СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
1.1. Подходы к определению текучести кадров в организации
1.2. Внешние и внутренние причины текучести кадров
1.3. Способы ограничения текучести кадров
Выводы по первой главе
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА БАЗЕ САЛОНА КРАСОТЫ «STATUS»
2.1 Организация эмпирического исследования
2.2 Анализ результатов эмпирического исследования
Выводы по второй главе
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Предложения по снижению текучести кадров
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Выводы по третьей главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Тема данной работы, на сегодняшний день, является достаточно актуальной, поскольку персонал является одним из важнейших ресурсов организации. Большинство руководителей уже убеждены в важности кадровой политики. Ведь только правильно подобранный рабочий коллектив, сплоченный коллектив может эффективно реализовывать цели и задачи компании.
Сегодня, как никогда ранее, предпринимательство зависит от привлечения, удержания и эффективного использования все более дефицитных ресурсов – квалифицированных людей. Однако конкурентоспособность человеческих ресурсов очень динамична. Постоянные изменения в законодательстве, условиях рынка труда, жесткая конкуренция, растущие требования клиентов оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения в трудовой жизни.
Кадровый маркетинг основывается на предположении, что одной из важнейших предпосылок достижения целей работодателя является четкое определение требований к персоналу и обеспечение их выполнения более эффективными способами, чем требования конкурентов. Кадровый маркетинг ориентирован на поиск сотрудника, который создаст более высокую рыночную стоимость, чем его сотрудники.
Перед современной организацией стоит задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объеме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника. Достижение этого равновесия может быть достигнуто путем внедрения кадрового маркетинга в организации.
Устойчивость персонала — один из самых сложных вопросов управления персоналом в настоящее время. Именно этот показатель снижает негативные последствия экономического кризиса для организации. Как правило, нестабильность экономического развития проявляется в первую очередь в росте текучести кадров в организации. Конечно, текучесть кадров обусловлена многими факторами, такими как специфика бизнеса, географический фактор, этап развития организации и структурный состав самих сотрудников. Поэтому для каждой компании важно определить свой уникальный уровень текучести кадров.
Способность управлять текучестью кадров имеет существенное значение. Необходимо уметь выявлять ее причины, вести статистику и своевременно реагировать на негативные изменения. Ведь если уровень текучести кадров в компании слишком высок, необходимо искать новых сотрудников, тратить ресурсы на адаптацию и обучение новичков. Высокая текучесть кадров негативно влияет на имидж организации и не позволяет создать благоприятный климат в коллективе. Не случайно текучесть кадров является одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность системы управления персоналом в организации. Несмотря на то, что эта проблема практически универсальна, в настоящее время в науке нет единой целостной концепции управления этим процессом. Поэтому проблема поиска путей оценки и методов снижения текучести кадров является актуальной.
Степень изученности темы исследования. Проблемы управления персоналом изучались с разных точек зрения, и на эту тему было опубликовано достаточно много работ. В частности, проблемы текучести кадров были изучены многими учеными. Среди них: Александров А.В., Гатовский Л.М., Журавлев А.Г., Кирпа И.Н., Ковалева Г.А., Котляр А.Е. и др.
Г.В. Щекин и А.В. Филиппов, например, в своих работах рассмотрели основные причины текучести кадров и возможные пути ее преодоления.
Проблемам управления в условиях высокой текучести кадров посвящены труды Ю.Г. Одегова, Т.Ю. Базарова, А.Ю. Кибибанова, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлевой, Л.В. Карташовой, В.Р. Веснина, В.И. Масловой.
В.И. Кабалина, А.А. Никишов, И.М. Козина в своих исследованиях сосредоточились на внутренней политике компании и управлении эффективностью персонала.
Но, несмотря на то, что проблема текучести кадров достаточно полно освещена в научной литературе, новизна данного исследования заключается в том, что проблема текучести кадров и причины ее возникновения изучаются в конкретной организации.
Цель данного исследования заключается в изучении психологических причин возникновения текучести кадров на базе салона красоты «Status».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) изучить подходы к определению текучести кадров в организации;
2) рассмотреть внешние и внутренние причины текучести кадров;
3) изучить способы ограничения текучести кадров;
4) провести эмпирическое исследование психологических причин возникновения текучести кадров на салона красоты «Status»;
5) разработать рекомендации по снижению текучести кадров в организации и рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Объект исследования – персонал салона красоты «Status».
Предмет исследования — текучесть кадров и организационно-экономические отношения, определяющие ее регулирование в салоне красоты «Status».
Гипотеза исследования: такие психологические факторы, как: уровень стрессоустойчивости, коммуникативные навыки сотрудника, уровень конфликтности, амбиции, психологический климат в организации, профессиональный стресс и моббинг оказывают влияние на текучесть кадров.
Теоретической базой при написании данной магистерской диссертации выступили труды учёных, занимающихся изучением рассматриваемой темы.
