Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии. Часть 3

Страницы: 1 2 3

ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Обзор теоретических подходов к психологическому обеспечению адаптации молодых сотрудников на предприятии

 

Среди основных задач при прохождении периода адаптации со стороны сотрудника можно выделить следующие:

— формирование основы понимания корпоративной культуры, миссии и ценностей компании;

— усвоение принятых на предприятии процедур и регламентов;

— преодоление чувства тревожности и неуверенности в себе;

— приобретение теоретических и практических знаний по конкретным аспектам работы;

— налаживание контактов, установление доброжелательных отношений с коллективом;

— формирование чувства удовлетворенности от работы в организации.

Существует и другой подход, где адаптация рассматривается, как взаимный процесс приспособления к новым условиям как со стороны сотрудника, так и со стороны компании [41, с.28].

С организационной точки зрения, хорошо налаженный процесс адаптации позволяет ускорить вовлечение нового сотрудника в производственный процесс, а также удержать квалифицированных сотрудников, представляющих определенную ценность для организации.

Таким образом, компания также решает ряд важных задач в процессе адаптации сотрудников, в том числе:

— ускорение процесса достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;

— поддержание благоприятной психологической обстановки в коллективе;

— снижение текучести кадров в период испытательного срока;

— вовлечение новых сотрудников в реализацию проектов предприятия.

Таким образом, подготовка работника к выполнению профессиональных обязанностей должна быть целенаправленно спланирована и реализована на основе применения различных методов и подходов [33, с.28].

В отечественной практике адаптации персонала наиболее распространены непроизводственные методы, такие как наставничество, метод неформализованного сопровождения, использование командных тренингов, инструктажей и аналогичные.

Однако за рубежом можно встретить еще ряд методов адаптации, которые только начинают применяться отечественными компаниями.

Метод Buddying (от англ. buddy – дружок, приятель, товарищ) призван помочь компании в формировании сплоченной команды, каждый член которой придет на помощь своему коллеге. Он включает в себя взаимную поддержку работниками друг друга, не предполагает использование директивного стиля управления, участники данного процесса равноправны, обратная связь дается в двустороннем порядке, отсутствуют понятия наставник – подопечный. Этот метод имеет относительно низкие затраты, при этом позволяет осуществить активную адаптацию и быстро выстроить коммуникации между сотрудниками, создать открытый диалог «на равных» [17, с.36].

Благодаря работе в паре, сотрудники могут взглянуть на вещи под другим углом, раздвинуть границы мышления и приобрести новые навыки или усовершенствовать имеющиеся. Он помогает укрепить командный дух внутри коллектива, создать условия для личностного роста сотрудников за счет передачи друг другу необходимой информации и накопленного опыта.

Однако, при применении данного метода могут возникнуть сложности при построении системы объективной обратной связи и, в связи с этим, необходимость постоянного контроля со стороны HR-отдела. Кроме того, могут быть проблемы коммуникаций в несовместимых парах (интроверт-интроверт).

Метод Job Shadowing (от англ. shadow — тень) заключается в том, что новичок становится «тенью» более опытного сотрудника и сопровождает его в течение рабочего дня. В начале выбирается роль сотрудника в конкретной рабочей ситуации, где новичок будет наблюдать за поведением и деятельностью более опытного сотрудника. А по итогам обсуждаются и оцениваются результаты деятельности новых сотрудников.

Метод обычно используется для введения в должность нового работника, а также для подготовки сотрудников, претендующих на новую должность или желающих сменить отдел / специализацию. Он позволяет установить долгосрочные профессиональные отношения, позволяет улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность между сотрудниками разных подразделений, а также дает возможность погружения в рабочую обстановку [25, с.24].

Однако, метод не применим к организациям, деятельность которых подразумевает коммерческую тайну или использование эксклюзивных технологий. При реализации метода необходимо, чтобы сотрудник обладал высоким уровнем мотивации и не отвлекался на посторонние факторы. При этом, работа под наблюдением может приводить к сбоям, ошибкам, так как будет доставлять психологический дискомфорт наставнику.

Методика Secondment (от англ. secondment — командирование) подразумевает временный перевод сотрудника на работу в другой департамент или другую организацию с целью освоения новых областей деятельности, получения новых умений и навыков. Она позволяет совершенствовать навыки межличностного общения, способствует личностному развитию сотрудника, повышению у сотрудника адаптивности к изменениям, работая в разных организационных средах, а также повышает вероятность возникновения новых решений и подходов к работе.

Однако, данный метод может быть реализован лишь на крупных производственных и торговых предприятиях, использующих интегрированные системы адаптации персонала, он требует наличия эффективного механизма замещения сотрудников, но может привести к разглашению коммерческой тайны и уходу ценного сотрудника к конкуренту [28, с.25].

Метод e-learning (дистанционное обучение) или blendedlearning (смешанное обучение) подразумевает самостоятельное дистанционное изучение материалов и повышение профессиональных знаний за счет использования информационных и электронных технологий, что предполагает как систему обучения, так и систему проверки знаний. Он выступает в качестве источника статистических данных по адаптационному процессу и имеет высокую скорость изучения материала. Этот подход позволяет использовать элементы геймификации, имеет широкий охват и позволяет привлечь большое количество сотрудников, которые в свою очередь могут самостоятельно планировать время.

Большинство подобных программ разрабатывается под конкретную должность, что требует больших затрат на создание электронного обучения, требует высокой самодисциплины сотрудников с учетом их неравномерной IT-грамотности, и больше направлен на повышение теоретических знаний, нежели практических.

