Пути повышения конкурентоспособности предприятия (организации). Часть 2.

Страницы: 1 2 3

---

II. ООО «Атлантик Моторс» на рынке автомобильных услуг в г. Красноярске

 

2.1 Краткая характеристика ООО «Атлантик Моторс»

 

Компания «Атлантик Моторс» является официальным дилером автомобилей марки «Geely»,«Chevrolet» и «Opel» в городе Красноярске.

Главная цель компании: удовлетворение потребностей потребителей в автомобилях. Второстепенной целью является получение прибыли.

Организационно-правовая форма: Организация является обществом с ограниченной ответственностью. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Устав организации рассматривает следующие вопросы:

• Цель создания и предмет деятельности;
• Юридический статус Общества;
• Участники Общества;
• Права и обязанности участников Общества;
• Уставный капитал Общества;
• Изменения уставного капитала Общества;
• Порядок перехода доли (части доли) участника Общества в уставном капитале Общества к другому лицу;
• Выход участника Общества из Общества;
• Доли, принадлежащие Обществу;
• Распределение прибыли Общества между участниками Общества;
• Управление Обществом;
• Заинтересованность в совершении Обществом сделки. Крупные сделки;
• Контроль за деятельностью Общества;
• и другие.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения Общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.

Принципы компании:

• порядочность,
• профессионализм,
• уважительное отношение к коллегам и партнерам,
• ответственность.

Основные подходы:

• принимай решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям;
• принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли;
• стандартизируй задачи для непрерывного совершенствования;
• используй только надежную, испытанную технологию;
• постоянное всеобщее обучение в процессе производства.

О компании «Атлантик Моторс»:

Компания «Атлантик Моторс», официальный дилерский центр в г. Красноярск, который представляет такие ведущие автомобильные бренды, как Chevrolet, Gelly, является авторизированным сервисным центром Opel и Chevrolet Niva. Так же автосервис «Атлантик Моторс» окажет квалифицированные услуги автомобилям любых марок.

ООО «Атлантик Моторс» имеет сервисную зону на 12 постов общей площадью 1986 м. Сервис располагает самыми современными оборудованием. Участок кузовного ремонта включает в себя покрасочную камеру, что позволяет дилерскому центру выполнять полный цикл работ, начиная с различных видов диагностических работ и оканчивая ремонтом любой сложности.

Так же в ООО «Атлантик Моторс» имеется зона отдыха, где посетители могут воспользоваться бесплатным Wi-Fi, провести время, в ожидании окончания работ.

Сотрудники компании являются высококвалифицированными специалистами, они всегда готовы предоставить профессиональные консультации по каждой модели автомобиля, помочь в выборе оптимальной комплектации и предложить наиболее удобный формат обслуживания автомобиля.

Основные направления деятельности «Атлантик Моторс»:

• продажа автомобилей;
• гарантийное и сервисное обслуживание;
• кузовной ремонт;
• розничная и оптовая продажа запчастей;
• услуги по обмену (trade-in) и выкупу подержанных автомобилей;
• тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного оборудования;
• услуги технической помощи на дорогах и эвакуация автомобилей
• предоставление услуг по страхованию автомобилей совместно с ведущими страховыми компаниями
• предоставление кредитных программ совместно с банками-партнерами
• бесплатное такси, которое заказывается клиентам, амтомобили которых находятся в обслуживании.

Структура управления ООО «Атлантик Моторс»:

