работы МБОУ «Школа номер 50», статистические и вероятностные методы и другое.

Третьим шагом будет формирование эффективности в методах противостояния рискам: как обойти, уменьшить, отвлечь от себя, использовать иных лиц, способных принять правильное решение посредством выбора.

В итоговой части управления рисками выбранных методов воздействия на риск. Эффектом от этого действия должно стать новое понимание о таком риске, дающее возможность, в случае необходимости, изменить в нужном направлении в ранее принятых целевых решениях.

Таким образом можно утверждать, что на каждом из этих этапов применяются определенные методики противодействия рискам. Эффект от каждого этапа служит исходными фактами для корректировки последующих периодов, тем самым образуя комплекс для принятия решений с обязательной обратной связью. Эта система дает возможность приблизить цель, поскольку знание, пришедшее на каждом из шагов, дает возможность исправлять не только способы воздействия на риск, а также и конкретные задачи по управлению ими.

Стандартным шагом, формирующим последующие действия, служит период подробного анализа риска.

Целью является выявление предпосылок и причин риска, периодов и работ, дающих возможность риска, то есть:

— выявление фактических зон риска;

— конкретно, соответствующих работе «Школа номер 50»;

— прогнозирование практических выгод и предполагаемых негативных итогов в результате возникновения рисков.

На основании сказанного можно резюмировать, что для результативного анализа этого разнообразия возможных рисков в работе организации «Школа номер 50» необходимо применять целый систему, а это, соответственно, доказывает актуальность создания комплексного инструмента руководства возможными рисками.

Началом формирования механизма управления риском организации «Школа номер 50» является создание службы риск-менеджмента. Однако, для МБОУ «Школа номер 50», неэкономично выделение для этих целей самостоятельного отдела, а функции анализа всего комплекса РОФ и выработки рекомендаций по снижению рисков целесообразно возложить на директора и бухгалтера предприятия.

Рассмотрим источники информации, чтобы найти риски:

-Организационная система и организация «Школа 50» -Анализ этой информации позволяет выявить организационные риски.

-Соглашения и контракты (это коммерческие и юридические риски);

-Объем финансирования — данное исследование позволяет определить подавляющее большинство ROF и определить денежную оценку убытков, вызванных возникновением рисковых ситуаций;

-Финансовый план МБОУ «Школа 50»;

-Полнота его реализации позволяет комплексно оценить устойчивость организации ко всем рискам.

Логическим продолжением деятельности по руководству рисками должно стать создание программы действий по управлению рисками, а входе разработки учитывается:

— размер предполагаемого ущерба и его вероятность появления;

— эффективные инструменты для снижения риска, поступающие от государства и их вероятная польза в экономическом плане;

— экономическая результативность предлагаемых действий по уменьшению рисков;

— реальная возможность реализации действий в границах выделенного лимита денежных средств;

— актуальность мероприятий системы фактическим нормативным актам, тенденциям планирования развития организации «Школа номер 50»;

— субъективное отношение к риску авторов программы и управленцев организации «Школа номер 50».

При разработке программы мероприятий по конкретному управлению рисками сотрудникам этого направления нужно следовать наибольшей унификацию составляемых критериев факторов риска, а это показывается в создании стандартных параметров, характеризующих масштаб возможного ущерба. Для этих параметров будет целесообразным применить воздействия рисков на финансовые составляющие показателей рассматриваемой «Школы номер 50».

Завершающим этапом разработки программы служит создание системы мероприятий по уменьшению рисков, с расшифровкой ожидаемого эффекта от их решения, времени внедрения, конкретных источников пополнения бюджета и лиц, ответственных за реализацию задачи. Эта программа должна быть согласована руководством «Школы номер 50» и внесена в бюджет при планировании.

Далее рекомендуется систематизировать всю информацию о допущенных ошибках и недочетов в системе, возникших в ходе ее решения. Этот способ позволит осуществить разработку дальнейших программ действий в части снижения рисков на более профессиональном уровне.