По мнению специалистов, такие методы, как, shadowing и buddying являются в российской практике разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте. В свою очередь широко распространенный на Западе метод secondment это разновидность ротации сотрудников. Его отличие лишь в том, что обмен сотрудниками может быть не только внутренним (работник переходит в другой отдел /департамент), но и внешним (в другую организацию) [35, с.52].

В России данная практика является довольно проблематичной из-за отсутствия необходимой законодательной базы и документации для оформления процесса secondment и существует скорее в виде стажировок («стажировка на рабочем месте» закреплена в Трудовом кодексе в разделе норм охраны труда).

При всех имеющихся достоинствах и недостатках применения, с учетом совершенствования современных технологий e-learning является востребованным, активно применяемым и перспективным методом адаптации, как в зарубежных, так и в российских организациях.

Все перечисленные методы позволяют быстро и эффективно осуществлять процесс адаптации персонала. Однако, при выборе тех или иных методов адаптации персонала необходимо учитывать целесообразность их применения, а также различные внутренние и внешние факторы (такие как должность сотрудника и уровень его квалификации, размер организации и сферу ее деятельности, особенности правовой системы страны и т.д.) [16, с.39].

Процесс «привыкания» компании и нового сотрудника начинается сразу после приёма на работу.

Схематично весь процесс адаптации можно выразить следующим образом. Новый сотрудник со своим характером, знаниями, профессиональным опытом, ценностями, моделью поведения, которую он приобрел на прежнем месте работы, образует своеобразную матрицу. С другой стороны, компания со своей миссией, видением организационной структурой, корпоративной культурой, ценностями, субкультурами, принципами и нормами общения и поведения, образуют другую матрицу. По приходу сотрудника на работу, две матрицы сопоставляются на предмет конгруэнтности (наличия соответствия по типу «ключ к замку»). Происходит сравнение, насколько близки эти матрицы. Если степень конгруэнтности высока, обе матрицы трансформируются навстречу друг другу, причём матрица сотрудника практически всегда трансформируется гораздо больше, происходит «притирание» человека к организации — адаптация. Если степень конгруэнтности совсем низкая, то сотруднику быстро становится ясно, что он не сможет работать в данной компании и увольняется [13, с.37].

Адаптация персонала представляет собой многосторонний процесс, который можно классифицировать по различным признакам (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Классификация адаптации персонала

 

После оценки условий, в которых растут и развиваются современные компании и определения понятия адаптации персонала, рассмотрим, насколько серьёзно относятся к построению эффективных систем адаптации персонала и их развитию ведущие современные отечественные и зарубежные компании. Для этого проведём сравнительный анализ данных систем нескольких участников рынка.

Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство [21, с.27].

В данном разделе подробно рассмотрены преимущества формирования системы адаптации персонала в организации, как для работника, так и для организации. Также раздел содержит характеристику групп методов адаптации персонала. С целью повышения эффективности процесса приспосабливания и преодоления возникающих трудностей в организациях создается система адаптации персонала.

Наличие системы адаптации имеет ряд преимуществ, как для предприятия, так и для сотрудника (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Преимущества наличия в организации системы адаптации

Система адаптации должна иметь четкую регламентацию, организацию и, как правило, включает в себя:

— систему наставничества, предполагающую привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику;

— welcome—тренинг, то есть первоначальное знакомство сотрудника с историей компании, продуктами, услугами, организационной структурой;

— систему адаптации по итогам адаптационных мероприятий — порядок оценки нового работника, понятный и руководству, и самому сотруднику;

— программу адаптации, регламентирующую основные мероприятия сроки обучения нового сотрудника.

Формирование системы адаптации персонала основывается на специфики деятельности определенного предприятия, что в дальнейшем позволяет эффективно внедрить ее с целью снижения текучести кадров, повышения благополучия социально-психологического климата организации, экономии затрат на подбор персонала, сокращения процесса вхождения в должность новых сотрудников и включения их в рабочие процессы.

Результатом грамотного построения процессов адаптации работников является желание персонала качественно выполнять свои трудовые обязанности в данной организации, улучшая и совершенствуя их для эффективного функционирования предприятия [38, с.44].

Для удовлетворения конкретных потребностей организаций используются различные виды адаптации, среди которых выделяют:

— профессиональная адаптация – это процесс формирования необходимых навыков и знаний, которые будут применены на данном месте работы;

— социально-психологическая адаптация – это процесс привыкания к трудовому коллективу и организационной культуре, сложившейся на предприятии;

— психофизиологическая адаптация – это процесс, в течении которого сотрудник приспосабливается к различным особенностям условий труда на рабочем месте;

— организационно-экономическая адаптация – это процесс привыкания к механизму и устройству функционирования предприятия.

Основными факторами, оказывающими непосредственное влияние на качество, сроки и эффективность адаптации специалистов в организации, выступают следующие условия:

— соблюдение правил проведения адаптации сотрудников на конкретном предприятии, с которыми был ознакомлен специалист при приеме на работу;

— существование возможностей для инноваций и качественных изменений на рабочем месте;

— соответствие трудовой деятельности и специальности, полученной в процессе обучения и получения профессионального опыта;

— обеспечение необходимыми для осуществления трудовой деятельности принадлежностями и оборудованием;

— доступность получения информации из корпоративных источников, от коллег и руководства об организации и непосредственной работе;

— наличие возможностей карьерного роста на предприятии и развития сотрудников в целом;

— особенности социально-психологической атмосферы на предприятии [43, с.52].

От соблюдения указанных условий зависит успешная и эффективная адаптированность работника, обеспечивающая начало карьерного пути, и дальнейшего развития сотрудника путем улучшения его профессиональных навыков и увеличения накопленных знаний.

