Страницы 1 2
СОДЕРЖАНИЕ
Перечень сокращений………………………………………………………
Введение ………………………………………………………………………
1. Анализ маркетинговой деятельности предприятия на московском рынке
1.1. Краткая характеристики предприятия …………………………..…..
1.2. Анализ состояния и динамики факторов макросреды предприятия
1.3 Анализ состояния и динамики факторов микросреды предприятия
1.4. Анализ маркетинговой деятельности предприятия ………….……
1.5 Формирование стратегии компании на основе SWOT-анализа ……
1.6 Аналитическое резюме ………………………………………………
2. Проектные решения по разработке маркетинговой программы развития ГК «Независимость» на московском рынке
2.1 Основные положения маркетинговой стратегии бизнеса ………..
2.2 Проектные решения в области продуктовой политики …………..
2.3 Основные решения в области распределения …………………….
2.4 Предлагаемые мероприятия по продвижению продукции компании …………………………………………………………………….
2.5. Особенности внедрения маркетинговой программы развития бизнеса предприятия ……………………………………………………..…
2.6. Экономическое обоснование проекта по разработке маркетинговой программы развития бизнеса предприятия ….……………
2.7. Оценка эффективности разработанной стратегии …..……………
Заключение ….……………………………………………………………….
Список использованных источников …………….…………………………
Приложения ..………………………………………………………………..
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Стратегическое планирование маркетинговой деятельности приобрело особую актуальность для предприятий именно в XXI веке. Данное столетие отличает максимальное быстрое изменение потребностей и желаний потребителей, резкая смена вкусов и запросов клиентов, постоянное развитие технических средств и технологий, динамичные изменения внешней среды. По причине этого резко увеличиваются риски для эффективной и стабильной деятельности предприятия. В данных условиях предприятиям нужно быстро реагировать, постоянно корректируя свое поведение на целевых рынках, разрабатывая и используя всевозможные виды маркетинговых стратегий. Поэтому особо важное значение имеет разработка маркетинговой стратегии по увеличению сбыта продукции.
Степень изученности проблемы. Большой опыт в исследовании маркетинговых стратегий накоплен в зарубежных странах. Он нашел отражение в научных трудах И. Ансоффа, Ж.-Ж. Ламбена, Ф. Котлера, и других. В отечественной научной литературе вопросы планирования маркетинговых стратегий рассматриваются в работах Барановского С.И., Фатхутдинова Р.А., Неретиной Е.А., Ефимовой С.А. и других
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО «Авто Ганза» (предприятие входит в группу компаний ОАО «Независимость»). Предметом исследования выступает маркетинговая программа развития бизнеса.
Цель данной работы – разработать маркетинговую программу развития бизнеса для ООО «Авто Ганза» (в составе ОАО «Независимость») на московском рынке.
В рамках поставленной цели, в процессе написания выпускной квалификационной работы решались следующие задачи:
— дать краткую характеристику предприятия;
— проанализировать состояние и динамику факторов макросреды предприятия;
— проанализировать состояние и динамику факторов микросреды предприятия;
— проанализировать маркетинговую деятельность предприятия;
— сформировать стратегию компании на основе SWOT-анализа;
— составить аналитическое резюме по итогам анализа маркетинговой деятельности предприятия на московском рынке;
— дать экономическое обоснование проекта по разработке маркетинговой программы развития бизнеса предприятия;
— рассмотреть особенности внедрения маркетинговой программы развития бизнеса предприятия;
— оценить эффективность разработанной стратегии.
Теоретической и методологической базой выпускной квалификационной работы выступили научные труды и положения, которые были разработаны зарубежными и отечественными учеными в области стратегического планирования маркетинговой деятельности, монографии, публикации в научной периодике по исследуемой проблеме, материалы, которые были представлены на семинарах и конференциях международного, всероссийского и регионального уровня, рассматривающие маркетинговые стратегии, а также ресурсы сети Интернет.
В качестве методов исследования использовались исторический метод, изучение и обобщение, анализ.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.
1. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА МОСКОВСКОМ РЫНКЕ
1.1 Краткая характеристика предприятия
Группа компаний «Независимость» – один из крупнейших федеральных автомобильных дилеров. История Группы компаний «Независимость» началась в 1992 году с автомобилей Volvo – компания стала одним из первых официальных дилеров бренда в России. В настоящее время компания представлена в крупнейших региональных центрах страны – Москве, Екатеринбурге, Уфе. Дилерский портфель Группы компаний «Независимость» постоянно расширяется и на данный момент включает ведущие мировые автомобильные марки Audi, Volkswagen, BMW, Jaguar, Land Rover, Volvo, Ford, Mazda, Mitsubishi, KIA и Peugeot.
ОАО «Независимость» предлагает частным и корпоративным клиентам комплексные автомобильные решения, включающие полный набор услуг — от приобретения нового автомобиля и реализации автомобиля с пробегом до сервисного обслуживания, кузовного ремонта и страхового урегулирования убытков.
В настоящее время компания активно развивает бизнес-направления, которые являются неотъемлемой частью приобретения новых автомобилей:
— «Независимость — INTRADE» — автомобили с пробегом (покупка, обмен, продажа и сервисное обслуживании автомобилей с пробегом);
— «Независимость — INFIN» — финансовый супермаркет (страхование, кредитование, лизинг);
— «Независимость — CARFIX» — кузовное производство.
Миссия ОАО «Независимость» заключается в обеспечении оперативного и эффективного решения всех вопросов, связанных с приобретением и обслуживанием автомобилей.
Стратегическая цель предприятия – быть лучшим дилером по качеству обслуживания каждого представляемого автомобильного бренда. Достижения компании подтверждаются престижными наградами импортеров и признанием независимых экспертов.
Дальнейшие планы ОАО «Независимость» предусматривают заключение новых дилерских соглашений, развитие востребованных сервисов и абсолютное лидерство на автомобильном рынке страны.
Основой для реализации поставленных компанией задач является репутация перед клиентами, партнерами и производителями, профессиональная управленческая команда, сбалансированный портфель брендов, а также наличие необходимых финансовых и кадровых ресурсов.
ОАО «Независимость» в своей деятельности руководствуется Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ, Гражданским кодексом РФ, а также внутренними нормативно-правовыми актами.
Акционерное общество является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, печать, штампы, а также другие необходимые средства визуальной идентификации. Общество в праве совершать любую деятельность, не запрещенную законодательством РФ.
В группу компаний «Независимость» входит несколько предприятий. Одним из них является компания «Авто Ганза», которой принадлежит 2 автомобильный центра, расположенных на ул. Марксистской и на шоссе Энтузиастов.
Авто Ганза является ведущим российским дилером марки Volkswagen. Компания работает с концерном более десяти лет, уверенно занимает лидирующую позицию среди дилеров и пользуется заслуженной репутацией среди клиентов.