На этом основании логично сделать вывод о том, что такой механизм

руководства рисками организации «Школа номер 50» в современных условиях осуществления работы должен характеризоваться определенной структурой с возможностью ее корректировки в полученных результатах и учитывая меняющиеся обстоятельства.

Для развития, а также совершенствования системы управления рисками организации «Школа номер 50» логично формировать карту рисков (рискообразующих факторов).

В выпускной квалификационной работе была разработана актуализированная карта рисков, представленная ниже.

При разработке карты рисков для МБОУ «Школа номер 50»  мы опирались на мнения экспертов, в качестве которых выступили директор и бухгалтер предприятия. В зону самых опасных рисков попали факторы «появление множества коммерческих субъектов» и «нехватка кадров». Следовательно, именно эти риски требуют немедленной разработки решений по их минимизации. К контролируемым рискам относится «рост запасов».

В следующих разделах выпускной квалификационной работы определим, как повлияют принятые решения на эффективность деятельности МБОУ «Школа номер 50».

Как для корпоративного управления, так и для управления проектами наиболее сложным и трудно формализуемым элементом управленческого труда принято считать выбор направления развития объекта управления, а также способов достижения им желаемого состояния. Разработка и реализация соответствующей системы управленческих действий стратегического характера сопряжена с оценкой альтернативных вариантов осуществления управления с учетом рисков и преимуществ принимаемых решений. При этом стратегические решения могут быть как запланированными, так и адаптивными в случае возникновения непредвиденных обстоятельств в процессе реализации стратегии.

Чем выше риск, характеризующий планируемую к осуществлению социально-экономическую деятельность, тем, очевидно, сложнее будет соответствующее стратегическое решение как с точки зрения разработки, так и с точки зрения реализации. Это особенно четко прослеживается в отношении мегапро-ектов, предполагающих привлечение широкого круга участников и огромного объема материальных ресурсов.

Сущность данной формы реализации проекта не ограничивается только организацией привлечения в проект финансовых ресурсов, но предполагает формирование особой системы управления, основанной на эффективном распределении проектных рисков.

В случае выявления неэффективности участия возможна дальнейшая оптимизация  модели либо полное перепроектирование финансовой подсистемы проектного планирования.

Пересмотр критериев оценки эффективности связан с пересмотром отношения соответствующего участника проекта к результатам своего в нем участия. Причиной необходимости такого акта могут служить завышенные ожидания либо в целом необоснованное представление участника о возможностях проекта по удовлетворению его потребностей, а также об альтернативных способах использования принадлежащих ему ресурсов.

Еще одной возможностью гармонизации стратегических целей участников и возможностей по их достижению, предоставляемых им участием в проекте, может служить изменение их участия в структуре распределения рисков и доходов проекта. Для получения большей доходности следует выбрать вариант расширенного участия в проекте, что должно сопровождаться увеличением ответственности и риска.

Третьим альтернативным вариантом является изменение параметров модели проекта, так как на стадии её разработки могут быть приняты в расчет ошибочные предположения об условиях и параметрах осуществления проекта.

Формирование круга потенциальных участников проекта, принявших позитивное решение относительно перспектив проекта, предполагает переход на этап ведения переговоров о заключении контрактов. На стадии ведения переговоров осуществляется дополнительная проработка юридического оформления достигнутых ранее неофициальных соглашений.

Методами ведения переговоров в зависимости от стратегии инициатора проекта могут являться компромиссный метод, метод интеграции, вариационный метод. Переговоры могут проводиться как в отдельности по каждому контракту с использованием метода официальных встреч, так и в целом по всей системе контрактов с применением метода круглого стола.

 

3.2. Рекомендации по подготовке участников проекта

 

Далее для того, чтобы объединить коллектив для работы над проектом предложена реализация следующих мероприятий:

1. Провести обучение для персонала по формированию сплоченности.

Коллектив является одной большой семьей, в рамках которой сотрудниками выполняются определенные действия. И , в том случае, когда все хорошо, дела идут аналогично в положительном направлении. Но, если в границах этого рабочего инструмента произошел сбой, то итог не может радовать. Приоритетная задача рабочего механизма – объединить сотрудников.