Тип адаптационной политики «адаптация-наблюдение» не предполагает обучения на рабочем месте, новый сотрудник сразу приступает к выполнению своих трудовых функций.

Работодатели наблюдают за этим процессом, после чего предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника, посмотрев на него в деле. В случае если работник недостаточно хорошо справляется со своими трудовыми функциями, нанимают другого.

Данный подход не учитывает социально-психологическую сторону адаптации, а значит, может оставить негативное впечатление и разочарование у уволенного сотрудника.

Тип адаптационной политики «стресс-адаптация» представляет собой четко спланированный план испытательного срока нового специалиста. Испытательный срок в таком подходе сопровождается сложными и изматывающими заданиями, которые касаются непосредственной трудовой деятельности. Работник, который проходит испытательный срок остается в организации.

Однако, часто при таком подходе к адаптации персонала, сотрудники, прошедшие испытательный срок и зачисленные в штат, начитают расслабляться и не так качественно выполнять трудовые обязанности [24, с.28].

Коллектив же старается не замечать новых сотрудников, поскольку неизвестно как долго продержится новичок в организации. В результате чего, прием на работу лучших специалистов может закончится появлением конфликтов в коллективе.

В свою очередь, тип адаптационной политики «адаптация-партнерство» является наиболее эффективным для современных организаций, поскольку согласно ему, работодатель понимает, что кандидатов, идеально подходящих на должность, не бывает, а соответственно, поиск сотрудника осуществляется до тех пор, пока не найдется подходящий работник. Данного сотрудника обучают, знакомят с историей, ценностями и нормами организации, а также прикрепляют наставника для быстрого и безболезненного вхождения в трудовой процесс и коллектив предприятия.

Сроки проведения процесса адаптации персонала устанавливаются каждой организацией индивидуально. Характерной особенностью данного процесса является то, что адаптация не имеет временных ограничений и может длиться до тех пор, пока сотрудник получит все необходимые знания и навыки для качественного выполнения своих трудовых функций и социализации в коллективе. Тем не менее, быстрая и профессионально осуществляемая адаптация снижает материальные затраты организации и нервное напряжение сотрудника, позволяя ему быстрее стать частью коллектива и начать выполнять свою работу полноценно [12, с.52].

Таким образом, персонифицированный подход к анализу факторов адаптации имеет важное значение в процессе управления, потому что специфика влияния факторов во многом зависит от конкретных условий производственной среды, от сферы трудовой деятельности, а также от индивидуальных особенностей личности.

 

3.2. Программа психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

 

Структура и этапы программы психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны» представлены  в таблице 3.3.

В ней кратко представлены цель каждого этапа программы, ее содержание и длительность. Отдельного вни­мания заслуживают этапы 5 и 7 — они имеют особую цель и необыч­ное содержание, и именно они являются основными в программе психологического обеспечения адаптации сотрудников.

Таблица 3.3

Структура и этапы тренинга

 

 

Далее рассмотрим каждый этап более детально.

Первый этап — вступительное занятие. Его цель — знакомство участников группы, создание атмосферы доверия и самораскрытия, формулирование целей. Основные методы — ролевые игры, психо-гимнастические упражнения, беседы, дискуссии.

На вступительном занятии участники прораммы знакомятся с правилами поведения в группе (конфиденциальность, принцип «здесь и теперь», правило добровольности и прочие), высказывают ожидания по поводу участия в программе. Потом происходит переход к основной части вступительного занятия — анализу собственной жизни, выявлению силы мотивации профессиональной деятельности, а также скрытых желаний и ожиданий. Завершается работа релаксационным упражнением.

Второй этап имеет своей целью анализ личностных конструктов и ценностей участников программы в контексте внутренней мотивации. Для этого используется процедура, предложенная О. Л. Музыкой (интеграция каузометрии с репертуарными и ранговыми решетками) и написание очерков самохарактеристик.

В начале занятия руководитель делает акцент на роли ценностей в развитии внутренней мотивации, после чего участники переходят к изучению собственной ценностной сферы. Когда исследование завершено, участники на основе его результатов пишут очерк самохарактеристики.

Третий этап — целеобразование. Цель данного этапа — создание участниками программы очерков фиксированных ролей (описаний себя как лиц, которые наделены системой ценностей и конструктов внутренней мотивации). Для достижения этой цели разрабатываются откорректированные системы конструктов, на основе которых пишутся очерки фиксированных ролей, происходит ролевое проигрывание в группе. На этом этапе участники программы обмениваются результатами исследований своих конструктов и очерками самохарактеристик. Далее они объединяются в подгруппы и анализируют полученный материал с точки зрения наличия в нем конструктов и ценностей адаптации (самодетерминации, компетентности и значимых межличностных отношений).

Четвертый этап — формирующий. Его цель — обретение опыта внутренне мотивированного поведения. Для этого участникам группы предлагается проигрывать в жизни роль личности, созданной в очерке фиксированной роли. Этот этап является самым необычным во всей программе, и именно благодаря ему достигается эффект возрастания адаптации.

Пятый тап — контролирующий. Группа встречается для контроля проигрывания роли и анализа проблем, которые возникали. Для этого проводятся обсуждения ситуаций, ролевые игры, дискуссии.

Далее рассмотрим методы и техники, используемые в программе обеспечения адаптации молодых сотрудников.

— Каузометрия (модифицированный вариант) — разработана известными учеными-психологами А. А. Кроникоми Е. И. Головахой (Головаха Е. И., Кроник А.А., 1984) и несколько модифицирована для удобства использования в программе и работы с группой. Первоначальная цель методики — исследование жизненного пути личности.