Методы исследования: теоретические методы (анализ источников литературы, их сравнение и обобщение), эмпирические методы (опрос, анкетирование, анализ документов), методы обработки результатов исследования.
Практическая значимость работы состоит в возможности применения результатов проведенного исследования для решения проблемы текучести кадров в салоне красоты «Status» и организациях, имеющих сходную структуру.
Структура магистерской диссертации включает в себя: введение, основную часть, состоящую из трёх глав, заключение, список использованной литературы и приложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
1.1. Подходы к определению текучести кадров в организации
Экономическая ситуация, которую можно наблюдать в стране в настоящее время, оказывает большое влияние не только на организацию, но и на её сотрудников. Из-за экономического кризиса население страны очень страдает и испытывает негативные последствия. Люди, из-за маленькой заработной платы начинают увольняться с занимаемой должности и начинают искать новую для себя работу, где зарплата будет выше. Далеко не все компании могут предложить своим сотрудникам достойную зарплату, по этой причине в компаниях наблюдается постоянная смена персонала и большая текучесть кадров. По причине того, что персонал – это достаточно важный ресурс для организации, то постоянная текучесть кадров является достаточно серьезной проблемой для организации. На сегодняшний день можно столкнуться с различными подходами к пониманию понятия «текучесть кадров. Разные авторы по-разному рассматривают данное явление.
Текучесть кадров оказывает на организацию как положительное влияние, так и негативное. Многие учёные считают, что текучесть кадров оказывает больше отрицательное влияние на предприятие за счёт следующих причин [7, c. 81]:
1) текучесть кадров оказывает влияние на кадровый состав организации, в результате чего компания сталкивается с сокращением производственной деятельности компании. Это можно объяснить тем, что из-за постоянного увольнения сотрудников, компания тратит много времени на поиск новых сотрудников, а также и на их адаптацию и обучение специфике работы. Так, к примеру, для того, чтобы научить нового сотрудника работе, его необходимо сперва ознакомить с его рабочим местом, с обязанностями, которые ему необходимо будет выполнять и т.д. Для всего этого, новому сотруднику необходимо будет предоставить более опытного сотрудника, который будет выступать в роли некого наставника и помогать быстрее влиться в коллектив и в саму работу. Однако такое наставничество тоже имеет свои минусы, поскольку сам «наставник» не сможет выполнить свою работу в полном объёме из-за нехватки времени, что негативно отразиться на производственных показателях;
2) текучесть кадров оказывает отрицательное влияние на климат внутри коллектива. Как правило, сотрудники, которые работают вместе уже долгое время, привязываются друг к другу, такой коллектив бывает сплочённым, и уход с этого коллектива одного сотрудника или приход нового подорвёт эту сплочённость. Так, к примеру, для того, чтобы работа в коллективе была наиболее слаженной, необходимо, чтобы коллектив был сплочённый, в котором все друг друга знают и доверяют друг другу, знают психологические и личностные особенности каждого человека, его характер. Если в коллективе будет постоянная текучка кадров, то о сплочённости коллектива не может быть и речи, так как попросту невозможно при таких условиях сформировать дружную и сплочённую команду;
3) текучесть кадров оказывает негативное влияние на издержки, которые компании необходимо затрачивать на поиск, найм и обучение новых сотрудников;
4) из-за большой текучести кадров, компании приходится часть принимать на работу новых сотрудников. Поначалу, новый работник проходит период адаптации на новой работе и в новом коллективе, а, следовательно, он не может в это время выполнить план работы в полном объёме. В результате этого, компания теряет часть прибыли, которую могла бы получить, если бы работу выполнял уже обученный сотрудник. Отметим, что прибыль – это ключевой показатель деятельности предприятия и её потеря несёт в себе негативные последствия для компании.
Однако, можно отметить, что текучесть кадров несёт в себе не только негативные последствия для компании, но также и положительные:
1) из-за текучести кадров в компании происходит перераспределение трудовых ресурсов, что, может положительно сказаться на деятельности компании. К примеру, сотрудник, который ранее занимал одну должность, на новой должности может показать себя иначе, и принести компании новые идеи для работы, больше прибыли и т.д.;
2) из-за текучести кадров, человек получает возможность профессионального перемещения как внутри той организации, где он уже осуществляет свою трудовую деятельность, так и за пределами данной организации;
3) в том случае, когда в организации присутствует такое явление, как текучесть кадров, то руководитель данной компании начинает применять какие-либо меры для сокращения данной текучки. Обычно к таким мерам относится: материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование, в свою очередь положительно сказывается на работнике и, в целом, способствует тому, что благосостояние людей повышается;
4) из-за текучести кадров, люди сталкиваются с тем, что им приходится искать работу в разных отраслях. В поиске работы и хорошего заработка люди меняют место работы, компании и должности. Тем самым, можно сказать, что люди развиваются в разных направлениях [17].
