Страницы: 1 2
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность мотивационной деятельности и ее место в системе менеджмента
1.2. Основные методы мотивации
1.3 Особенности мотивации персонала на предприятиях общественного питания.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАФЕ «ДЯДЮШКА JOE»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ системы мотивации персонала в Кафе «Дядюшка JOE»
2.3 Разработка предложений по повышению положительной мотивационной деятельности персонала в Кафе «Дядюшка JOE»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В прoцeссe трyдoвoй деятeльнoсти люди сoвeршaют цeлeнaпрaвлeнныe дeйствия, нeoбхoдимыe для сoбствeннoгo выживaния, рyкoвoдствyясь кaк влияниeм вeешнeй срeды, нaпримeр, рaбoтoдaтeлeй и оргaнизaций, тaк и внyтрeнними yстaнoвкaми чeловeкa, кoтoрыe нaпрямyю связaны с внeшнeй срeдoй. Eсли бы прoцecс трудoвoй дeятeльнecти oпрeдeлялcя нeoбхoдимoстью пoлучeния срeдств для выживaния, тo индивиды были бы мoтивирoвaны исключитeльнo биoлoгичecкими пoтрeбнocтями.
Oднaкo нa прaктикe дeлo oбстoит инaчe. Вeдь coврeмeнный чeлoвeк знaчитeльнo прeвзoшeл cвoиx прeдшecтвeнникoв в yрoвнe вoзнaгрaждeия зa cвoй трyд и в cвoeм прeдпринимaтeльcкoм пoтeнциaлe. Тaким oбрaзoм, гocyдaрcтвo, в чacтнocти, oбязaнo oбecпeчить oпрeдeлeнный минимyм дeнeжных срeдств (пeнcии, пocoбия), кoтoрый тeoрeтичecки дoлжeн быть дocтaтoчным для oбеcпeчeния биoлoгичecкoгo сyщecтвoвaния, гaрaнтирyя, тaким oбрaзoм, в знaчитeльнoй стeпeни биoлoгичecкoe сyщecтвoвaниe чeлoвeкa.
Поскольку биологическое существование гарантируется в пределах суммы, выплачиваемой за труд, работодатели часто сталкиваются с проблемой стимулов к труду. В данном случае считается, что уровень материального благосостояния работника напрямую зависит от того, могут ли одни только материальные стимулы дополнительно стимулировать его деятельность. Данная проблема решалась как на уровне фундаментальных научных исследований, так и на уровне прикладных исследований, направленных на поиск полноценной мотивации личности современного работника в различных сферах труда и при различных исходных условиях.
Основными трудностями на этом пути являются:
— различия в индивидуальных особенностях личности
— национальные, религиозные и исторические особенности отдельных групп населения
— различия в условиях труда в разных странах
— разный уровень компетентности
— разный уровень благосостояния.
Эти проблемы особенно ярко проявляются в контексте заимствования зарубежного опыта управления человеческими ресурсами для управления в условиях российской экономики. Причина этого заключается в том, что зарубежные исследования мотивации человеческих ресурсов (например, США, Япония) теоретически гораздо более продвинуты, чем российские, но практическая реализация теорий, разработанных за рубежом, сталкивается с необходимостью их адаптации и приспособления к российскому контексту.
Необходимость исследования мотивации и мотивационного развития в российской экономике может быть обоснована тем, что Россия пытается найти выход из затяжного экономического кризиса, повысить производительность труда и сделать работников более заинтересованными в процветании своих предприятий.
Развитие психологических основ управления персоналом неразрывно связано с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, которые менее терпимы к административно-императивному подходу к управлению персоналом.
На этом пути необходимо преодолеть старые стереотипы мышления о персонале, организациях и работе.
Необходим новый подход к управлению человеческими ресурсами, поскольку индивидуальная мотивация богаче и зависит от меняющихся потребностей и личного развития сотрудников.
Необходимо учитывать многие факторы организационной работы, такие как:
— тип организации, функциональные области
— цели и принципы организационного развития
— традиции и опыт подсистему правления внутри организации
— уровни управления и методологии управления персоналом
— мотивационные структуры персонала
— иерархические структуры подчиненных подразделений.