В ООО «Атлантик Моторс» сформировались три уровня управления – высший, средний и низший. К высшему уровню управления относятся директор компании и его заместители. К среднему уровню управления относятся: начальник отдела розничных, корпоративных и комиссионных продаж, начальник отдела администрирования торгового зала, начальник универсально кредитно – страхового отдела, начальник отдела сопровождения продаж, начальник отдела продаж дополнительного оборудования, начальник цеха, начальник кузовного цеха, начальник отдела запчастей, главный бухгалтер, начальник отдела оформления продаж и сервиса, бригадир цеха установки дополнительного оборудования, менеджер по рекламе и маркетингу, менеджер по персоналу, логист, менеджер по работе с клиентами, системный администратор, инженер по гарантии, технический эксперт, мастер контролер. К низшему уровню управления относятся: менеджеры по продаже автомобилей, администраторы торгового зала, менеджер кредитно-страхового отдела, приемщик – перегонщик, менеджер по продаже ДОП, мастер – приемщик, механики, мастер цеха, мастера – приемщики, менеджер по работе со страховыми компаниями, арматурщики, жестянщики, маляры, колористы, мойщик, менеджер по продаже запчастей и аксессуаров, старший кладовщик, кладовщик, менеджер по поставке запчастей, специалист по снабжению.

Руководство компанией осуществляет генеральный директор. В непосредственном подчинении у директора находятся заместитель директора по продажам, заместитель директора по производству и главный бухгалтер.

Структура управления и организационная структура соответствует целям компании.

Мною был проанализирован бухгалтерский баланс ООО «Атлантик Моторс».

Приступим к финансовому анализу предприятия.

Анализ должен вскрыть имеющиеся недостатки и наметить пути их устранения. Составим сравнительный аналитический баланс, данные сведем в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Состав, структура и динамика активов организации, тыс. руб.

 

За 2015 г. активы организации уменьшились на 432 тыс. руб., в т.ч. внеоборотные увеличились на 50 тыс. руб., а оборотные уменьшились на 482 тыс. руб.

В составе внеоборотных активов наибольший удельный вес занимают основные средства – 12,14%. Притом, что их удельный вес увеличился к 2015 г. до 12,89%, основные средства (ОС) остались на прежнем уровне – 902 тыс. руб.

Запасы уменьшились на 845 тыс. руб. Их удельный вес снизился с 39,63% в 2015 году до 29,99% в 2016 г.. Дебиторская задолженность (> чем через 12 мес.) увеличилась на 370 тыс. руб., дебиторская задолженность (в течение 12 мес.) увеличилась на 140 тыс. руб. Денежные средства уменьшились на 124 тыс. руб. Их доля уменьшилась до 10,29% в 2015 году.

В структуре активов на начало и конец года значительно преобладают внеоборотные активы, что с одной стороны должно являться отрицательным фактом с финансовой точки зрения, т. к. казалось бы, имущество стало менее мобильным. Но на снижение активов организации преимущественное влияние оказало увеличение дебиторской задолженности и уменьшение денежных средств. Это дает отрицательный эффект для деятельности организации.

В 2015 г. увеличился удельный вес дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений. Беспокойство вызывает тот факт, что изменения в структуре активов обуславливался практически одним ростом дебиторской задолженности, а так же отмечается резкий спад запасов. Для деятельности организации предполагается наличие крупных сумм дебиторской задолженности, но ее неуклонный рост за данные периоды является неблагоприятным явлением.

Наряду с анализом активов для оценки финансового состояния необходим анализ пассивов, то есть источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество предприятия. Анализ состава, структуры и динамики собственного и заемного капитала приведен в табл. 2.2.

Имеет место тенденция к уменьшению доли собственного капитала и соответствующему уменьшению доли заёмного капитала в валюте баланса. Это отрицательно характеризует деятельность организации. Доля собственного капитала снизилась с 23,14% до 19,07% на 2015 год. В 2015 году отмечается рост краткосрочных обязательств, а именно кредиторской задолженности.

Таблица 2.2. Состав, структура и динамика собственного и заемного капитала, тыс. руб.

 

Рост дебиторской задолженности сдерживает расчеты с кредиторами, замедляет погашение обязательств. Это говорит о снижении финансовой устойчивости организации и об усилении её финансовой зависимости вследствие увеличения доли кредиторской задолженности и является отрицательным аспектом. Изменения в структуре заёмных средств в 2008 году можно расценить как вынужденную меру, вызванную потребностью предприятия в дополнительных источниках финансирования.