Таким образов, из вышеизложенного следует, что самое значимое для любой организации негативное последствие, которое может возникнуть из-за текучести кадров, является снижение производительности труда, в результате чего деятельность компании теряет свою эффективность, а значит повышается риск компании стать неконкурентоспособной на рынке. Положительной же стороной текучести кадров является перераспределение на предприятии рабочей силы, а также продвижение сотрудников в профессиональной сфере.
Как было выше уже сказано, текучесть кадров является достаточно значимой проблемой современных организаций. Поэтому очень важно руководителю организации, при частом увольнении сотрудников, проводить анализ причин данной текучки. При анализе текучести сотрудников принято анализировать их движение [33].
Движение персонала – это любое движение работников предприятия, начиная с того момента, как они устроились в организацию, до самого ухода. То есть необходимо анализировать сколько человек и когда пришли, а сколько человек, когда и по какой причине решили уйти с занимаемой должности [69].
На протяжении долгого времени проблема текучести кадров привлекала экономистов из-за того, что наносит большой ущерб не только самой организации, но также и национальной экономике. С другой же стороны, учёные говорят о том, что текучесть кадров является спонтанным явлением и его никак нельзя предугадать.
Разные учёные предлагают своё определение такому понятию, как «текучесть кадров».
Так, Р. Беннет говорит о том, что текучесть кадров – это ни что иное, как движение сотрудников в компанию и из неё. По его мнению, данное явление можно отследить, если на предприятии проводить регистрацию приёма на работу нового сотрудника и регистрацию увольнений сотрудников [63].
На сегодняшний день, в менеджменте даётся следующее определение текучести кадров: текучесть кадров – это движение сотрудников организации, которое происходит из-за того, что сотрудник не удовлетворён своим рабочим местом, заработной платой или другими моментами, связанными с его работой, а также, если организация недовольна своим сотрудником или его работой [5, c. 90].
Текучесть кадров в настоящее время – это огромная проблема большинства современных организаций. С точки зрения подбора персонала, текучесть кадров, пожалуй, не самый важный показатель, но все же ее можно использовать для оценки эффективности подбора персонала [29].
Важно отметить тот факт, что, поскольку организации отличаются друг от друга, то нормативы коэффициентов у каждой организации свои индивидуальные и отражаются в локальных НПА.
Коэффициент оборота по приему сотрудников равен отношению принятых работников за отчетный период к среднесписочной численности за этот же период:
Кп = Чпр / Чср (1)
Увеличение данного коэффициента в сравнении с базовым периодом говорит о том, что наблюдается динамика развития организации или же отдельного структурного подразделения. Снижение показателя свидетельствует о статичности развития и устойчивости коллектива организации.
Расчет коэффициента оборота по увольнению производится по следующей формуле:
Ку = Чу / Чср (2)
где Чу – численность уволенных сотрудников за отчетный период,
Чср – это среднесписочная численность сотрудников за отчетный период.
Увеличение данного показателя говорит о том, что происходит оптимизация численности предприятия или отдельного структурного подразделения, либо же существуют проблемы с кадрами.
Расчет коэффициента общего оборота производится по следующей формуле:
Ко = (Чп + Чу) / Чср (3)
Работники, которые увольняются по собственному желанию, за прогулы и иные нарушения, характеризуют текучесть кадров, определяемую двумя взаимосвязанными показателями – процентом текучести и коэффициентом текучести.
Коэффициент текучести равен отношению численности уволенных за прогулы и другие нарушения и численности уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности сотрудников:
Кт = (Чусж + Чунд) / Чср (4)
где Чусж – уволенные по собственному желанию,
Чунд – уволенные за прогул и т.д.
Коэффициент восполнения показывает восполнение сотрудников, уволенных из компании по различным причинам, вновь принятым, рассчитывается по формуле:
Кв = Чу / Чп (5)
Коэффициент постоянства кадров равен отношению численности работников, которые проработали в компании в течение года к среднесписочной численности работников:
Кпос = Чр / Чср (6)
Данный коэффициент по сложившейся практике должен стремиться к 1.
В чем опасность текучести кадров?
1. Старые, проверенные временем сотрудники уходят. Особенно печально, если они уходят по вине руководства или из-за интриг и склок в команде. В результате, организация теряет ценного сотрудника, который приносил компании прибыль и знал все детали работы.
2. Старые сотрудники идут к конкурентам или становятся такими самими собой — если они начинают свой бизнес в собственной нише. Бывает, конечно, что сотрудник кардинально меняет сферу своей деятельности, но чаще всего он остается в той же нише.
3. На смену старым приходят новые сотрудники. Их нужно обучать и воспитывать — это трудоемко. Если новичок не имеет опыта работы, обучение может занять много времени. А иногда это стоит денег — если нужно отправить на курс нового сотрудника. Но даже если новичок все изучает и быстро вливается в коллектив, он будет работать медленнее некоторое время — до тех пор, пока навыки не будут автоматизированы. В этот период компания гарантированно теряет прибыль.