Участникам группы последовательно предлагается несколько инструкций. Первый шаг — создание списка событий. «Теперь мы перейдем к изучению вашего жизненного пути. В своих альбомах вы видите 15 строчек. В каждой строчке напишите по одному событию из вашей жизни, которое связано с профессиональной деятельностью». Второй шаг — датирование. «Напротив каждого события проставьте его приблизительную дату. При этом не должно быть двух одинаковых дат. Третий шаг — причинно-следственный анализ. «Мы переходим к важному этапу нашего исследования. Попробуем выяснить, почему случились те или иные события, что было их причиной? Для этого используем каузоматрицу (см. рисунок 3.1.).

 

Рисунок 3.1. Каузоматрица

Четвертый шаг— целевой анализ. «После заполнения части матрицы над диагональю можно переходить к целевому анализу. Работаем дальше в поле «Средства—Цели».

Пятый шаг — подсчет значимости событий. «Вычислите значимость каждого отдельного события. Например, для вычисления значимости события №12 следует просуммировать показатели в строке № 12 и прибавить к ним сумму показателей столбика № 12.

Шестой шаг — поиск среди членов группы близких людей (Фопель К., 2000). Этот шаг не является частью каузометрии, но необходим для запуска группового процесса и перехода к наиболее интересующему нас седьмому шагу.

«События нашей жизни часто обусловлены людьми, с которыми мы сталкиваемся: нашими друзьями и врагами, родственниками, случайными встречными… Упражнение, которое мы сейчас выполним, поможет нам установить более реалистичный и доверительный контакт друг с другом, а также глубже проанализировать влияние наших близких людей.

Подумайте на протяжении 3 минут, есть ли среди членов группы кто-то, кто напоминает вам значимых для вас людей: родителей, братьев, сестер, друзей. Проверьте каждого члена группы, в том числе и меня (ведущего).

Теперь запишите в таблице, кто кого напоминает, а также отметьте причину такой похожести».

 

Рисунок 3.2.  — Таблица причин похожести

 

«Теперь поделитесь своими выводами. Что вы ощущали, когда вас сравнивали с кем-то близким? Как вы реагировали, когда на вас переносились положительные чувства? А отрицательные?»

Седьмой шаг — поиск значимых людей. «Как видите, мы окружены значимыми для нас людьми всегда, и даже здесь. Наверное, именно потому они и являются для нас значимыми, что через призму их образов мы воспринимаем мир, а также узнаем их самих сквозь призму наших ценностей.

Таким образом, мероприятие позволит решить проблему с адаптацией молодых сотрудников, повысить квалификацию персонала, что в свою очередь принесет прибыль компании и увеличит личный доход самих сотрудников, что скажется на их удовлетворенности трудом и системой мотивации.

 

3.3. Рекомендации по адаптации молодых сотрудников на предприятии

 

В качестве мероприятий по совершенствованию системы адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны» предлагается внедрение системы наставничества в работу учреждения. Это означает, что каждому вновь поступившему сотруднику будет назначен наставник, его куратор и главный помощник. Так, процесс не только набор и отбор персонала станет эффективным, но и адаптация сотрудника будет проходить более легко, что будет способствовать его закреплению.

Роль наставника состоит не только в постоянном контроле, но и представлении знаний новому сотруднику, основных сведений об учреждении. Окончательное решение о приеме сотрудника в РГУ так же принимает наставник.

В научной литературе по управлению персоналом общим в определении наставничества является то, что авторы говорят о способах передачи профессиональных компетенций опытными работниками и специалистами.

Можно привести ряд определений понятия наставничества. «Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника менее опытному». И еще одно: «Наставничество – форма обеспечения профессионального становления, развития и адаптации к квалифицированному исполнению должностных обязанностей лиц, в отношении которых осуществляется наставничество».

По мнению ученых, наставничество — это творческое сотрудничество, в основе которого лежит общение. Наставничество в любой сфере трудовой деятельности реализуется при наличии единых подходов, идей и мотивации совместного творческого поиска в решении производственных задач в условиях неопределенности. Являясь инструментом закрепления и развития в профессии, наставничество выступает также одним из механизмов формирования комфортной производственной среды, восстановления оптимального психического здоровья персонала.

Идеологические ценности и установки и социально-экономические аспекты развития государств на разных исторических этапах оказывали немалое влияние на ученых, исследователей в их трактовках понятия наставничество. В разные времена, всегда наставничество понималось как условие адаптации наставляемых, поддержка, помощь со стороны наставников.

В наставничестве заложен, на наш взгляд, до конца не реализуемый и не осознанный всеми участниками трудовых отношений, громадный потенциал социально- психологической, личностной, профессиональной адаптации.

Благодаря эффективной организации наставнической деятельности персонала, как саморазвивающейся системы, возможна реализация управленческого процесса, связанного с активным планированием профессионально- трудовой карьеры, развитием личностно-профессиональных качеств всех субъектов наставничества: руководителя, наставника и самого работника организации, наставляемого.

Наставник имеет педагогический талант и желание передавать свой профессиональный опыт, приобщать к ценностям корпоративной культуры организации. Подчеркнем, что в отечественной практике наставничество всегда занимало важное место в управленческом процессе организации, способствуя накоплению, развитию управленческих, лидерских компетенций наставника. Главным результатом качественной работы наставника в организации было закрепление новичка на рабочем месте, его мотивация к трудовой деятельности.

Сегодня наставничество в большинстве случаев по-прежнему считается общественной почетной обязанностью опытных сотрудников, как в коммерческих, так и некоммерческих организациях Организация адаптации персонала входит в полномочия специалистов по управлению персоналом, а штатная должность наставника почти не встречается. Наставничество, как социальный институт, будет и в перспективе инструментом личностного и профессионального развития персонала.