Таким образом, на основе обобщенного анализа имущества предприятия и источников его образующих можно сделать вывод о том, что общая оценка финансового состояния компании неустойчивая, имеется несколько вышеперечисленных моментов, на которые следует обратить особое внимание.

Наиболее обобщающей характеристикой финансового состояния компании является ликвидность и платежеспособность. Именно наличие ликвидности и платёжеспособности позволяют предприятию своевременно и в полной мере выполнять свои финансовые обязательства.

Платежеспособность предприятия – внешний признак его финансовой устойчивости и обусловлена степенью обеспеченности оборотных активов долгосрочными источниками.

Платежеспособность уточняется показателями ликвидности. Ликвидность предприятия – способность обеспечивать покрытие краткосрочных обязательств за счет текущих активов, т.е. ликвидность предприятия зависит от величины краткосрочных обязательств и объема ликвидных средств. Это более общее понятие, чем ликвидность баланса.

Ликвидность баланса – возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платёжные обязательства, а точнее – это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платёжных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Таблица 2.3. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса, тыс. руб.

 

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдены следующие неравенства:

 

 

Таблица 2.4. Группировка активов для оценки ликвидности баланса, тыс. руб.

 

В 2015, 2016 г. неравенство А 1 ≥ П 1 не выполняется, что говорит о том, что менее ликвидные активы не смогут заменить более ликвидные, то есть денежные средства не могут полностью покрыть кредиторскую задолженность. Условие А2 ≥ П2 выполняется, значит дебиторская задолженность может быть покрыта за счет заемных средств и краткосрочных обязательств.

Условие А 3 ≥ П 3 выполняется, возможно образовался излишек денежных средств, но медленно реализуемых активов не достаточно, для покрытия быстро реализуемых активов.

Неравенство А 4 ≤ П 4 внеоборотные активы (I раздел баланса) обеспечены собственным капиталом, что положительно для предприятия.

Все неравенства, кроме первого выполняются. Первое неравенство говорит о том, что предприятию не хватает наиболее ликвидных активов. Но быстрореализуемые активы группы А2 вполне могут покрыть кредиторскую задолженность (пассивы П1), хотя реально их ликвидность ниже активов А1, и они не могут их заместить. Это говорит о потенциальной возможности оплаты кредиторской задолженности в случае её требования поставщиками и другими кредиторами.

Проводя анализ можно сделать вывод, что ситуация на предприятии не очень устойчивая. Предприятие имеет несоответствие между финансовыми результатами за два рассмотренных периода. Отрицательные тенденции в изменении финансового состояния предприятия, начавшиеся в 2015 г. усугубились в 2016 г. и привели к ухудшению некоторых финансовых показателей.

Анализ рентабельности ООО «Атлантик Моторс»

Анализ показателей рентабельности занимает особое место в финансовой характеристики предприятия, которые характеризуют уровень прибыльности (убыточности) её деятельности предприятия. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса, рыночного обмена.

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятия. Поэтому они обязательны при проведении сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия.

На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов: уровень организации производства и управления; структура капитала и его источников; объем, качество и структура продукции; прибыль по всем видам деятельности и направления ее использования.

Для анализа рентабельности используются следующие коэффициенты:

1) Коэффициент рентабельности продаж – показывает, сколько прибыли приходится на рубль реализованной продукции.

 

где ПР – прибыль;

В – выручка от реализации.

2)Коэффициент рентабельности всего капитала предприятия – показывает эффективность использования всего имущества предприятия.

 

 

где ВБ – валюта баланса.

3) Коэффициент рентабельности внеоборотных активов – отражает эффективность использования внеоборотных активов.

 

 

где АI – итог I раздела актива баланса.

4) Коэффициент рентабельности собственного капитала – показывает эффективность использования собственного капитала. Динамика коэффициента оказывает влияние на уровень котировки акций предприятия.

 

 

где ПIV – итог IV раздела пассива баланса.

5) Коэффициент общей оборачиваемости капитала – отражает скорость оборота всего капитала предприятия.