Единственная из российских дилеров Volkswagen AG Авто Ганза уже восьмой год подряд преодолевает рубеж в тысячу проданных автомобилей.
В автосалонах компании представлен полный модельный ряд легковых и коммерческих автомобилей Volkswagen. Все автомобили прошли сертификацию и полностью адаптированы к российским условиям.
Авто Ганза предлагает своим клиентам полный комплекс услуг по приобретению и обслуживанию автомобилей. Возможны различные схемы приобретения автомобилей: предварительный заказ, trade-in, кредитование, лизинг. Компания оказывает полный комплекс услуг по техническому обслуживанию автомобилей, обеспечению оригинальными автозапчастями, тюнингу и установке дополнительного оборудования.
На предприятии «Авто Ганза» применяется линейно-функциональная организационная структура управления. На рис. 1. представлена структура управления дилерского центра Volkswagen (компания Авто Ганза)
Рис. 1. Схема организационной структуры ОАО «Независимость».
Линейным руководителем ООО «Авто Ганза» является генеральный директор. Среди общих полномочий Генеральной директора можно выделить следующие:
— выбор и назначение руководителей подразделений,
— установление окладов оплаты труда,
— распоряжение бюджетом фирмы,
— увольнение работников по своему усмотрению.
Также имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в пределах правил, установленных организацией.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления заключается в возможностях снижения нагрузки линейных руководителей, повышении качества подготовки решений за счет специализации сотрудников, улучшении горизонтальной координации. Но при этом имеются и недостатки данной структуры управления, среди основных отметим увеличения численности сотрудников, вследствие чего высокая вероятность возникновения конфликтов. Кроме того, присутствуют определенные сложности в вертикальной коммуникации.
Основные показатели деятельности ООО «Авто Ганза» представим в таблице 1.
Таблица 1
Основные показатели ООО «Авто Ганза» за 2012-2016 гг. [36]
| Показатели | 2012 г. | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | Темп роста,% |
| Выручка, тыс.руб. | 13696 | 14482 | 15697 | 19373 | 22246 | 162,43 |
| Издержки, тыс. руб. | 12754 | 14143 | 14147 | 17967 | 20136 | 157,72 |
| Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб. | 942 | 339 | 1550 | 1406 | 2130 | 226,11 |
| Проценты к уплате | 23 | 22 | 8 | 343 | 352 | 1530,43 |
| Прочие доходы, тыс.руб. | 37 | 561 | 2 | 5 | 3 | 8,11 |
| Прочие расходы, тыс.руб. | 102 | 73 | 106 | 104 | 620 | 607,84 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. | 854 | 805 | 1438 | 964 | 1161 | 135,95 |
| Чистая прибыль | 442 | 368 | 982 | 383 | 494 | 111,8 |
| Основные фонды, тыс. руб. | 2259 | 2356 | 3555 | 3348 | 3170 | 140,33 |
| Оборотные активы, тыс. руб. | 4398 | 4753 | 6646 | 6552 | 7509 | 170,74 |
| Средняя заработная плата, руб. | 19068 | 20047 | 20851 | 22750 | 22957 | 120,39 |
| Численность работников, чел. | 49 | 51 | 46 | 49 | 41 | 83,67 |
Среднесписочная численность работников предприятия на 2016 год 41 человек. Средняя заработная плата в расчете на 1 работника составляет 22957 рублей.
Анализ финансового состояния ООО «Авто Ганза» свидетельствует о росте прибыли, за 2016 год этот показатель увеличился на 35,95% до 1161 тыс. руб. с 854 тыс. руб. в 2012 году. Себестоимость продукции за 5 лет повысилась на 57,72% до 20136 тыс. руб. с 12754 тыс. руб. в 2012 г.
Таким образом, к основному виду деятельности ООО «Авто Ганза» относится продажа и сервисное обслуживание автомобилей марки Volkswagen. Предприятие входит в состав Группы компаний «Независимость», которое было основано в России в 1992 году.
1.2 Анализ состояния и динамики факторов макросреды предприятия
Для оценки деятельности ООО «Авто Ганза» требуется проанализировать стратегический климат, который определяют в ходе анализа факторов макросреды предприятия. Для выявления возможностей и угроз среды необходимо применить такие инструменты, как оценка конкурентных сил в отрасли по М. Портеру, PEST-анализ, весовая матрица и матрица оценки конкурентов.
Лист анализа конкуренции по М. Портеру характеризует уровень конкуренции в отрасли по пяти позициям:
1) соперничество конкурентов между собой — внутриотраслевая конкуренция;
2) появление новых конкурентов;
3) появление товаров-заменителей;
4) способность поставщиков торговаться;
5) способность потребителей торговаться.
Баллы выставлялись экспертами, в качестве которых выступили руководители подразделений ООО «Авто Ганза».
В Таблице 2 представлены результаты данного анализа для ООО «Авто Ганза».
Таблица 2
Результаты анализа конкуренции по М.Портеру
| Виды конкурентных сил и их конкретные характеристики | Оценка состояния, баллы | |
| Статика (сейчас) | Динамика (через 3-5 лет) | |
| Внутриотраслевая конкуренция | ||
| Цена на товары | 7 | 9 |
| Качество | 9 | 9 |
| Уровень обслуживания | 6 | 8 |
| Гарантии | 9 | 9 |
| Сбытовая сеть | 5 | 8 |
| Продуктовые инновации | 9 | 10 |
| Темпы технологических изменений | 8 | 9 |
| Реклама | 5 | 8 |
| Средняя оценка | 7,25 | 8,75 |
| Новые конкуренты | ||
| Входные барьеры | 4 | 2 |
| Выходные барьеры | 4 | 2 |
| Реакция существующих конкурентов | 9 | 7 |
| Реакция новых конкурентов | 9 | 7 |
| Средняя оценка | 6,5 | 4,5 |
| Продукты-заменители | ||
| Оборот продуктов-заменителей | 5 | 7 |
| Капитальные вложения в создание продуктов-заменителей | 5 | 7 |
| Прибыль компаний, предлагающих продукты-заменители | 7 | 9 |
| Средняя оценка | 5,6 | 7,6 |
| Поставщики | ||
| Цена | 6 | 7 |
| Качество | 6 | 7 |
| Условия поставки | 6 | 7 |
| Средняя оценка | 6 | 7 |
| Потребители | ||
| Степень дифференциации потребительской аудитории | 7 | 7 |
| Емкость потребительского сегмента | 5 | 7 |
| Устойчивость потребностей | 6 | 6 |
| Психология потребителей | 6 | 4 |
| Издержки потребителей | 8 | 5 |
| Поведение потребителей | 8 | 4 |
| Средняя оценка | 6,6 | 5,5 |
На рисунке 2 представим полученные результаты анализа для ООО «Авто Ганза».