Задачей наставника является введение вновь пришедшего работника в должность и он должен обладать определенными качествами (рисунок 3.3).

Наставник должен представить новичку основную информацию об учреждении: описать кратко организационную структуру, корпоративную культуру, четко обозначить миссию и цель. В результате новый сотрудник должен не только точно знать исключительно свои функциональные задачи, но и понимать задачи всего учреждения и его роль в их решении.

Ну и помимо основной информации об РГУ «Национальный университет обороны», новый сотрудник должен быть осведомлен о требованиях к его должности и поставленных ему задачах:

— детально изучить должностную инструкцию и продемонстрировать свои знания наставнику;

— отлично знать действующую нормативно-правовую базу в сфере деятельности РГУ «Национальный университет обороны», постоянно отслеживать последние изменения в законодательстве;

— знать требования субординации и четко соблюдать их;

— уметь выстраивать отношения с коллективом, способствовать благоприятному психологическому климату в коллективе.

Задачи наставника перечислены на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Задачи наставник

 

Работа наставника с вновь пришедшим работником должна включать в себя не только предоставление исходной информации и знаний новичку, но и другие формы работы, а именно:

— установление ежедневного плана работы, четкое определение функций, которые должны быть закреплены;

— контроль выполненного ежедневного задания с оформление заключения в письменной форме;

— совместный разбор допущенных ошибок и вопросов нового сотрудника;

— доведение собранных сведений по каждому новому сотруднику до прямого руководства (начальника подразделения) или же высшего руководства.

Исходя из выявленных проблем обеспечения адаптации сотрудников РГУ «Национальный университет обороны», обусловленных недостатками корпоративной культуры, отсутствием адаптации, в рамках данной работы предлагается  мероприятие по разработке блок-схемы по карьерному росту.

Разработка блок-схемы по карьерному росту состоит в реализации следующих этапов:

— оценка карьерного потенциала сотрудника;

— формирование стратегии карьерного роста отдельного сотрудника;

— утверждение и реализация стратегии карьерного роста сотрудника.

Оценка карьерного потенциала сотрудника осуществляется в ходе проведения конкурса на должность. Планирование стратегии карьерного роста предлагается осуществлять в течение трех месяцев.

Рассмотрим предлагаемую блок-схему планирования стратегии карьерного роста сотрудников РГУ «Национальный университет обороны» (см. рис. 3.5).

При разработке стратегии карьерного роста сотрудника должны быть самостоятельно определены профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять (либо иные цели).

Стратегия карьерного роста сотрудников должен представлять собой  документ, который включает:

—     общие сведения о сотруднике;

— возможную схему продвижения сотрудника в данном самостоятельном структурном подразделении;

— мероприятия по профессиональному развитию сотрудника, необходимые для достижения целевой (планируемой) должности.

 

Рисунок 3.5 — Блок-схема планирования стратегии карьеры в РГУ «Национальный университет обороны»

 

При прохождении всех промежуточных этапов карьерного роста, определенных схемой продвижения сотрудника компании, он в установленном порядке участвует в конкурсе на должность.

Выбор схемы продвижения сотрудников  включения в стратегию карьерного роста осуществляется непосредственным руководителем по согласованию с начальником подразделения (отдела).

В целях совершенствования (приобретения) профессиональных знаний и навыков, необходимых для замещения определенной должности, определенной на соответствующем этапе схемой продвижения сотрудника в стратегии карьерного роста предусматриваются мероприятия по его профессиональному развитию.

 

3.4. Анализ результатов формирующего воздействия

 

Оценка эффективности формирующего воздействия, а именно разработанной программы психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны», проводилась с помощью тех же методик, которые были выбраны на констатирующем этапе.

Рассмотрим результаты повторного анкетирования.

Рисунок 3.6 — Результаты анкетирования по разделу «Знания и навыки»

 

Повторный анализ по разделу «Знания и навыки» показал увеличение количества баллов по всем показателям. В рамках анализируемого раздела следует говорить больше об эффективности рекомендаций в виде внедрения системы наставничества. Именно наставник способствовал увеличению уровня знаний и профессиональной компетентности.

Рисунок 3.7 — Результаты анкетирования по разделу «Адаптация»

 

Повышение рассматриваемых показателей свидетельствует об увеличении уровня адаптации у молодых сотрудников, что указывает на эффективность разработанной программы обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны».

Повышение интенсивность и качества труда указывает на общую эффективность разработанных рекомендаций по повышению адаптации молодых сотрудников, так как именно в условиях успешно пройденной адаптации сотруднику становится комфортно осуществлять свои обязанности, что повышает производительность его труда.

 

Рисунок 3.8  — Результаты анкетирования по разделу «Способности и возможности работы в коллективе»

 

Далее рассмотрим результаты анкетирования по опроснику социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4

Результаты анкетирования по методике К. Роджерса и Р. Даймонда

 

Таким образом, в результате повторного исследования было выявлено, что количество сотрудников, неадаптированных к условиям труда и своим функциональным обязанностям значительно снизилось. Как показывают данные таблицы 3.4., у сотрудников в возрасте от 18 до 20 лет низкие значения сохранились только по интегральному показателю – стремление к доминированию, по всем другим показателям отмечается рост среднего значения, что свидетельствует об ускорении процессов адаптации в ходе прохождения программы обеспечения адаптации сотрудников.