 

 

6) Коэффициент оборачиваемости мобильных средств – показывает скорость оборота всех мобильных средств.

 

 

где АII – итог II раздела актива баланса.

7) Коэффициент фондоотдачи внеоборотных активов – характеризует эффективность использования внеоборотных активов, измеряемую величиной продаж, приходящихся на единицу стоимости средств.

 

 

8) Коэффициент оборачиваемости собственного капитала – показывает скорость оборота собственного капитала.

 

 

По указанным формулам, данным бухгалтерского баланса, рассчитаем коэффициенты рентабельности в 2015 и 2016 г. Полученные результаты для удобства анализа сведем в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Анализ показателей рентабельности ООО «Автомир-Архангельск»

 

Данные табл. 2.5. позволяют сделать следующие выводы. В целом по предприятию наблюдается ухудшение в использовании его имущества. По итогам 2015 и 2016 г. предприятие отработало не очень хорошо. Можно отметить, что имеется динамика уменьшения рентабельности предприятия. Коэффициент рентабельности продаж остался без изменений, что может свидетельствовать о снижении спроса на продукцию, то есть отсутствие новых клиентов у фирмы.

Коэффициент рентабельности всего капитала снизился (с 0,13 до 0,10), что говорит о не очень эффективном использовании имущества предприятия, а также о падающем спросе на товар.

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств снизился (с 0,92 до 0,70) – снизилась эффективность использования мобильных средств.

Снижение коэффициента рентабельности внеоборотных активов (с 1,05 до 0,71) и коэффициента рентабельности собственного капитала (с 0,46 до 0,35) объясняется уменьшением доли внеоборотных активов и собственного капитала, следовательно, отсутствует рост прибыли, поэтому у предприятия могут возникнуть проблемы с денежными средствами для расчета по своим обязательствам.

Снижение коэффициента общей оборачиваемости (с 0,80 до 0,60) может быть связано как с объективными причинами: инфляция, разрыв хозяйственных связей, так и субъективными: неумелым управлением запасами (товарно-материальными ценностями) и состоянием расчетов с поставщиками, а также отсутствие их надлежащего учета.

В настоящее время в условиях внешнеэкономической кризисной ситуации руководителям предприятия предстоит решать такие задачи как — выбор оптимальных управленческих решений, для того чтобы получить желаемый результат.

При внутреннем кризисе предприятия можно выявить причины его повлекшие, и разработать комплекс мер по их устранению, таким образом иметь возможность управлять проблемами и влиять на ситуацию.

При внешнем кризисе предприятие должно противодействовать его последствиям, то есть предпринимать адекватные меры. Для этого руководителям необходимо перенаправить «вектор» управления со «стратегии развития» предприятия к «стратегии противодействия» внешним негативным явлениям.

Основная цель в создавшейся ситуации — не допускать возможностей, чтобы внешний экономический кризис спровоцировал внутренний кризис предприятия.

В связи с этим главная задача, которую предстоит решить — снижать затраты и неэффективные расходы, а также увеличивать доходы предприятия. В терминах финансового менеджмента это означает — увеличивать финансовую устойчивость предприятия в течение длительного времени. Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Однако, не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является «реабилитация» предприятия.

Рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

Основными задачи на данном этапе является:

• повышение конкурентных преимуществ продукции;
• увеличение денежного компонента в расчетах;
• увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть маркетинга — деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия.

Руководители компании ООО «Атлантик Моторс» в условиях внешнеэкономической кризисной ситуации уделяют большое внимание на управление финансовыми потоками и стараются проявлять быструю реакцию на негативные проявления внешней среды и принимают необходимые меры, тем самым уменьшают потери всех видов ресурсов.

«Чем быстрее реакция на негативные проявления внешней среды и адекватнее принимаемые меры, тем меньше потери всех видов ресурсов» — девиз тактики организации.

Используются следующие принципы:

• постоянный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия;
• ранняя диагностика наступления негативных явлений в его финансовой деятельности;
• срочность реагирования и адекватность принимаемых мер;
• полная реализация внутренних возможностей предприятия.