Рис.2. Результат анализа конкурентных сил по М. Портеру для ООО «Авто Ганза»
Анализ конкурентных сил по М.Портеру позволил выявил, что максимальный уровень конкуренции в данный момент среди предприятий внутри отрасли, по итогам анализа он составляет 7,25 балла. В сфере работы ООО «Авто Ганза» имеется несколько крупных дилерских центров-конкурентов, среди них можно отметить автоцентр «Немецкий Дом», дилерский центр «Фольксваген Центр Авторусь», автоцентр «Авилон» и т.д. Эти предприятия также являются официальными дилерами автомобилей Volkswagen, расположены в сравнительной близости от ООО «Авто Ганза». Для этих компаний характерен высокий уровень конкурентной борьбы, особенно в условиях разработки и внедрения проектов стратегического назначения.
Следует отметить, что в динамике отрасль характеризуется усилением конкуренции по всем направлениям, при этом максимально вырастет конкурентная борьба среди товаров-заменителей (с 5,6 баллов до 7,6 баллов). Под товарами-заменителями в данном случае понимаются автомобили других марок, схожих по цене и качеству с маркой Фольксваген.
Для оценки внешних факторов деятельности предприятия проведем PEST-анализ. PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки факторов внешней среды (политических (policy), экономических (economy), социальных (society), технологических (technology)), которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность организации. В качестве экспертов выступают топ- менеджеры и специалисты ООО «Авто Ганза». В табл. 3 приведены результаты PEST-анализа.
Таблица 3
Анализ влияния политических факторов на деятельность ООО «Авто Ганза»
| Значимые факторы внешней среды | Экспертная оценка, баллы | |
| Сейчас | Через 3-5 лет | |
| Политические факторы | ||
| — санкции | 8 | 7 |
| — политика импортозамещения | 7 | 7 |
| -государственное регулирование отрасли | 9 | 5 |
| -государственное регулирование конкуренции | 8 | 7 |
| — выполнение государственных заказов | 8 | 8 |
| — наличие межгосударственных соглашений | 7 | 6 |
| Средняя оценка | 7,8 | 6,7 |
| Экономические факторы | ||
| — экономический кризис в стране | 8 | 7 |
| — высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления | 7 | 6 |
| — нестабильный курс национальной валюты | 8 | 7 |
| — повышение стоимости сырья | 8 | 6 |
| — изменение таможенных тарифов | 8 | 6 |
| Средняя оценка | 7,8 | 6,5 |
| Социальные факторы | ||
| — высокий уровень скрытой безработицы | 8 | 7 |
| — отсутствие квалифицированных кадров в сфере авторемонта и сервисного обслуживания | 8 | 8 |
| — потребительские предпочтения | 4 | 4 |
| — бренд и репутация предприятия | 8 | 8 |
| -изменение в стиле и уровне жизни населения | 7 | 7 |
| Средняя оценка | 7 | 6,8 |
| Технологические факторы | ||
| -быстрый износ оборудования, необходимого для сервисного обслуживания | 6 | 8 |
| — необходимость современного производственное оборудование | 7 | 7 |
| — инновации и НИОКР | 7 | 9 |
| — возможность расширения ассортимента | 5 | 8 |
| Средняя оценка | 6,25 | 8 |
Наибольшее влияние на ООО «Авто Ганза» оказывают политические и экономические факторы. Среди политических можно выделит санкции ЕС и США в отношении России и крупных российских предприятий, проводимую Правительством РФ политику импортозамещения, государственное регулирование отрасли и конкуренции в ней. К экономическим важным факторам, оказывающим заметное влияние на ООО «Авто Ганза», относится экономический кризис в стране, высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и угроза ее усиления, нестабильный курс национальной валюты, а также повышение стоимости на немецкие автомобили. В перспективе планируется изменение влияния факторов внешней среды. На первое место выйдут технологические факторы (8 баллов), особое значение среди которых будут иметь Инновации и НИОКР.
К числу основных конкурентов ООО «Авто Ганза» относятся: автоцентр «Немецкий Дом», автоцентр «Авилон». Для выбора наиболее уязвимой области ООО «Авто Ганза» построим многоугольник конкурентоспособности предприятия в сравнении с автоцентром «Немецкий Дом».
Многоугольник конкурентоспособности является методом сравнения конкуренции различной продукции. Он представляет собой отображение на графике значений различных показателей. Благодаря данному методом происходит формирование четкого представления о конкурентоспособности предприятия, что в последующем дает возможность глубокого анализа изучаемых факторов.
Прежде чем определять способы повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо провести ее оценку по нескольким важным направлениям, с целью выявления слабых и сильных сторон:
- месторасположение;
- рыночная доля;
- ассортимент,
- цены,
- сервис после продажи,
- качество,
- финансовая устойчивость,
- квалифицированный персонал;
- режим работы;
- имидж предприятия.
Сравнение и выставление значений для многоугольника осуществлялось на основе экспертных оценок и анализа сильных и слабых сторон ООО «Авто Ганза», представленной в таблице 4 и 5. В качестве экспертов выступил персонал ООО «Авто Ганза»
Таблица 4
Анализ сильных и слабых сторон ООО «Авто Ганза»
Параметры | Эксперт 1 | Эксперт2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт 5 | Сред- няя |
| Месторасположение | 3 | 5 | 2 | 4 | 2 | 3,2 |
| Рыночная доля | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 4,6 |
| Ассортимент | 4 | 5 | 4 | 4 | 3 | 4 |
| Цены | 4 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| Качество | 3 | 4 | 3 | 5 | 4 | 3,8 |
| Сервис после продажи | 4 | 3 | 5 | 2 | 2 | 3,2 |
| Финансовая устойчивость | 3 | 3 | 4 | 4 | 2 | 3,2 |
| Квалифицированный персонал | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 4,4 |
| Сбыт продукции | 4 | 4 | 2 | 3 | 1 | 2,8 |
| Имидж предприятия | 3 | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 |
В таблице 5 с помощью экспертов оценим сильные и слабые стороны Автоцентр «Немецкий Дом»
Таблица 5
Анализ сильных и слабых сторон Автоцентр «Немецкий Дом»
| Параметры | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт 5 | Сред-няя |
| Месторасположение | 5 | 4 | 4+ | 5 | 3 | 4,2 |
| Рыночная доля | 5 | 2 | 5 | 5 | 3 | 4 |
| Ассортимент | 4 | 3 | 3 | 3 | 4 | 3,4 |
| Цены | 4 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3,8 |
| Сервис после продажи | 3 | 4 | 5 | 4 | 2 | 3,6 |
| Качество | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2,6 |
| Финансовая устойчивость | 3 | 3 | 4 | 4 | 2 | 3,2 |
| Квалифицированный персонал | 2 | 4 | 3 | 5 | 3 | 3,4 |
| Сбыт продукции | 4 | 5 | 4 | 3 | 3 | 3,8 |
| Имидж предприятия | 2 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3,2 |
Для построения «многоугольника конкурентоспособности» взяли среднее значение каждого параметра (см. рис.3).
Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности
Таким образом, многоугольник конкурентоспособности показал, что по некоторым позициям ООО «Авто Ганза» отстает от своего главного конкурента — Автоцентр «Немецкий Дом». Из рисунка можно увидеть, что ООО «Авто Ганза» уступает Автоцентр «Немецкий Дом» по таким характеристикам, как сбыт продукции и сервис после продаж. При этом, наибольшее отставание от конкурента приходится как раз по такому показателю, как сбыт продукции.
С помощью многоугольника конкурентоспособности было выявлено, что наиболее слабой стороной является сбыт продукции. И если не решить проблемы низкой конкурентоспособности предприятия, то следствием в тяжелых экономических условиях может стать понижение основных технико-экономических показателей.
1.3 Анализ состояния и динамики факторов микросреды предприятия
Анализ маркетинговой деятельности предприятия предполагает, в первую очередь, оценку факторов микросреды предприятия. На основе таких методов анализа, как профиль эффективности управления и SNW-анализ, определим стратегический потенциал предприятия, его сильные и слабые стороны
Профиль эффективности управления выстраивается по отдельным видам стратегий, которые являются блоками управления: кадровой, технико-технологической, производственной, стратегии НИОКР, маркетинговой, сбытовой (продажи), логистической, финансовой, инвестиционной и др. За счет этого производится оценка эффективности того или иного блока управления с позиций его полноценного взаимодействия со всеми остальными блоками. Профиль эффективности управления для ООО «Авто Ганза» представлен в таблице 6.
Таблица 6
Профиль эффективности управления ООО «Авто Ганза»
| Стратегия | Оценка эффективности | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Кадровая | • | |||||||||
| Технико-технологическая | • | |||||||||
| Производственная | • | |||||||||
| НИОКР | • | |||||||||
| Маркетинговая | • | |||||||||
| Сбытовая | • | |||||||||
| Логистическая | • | |||||||||
| Финансовая | • | |||||||||
| Инвестиционная | • | |||||||||
Анализ таблицы 6 позволяет сделать вывод, что эффективность кадровой стратегии, которая подразумевает работу с персоналом, оценивается сотрудниками ООО «Авто Ганза» на 60%, поэтому ставится оценка «6», а эффективность технико-технологической стратегии оценена на 80%, поэтому указана оценка «8» и т.д. таким образом, к проблемным направления в работе ООО «Авто Ганза» можно отнести маркетинговую, сбытовую, финансовую и инвестиционную стратегии. Данные блоки управления набрали наименьшие оценки по шкале эффективности. К среднеэффективным стратегиям можно отнести логистический и кадровый блок. Среди сильных сторон предприятия выделим технико-технологическую стратегию, производственную и стратегию НИОКР.
Профиль эффективности управления свидетельствует о том, что наибольшее внимание необходимо уделить маркетинговой, сбытовой, финансовой и инвестиционной стратегиям.
После профиля эффективности управления целесообразно проведение SNW-анализа. При проведении SNW-анализа производится оценка различных аспектов состояния внутренней среды предприятия с использованием следующих градаций: сильные (strength) стороны, нейтральные (neutral), слабые (weakness). Данный анализ, по своей сути, является более детальным, он расшифровывает, какие элементы блоков управления из рассмотренного выше профиля эффективности являются наиболее значимыми и как они влияют на процесс управления. SNW-анализ ООО «Авто Ганза» представлен в таблице 7.
Таблица 7
SNW-анализ ООО «Авто Ганза»
| Значимые параметры в деятельности предприятия | Ранг | S | N | W |
| Обучение персонала | • | |||
| Условия труда | • | |||
| Мотивация и стимулирование персонала | 3 | • | ||
| Текучесть кадров | • | |||
| Квалификация персонала | • | |||
| Оценка качества работы персонала | • | |||
| Социальный пакет | • | |||
| Организация планирования | 9 | • | ||
| Уровень технической оснащенности | 8 | • | ||
| Информационное обеспечение | • | |||
| Качество реализуемой продукции | • | |||
| Организация маркетинга на предприятии | 4 | • | ||
| Площади дилерского центра | • | |||
| Организационная структура предприятия | • | |||
| Состояние охраны труда | 10 | • | ||
| Организация сбыта продукции | • | |||
| Ассортимент реализуемой продукции | • | |||
| Численность персонала | • | |||
| Заработная плата | • | |||
| Имидж (деловая репутация) предприятия | • | |||
| Психологический климат в коллективе | • | |||
| Зависимость от поставщиков | 7 | • | ||
| Территориальное расположение | • | |||
| Ценовая политика | • | |||
| Объемы продаж | 2 | • | ||
| Ориентация на потребителя | • | |||
| Финансовое управление | • | |||
| Инвестиционная политика | 6 | • | ||
| Инновации (разработка и внедрение) | 5 | • | ||
| Стратегия развития предприятия | 1 | • |
После проведения анализа необходимо сравнение данных профиля эффективности и SNW-анализа с целью понимания степени объективности полученных оценок. На основе SNW-анализа можно сделать следующие выводы. Среди слабых сторон предприятия особо выделяется организация маркетинга на предприятии, организация сбыта продукции, объемы продаж, инвестиционная политика и стратегия развития предприятия.
К сильным сторонам относятся обучение и квалификация персонала, оценка качества работы персонала, уровень технической оснащенности, информационное обеспечение и качество реализуемой продукции, а также ряд других показателей. Следует отметить, что сильные стороны предприятия преобладают над слабыми, тем не менее маркетинговому направлению необходимо уделять повышенное внимание.
Кроме того, результаты проведенных двух анализов совместимы, поскольку общие выводы о слабых и сильных сторонах ООО «Авто Ганза» в профиле эффективности управления совпали с расшифровкой составных частей этих блоков в SNW-анализе. Это говорит об объективности и достоверности оценок
1.4 Анализ маркетинговой деятельности предприятия
Анализ финансовой деятельности выявил повышение рентабельности и прибыли, тем не менее, общее финансовое положение в действующих экономических условиях не является устойчивым. Для выяснения возможных причин данного положения проведем анализ маркетинговой деятельности по сбыту продукции в ООО «Авто Ганза»
Реализацию маркетинговых функций в ООО «Авто Ганза» осуществляет отдел маркетинга. Рассмотрим маркетинговые функции, реализуемые в ООО «Авто Ганза» в таблице 8.