4. Прибыль компании падает. Особенно если уходит менеджер по продажам, который уже имел клиентскую базу и успешно на ней работал. Клиенты привыкают к менеджерам и могут отказаться от сотрудничества в случае ухода человека.
5. Психологический климат в коллективе ухудшается. Увольнение даже одного человека влияет на жизнь всего коллектива, особенно если все любят этого сотрудника. И если уйдет целая группа людей, и не зря, а после инцидента, то это может серьезно выбить почву из-под ног.
6. Эффективность работы других сотрудников снижается. Если поток не происходит естественно, но «спасибо» боссу или конфликт других сотрудников, люди начинают думать: что, если мы не ценим здесь, и если я уйду, никто не будет помнить? Соответственно, снижается мотивация к работе, рушится уважительное отношение к руководству [57, c. 64].
Таким образом, подводя итог данному параграфу, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров — это движение рабочей силы, которое происходит как по внешним причинам, так и из-за неудовлетворенности сотрудника своим рабочим местом или руководством.
Текучесть кадров может происходить в любой сфере деятельности. Это естественный и нормальный процесс. Но когда она превышает критический порог в 5 процентов в год, ситуация становится опасной как для менеджера, так и для сотрудников.
1.2. Внешние и внутренние причины текучести кадров
Текучесть кадров — это общее понятие, которое относится ко всем видам перемещения рабочей силы, начиная от миграции внутри одного и того же предприятия и заканчивая переходами между различными секторами экономики. Этот показатель отражает эффективность управления, а также указывает на стабильность и целостность организации [19].
Существует несколько типов этого явления, и каждый из них имеет свои особенности.
Физическое — это фактическое количество работников, покидающих предприятие по разным причинам [23].
Внутренние — перемещения между различными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высок, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, а в некоторых случаях положительно влияет на психологический климат.
Внешние — количество сотрудников, которые переезжают из одной компании в другую, а также перемещаются между отраслями или даже секторами.
Естественный — это нормальная постоянная текучесть кадров, составляющая 3-5% в год, и это нормальный процесс, посредством которого персонал обновляется без ущерба для организации и рабочего процесса.
Избыток — высокая текучесть кадров является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики [8].
Факторы, вызывающие текучесть кадров, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, нестабильна и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на группы:
А) Внутренние факторы [49]:
1) Низкая заработная плата.
2) Но часто работники недовольны не столько размером, сколько несправедливостью зарплаты, т.е. ее несвязанностью с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплатах однородных специалистов на предприятиях одного и того же региона. Возможно достижение необходимого баланса в оплате труда. Для этого необходимо сбалансировать систему оплаты труда, шаг за шагом выстраивать позиции в соответствии с их стоимостью (как на предприятии, так и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективным подходом является оценка профессиональных компетенций работника и определение квалификационного бонуса к его заработной плате. Официальная заработная плата и квалификационный бонус составляют постоянную часть заработной платы. Переменная часть оклада уже должна зависеть от конкретных результатов деятельности работника. Она должна основываться не только на непосредственном финансовом результате, но и на факторах, влияющих на успех компании в будущем. Это повышение профессионализма сотрудников, оптимизация бизнес-процессов и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.
3) Отсутствие возможностей карьерного роста, приобретения опыта, обучения или профессионального развития является одной из наиболее распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ждет повышения, в то время как у работодателя нет реальной возможности продвигать его по карьерной лестнице, даже если сотрудник заслужил это по результатам аттестации. Простое повышение зарплаты в этом случае устроит его только на короткий срок — не более шести месяцев [49].
4) Развивающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе — это очень сильная и все чаще встречающаяся мотивация менять ее, даже при очень высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на прочных позициях.
5) Равномерное содержание работы является частой причиной высокой текучести кадров. Монотонность, скука, а также неопределенность и постоянное напряжение приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости и депрессии. Человек, работающий в одном и том же месте в течение длительного времени, постепенно теряет интерес к бизнесу, его производительность падает, и, в конце концов, у него появляется желание сменить место работы [19].
В) Внешние и личные факторы [20].
Плохая демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных работников. Нехватка кадров с высокой конкуренцией приводит к текучести кадров и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и, как следствие, к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к увеличению затрат компании и снижению ее конкурентоспособности. Предприятия, которые не в состоянии выплачивать необходимую заработную плату, теряют своих сотрудников, что может привести к неплатежеспособности и дальнейшему банкротству, если текучесть кадров превысит критическую величину.
К личным факторам относятся возраст сотрудников, уровень их образования и квалификации, а также опыт работы [16].
Таким образом, подводя итог данному параграфу, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров — это движение рабочей силы, которое происходит как по внешним причинам, так и из-за неудовлетворенности сотрудника своим рабочим местом или руководством.