Также предпринимаются такие шаги как:

1) Создание команды из руководителей и специалистов, заинтересованных в успехе предприятия и распределяем среди них дополнительные функции.

Решение таких задач как:

• Обеспечение экстренных внутренних и внешних коммуникаций, для преодоления организационных барьеров, и оперативное общение с персоналом для поддержания морального климата.
• Обеспечение мониторинга и оценки:

— внешней и внутренней среды;

— финансово-экономического состояния предприятия.

• Обеспечение:

— разработки мер противодействия кризису;

— внедрения запланированных мероприятий;

2) Проведение ситуационного анализа деятельности организации по всем сферам управления: финансы, маркетинг, производство, ресурсы.

Цели проведения такого анализа:

• дать оценку текущего финансового состояния предприятия;
• выявить области, где возможны:
  • экономия денежных средств;
  • уменьшение неэффективных расходов;
  • снижение затрат;
• выявить возможности для увеличения дохода от основного вида деятельности;
• выявить возможность открытия новых направлений в деятельности;
• определить необходимость и возможность продажи «лишних» активов.

3) Разработка мер противодействия и оформление их в Программу.

Перед утверждением Программы проводиться анализ и оценка:

— мероприятия должны быть взаимоувязаны;

— затраты на их реализацию – оптимальны.

Во времена экономической нестабильности приходиться снижать объемы производства, отказываться от производства низко рентабельной продукции, отказываться от инвестирования новых разработок.

 

2.2 Маркетинговые исследования и SWOT – анализ в формировании маркетинговой стратегии предприятия

 

Для осуществления высокоэффективной конкурентоспособной деятельности на рынке, фирме необходимо иметь информацию об окружающей ее экономической, политической и социальной среде, в которой данная фирма находится. В этом направлении маркетинговая деятельность предполагает проведение маркетинговых исследований и разработку программы маркетинговых мероприятий, которые используются в целях повышения производительности фирмы и эффективности удовлетворения потребности каждого потребителя.

Маркетинговое исследование и его результаты способствуют эффективной адаптации деятельности фирмы к состоянию рынка и требованию конечного потребителя. Маркетинговые исследования включают два главных направления: исследование характеристик рынка и исследование внутренних действительных и потенциальных возможностей фирмы.

Проведение маркетинговых исследований связано с необходимостью уменьшения риска осуществляемой предпринимательской деятельности. Задача предпринимателя состоит в том, чтобы осуществлять решение возникающих у потребителя задач с минимальным риском и максимумом полезности, как для потребителя, так и для себя.

При этом задача маркетинговой службы заключается в том, чтобы обеспечить руководителя качественной маркетинговой информацией. Под маркетинговой информацией будем понимать информацию, получаемую в ходе познания, исследования процесса обмена результатами общественно полезной деятельности и взаимодействия по поводу такого обмена всех субъектов рыночной системы, используемую во всех сферах (уровнях) предпринимательства, включая маркетинговую деятельность.

В условиях развитых рыночных отношений для предпринимателя важное значение имеют коммуникации с покупателем, со всеми заинтересованными в той или иной сделке субъектами, возрастает роль информационных технологий в разработке и ускорении принятия решений. Необходимо заведомо знать ориентацию покупателя на покупку, его мотивы, нужды и потребности.

В современных рыночных условиях требуется постоянное — стратегическое, и оперативное планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной маркетинговой информации

Маркетинговые исследования и их надлежащая организация становятся инструментом, с помощь которого существенно снижается риск предпринимательства, поставщика, посредника и возрастает качество решения задач потребителя. Значение маркетинговых исследований усиливается также тем, что возрастает роль фактора неопределенности в организации управления предпринимательством, который рассматривается как нестабильность, изменчивость экономического и социального поведения субъектов маркетинговой системы.

Классическое маркетинговое исследование включает регулярное исследование рынков сбыта собственной продукции и процесс по выработке пакета документов о потенциале предприятия, его взаимосвязь с внешней средой, о характере конкуренции, конкурентах на рынке, о характеристиках их производства, состоянии маркетинга, коммерции и работе с потребителями.