Таблица 8
Характеристика маркетинговой функции
| Цель | Решаемые задачи | Функции | Уровень квалификации |
| Формирование маркетинговой политики | Разработка комплекса мероприятий по повышению сбыта работ, продукции | Изучение, анализ и прогнозирование потребностей населения в автомобилях марки Фольксваген | Высококвалифицированный специалист |
| Формирование позитивного имиджа в глазах потребителей | Анализ конкурентов, выявление конкурентных преимуществ, формирование рекламной политики | Осуществление мероприятий в области рекламы | Квалифицированный специалист |
| Максимизация прибыли, минимизация издержек | Разработка сбытовой концепции | Ценообразование | Квалифицированный специалист. |
| Рационализация продаж и сервисного обслуживания | Расчёт наиболее эффективных экономичных показателей, использование современных технологий | Анализ осуществляемой деятельности | Квалифицированный специалист |
| Освоение новых технологий | На основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры | Планирование, управление и контроль маркетинговой деятельности | Квалифицированный специалист |
Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что реализация функций службы маркетинга осуществляется путем систематического анализа внешней среды предприятия, постоянного изучения потребностей рынка и позиций конкурентов на нем, а также совершенствования сбыта продукции.
Проведем анализ организации маркетинга на предприятии с помощью анкеты, представленной в Приложении 1. На вопросы анкеты отвечал начальник отдела маркетинга.
Анализ организации маркетинговой функции на предприятии (Приложение 1) показал, что организация хорошо представляет структуру затрат и неплохо ориентируется в пожеланиях потребителей и сегментах рынка. Но при этом можно отметить, что затраты на товародвижение незначительны, что свидетельствует о низкой маркетинговой активности.
В процессе своей деятельности предприятие осуществляет контроль за появлением новых товаров на рынке на высоком уровне, при этом следует отметить, что за последние 5 лет товар изменился на 50% (добавились новые виды продукции, изменилась структура ассортимента). Предприятие выявляет, анализирует основные социально-экономические изменения и в связи с этим прогнозирует колебания рынка. Исходя из характеристик предприятия и конъюнктуры рынка, можно сказать, что организация имеет весьма значительные конкурентные преимущества. Можно сделать вывод, что организация маркетинга у ООО «Авто Ганза» находится на достаточно высоком уровне, но есть и недостатки, к примеру средний уровень сервисного сопровождения продукции.
Основными потребителями продукции, реализуемой ООО «Авто Ганза» являются люди среднего возраста со средним достатком или выше среднего, их доля 46% от общего числа потребителей. Весьма значительную долю потребителей представляют семейные пары.
В целях изучения покупательского спроса на продукцию и услуги фирмы предприятие проводит анализ объемов реализуемой продукции. В соответствии с полученными данными, формируется ассортимент предлагаемой продукции и сервисных услуг.
Для продвижения своей продукции на автомобильном рынке Москвы руководством ООО «Авто Ганза» были выбраны такие виды маркетинговых коммуникаций, как реклама в Интернете, на радио, телевидении и газетах, также используется реклама на местах продаж, наружная реклама, реклама на транспорте и печатная реклама.
Специфика автомобильного рынка определяет, что данные мероприятия, которые направлены на продвижение товара, считаются одними из наиболее эффективными. За счет них обеспечивается стабильная прибыль ООО «Авто Ганза».
В качестве объектов рекламной деятельности ООО «Авто Ганза» выступают потребители, коммерческие посредники, торговый персонал и т.д. Предприятие пользуется несколькими видам коммуникаций, которые способствуют комплексному продвижению продукции на рынке.
Реклама ООО «Авто Ганза» направлена на широкий круг потенциальных покупателей, поэтому в качестве районов его рекламных средств выступают потребители г.Москва. Именно поэтому данное предприятие пользуется в основном средствами рекламы, которая отличается воздействием на значительное количество адресатов. Публикация рекламных сообщений происходит в бизнес-журналах, также ООО «Авто Ганза» рекламируется на федеральных радиостанциях, телевидении. Главной целью дилерского центра является продажа максимального количества автомобилей марки Фольксваген. Кроме того, ООО «Авто Ганза» для рекламирования своей продукции пользуется печатными плакатами, выпускающимися большими тиражами.
Для комплексной оценки маркетинговой деятельности ООО «Авто Ганза» воспользуемся методом анализа весовой матрицы. Суть данного метода заключается в попарном взвешивании факторов внешней и внутренней среды.
Таблица 9
Весовая матрица для ООО «Авто Ганза»
| Возможности | Угрозы | Сумма + | Место | |||||||||||||||||
| Появление новых поставщиков | Стабильный уровень конкуренции | Госзаказ | Расширение клиентской базы | Политика импортозамещения | Рост налогов | Действие санкции | Экономический кризис | Отсутствие новых инноваций | Инфляция | |||||||||||
| Силы | Квалификация персонала | + | + | — | — | — | — | — | — | 0 | — | 2 | 4 | |||||||
| Использование инноваций | — | + | — | — | — | — | — | — | 0 | — | 1 | 5 | ||||||||
| Качество продукции | + | + | + | — | + | — | — | — | 0 | — | 3 | 1-3 | ||||||||
| Имидж предприятия | 0 | + | 0 | + | + | — | — | — | 0 | — | 3 | 1-3 | ||||||||
| Сильная система мотивации | + | + | + | 0 | + | — | — | — | — | — | 3 | 1-3 | ||||||||
| Итого силы | 12 | |||||||||||||||||||
| Слабости | Отсутствие стратегии развития | + | + | + | + | + | — | — | 0 | 0 | — | 5 | 3 | |||||||
| Слабая маркетинговая политика | + | + | + | + | + | — | — | + | + | — | 7 | 1 | ||||||||
| Незначительная доля инвестиций | + | + | — | 0 | + | — | — | — | 0 | — | 3 | 4-5 | ||||||||
| Низкая финансовая устойчивость | + | 0 | — | + | + | — | — | — | 0 | 0 | 3 | 4-5 | ||||||||
| Неналаженная системы сбыта | + | + | + | + | + | — | — | — | + | — | 6 | 2 | ||||||||
| Итого слабости | 24 | |||||||||||||||||||
| Сумма + | 1 | 0 | 4 | 3 | 2 | 10 | 10 | 8 | 1 | 9 | ||||||||||
| Место | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 1-2 | 1-2 | 4 | 5 | 3 | ||||||||||
| Итого возможности | 10 | Итого угрозы | 38 | |||||||||||||||||
Согласно полученной весовой матрице наиболее сильными сторонами ООО «Авто Ганза» являются высокий уровень качества реализуемой продукции, имидж предприятия и сильная система мотивации (по 3 балла). Суммарно сильные стороны имеют 12 баллов.