Выяснение причин высокой текучести кадров является первостепенной задачей HR-а. На самом деле причин не так уж много, но если начнётся процесс текучести кадров, то будет сложно все вернуть в нормальное русло. Для того, чтобы компания не столкнулась с постоянной текучкой кадров, руководителю необходимо проводить анализ текучести кадров, опрос сотрудников в выходные дни, чтобы выяснить реальные причины увольнения.
Текучесть кадров является одним из критериев оценки эффективности работы отдела кадров и одним из признаков стабильности в современных организациях.
Высокая текучесть кадров является реальной проблемой для компании, особенно если речь идет о менеджерах среднего и высшего звена. При частой смене персонала компания не формирует слаженный коллектив, и эффективность работы падает.
Текучесть кадров неизбежна, но ее можно свести к минимуму.
Чтобы определить основные причины, необходимо провести исследование: поговорить с увольняющимися сотрудниками и их непосредственными руководителями или провести письменные опросы (анкетирование).
Основные причины текучести кадров:
— увольнение новых сотрудников на испытательный срок приводит к трудностям адаптации;
— плохое качество набора, когда первый нанятый человек — «первый пойман»;
— часто причинами ухода являются отсутствие карьеры и профессионального развития;
— неблагоприятная психологическая обстановка в коллективе, конфликты с менеджером;
— неудовлетворенность условиями труда (неудобный график работы, отсутствие ДМС, постоянная обработка и т.д.);
— экономическая ситуация в стране;
— личные обстоятельства (например, смена места жительства или болезнь члена семьи) и другие причины.
1.3. Способы ограничения текучести кадров
Увольнение сотрудников с последующей их заменой может быть на удивление дорогостоящим для организации, поэтому необходимо управлять текучестью кадров, снижая ее до приемлемого уровня.
Стоимость текучести кадров возрастает, когда сотрудники более узкоспециализированы, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.
По мнению Р. Беннета, расходы, связанные с текучестью кадров, состоят из следующих компонентов [63]:
— снижение уровня производства в период обучения новичков;
— потерянное производство в период замены сотрудников;
— оплата сверхурочных для других работников, вынужденных работать в период замены;
— возможное использование более квалифицированных работников на более простой работе в ожидании замены;
— стоимость брака и отходов в период обучения новичков;
— стоимость найма, отбора и медицинского осмотра;
— расходы на обучение;
— административные расходы, связанные с увольнением новичка из платежной ведомости и включением его/ее в платежную ведомость [63].
При высокой текучести кадров организация может нести значительные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей позволяет определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что игнорировать ее нельзя.
Детальное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных опросов по двум направлениям [70]:
1) создание общего портрета уходящих (на основе информации о поле, возрасте, семейном положении, количестве детей, общем и профессиональном образовании, опыте, тарифной категории, инвалидности, заработке за последние несколько месяцев);
2) изучить причины ухода, к которым могут относиться: неиспользование профессии, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработной платой, неумение учиться, плохие отношения с администрацией и коллегами, роды, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях целесообразно анализировать данные по текучести кадров по профессиям, подразделениям, должностям, причинам и возрастной группе уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественные оценки по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть меры по укреплению персонала.
Постепенное доведение уровня текучести кадров до приемлемой величины может быть представлено, в частности, за счет возможности планирования будущих увольнений, увязывания процессов увольнения с процессами найма, помощи уволенным работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [36].
Способы снижения текучести кадров [51]:
1. Прежде всего, руководству компании необходимо обратить внимание на качественный подбор кадров.
2. Проводить анализ процедуры поиска.
3. Не пытаться закрыть вакансию как можно быстрее.
4. Люди, которых компания нанимает на должность должны соответствовать необходимым требованиям и корпоративной культуре.
5. Руководителю компании или ответственному за найм сотрудников необходимо во время собеседования информировать кандидата о компании и условиях работы в максимально возможной степени.
6. Компании необходимо предпринять шаги для лучшего размещения новых сотрудников.
Конечно, если компания хочет привлечь в свою компанию лучших людей, зарплата должна быть на уровне кандидата. Нельзя экономить на хорошем специалисте, однако также необходимо учесть, что зарплата может быть не самым важным фактором удержания персонала.
Мотивация и индивидуальный подход. Реальность сейчас такова, что люди склонны искать работу там, где условия еще лучше. Для кого-то главным мотиватором остается еще материальная сторона вопроса, для кого-то вторая — социальное обеспечение, для кого-то третья — продвижение по службе, для кого-то четвертая — интересные задания, для кого-то пятая — поездка в санаторий от компании и т.д. Работодателю необходимо общаться с сотрудниками, внимательно следить за тем, что их мотивирует [62].
Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо предоставить сотрудникам возможность расти по карьерной лестнице и профессионально. Обучение и профессиональное развитие — важные шаги на этом пути. Сотрудники приобретают новые знания, умения и навыки, чтобы идти в ногу с современными тенденциями. Это также положительно влияет на общее развитие сотрудников, укрепляя их веру и уверенность в себе.