Каждый работник имеет индивидуальный характер и личную точку зрения, а в зависимости от этого, людьми воспринимается рабочий механизм по-разному. Для того, чтобы эффективно работать и предпринимать взаимодействие сотрудников, определяющим служит не личные достижения и возможности, а коммуникация в группе.

Ниже предлагаем этапы обучения штата сотрудников.

Тренинги на сплочение коллектива предполагают форму:

• деловых игр коллектива
• спортивных соревнований
• тимбилдинг
• совместная работа по презентации арт-объектов, материалов в идеоформате, салонов с творческим уклоном и пр.
• Задача руководителя — создать комфортную атмосферу, которая направлена на то, чтобы адаптировать и внедрить все индивидуальные свойства работников в рамки единого рабочего механизма.

Есть список упражнений, которые могут быть применены руководителями для того, чтобы объединить коллектив.

Занятие «По порядку, рассчитайсь».

Здесь цель: распределение ролей внутри команды, выявление общих черт и способов взаимодействия между участниками.

Время: 10 – 15 минут.

Правила занятия: игроки становятся по росту на одном уровне. В процессе упражнения запрещенопереговариваться. С каждым последующим действием все становится сложнее– люди строятся по датам рождения, по цвету волос, или по пятой букве фамилии.

Итог: все лучше узнают что-то новое о коллегах, учатся практичному взаимодействию в коллективе.

Цель: объединение сотрудников и развитие командного духа.

Время: 10-15 минут.

Правила занятия: при общем участии, группа должна как можно быстрее, а главное, молча, создать несколько различных фигур: квадрат, треугольник, ромб, букву, птичий косяк.

Итог: согласованность действий, общая координация, распределение ролей между участниками.

План-график обучения специалистов МБОУ «Школа номер 50» рассчитан на один месяц и включает в себя этапы, показанные в таблице 3.3.

Обучению подлежат сотрудники со стажем работы не более 5-х лет – 18 человек.

Как показывает таблица 3.3, процесс обучения состоит из 5 этапов, которые предполагается реализовать с 1 июля по 31 июля 2021 года.

Кроме того, процесс обучения включает в себя сочетание нескольких форм обучения: лидерство, дистанционное обучение и взаимодействие в классе.

Рекомендуется внедрить систему аттестации персонала, определить обучение сотрудников, улучшить качество обслуживания, повысить профессионализм сотрудников.

Квалификационные баллы сотрудников показаны на Рисунке 26.

Как показано на рисунке 3.5, процесс внедрения системы сертификации включает три аспекта:

— Разработку системы оценки.

— Разработку нормативной базы.

— Расчет экономической выгоды от проекта.

Так же схема показывает, что в рамках реализации данного проекта выбрано 2 исполнителя: специалист по кадрам и бухгалтер. В качестве контролирующего лица – заместитель директора организации.

Внедрение мотивации сотрудников от выполненного проекта.

Мотивация сотрудников в свободное время — направлена ​​на регулирование поведения сотрудников в соответствии с изменением их рабочего времени. Использование мотивов досуга в конечном итоге будет направлено на повышение эффективности производства в соответствии с увеличением трудовой активности рабочих.

Этот стимул достигается за счет корректировки рабочего времени сотрудников в зависимости от количества дополнительных дней отпуска. Награды за свободное время будут разделены на:

Общее — применимо ко всем сотрудникам;

-Ссылки — для сотрудников, добившихся определенных результатов;

 

3.2.   Расчет эффективности разработанного проекта

 

В качестве метода определения социально—экономической эффективности проекта выбран метод экспертной оценки.

В состав экспертов входит 7 человек:

— Директор;

— Заместитель директора по учебной работе;

— Заместитель директора по воспитательной работе;

— Заместитель директора по хозяйственной работе;

— Главный бухгалтер;

— Помощник директора;

— Педагог-организатор внеклассной работы.

Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку экспертов:

— внедрение процесса управления рисками (см. рисунок 3.1.).

— создание службы риск-менеджмента;

— формирование программы мероприятий по управлению рисками;

— разработка карты рисков.

Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма  весов оценок по каждому показателю.

Одинаково наивысшие оценки получили сразу 2 показателя — «формирование программы мероприятий по управлению рисками»; «разработка карты рисков»; наименьшую — «внедрение процесса управления рисками».

Как видно из вышеприведенного расчета, полученное значение даже больше максимального значения по шкале, что означает положительную согласованность мнений экспертов и согласованное ранжирование реализуемо на практике.

Благодаря мероприятиям по сплочению команды работники, занятые управлением и реализацией проектов, будут выполнять свои обязанности эффективней. Увеличится объем оказанных платных услуг, что приведет к получению спустя 6 месяцев аккумулированной прибыли в размере 184300 руб.

Таким образом, одной из основных факторов неэффективного управления рисками служит отсутствие методологической структуры процесса.

Система руководства рисками организации «Школа номер 50» сегодня должны иметь определенную структуру с возможностью ее корректировки в результате завершения программы действий с целью уменьшения рисков и с учетом меняющихся условий.

Кроме этого, чтобы сплотить коллектив в работе предлагается обучение  для персонала; внедрение мотивации сотрудников от выполненного проекта.

 

Заключение

 

В настоящее время под современным проектом следует понимать целенаправленное, ограниченное во времени и в ресурсах изменение системы, имеющее определенные требования к качеству результата, а также отличающееся специфичностью организации и реализации.

Предметом проектного подхода является применение методов, инструментов, критериев определения сравнения и обоснования альтернативных управленческих решений по воплощению на практике предпринимательских идей в условиях минимальных имеющихся ресурсов.

Самым популярным методом руководства проектами служит классический (каскадный), основанный на одноименном каскадном цикле, где цель передается поступательно, и это похоже на поток.

Итог проекта – это полученная продукция или полезный эффект проекта, он считается успешным, если соответствует запланированным характеристикам и в дальнейшем способен повысить эффективность работы предприятия.

Каждый проект обладает рядом свойственных ему характеристик, а именно: временность; уникальность продуктов, услуг, результатов;  последовательная разработка; инновационность; результативность.

Основной целью образовательных проектов служит приобретение ученикам выбранной квалификации или ее повышение. Основными особенности образовательных проектов считаются: действующая лицензия на предоставление образовательных услуг; высокий уровень конкуренции; разная направленность проектов: часть образовательных программ работает создание имени и увеличение количества образовательных услуг, другая часть основывается на заинтересованности в прибыли; инвестиции поступают из различных источников: взносы учеников, финансирование из государственных бюджетов различного уровня, средства организаций,  финансирование от спонсоров.

Проектная образовательная область характеризуется рядом особенностей, иногда приходящим к конфликтам. Эти ситуации возникают между отдельными сотрудниками, так и между группами людей. Несмотря на нерациональную структуру кадров в образовательной сфере, в ней предъявляются высокие требования к кандидатам на вакантные должности.

Как объект исследования в работе представлено городское бюджетное общеобразовательное учреждение «Школа номер 50», являющееся некоммерческой организацией, которое не определяет своей целью в конечном результате получение прибыли.

Главной тенденцией деятельности, послужившей причиной создания «Школа номер 50», является образовательная деятельность по учебным программам.

Должностные обязанности всех управленцев конкретно расписаны, и это помогает им быть самостоятельными в принятии организационных решений, а также добавляет меру ответственности за свою работу.

Структурной составляющей организации, которая отвечает за реализацию управления проектом, служит состав педагогов внеклассной деятельности

Работа по проекту организации характеризуется средним состоянием между стабильным проектным решением и непостоянными рабочими группами.

Главной причиной неэффективного руководства рисками служит методологической базы этого процесса.

Инструменты управления рисками для МБОУ «Школа номер 50» сегодня должны иметь правильную структуру с возможностью ее корректировки при необходимости изменения стратегических решений в проекте.