Слабые стороны предприятия преобладают над сильными, их общий балл равен 24. К проблемам относятся слабая маркетинговая политика (7 баллов), неналаженная система сбыта (6 баллов) и отсутствие стратегии развития.
С учетом того, что автоцентр «Авто Ганза» работает как с физическими, так и с юридическими лицами, то в целом рынок услуг предприятия можно поделить на следующие сегменты:
- Предприятия, организации и частные предприниматели г.Москвы и других регионов (предприятие предлагает сервисное обслуживание автомобилей юридических лиц, кроме того, часть автомобилей продаются юридическим лицам на конкурсах и тендерах)
- Физические лица.
Различные виды услуг работают на разных сегментах рынка.
Результаты сегментирования приведены в таблице 10.
Таблица 10
Основные сегменты рынка услуг Автоцентр «Авто Ганза»
| Наименование сегмента рынка | Востребованные виды услуг. | Характеристика сегмента рынка. | Платежеспособность |
| Предприятия г. Москвы и других городов России | Сервисное обслуживание, покупка автомобилей. | Предприятия хорошо доступны через рассылку писем, личное общение, СМИ, совместные мероприятия, телефон | Средняя-высокая |
| Физические лица | Техническое обслуживание и ремонт автомобилей, покупка автомобилей | Доступны через Интернет, электронную почту, телефон | Высокая |
Учитывая особенности каждого из сегментов, работа с клиентами ведется дифференцировано. Анализ положения на рынке услуг, конкурентная оценка входит в обязанность каждого руководителя подразделения.
Рынок услуг фирмы формируется исходя из приведенной выше сегментации, постоянная работа с предприятиями, организациями и частными предпринимателями г. Москвы, дополнительные сегменты будут расширяться по мере развития рынка, повышения инвестиционной привлекательности нашего региона.
Для понимания того, какие услуги и марки автомобилей сейчас пользуются спросом, требуется анализ покупательского спроса. Фирма использует следующие способы изучения покупательского спроса:
— наблюдение;
— опрос клиентов.
— анкетирование клиентов.
Для получения полной картины деятельности компании в стратегии клиентоориентированности проведем анкетирование. Анкета для физических лиц приведена в приложении 2, для оптовых покупателей в приложении 3.
Было опрошено 50 клиентов – физических лиц. Анализ анкетных данных показал, что 75% опрошенных дали оценку работе компании — хорошо, 15% — удовлетворительно. По соблюдению сроков, 50% — отлично, 50% — хорошо. Практически все опрошенный определили соотношение «цена-качество» на удовлетворительно. По способу оплаты 27% — готовы оплачивать наличными, 32%- предпочитают безналичный расчет, и оставшиеся 41% не отказались бы от рассрочки. Пункт осведомленность сотрудника оставляет желать лучшего, лишь 10% оценили работу сотрудника отлично, 20% — хорошо, 49% — удовлетворительно (отчасти осведомленный), 21% — плохо. При этом, практически все утверждают, что качество работы фирмы стало ухудшаться, появились жалобы на качество обслуживания. 50% опрошенных узнали о компании от своих коллег по бизнесу (т.е. сработало «сарафанное радио»), 50% — обзорного сайта города о компаниях.
Также было опрошено 26 представителей компаний, сотрудничающих с магазином ООО «Авто Ганза».
Анализ опроса показал, что 85 % компаний, сотрудничающих с ООО «Авто Ганза» довольны ассортиментом и качеством услуг, оказываемых предприятием, 25% внесли свои предложения по увеличению ассортимента. 79% оценили работу компанию на «хорошо», 12% на «отлично» и 8 % на «удовлетворительно». 96% опрошенных сказали, что сервисное обслуживание производится оперативно. 94 % опрошенных сказали, что задержек сроков по выполнению работ не было. Культуру общения менеджера в среднем оценили 30% — отлично, 55% — хорошо, 25%- удовлетворительно.
Анализ двух опросов показывает, что ассортимент автоцентра устраивает потенциальных потребителей (это не случайно, так как в автоцентр «Авто Ганза» представлены все автомобили марки Фольксваген, при этом оказываются и дополнительные услуги, в частности, сервисное обслуживание) Но требуется повышать организацию работы менеджеров.
Выводы по результатам анкетирования следующие:
- Существует разница в обслуживании физических и юридических лиц. Большая часть предприятий довольны качеством обслуживания, а у физических лиц появились претензии к сервису.
- Клиенты готовы работать с компанией и расчетом наличными и безналичным расчетом и по условиям рассрочки.
- Сотрудники не знают ассортимента своей компании.
- Компания использует неэффективную рекламу.
- Компания не имеет своего имиджа.
Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей. Анализ спроса на продукцию и величины ее фактической отгрузки изучим с помощью «воронки продаж». Воронка продаж (sales funnel) — принцип распределения клиентов по стадиям процесса продаж от первого контакта до заключения сделки.
Воронка продаж для ООО «Авто Ганза» представлена на рисунке 4.
Рис.4. Воронка продаж для ООО «Авто Ганза»
За последний квартал 2016 года в рекламную кампанию по привлечению клиентов на сервисное обслуживание было вложено 200000 рублей. Согласно представленным данным, в call центре предприятия было зарегистрировано 1700 звонков, то есть стоимость звонка с учетом затрат на рекламу составила 117 руб. Но в конечном итоге было обслужено 160 автомобилей, то есть стоимость сделки уже равняется 1250 руб.
Конверсия составляет 160/1700 *100% = 9%. Этот показатель необходимо стремится увеличивать.
Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности. По представленным выше данным видно, что расходы на рекламу в автоцентре ООО «Авто Ганза» составили 200 000 руб. С учетом, что это позволило привлечь 1700 потенциальных покупателей за квартал, можно сделать вывод, что данный показатель свидетельствует об эффективности затрат, и их уровень можно не повышать. Следует стремится к увеличению эффективности обслуживания и качества продаж, что позволит повысить конверсию, а в итоге прибыль и рентабельность.
Итак, ООО «Авто Ганза» осуществляет свою деятельность на автомобильном рынке Москвы в секторе продаж продукции марки Фольксваген. Данный рынок отличается достаточно высоким уровнем конкуренции. Сложившаяся ситуация на рынке требует от предприятия тщательного анализа сбыта продукции, и разработки маркетинговой стратегии на основе проведенного анализа.