Работодателю необходимо следить за эмоциональной обстановкой в коллективе. Для многих сотрудников очень важен психологический климат, в противном случае снижается лояльность к компании и мотивация. Намного легче и проще сотрудникам раскрыть свой потенциал, генерировать идеи, выполнять сложные задачи, если в команде царит гармония и здоровые отношения [18].
Также осень важным моментом является мониторинг и анализ конкурентов, поскольку сотрудники могут уйти к конкурентам.
Признание и награда за хорошо выполненную работу (награда, премия, почетная грамота, благодарственное письмо и т.д.). Здесь очень важно отметить и признать успехи и достижения сотрудников компании. Если руководство поощряет сотрудников, оно поощряет их работать еще лучше.
Методы борьбы с высокой текучестью кадров очень индивидуальны, поэтому важно четко определить причины и принять меры для их быстрого устранения.
1. Необходимо подобрать нужный персонал. Нужно вписать собеседование в систему, т.е. разработать систему подбора персонала и придерживаться ее в каждом конкретном случае. Например, схема может быть следующей: просмотр резюме кандидата, звонок, личная встреча, тестирование, окончательное решение. При наличии нескольких кандидатов — общее собеседование со всеми вместе, отбор лучших и личное собеседование с каждым из них.
Также необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидат утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества. Конечно, могут быть исключения, но сделать выбор на основании «Ну, пусть он ничего не знает и не ладит с командой — и он мне понравился! — Нестандартность. И, наконец, определить, кто будет принимать окончательное решение — менеджер сам, его заместитель, специалист по кадрам. Его решение не будет подлежать обсуждению.
2. Правильно адаптировать новых членов команды так, чтобы они присоединились к команде и как можно быстрее начали работать в полную силу. В крупных компаниях институт наставничества хорошо развит: когда новичку назначают более опытного сотрудника, он становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем. Звучит немного наивно, но именно такая поддержка нужна человеку в первые дни пребывания на новом месте.
Понятно, что роль ментора заключается не только в том, чтобы объяснить, что нужно делать. И уж точно не в змее, чтобы защитить молодого цыпленка, спрятав его под крылом и закрепив суставы в работе. Скорее, наставник всегда под рукой и в любое время готов оказать поддержку и ответить на вопросы.
3. Мотивировать сотрудников к работе. Это необходимо не только для того, чтобы побудить ленивых работников работать лучше. Мотивация — это реальный двигатель эффективной работы. Только мотивированный сотрудник способен искренне желать принести прибыль компании, работать на благо коллектива и стремиться к личной эффективности. Есть несколько способов мотивации сотрудников: материальные вознаграждения, похвалы и бонусы, подарки за хорошую работу и другие.
4. Необходимо избавляться от плохих работников.
5. Необходимо предоставить каждому сотруднику шанс на рост. Даже если с в компании работает 5 человек, все равно можно заинтересовать сотрудника, дав ему интересные творческие задания, познакомив с интересными людьми — партнерами и клиентами, организовав тренинги и повысив его квалификацию. Понятно, что сгоревший карьерист вряд ли останется в маленьком магазине и пойдет дальше покорять высоты профессии. Но для многих людей небольшого продвижения будет достаточно.
6. Необходимо ценить сотрудников за заслуги. Тут можно разработать и внедрить систему оценки. Например, для менеджера по продажам интернет-магазина основными критериями оценки могут быть количество закрытых сделок, количество клиентов в базе данных, количество благодарностей и положительных отзывов, увеличение конверсии сайта и его отдельных страниц и так далее.
7. Честно объяснить обязанности и особенности работы. Если в праздничные дни магазин работает в режиме нон-стоп — пусть сотрудник узнает об этом сразу, а не просто накануне праздников, которые он уже собирался провести с семьей или любимым человеком. То же самое касается зарплаты и условий работы (если человек звонит клиентам удаленно, на домашний телефон — пусть оговоренные 2-3 часа в день не превращаются в 8).
8. Развивать корпоративную культуру компании. Это один из важнейших моментов. Возьмем Японию, страну, где эта самая культура очень развита. Люди не уходят из японских компаний десятилетиями, они создают целые рабочие династии, которые искренне преданы боссу, коллегам и общему делу [27, c. 101].
Рассматриваемая ниже методология предлагает упорядоченное пошаговое мероприятие, выполнение которого следует поручить непосредственно службе по работе с персоналом предприятия.
Все мероприятия по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных этапов:
1. Этап. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо ответить на главный вопрос — не является ли уровень текучести кадров настолько высоким, что это приводит к неоправданным экономическим потерям и отставанию производства предприятия.
2 Этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из самых трудоемких, так как требует специальных данных [15].
Дело в том, что с началом экономических реформ в стране одним из первых управленческих аспектов, которым начали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально предназначенное для выявления резервов производительности труда. Предприятия, которые ведут учет затрат труда, разрабатывают, соблюдают и регулярно пересматривают трудовые нормы, сегодня можно назвать единицами.