Для объединения сотрудников в границы команды проекта, в работе предлагается проведение обучающих занятий с целью повышения сплоченности; разработка системы мотивации сотрудников от выполненного проекта.

Благодаря мероприятиям по сплочению команды работники, занятые управлением и реализацией проектов, будут выполнять свои обязанности эффективней. Увеличится объем оказанных платных услуг, что приведет к получению спустя 6 месяцев аккумулированной прибыли в размере 184300 руб.

 

Список использованной литературы

 

1. Абилова М.Г. Современные подходы к формированию системы управления рисками промышленного предприятия / М.Г. Абилова, О.А. Рыжкова // Корпоративная экономика. – 2017. – № 4. – С. 31-50.
2. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / Е.М.Рогова, М.В.Тихонова, Е.А.Ткаченко. – Москва: издательство «Юрай», 2018. – 383с.
3. Бордовский Г.А., Нестеров А.А., Трапицын С.Ю. Управление качеством образовательного процесса: Монография. – СПб.: РГПУ им. А.И. Герцена, 2019. – 169 с.
4. Борисова О.А. Интегрированная система управления проектами // Тюменский индустриальный университет. – 2016. – № 5. — С.58–60.
5. Булаева С.В., Исаева, О.Н. Система мирового образования: современные тенденции развития. Рязань, 2018. — 128 с.
6. Волков В.Н. Кадровая политика общеобразовательного учреждения как основа достижения нового качества общего образования/Кадровая политика школы: сборник/сост. В.Н. Волков; под ред. И.В. Гришиной. -СПб.: СПб АППО, 2019. – 244 с.
7. Гельмс А.В. Реформы системы образования в Российской Федерации: концептуальный замысел, практическая реализация, общественное восприятие (1991-1999 гг.): автореф. дис.. канд. ист. наук. — М. 2019. — 20 с.
8. Георгизова Е.В., Кокоева Н.В. Основы деятельности по управлению современной школой / Новая наука: Современное состояние и пути развития. — 2018. — № 6-2 (86). — С. 24-28.
9. Горева О.М., Осипова Л.Б. Управление системой образования в условиях повышения качества обучения /О.М. Горева, Л.Б. Осипова//Современные проблемы науки и образования. -2019. -№ 1. – С. 80.
10. Жихарев К.Л. Инструменты и модели проектного управления портфелем инноваций региона // Институт исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка. – 2016. – №1. – С.71–72.
11. Горбашко Е.А. Управление проектными рисками: учебное пособие / Е. А. Горбашко, Н. Ю. Четыркина. — Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2017. — 62 с.
12. Грачева М.В. Проектный анализ: учет рисков: учебно-практическое пособие / М. В. Грачева. — М: Проспект, 2017. — 175 с.
13. Гришина К.Е. Проектное управление как метод повышения эффективности // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXXIX междунар. науч. – практ. конф. – 2018. — № 1. — С. 81- 86
14. Ильичев К.В. Информационное обеспечение поддержки принятия решений в процессе стратегического управления промышленным предприятием / К.В. Ильичев // Вестник науки и образования. – 2018. – № 14-2 (50). – С. 12-15.
15. Каранина Е.В. Теоретико-методологические основы формирования и анализа риск-системы стратегического управления промышленным предприятием: дис. докт. эконом. наук: 08.00.12, 08.00.05 / Каранина Елена Валерьевна. – Екатеринбург, 2016. – 458 с.
16. Карпова С.И. Управление общеобразовательной школой как фактор развития детской одаренности: Автореф. дис. … д-ра пед. наук. — М, 2019. -45 с.
17. Ковальчук О.В. Модернизация и проблемы инновационного управления развитием образовательных систем//Человек и образование. — 2018. — № 3 (36). — С. 92-97.
18. Косарецкий С.Г., Моисеев, А.М. и др. Государственно-общественное управление образованием: от прецедентов к институту. Исследования и разработки/под общ. ред. С.Г. Косарецкого, Е.Н. Шимутиной: монографический сборник. — М.: Вердана, 2018. – 302 с.