Современное маркетинговое исследование — это процесс поиска, сбора, обработки данных и подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений в системе предпринимательства.

Таким образом, главная цель маркетинговых исследований позиции предприятия в конкурентной борьбе является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями данной отрасли.

В рамках ВКР, мною было проведено исследование. Исследование является первичным, количественным. В качестве метода был использован метод анкетирования покупателей автомобилей Chevrolet. При приобретении автомобиля, покупателям было предложено заполнить анкету, в которой указывались их данные. Проанализировав анкеты, мы получили портрет покупателя, и сведения о том каким маркам отдавалось предпочтение до этого, почему выбрали именно автомобиль Chevrolet и из каких источников получили информацию. Целью опроса стало определение портрета покупателя и его требований.

В процессе проведения исследования и анализа полученных данных, я пришел к выводу, что посетителями автосалона Chevrolet являются чаще всего мужчины (72%), в возрасте 30-45 лет.

Говоря, о социальном статусе, можно отметить, что чаще все приобретают автомобили работники исполнительных органов (46%). На вопрос о хобби среди покупателей популярны следующие варианты ответа: путешествия (41%) и отдых на природе (50%).

Во многих семьях (60%) есть один автомобиль. У большинства покупателей предыдущий автомобиль был марки ВАЗ (28%).

Прежде чем определиться с покупкой, покупатели рассматривали как альтернативный вариант автомобили марок Ford (29%) и Toyota (24%).

Большинство клиентов отдали предпочтение марке Chevrolet, так как сочли ее надежной (53%), приемлемой по цене (59%), престижной (24%), безопасной (30%), высокого качества (31%), красивой по дизайну (35%). А при выборе конкретной модели автомобиля, покупатели отмечают следующие характеристики: привлекательный дизайн (49%); лучшая цена по сравнению с др. моделями, рассматриваемыми альтернативно (47%); технические характеристики автомобиля (33%); лучшая комплектация по сравнению с др. моделями, рассматриваемыми альтернативно (30%); экономичность (потребление топлива) (29%).

Срок ожидания автомобиля.

Решение о покупке большинство клиентов принимают около месяца (59%). Максимально приемлемый срок ожидания автомобиля с момента заключения контракта до 1 месяца (31%).

Источники получения информации.

Самым популярным источником информации является официальный сайт компании (53%), следующий по значимости источник информации – рекомендации друзей / знакомых. Среди СМИ наибольшую популярность у покупателей имеет автомобильный журнал «Шанс Авто» (55%). Из радиостанций покупатели отдают предпочтение: Авторадио (34%), Дорожное радио (22%), Русское радио (21%). Из телевизионных каналов чаще всего смотрят: первый канал (43%) и НТВ (40%).

Так же покупатели положительно относятся к услуге «тест-драйв» (51%).

Определение портрета покупателя, является полезной информацией для менеджеров по продажам. Зная определенную информацию о покупателе, легче строить с ним диалог. Появляется больше возможностей заинтересовать клиента и увеличивается вероятность покупки автомобиля именно в этом автоцентре, а не в каком-либо другом. А на основе требований клиента к автомобилю, можно выявить ряд конкурентных преимуществ.

Следовательно, разработка путей повышения конкурентоспособности будет включать в себя рекомендации, что будет способствовать более качественному решению проблемы благодаря использованию всех элементов комплекса маркетинга.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны. Это позволяет сделать SWOT-анализ – анализ изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

SWOT – анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов и является одним из первых этапов стратегического планирования.

При анализе сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз необходимо произвести учет внешних и внутренних факторов. Внутренние факторы затрагивают такие области организации как маркетинг, ресурсы, финансы, производство (продажа, предоставление услуг) и сама организация. Внешние факторы подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия.

Элементы среды прямого воздействия – потребители, поставщики, профсоюзы, законы и государственные органы, конкуренты.

Элементы среды косвенного воздействия – международные события, научно-технический прогресс, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы.