 

Выводы по главе 3

 

Среди основных задач при прохождении периода адаптации со стороны сотрудника можно выделить следующие:  формирование основы понимания корпоративной культуры, миссии и ценностей компании; усвоение принятых на предприятии процедур и регламентов;  преодоление чувства тревожности и неуверенности в себе;  приобретение теоретических и практических знаний по конкретным аспектам работы;  налаживание контактов, установление доброжелательных отношений с коллективом;  формирование чувства удовлетворенности от работы в организации.

Обзор теоретических подходов к психологическому обеспечению адаптации молодых сотрудников на предприятии позволил выделить соедующие современные методы адаптации специалистов: метод Buddying, метод Job Shadowing, методика Secondment, метод e-learning  и др.

В раках данного исследования разработана программа психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны». Разработанная программа направлена на решение проблем с адаптацией молодых сотрудников, повысить квалификацию персонала, что в свою очередь принесет прибыль компании и увеличит личный доход самих сотрудников, что скажется на их удовлетворенности трудом и системой мотивации.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны» предлагается внедрение системы наставничества в работу учреждения. Это означает, что каждому вновь поступившему сотруднику будет назначен наставник, его куратор и главный помощник. Так, процесс не только набор и отбор персонала станет эффективным, но и адаптация сотрудника будет проходить более легко, что будет способствовать его закреплению.

Оценка эффективности формирующего воздействия, а именно разработанной программы психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны», проводилась с помощью тех же методик, которые были выбраны на констатирующем этапе.

Повторное проведение экспертного анкетирования показало повышение рассматриваемых показателей блока «Адаптация», что свидетельствует об увеличении уровня адаптации у молодых сотрудников, что указывает на эффективность разработанной программы обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны». Повторное исследование методике К. Роджерса и Р. Даймонда показало, что количество сотрудников, неадаптированных к условиям труда и своим функциональным обязанностям значительно снизилось. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективный процесс адаптации влияет не только на положительную репутацию работодателя, на снижение текучести кадров, но и оказывает самое непосредственное влияние на бюджетно-финансовую составляющую организации. Вложенные финансовые средства в обучение и развитие персонала, в человеческий капитал, в адаптационный процесс должны способствовать получению прибыли и не приводить компанию к убыткам.

Адаптация представляет собой структурно сложное интегральное понятие, включающее в себя несколько компонентов. Характерной особенностью процесса адаптации является ее непрерывность, обусловленная постоянными изменениями окружающей среды. Процесс адаптации индивидуален по своему содержанию и длительности, так как зависит от личностных особенностей адаптируемого. Адаптация происходит в ходе взаимодействия личности и социума и приводит к изменениям как личности, так и социальной среды.

Анализ представлений зарубежных исследователей о феномене адаптации позволяет сделать следующие выводы: в рамках разных научных школ представлены отличные друг от друга взгляды на проблему адаптации, еѐ структуру и компоненты, но существующие определения описывают адаптацию как многоаспектный феномен, имеющий свою структуру и факторы, влияющие на результат адаптации личности.

Молодые специалисты, нуждающиеся в профессиональной адаптации, — люди в возрасте от 20 до 25 лет, только окончившие обучение по специальности, получившие среднее специальное или высшее профессиональное образование и приступившие к выполнению профессиональных обязанностей.

Изменения в процессе адаптации происходят не только на психологическом, но и на физиологическом уровне, для наиболее полного понимания содержания данного процесса необходимо системное рассмотрение изменений. И, наконец, целью адаптации является не само приспособление, а самореализация личности в социуме. Три вида адаптации, как правило, предполагает адаптационная стратегия персонала (организационная, социально-психологическая, профессиональная). Если организация заинтересована в привлечении высококвалифицированных, ответственных и трудолюбивых кадров, в их развитии, то обязательно с учетом особенностей рабочего места и индивидуальных качеств работника составляются планы адаптации для каждой должности.

Изучая различные источники литературы об управлении адаптацией персонала, можно выделить следующие ее блоки: адаптация к социально-психологическому климату в коллективе; привыкание личности к трудовой деятельности; развитие личностного ресурса и, как следствие, самоорганизация и самореализация.

Базой исследования выступает Республиканское Государственное учреждение «Национальный университет обороны».  Участие в исследовании приняли 20 сотрудников РГУ «Национальный университет обороны», опыт работы в данном учреждении которых составляет менее 1 года.

В качестве методик применяются следующие: экспертная оценка на основании анкетирования; методика оценки корпоративной культуры OCAI; опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда.

По результатам применения многочисленных методик обследования, в работе выделены следующие проблемы адаптации молодых сотрудников  РГУ «Национальный университет обороны»: средний уровень корпоративной культуры, что свидетельствует об отсутствии сплоченности коллектива; наименьшее внимание уделяется вопросам мотивации и морали в коллективе; низкая адаптация принимаемых сотрудников.

Полученные результаты показали, что уровень способности к адаптации в новой ситуации так же достаточно высок, что свидетельствует о быстром приспособлении новых сотрудников к рабочей обстановке, режиму и коллективу. По результатам исследования в первой группе из 7 человек (в возрасте от 18 до 20 лет): у большинства отмечаются низкие значения интегрального показателя адаптации, а так же интернальности, эмоционального комфорта и стремления к доминированию.  У группы сотрудников в возрасте от 20 до 22 лет выше уровень адаптации, остальные значения так же на низком уровне. Сотрудники более старшего возраста – от 22 до 25 лет по всем изучаемым интегральным показателям имеют средние значения, что свидетельствует о завершении процесса адаптации, вливанию в коллектив и работу.