3 Этап. Выявление причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия или несовершенством его системы управления. В первом случае проблемы как таковой не возникает и не требуется никаких решений. Во втором случае необходимо приложить усилия для поиска узких мест в системе управления предприятием [15].
Причины увольнения сотрудников с предприятия можно проанализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания для увольнения по закону, т.е. основания для прекращения трудовых отношений, перечисленные в Трудовом кодексе РФ. В этом случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие положения ТК РФ не содержат принципиально разных оснований для прекращения трудовых отношений [64].
Отсутствие или возникновение прецедентов увольнения по тому или иному основанию приводит к сужению или расширению данного перечня соответственно. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью такого анализа является его сопоставимость с аналогичными данными других компаний и отрасли в целом [69].
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия персонала. В его основе лежат реальные причины, мотивирующие работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика HR в лучшем случае может лишь частично ответить на вопрос — почему сотрудник покинул компанию.
Если же подробно изложить такие критерии, как «личные причины» или «неприемлемый режим работы», а затем проанализируете полученные данные, то сможете разработать реальные и обоснованные рекомендации по улучшению различных аспектов деятельности компании. Например, увольнения по личным причинам могут быть вызваны конфликтом в связке «начальник — подчиненный», и, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре компании, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. Причины увольнений по собственному желанию могут быть также косвенно обозначены гендерной и возрастной структурой сотрудников: мужчины до 27 лет — в связи с военной службой, женщины — в связи с уходом за детьми, пожилые сотрудники — в связи с выходом на пенсию. Из этого можно также сделать рекомендации. Таким образом, вторым опросом может стать анкетирование сотрудников компании.
Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» можно провести опрос руководящего состава (в качестве представителей администрации будут выступать не только глава компании, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, прорабы и т.д.). Метод исследования — это либо интервью, либо опрос.
Таким образом, на данном этапе можно провести три вида исследований собственными силами, что обеспечит фактический материал для дальнейшего анализа.
4 Этап. Определение системы мер, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения и преодоление чрезмерной текучести кадров [21].
Для этой цели меры можно разделить на три основные группы [34]:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и т.д.);
— организационные (совершенствование процедур найма и увольнения работников, системы продвижения работников по службе и т.д.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов управления, отношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.).
5 Этап. Определение эффекта от разработанных мероприятий, совершенствование процедуры увольнения, преодоление чрезмерного уровня текучести кадров.
Также необходимо отметить, что снижению текучести кадров будет способствовать правильных подбор и отбор сотрудников в организацию. Если тщательно подойти к данному процессу, то компания сможет найти для себя заинтересованного в работе сотрудника, который будет работать долго на занимаемой должности.
Подбор и расстановка кадров осуществляется на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [3, c. 82].
Принцип соответствия означает соответствие моральных и деловых качеств претендентов требованиям сменяемых обязанностей.
Принцип перспективности основан на следующих условиях:
установление возрастного предела для различных категорий должностей;
определение продолжительности времени, проведенного на одном и том же рабочем месте и в одной и той же области работы;
возможность смены профессии или специальности;
организация систематического профессионального развития;
состояние здоровья [20, c. 64].
Принцип сменяемости состоит в том, что оптимальному использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые движения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также изменение места приложения труда в рамках организации, так как стагнация (старение) персонала, связанная с длительным пребыванием на одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации [7, c88].
Под подбором и расстановкой персонала понимается соблюдение пропорций, определенных для данных условий по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. Инструкция по расстановке персонала должна также включать социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Использование прогностических методов определения пригодности кандидата к работе, основанных на гипотезе его дальнейшей деятельности, становится все более характерным. Вместе с тем, с успехом применяются и практические методы определения степени пригодности кандидата к работе – индивидуальные задания, временная замена должности, стажировка и др.
Наконец, при разработке программы по устранению чрезмерной текучести кадров необходимо будет также провести сравнительный анализ затрат на эти мероприятия и потерь от чрезмерной текучести кадров. В этом случае руководству компании следует поступить так же, как и при финансировании любой другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превышают экономический эффект от снижения текучести кадров, можно искать другие, «более дешевые» варианты улучшения работы с персоналом.
Подводя итог данному параграфу, можно сделать вывод о том, что, поскольку в подавляющем большинстве компаний проблема заключается в высоком уровне текучести кадров, а не в ее полном отсутствии, то на практике управление уровнем текучести выражается в мерах, направленных на ее снижение.
Можно сформулировать несколько рекомендаций по сокращению текучести кадров:
1. Нанимать на работу нужных людей, прежде всего, проверив их компетентность и поведение в команде. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ключ компании к выбору лучших людей заключается в том, чтобы определить, насколько хорошо он может выполнять свою работу.