19. Костылёва С. Ю. Экономические отношения субъектов образовательного пространства в РФ//Вестник Тамбовского университета. Серия гуманитарные науки. Тамбов. — 2020. — № 5 (97). — С. 52-60.
20. Корчинская Т.И. Особенности управления современным учреждением образования: методы управления и виды управленческих функций //Проблемы и перспективы развития экономики и управления — 2019. — №6. — С. 206 -211.
21. Краснов А.С. Рождение проектной культуры // Бюджет. — 2017. — № 8. — C. 3235.
22. Кудрявцев, А.А. Интегрированный риск-менеджмент / А.А. Кудрявцев. — М.: Экономика, 2018. — 655 с.
23. Ларионов Г.В. Теоретические и методологические аспекты инновационного менеджмента в сфере управления персоналом. -М.: Изд.-торг. корпорация «Дашков и Ко», 2019.
24. Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления: экономический анализ: теория и практика / Ю.Н. Лапыгин . – 2017. – 255 с.
25. Лексин В. Н., Порфирьева Б. Н. Проблемы и перспективы использования проектного подхода в управлении // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). — 2017. — № 4. — С. 10–18.
26. Медведева Н.В. Инновационный подход к управлению системой образования. Материалы Ивановских чтений. — 2018. —  № 2. — С. 96 -100.
27. Моисеев А.М. Школа как объект управления: новые черты в понимании / Academia. Педагогический журнал Подмосковья. — 2018. — № 3. — С. 3-10.
28. Николаев А.А., Дунаева А.И., Удачин Н.О. Совершенствование процессов проектного управления в Российской Федерации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». — 2017. — № 3. – С. 67.
29. Павлов А.Н. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK® 6th Edition/ А. Н. Павлов. – М: Лаб. знаний, cop. 2019. — 270 с.
30. Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / М.А. Разу, Т.М. Бронникова, Б.М. Разу, С.А. Титов.– Москва: КНОРУС, 2017. – 768 с.
31. Симакова. Е. В. Управление рисками на промышленном предприятии / Е.В. Симакова // Молодой ученый. — 2019. — №2. — С. 272-274.
32. Старосельцева Я.А., Петрище В.И. Управление рисками образовательных проектов // Современные проектные технологии: теория и практика реализации. — — №8. — С. 185-188.
33. Суетин С.Н., Титов С.А. Управление портфелем проектов: стратегический уровень проектного управления, // Экономика и предпринимательство. –2018. –№5–2 (46–2). –С. 509–515.
34. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А.Томпсон, Дж. А. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М.: Банки и биржи ; ЮНИТИ, 2017. — 576 с.
35. Трифонов Ю.В. Интеграция систем планирования с системами управления рисками на крупных предприятиях / Ю.В. Трифонов, С.М. Брыкалов, В.Ю. Трифонов // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2019. – № 2. – С. 122-133.
36. Тумин В.М. Рейтинговая оценка качества управления устойчивым развитием как инструмент стратегического планирования предприятия / В.М. Тумин, П.А. Костромин, П.П. Лабзунов // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Материалы Восемнадцатого всероссийского симпозиума. Под редакцией Г.Б. Клейнера. – М., 2017. – С. 397-401.
37. Тхориков Б.А. Проектное управление: учебно-методическое пособие / Б. А. Тхориков, О. А. Герасименко. — Белгород: БелГУ, 2017. — 63 с.
38. Фомин С.Г. Риски использования иерархической структуры работ в проектной деятельности //Кисловодский институт экономики и права. – 2018. – №11(83). – С.50.
39. Цирульников А.М. Развитие образовательных систем. Методология и методы социокультурного анализа. Часть 1//Управление образованием: теория и практика. — 2017. — № 4. — С. 29-56.
40. Чемоданова О. Н. Совершенствование управления коммуникационными процессами в современных организациях с использованием инновационных технологий//Вестник Финансового университета. -2018. -№ 6 (66). — С. 21-26.

 

---

1  2