Среди основных задач при прохождении периода адаптации со стороны сотрудника можно выделить следующие:  формирование основы понимания корпоративной культуры, миссии и ценностей компании; усвоение принятых на предприятии процедур и регламентов;  преодоление чувства тревожности и неуверенности в себе;  приобретение теоретических и практических знаний по конкретным аспектам работы;  налаживание контактов, установление доброжелательных отношений с коллективом;  формирование чувства удовлетворенности от работы в организации.

Обзор теоретических подходов к психологическому обеспечению адаптации молодых сотрудников на предприятии позволил выделить соедующие современные методы адаптации специалистов: метод Buddying, метод Job Shadowing, методика Secondment, метод e-learning  и др.

В раках данного исследования разработана программа психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны». Разработанная программа направлена на решение проблем с адаптацией молодых сотрудников, повысить квалификацию персонала, что в свою очередь принесет прибыль компании и увеличит личный доход самих сотрудников, что скажется на их удовлетворенности трудом и системой мотивации. В результате разработанных мероприятий по реализации эффективной адаптации сотрудников, в том числе программы психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников, грамотно составленной должностной инструкции для специалистов по развитию и адаптации персонала, организация может получить ряд социально-экономических эффектов. Таких как: улучшение финансово- хозяйственной составляющей организации, снижение текучести кадров, повышение кадровой стабильности, формирование кадрового резерва, улучшение социально-психологического климата, повышение лояльности персонала по отношению к организации.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны» предлагается внедрение системы наставничества в работу учреждения. Это означает, что каждому вновь поступившему сотруднику будет назначен наставник, его куратор и главный помощник. Так, процесс не только набор и отбор персонала станет эффективным, но и адаптация сотрудника будет проходить более легко, что будет способствовать его закреплению.

Наставничество, как один из инструментов адаптации, будет работать эффективно, когда на практике будет демонстрироваться системная наставническая работа, исходящая с высшего уровня управления организации и транслируемая всему персоналу. Системная работа по наставничеству предполагает выстраивание заинтересованности всех субъектов: наставляемого, наставника, руководства организации.

Оценка эффективности формирующего воздействия, а именно разработанной программы психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны», проводилась с помощью тех же методик, которые были выбраны на констатирующем этапе.

Повторное проведение экспертного анкетирования показало повышение рассматриваемых показателей блока «Адаптация», что свидетельствует об увеличении уровня адаптации у молодых сотрудников, что указывает на эффективность разработанной программы обеспечения адаптации молодых сотрудников РГУ «Национальный университет обороны». Повторное исследование методике К. Роджерса и Р. Даймонда показало, что количество сотрудников, неадаптированных к условиям труда и своим функциональным обязанностям значительно снизилось.

  