1.5 Формирование стратегии компании на основе SWOT-анализа
Формирование стратегии компании целесообразно проводить на основе SWOT-анализа, так как он позволяет совместить факторы микро и макросреды предприятия
Для SWOT-анализа необходимо определить сильные и слабые стороны организации и провести оценку рынка, то есть выделить возможности предприятия и угрозы, стоящие перед предприятием. Для анализа были использованы следующие параметры оценки возможностей и угроз для деятельности предприятия: спрос, конкуренция, сбыт, экономические, политические, международные факторы.
Сильные и слабые стороны «Авто Ганза», а также возможности и угрозы предприятия представлены в таблице 11.
Таблица 11
Сильные и слабые стороны «Авто Ганза», возможности и угрозы предприятия
| Сильные стороны (S) | Возможности (О) |
| Имидж предприятия Высокий уровень технической оснащенности Квалифицированный персонал Широкий ассортимент реализуемой продукции | Расширение клиентской базы. Выход на новые рынки (в другие регионы России) Уход конкурентов с рынка Снижение налогов и пошлин Развитие технологий в связи с НТП |
| Слабые стороны (W) | Угрозы (T) |
| Большая текучесть кадров Низкий уровень затрат на продвижение продукции предприятия на рынок (слабая организация маркетинга). Высокий уровень цен на отдельные марки автомобилей; Высокая себестоимость продукции Отсутствие стратегии организации Зависимость от поставщиков
| Расширение ассортимента продукции конкурентов. Рост инфляции. Экономический спад. Снижение спроса на продукцию Появление новых конкурентов.
|
Для SWOT-анализа были составлены для ООО «Авто Ганза» матрица возможностей и матрица угроз (табл. 12 – 13).
Таблица 12
Угрозы со стороны конкурентных сил
| Реализация угроз, их вероятность | Последствия угроз для компании | ||
| Легкие | Тяжелые | Разрушительные | |
| Низкая | — | — | — |
| Средняя | — | 1) Расширение ассортимента продукции конкурентов. 2) Появление новых конкурентов | 1) Снижение спроса на продукцию |
| Высокая | 1) Рост инфляции | 1) Экономический спад. | — |
На основании таблицы 12 видно, что немедленного реагирования требуют угрозы, связанные со снижением спроса на продукцию, уменьшение объемов продаж. А значит, это влечет за собой еще одну угрозу – снижение уровня цен на автомобили.
Такую угрозу, как снижение спроса на продукцию можно сократить за счет грамотной маркетинговой политики и увеличения доли рынка. Для этого необходимо уделять большое внимание к развитию маркетинга, своевременно и в полной мере его финансировать.
Теперь рассмотрим матрицу возможностей для «Авто Ганза» (табл.13).
Таблица 13
Возможности ООО «Авто Ганза»
| Использование возможностей, их вероятность | Влияние возможностей для компании | ||
| Малое | Умеренное | Сильное | |
| Низкая | — | 1) Снижение налогов и пошлин | 1) Уход с рынка конкурентов |
| Средняя | — | 1) Выход на новые рынки | 1) Развитие технологий в связи с НТП |
| Высокая | — | — | 1) Расширение клиентской базы |
Из матрицы возможностей (табл. 13) видно, что наиболее благоприятными для фирмы возможностями являются: расширение клиентской базы, совершенствование технологий в связи с научно-техническим прогрессом.
Сводная матрица SWOT-анализа деятельности ООО «Авто Ганза» представлена в таблице 14.
Таблица 14
Сводная матрица SWOT-анализа деятельности ООО «Авто Ганза»
| Сильные стороны
1. Имидж предприятия 2. Высокий уровень технической оснащенности 3. Квалифицированный персонал 4. Широкий ассортимент продукции | Слабые стороны: 1. Большая текучесть кадров 2. Низкий уровень затрат на продвижение продукции предприятия на рынок (слабая организация маркетинга). 3. Высокий уровень цен на отдельные автомобили; 4. Высокая себестоимость продукции 5. Отсутствие стратегии организации 6. Зависимость от поставщиков | |
| Возможности:
1. Расширение клиентской базы. 2. Выход на новые рынки 3. Уход конкурентов с рынка 4. Снижение налогов и пошлин 5. Развитие технологий в связи с НТП | 1. Стратегия развития товара. Предприятие, кроме реализуемой им продукции, может расширить ассортимент на другие марки автомобилей. 2. Стратегия глубокого проникновения на рынок. Совокупность благоприятных возможностей и имеющихся сильных сторонах ООО «Авто Ганза» позволяет предприятию расширить свою долю рынка. Данная стратегия нацелена на усиление сильных сторон за счет привлечения дополнительных квалифицированных специалистов, улучшения маркетинговой деятельности. 3. Стратегия развития рынка. Для выхода на новые рынки требуется определить самые перспективные регионы, где отсутствуют дилерские центры Фольксваген | 1. Стратегия интеграции назад. Чтобы снизить расходы на доставку, предприятие может самостоятельно осуществлять доставку автомобилей 2. Стратегия горизонтальной интеграции. Решение части проблем возможно путем объединения/поглощения со сторонними организациями, это также укрепит позиции организации для новых возможностей. |
| Угрозы: 1. Расширение ассортимента продукции конкурентов. 2. Рост инфляции. 3. Экономический спад. 4. Снижение спроса на продукцию 5. Появление новых конкурентов. | 1. Стратегия интеграции назад. Чтобы снизить расходы на доставку, предприятие может самостоятельно осуществлять доставку автомобилей 2. Родственная диверсификация. При наступлении угроз на автомобильном рынке Фольксваген предприятие может частично или полностью перейти в сферу реализации другой автомобильной марки | 1. Стратегия отсечения лишнего. При совокупности слабых сторон и угроз ООО «Авто Ганза» возможно проведение анализа деятельности и отказ от выполнения самых невыгодных работ, списать или продать не использующееся оборудование, провести сокращение штата сотрудников. 2. Сокращение издержек. Существует возможность снижения издержек благодаря привлечению дешевой рабочей силы, экономии на ГСМ и т.п. 3. Стратегия ликвидации. В некоторых случаях самыми эффективным действиями будет ликвидация предприятия. |
SWOT-анализ позволил наглядно сформировать угрозы и возможности предприятия. Можно сделать вывод, что с помощью некоторых возможностей предприятия существует вероятность нейтрализовать часть основных угроз. Например, за счет разработки эффективной маркетинговой стратегии можно снизить угрозу снижения спроса на продукцию.
Проведенный анализ показал, что наибольшее влияние на автомобильный рынок оказывают экономические факторы внешней среды; движущими силами отрасли являются изменения в долгосрочных темпах роста отрасли, изменение в государственной политике и регулирование, конкуренция в отрасли является достаточно жесткой.
Основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке являются высокие издержки (стоимость автомобилей марки Фольксваген высока) и слабая маркетинговая политика. Из преимуществ можно выделить опыт высококвалифицированных специалистов и многолетний опыт работы.