2. Необходимо нанимать профессионалов, потому что они являются ключевыми исполнителями. Нужно лишь убедиться, что им не надоело работать. Необходимо подумать о том, как можно обогатить и разнообразить их функции.
3. Предложить привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам нужно хорошо рассмотреть потребности сотрудников. Молодую аудиторию могут заинтересовать гибкий график работы, спортивные возможности и многое другое. Для более старших сотрудников это могут быть другие льготы. Самое главное — не тратить деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
4. Предоставить людям возможность обмениваться знаниями через семинары, презентации, наставничество и другие форматы. Сотрудники любят делиться тем, что они могут сделать лучше других.
5. Всегда проявлять уважение к своим сотрудникам. Внимательно слушать их и использовать их идеи.
6. Необходимо хвалить своих сотрудников за их хорошие результаты. Признание руководителем компании вклада сотрудников в развитие компании является самой мощной мотивацией. Важно, чтобы люди знали, что их работа важна.
7. Люди хотят наслаждаться своей работой.
8. Необходимо позволять сотрудникам поддерживать баланс между работой и личной жизнью.
9. Важно привлекать сотрудников к выполнению задач, которые влияют на их работу, и к общему управлению компанией, когда это возможно. Привлекать их к обсуждению своего видения, миссии, ценностей и целей компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если их просто прочитать через электронную почту или корпоративный портал.
10. Необходимо поощрять высокую производительность и увязывать зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если увидят, что их усилия признаны и вознаграждены.
11. Отпраздновать успех. Фиксировать достижение важных целей. Провести красивую церемонию.
12. Отпраздновать традиции организации. Проводить благотворительную работу, организовывать мастер-классы, совместные кинопоказы и т.д.
13. Предоставлять возможности для параллельного обучения и карьерного роста. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
14. Предоставлять возможности для личностного роста через сложные задания и повышенную ответственность.
Выводы по первой главе
Текучесть кадров является достаточно значимой проблемой современных организаций.
Текучесть кадров – это движение сотрудников организации, которое происходит из-за того, что сотрудник не удовлетворён своим рабочим местом, заработной платой или другими моментами, связанными с его работой, а также, если организация недовольна своим сотрудником или его работой.
Текучесть кадров оказывает на организацию как положительное влияние, так и негативное. Многие учёные считают, что текучесть кадров оказывает больше отрицательное влияние на предприятие за счёт следующих причин:
1) текучесть кадров оказывает влияние на кадровый состав организации, в результате чего компания сталкивается с сокращением производственной деятельности компании. Это можно объяснить тем, что из-за постоянного увольнения сотрудников, компания тратит много времени на поиск новых сотрудников, а также и на их адаптацию и обучение специфике работы;
2) текучесть кадров оказывает отрицательное влияние на климат внутри коллектива. Как правило, сотрудники, которые работают вместе уже долгое время, привязываются друг к другу, такой коллектив бывает сплочённым, и уход с этого коллектива одного сотрудника или приход нового подорвёт эту сплочённость. Так, к примеру, для того, чтобы работа в коллективе была наиболее слаженной, необходимо, чтобы коллектив был сплочённый, в котором все друг друга знают и доверяют друг другу, знают психологические и личностные особенности каждого человека, его характер. Если в коллективе будет постоянная текучка кадров, то о сплочённости коллектива не может быть и речи, так как попросту невозможно при таких условиях сформировать дружную и сплочённую команду;
3) текучесть кадров оказывает негативное влияние на издержки, которые компании необходимо затрачивать на поиск, найм и обучение новых сотрудников;
4) из-за большой текучести кадров, компании приходится часть принимать на работу новых сотрудников. Поначалу, новый работник проходит период адаптации на новой работе и в новом коллективе, а, следовательно, он не может в это время выполнить план работы в полном объёме. В результате этого, компания теряет часть прибыли, которую могла бы получить, если бы работу выполнял уже обученный сотрудник. Отметим, что прибыль – это ключевой показатель деятельности предприятия и её потеря несёт в себе негативные последствия для компании.
Однако, можно отметить, что текучесть кадров несёт в себе не только негативные последствия для компании, но также и положительные:
1) из-за текучести кадров в компании происходит перераспределение трудовых ресурсов, что, может положительно сказаться на деятельности компании.
2) из-за текучести кадров, человек получает возможность профессионального перемещения как внутри той организации, где он уже осуществляет свою трудовую деятельность, так и за пределами данной организации;
3) в том случае, когда в организации присутствует такое явление, как текучесть кадров, то руководитель данной компании начинает применять какие-либо меры для сокращения данной текучки. Обычно к таким мерам относится: материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование, в свою очередь положительно сказывается на работнике и, в целом, способствует тому, что благосостояние людей повышается;
4) из-за текучести кадров, люди сталкиваются с тем, что им приходится искать работу в разных отраслях. В поиске работы и хорошего заработка люди меняют место работы, компании и должности. Тем самым, можно сказать, что люди развиваются в разных направлениях.