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Бачурина А.В., Авчинникова С.О. Профессиональные затруднения молодых специалистов в сфере социальной работы // Перспективы развития социальной работы и социальной педагогики в Смоленском регионе с позиции будущих специалистов. Киров, АНО ДПО МЦИТО. 2019. № 4. С. 19–23.
2. Большаков В.Ю. сорт Психотренинг /  сорт В.Ю. Большаков.  сорт –  сорт СПб, сорт 1994. – 316 с.
3. Бондаренко ИН. Адаптация опросника «Диагностика рабочей мотивации» Р. Хакмана и Г. Олдхема на русскоязычной выборке // Психологический журнал. – 2019. — №31(3). – с. 109–124.
4. Бражко Е.И., клоп Управленческие решения /  клоп Е.И. Бражко, Г.В. Серебряков,  клоп Э.А. Смирнов. –  клоп М.: Издательство РИОР, клоп 2006. – 126.  клоп с.
5. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА—М, 2019. — 237 c.
6. Васильева Т.Н., Романов В.В. Социально-психологическая адаптация молодых специалистов-инженеров в проектной организации: проблемы и стратегия их преодоления // Организационная психология. 2019. № 2. С. 93–105.
7. Вачков И.В. Основы сон технологии группового тренинга. сон Учеб. пособие. /  сон И.В. Вачков. – М:  сон -89, 1999. – 176 с.
8. Венгер, П. Е. Адаптация молодого специалиста в сфере профессиональной деятельности / П. Е. Венгер // Политехнический молодежный журнал. – 2023. – № 7(84).
9. Виханский О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3—е изд. М.: Гардарики, 2020. — 528 с.
10. Воротникова Е.С. Особенности подбора персонала в современном hrменеджменте // Via scientiarum — Дорога знаний. 2022. № 1. С. 23-26.
11. Гладченко, В. А. Цифровизация процесса найма персонала / В. А. Гладченко, А. С. Соболева // Актуальные вопросы управления персоналом. 2023. – С. 91-95.
12. Горбач Н. С. Мотивация в психологии: история и современное состояние проблемы // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 42—44.
13. Диянова З.В., Щеголева Т.М. Общая психология. личность и мотивация: Учебное пособие. — Москва, 2020. – 477 с.
14. Дороговцева А.А. Особенности отбора персонала и качество коммуникаций в современных условиях // Известия Балтийской государственной академии рыбопромыслового флота: психолого-педагогические науки. 2022. № 1 (59). С. 7-9.
15. Дружкова Т. С. Формирование системы профессиональной ориентации и закрепления молодых специалистов в организации / Т. С. Дружкова // Научное и образовательное пространство в условиях вызовов современности. 2022. – С. 132-135.
16. Дубневская А.Ю. Подбор персонала: актуальные проблемы и пути решения // Студенческий вестник. 2022. № 2-5 (194). С. 26-30.
17. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 393 с.
18. Душкин А.С., Мартынов М.А. Психология кадрового менеджмента: учебно—методическое пособие. — Санкт—Петербург, 2020. – 244 с.
19. Жаниева С.У., Капранова М.В. Разработка психодиагностической программы отбора менеджеров по массовому подбору персонала // Социальногуманитарные технологии. 2022. № 1 (21). С. 56-61.
20. Зайцева, Е. В. Отбор и найм персонала в организации / Е. В. Зайцева, В. Н. Чумаков // Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах. – С. 227-230.
21. Каменская В.Г. Психология конфликта. Психологическая защита и мотивации в структуре конфликта: учебное пособие. — Москва, 2020. – 322 с.
22. Канаев, А. С. Менторинг как инструмент адаптации и развития персонала / А. С. Канаев // Экономика. Социология. Право. – 2023. – № 3(31). – С. 19-25.
23. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 440 с.
24. Комаров, В. В. Найм персонала: концепции, построение системы набора и оценки претендентов / В. В. Комаров // . – 2023. – № 1-1(89). – С. 40-41.
25. Круглова, Е. Н. Наставничество как технология профессионального становления молодого специалиста / Е. Н. Круглова // Современные наукоемкие технологии. – 2023. – № 9. – С. 142-148.
26. Лобанова Т.Н., Захарова Л.Н. Психология труда индустрии 4.0 // Организационная психология. — Т. 10. № 1. С. 194—207.
27. Локаткова, О. Н. Характеристики процесса адаптации личности в современной психолого-педагогической науке / О. Н. Локаткова // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. – 2023. – № 6(220). – С. 527-530.
28. Лукьянов В.Н., Лукьянова М.Т., Гусманов Р.У. Экономика и управление трудовыми ресурсами (2-е издание, переработанное и дополненное) / Москва, Издательство «Перо». – 2021. – 198 с
29. Магомаева Э.Р., Нухова Ф.С. Перспективы использования зарубежного опыта подбора, отбора и найма персонала организации // Экономика и предпринимательство. 2022. № 1 (138). С. 1140-1143.
30. Мальцев Н.В. Организационные мероприятия привлечения и отбора персонала // Экономика и социум. 2022. № 2-1 (93). С. 371-374.
31. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В.М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 431 с.
32. Мендель О.П. Формирование системы мотивации эффективной работы на предприятии в контексте экономической безопасности // Экономическая безопасность: правовые, экономические, экологические аспекты. — 2021. — №9. — С. 249—255.
33. Минина В.Н. HR-боты в управлении человеческими ресурсами организации // Вестник СПбГУ. Менеджмент. 2019. № 18 (3). С. 400–418.
34. Миннигулова Э.И., Мураткина В.В., Пирогова С.В. Методы подбора персонала: сравнительный анализ // Universum: экономика и юриспруденция. 2022. № 5 (92). С. 11-13.
35. Незоренко Т.К. Управление персоналом. М.: Лаборатория книги, 2019. — 92 с.
36. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. М.: Изд—во «Юрайт», 2019. — 513 с.
37. Пичугин В.Г. Психология влияния в управлении персоналом: учебное пособие. — Москва, 2020. – 411 с.
38. Русакова Е.И., Синякова М.Г., Слободчикова П.С. Адаптация и дезадаптация персонала: теория и практика. — Екатеринбург, УГПУ, 2019. — 118 с.
39. Сизикова В.В., Аникеева О.А. Моделирование профессиональных стандартов специалистов социальной сферы как основа преобразования социальной практики // Сервис в Рос—сии и за рубежом. — 2019. — №8(69). — С. 105—117.
40. Современные проблемы адаптации молодых специалистов в профессиональной деятельности: монография / под ред. О.Я. Емельяновой. Воронеж: ВГПУ, 2019 — 336 с.
41. Суходаева Т.С. Развитие компетенций как фактор карьерного роста при прохождении государственной службы в Республике Корея // Среднерусский вестник общественных наук. 2018. № 1. С. 85.
42. Толстых Ю. И. Современные подходы к категории «адаптационный потенциал» / Ю.И. Толстых // Известия Тульского государственного университета. Гуманитарные науки. – 2016. – № 1. – С. 493-496.
43. Тюрнина, О.О. Система найма персонала на предприятии: теория и практика / О.О. Тюрнина, В.В. Оглезнева // Вестник удмуртского университета. Экономика и право. – 2021. – Т. 31, № 6. – С. 1017-1023.
44. Хасанова А.Р. Профессиональная адаптация молодых специалистов социальной сферы. Актуальные проблемы современного образования: опыт и инновации. Науч.- практ. конф.: сб. тр. Ульяновск, Зебра. 2019. С. 458–462.
45. Христидис Т.В. Психологические аспекты профессиональной адаптации молодых специалистов // Север и молодежь: здоровье, образование, карьера. Всерос. С. 351–354.
46. Цитцер М.С. Форма наставничества «работодатель – обучающийся»: способы взаимодействия // Академический вестник. 2022. № 2 (56). С. 45–47.
47. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2019. – 400 с.
48. Шапоренко, А. В. Проблема адаптации специалистов без опыта работы в различных сферах профессиональной деятельности / А. В. Шапоренко, А. С. Ссорина // Гуманитарные проблемы современности. – Курск: Юго-Западный государственный университет. 2023. – С. 286-291.
49. Шобонов, Н. А. Совершенствование процесса адаптации персонала в организации / Н. А. Шобонов // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2023. – Т. 3, № 7(139). – С. 243-249.
50. Эдильбаев А.А. Социальная адаптация молодого специалиста в различных сферах профессиональной деятельности // Актуальные вопросы истории, философии и права. 2021. С. 64–69.

Страницы: 1 2 3