При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию и экономику в целом в последнее время все больше учитывают влияние неэкономических факторов (социокультурные факторы) на экономические процессы.

Таким образом, предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

SWOT-анализ ООО «Атлантик Моторс»

Для определения положения ООО «Атлантик Моторс» на рынке автоцентров г. Красноярск, в настоящие время, был проведен SWOT — анализ, который помог выявить сильные и слабые стороны рассматриваемой организации, обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды, а также оценить степень конкурентоспособности.

Сила организации, являясь своеобразным активом, призвана противостоять угрозам, исходящим из внешней среды. А слабость организации, соответственно являясь пассивом организации, должна покрываться возможностями внешней среды.

Проведенный SWOT — анализ позволяет сделать следующие выводы:

Как видно из проведённого анализа компания обладает большим числом сильных сторон. Однако присутствуют и слабые стороны, на которые необходимо обратить внимание высшего руководства при разработке долгосрочной стратегии компании. Также присутствуют угрозы из внешней среды, препятствующие достижению определенных целей, но существуют и возможности минимизации этих угроз.

1. Система продаж, находиться на достаточно высоком уровне. Это позволяет утверждать, что в случаи появления новых конкурентов и повышению требований потребителей к качеству товара, ООО «Атлантик Моторс», сможет не только удержать свои позиции на рынке, но и привлечь новых покупателей.
2. Маркетинговая деятельность на рынке легковых автомобилей не значительна. Однако, ООО «Атлантик Моторс» занимается маркетинговой деятельностью, но при этом изучение конкурентов находиться низком уровне, что не допустимо в сложившихся экономических условиях и постоянно растущем рынке.
3. Имидж рассматриваемого автосалона являются сильной стороной организации и позволяют привлечь не только разовых клиентов, но и сделать их постоянными. Также данный показатель характеризует организацию как способную привлечь и удержать высококвалифицированный управленческий и неуправленческий персонал, а это в свою очередь не может не отразиться на качестве обслуживания.
4. Стабильность системы расчетов, безусловно, оказывает сильное влияние на деятельность организации в целом и на рынок в частности.
5. Был отмечен рост числа конкурентов. Но благодаря особому вниманию руководства к уровню квалификации торгового персонала, системе продаж, а также поддержанию имиджа на относительно высоком уровне данный критерий не является столь опасным для деятельности автосалона.
6. Система управления персоналом организации также была отмечена как сильная сторона. Хотя, и при оценке всего рынка, эти показатели были отнесены к угрозам. При детальном, рассмотрение данной группы в системе управления автоцентром особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционирование рассматриваемой организации связи с увеличением концентрации конкурентов и способностью конкурентов обеспечить лучшие условия труда. Система отбора персонала и высокая квалификация неуправленческого персонала дает возможность для противостояния повышающимся требованиям к качеству продукции и возможностью снижения цен конкурентами.
7. Особое опасение вызывает нестабильное финансовое положение автоцентра, что оказывает отрицательный эффект на организацию эффективной системы управления. Тем не менее, во внешней среде организации существует ряд возможностей позволяющие решить вопросы данного направления и улучшить финансовое положение организации. Таким показателям можно назвать входные барьеры на рынок. Сложность выхода на рынок позволяет противостоять появлению новых конкурентов. Сезонность данного вида бизнеса и гибкость системы ценообразования позволяет активно использовать различные методы по стимулированию сбыта; к тому же, наблюдается рост рынка, и увеличение доли потребителей продукции, что не может, не отразится на финансовом положение организации.
8. Стабильность и разнообразие поставщиков на рынке позволяет рассматриваемой организации увеличить свою долю, за счет выбора эффективной стратегии.

Завершением всего приведенного выше анализа является разработка плана мероприятий по повышению конкурентоспособности фирмы, а именно маркетинговой стратегии. Необходимо разработать стратегию, способную улучшить положение ООО «Атлантик Моторс» по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от конкурентных недостатков.

---

Страницы: 1 2 3