SWOT-анализ деятельности организации позволил сделать вывод о низкой конкурентоспособности фирмы. Были выявлены такие проблемы, как слабая маркетинговая политика. Это свидетельствует о необходимости разработки новой маркетинговой стратегии предприятия.
На основе SWOT-анализа можно предложить несколько вариантов стратегии, а затем с помощью экспертов оценить их эффективность. Результаты оценки выбранных стратегий для ООО «Авто Ганза» представим в таблице 15.
Таблица 15
Оценка разработанных вариантов стратегии развития ООО «Авто Ганза»
| Стратегия | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | О | М |
| 1. Рост объемов продаж с ориентацией на потребности спроса | Х | 0 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 0 | 0 | 10 | 4 |
| 2. Повышение объемов реализации продукции за счет расширения ассортимента (внедрение на реализацию новых видов автомобилей) | 2 | Х | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 0 | 0 | 12 | 3 |
| 3. Разработка и реализация инновационных проектов | 0 | 0 | Х | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 2 | 2 | 8 | 6-7 |
| 4. Снижение издержек за счет оптимизация технологических и сервисных процессов | 0 | 0 | 0 | Х | 0 | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | 7 | 8 |
| 5. Разработка маркетинговых и сбытовых стратегий на основе анализа рынка. | 1 | 0 | 0 | 2 | Х | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 13 | 2 |
| 6. Активное развитие маркетинговой политики | 0 | 0 | 2 | 2 | 2 | Х | 2 | 2 | 2 | 2 | 14 | 1 |
| 7. Формирование фонда стабилизации для снижения рисков и последствий кризисных явлений | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | Х | 2 | 2 | 1 | 8 | 6-7 |
| 8. Снижение объемов продаж продукции с нестабильным спросом | 2 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | Х | 1 | 0 | 5 | 9 |
| 9. Перепрофилирование предприятия на другие автомобильные марки | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | Х | 1 | 4 | 10 |
| 10. Привлечение инвесторов | 2 | 2 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 | Х | 9 | 5 |
С помощью метода парных сравнений были получены следующие результаты. Наибольшее количество баллов получили 3 варианта стратегии:
— активное развитие маркетинговой политики;
— разработка маркетинговых и сбытовых стратегий на основе анализа рынка;
— повышение объемов реализации продукции за счет расширения ассортимента.
При помощи матрицы Ансоффа можно определить предмет и характер деятельности предприятия (табл. 16).
Таблица 16
Матрица Ансоффа
| Старый рынок | Новый рынок | |
|
Старый товар | Интенсивный рост — повышение спроса за счет привлечения новых потенциальных потребителей; — рост доли рынка путем привлечения клиентов предприятий-конкурентов; — завоевание рынков с помощью слияния или поглощения предприятий-конкурентов; | Стратегия развития рынка
— расширение и выход на новые сегменты на том же рынке; — выход на новые рынки |
|
Новый товар | Товарная экспансия — расширение характеристик товара с помощью расширения потребительских свойств; — расширение товарной номенклатуры и ассортимента реализуемой продукции. | Диверсификация разработка новых видов продукции параллельно с освоением новых рынков.
|
Характер деятельности предприятия определяет конкурентную стратегию в типовом формате. Формат построен на основе типовых стратегических решений (табл. 17).
Таблица 17
Типовые стратегические решения (матрицы Портера и Трейси \ Вирсема).
| Стратегические границы | Стратегическое преимущество | |||
| Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя | Преимущества в себестоимости | |||
| Варианты стратегий | ||||
| Вся отрасль | Интенсивный рост (лидерство по продукту или близость к клиенту) | Лидерство по издержкам (операционное превосходство) | ||
| Один (несколько) сегмент рынка | Концентрация на сегменте | |||
| Скорее за счет незаменимого/ уникального продукта | Скорее за счет близости к клиенту | Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество» | ||
Проведенный анализ и поставленные цели для ООО «Авто Ганза» показали, что наиболее предпочтительным выбором является стратегия интенсивного роста на основе привлечения новых потенциальных покупателей автомобилей марки Фольксваген, стимулирования сбыта продукции, активная маркетинговая политика.
Таким образом, SWOT-анализ и изучение матрицы Ансоффа позволили сделать вывод, что стратегия интенсивного роста является максимально подходящей стратегией для дилерского центра ООО «Авто Ганза». Наиболее предпочтительным видом являются два ее направления – глубокое проникновение на рынок и развитие рынка на основе привлечения новых потенциальных покупателей посредством активной маркетинговой политики, а также стимулирования сбыта продукции. Предприятие имеет достаточно внутренних сильных сторон и благоприятных внешних возможностей для увеличения своей доли рынка.
1.6 Аналитическое резюме
Проведенный анализ маркетинговой деятельности ООО «Авто Ганза» позволил сделать заключить, что требуется разработка маркетинговой программы развития бизнеса.
Цель проекта – разработка маркетинговой программы развития бизнес для ООО «Авто Ганза» на московском рынке.
Основаниями разработки проекта являются:
- Негативное влияние факторов макросреды на ООО «Авто Ганза». Экономический кризис в стране, действие политических санкций, высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и угроза ее усиления, нестабильный курс национальной валюты, а также повышение стоимости на немецкие автомобили оказывают негативное воздействие на деятельность дилерского центра.
- Высокий уровень конкуренции, который отличается московский автомобильный рынок. Многоугольник конкурентоспособности показал, что ООО «Авто Ганза» отстает от своего главного конкурента — Автоцентр «Немецкий Дом» по таким характеристикам, как сбыт продукции и сервис после продаж.
- Наличие внутренних слабых сторон предприятия, к которым относится организация маркетинга на предприятии, организация сбыта продукции, объемы продаж, инвестиционная политика и стратегия развития предприятия.
Сложившаяся ситуация на рынке требует от предприятия тщательного анализа сбыта продукции, и разработки маркетинговой стратегии на основе проведенного анализа.
SWOT-анализ и изучение матрицы Ансоффа позволили сделать вывод, что стратегия интенсивного роста является максимально подходящей стратегией для дилерского центра ООО «Авто Ганза». Наиболее предпочтительным видом являются два ее направления – глубокое проникновение на рынок и развитие рынка на основе привлечения новых потенциальных покупателей посредством активной маркетинговой политики, а также стимулирования сбыта продукции.
Перечень проектных решений включает в себя:
— активное развитие маркетинговой политики;
— разработка маркетинговых и сбытовых стратегий на основе анализа рынка;
— повышение объемов реализации продукции за счет увеличения количества потенциальных клиентов.
Предприятие имеет достаточно внутренних сильных сторон и благоприятных внешних возможностей для увеличения своей доли рынка.
Страницы 1 2