Таким образом, актуальность темы, выбранной для данной работы, не вызывает сомнений.
Целью данной работы является изучение теоретических основ мотивации и разработка подхода к совершенствованию мотивации на конкретном организационном примере.
Задача данной работы-определить природу и основные формы мотивации, проанализировать мотивацию и связанные с ней проблемы, а также предложить способы улучшения трудовой мотивации в организации на примере конкретной компании.
Объектом наблюдения является кафе «Дядюшка JOE».
Объектом исследования в данной работе является мотивация труда персонала в Кафе «Дядюшка JOE».
Предметом-проблема мотивации труда и пути ее решения на примере конкретного предприятия.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность мотивационной деятельности и ее место в системе менеджмента
Категорию мотивации следует считать одной из наиболее общих среди тех, которые используются для описания механизмов человеческой психики. Она обобщает все психические явления, участвующие в подготовке к реализации относительно сложных форм человеческой деятельности, включая деятельность в организациях.
Будучи саморегулирующейся системой, человек содержит набор регуляторов, которые спонтанно направляют процесс обмена. Одним из таких регуляторов являются инстинкты.
Инстинкты — это первичная, врожденная форма, стимулирующая человеческую деятельность. Набор инстинктов формируется в результате биологической эволюции, основанной на приспособлении различных видов к окружающей среде. Основная цель инстинктов — обеспечить безопасность организма в борьбе за выживание. Благодаря естественному отбору выживут только те организмы, чьи инстинкты вызывают действия, соответствующие окружающей среде. В такой системе борьбы оптимальный набор инстинктов фиксирован.
Однако по мере изменения окружающей среды набор инстинктов также должен меняться. Эта необходимость достигается через механизм генетической изменчивости. Динамический набор инстинктов закреплен в генотипе, который определяет характеристики данного вида, включая человека, а значит, и работников данной организации.
Основными инстинктами являются инстинкты самосохранения. На уровне социального поведения и трудовой деятельности эти инстинкты выражаются в мотивах получения материальных ресурсов, поиска брачного партнера и семьи, воспитания детей, а также в мотивах безопасности (личной, профессиональной и т.д.), т.е. гарантии собственной безопасности и безопасности рабочего места (угроза безработицы).
Одновременно с условным рефлексом во взаимодействии «человек – среда» появляется внешний элемент — стимул, который выступает в качестве причины последующего поведения человека и его собственных изменений. Результатом действия стимула является реакция. Таким образом, биологическая мотивация человека, особенно сотрудника организации, состоит из четырех элементов.
Однако одной биологической мотивации недостаточно для поддержания человеческой и экономической деятельности. В частности, ее недостаточно для эффективной и продуктивной работы в коллективах и организациях.
Биологическая мотивация представляет собой строго детерминированную часть человеческой мотивации. Люди не могут ничего выбирать и ничего регулировать. Именно поэтому материальное стимулирование труда в компаниях и внимание к инстинкту самосохранения (мотив безопасности) всегда были важной частью мотивации труда персонала.
Однако экономический человек открыт для разных возможностей и не во всех из них биологически мотивирован, и его деятельность требует дополнительных стимулов.
Поэтому недостаток или избыток какого-либо материала, информации или другого элемента бытия вызывает у человека субъективные переживания и характеризуется как потребность.
Первичной реакцией человека на ситуацию нужды является формирование потребности, то есть уже конкретного ощущения недостатка или избытка чего-либо. Потребности являются завершающим этапом мотивации и формируются без участия сознания. На последующих этапах мотивации сознание включается в процесс.
Следующим этапом мотивации является влечение, которое формируется под влиянием потребностей и выражается в поиске путей их удовлетворения. Однако существует два вида влечений: осознанные и базально-бессознательные. Если влечение осознанное, то оно является потребностью. Желание направлено на конкретный объект, который выступает в качестве стимула.
Стимул — это образ объекта желания, точка отсчета, стимул, который побуждает к ответной реакции, направленной на его достижение. В этом отношении стимул является основной причиной деятельности, так как пока он не сформирован, не сформируется и соответствующая деятельность.
Исходя из представленной картины, можно сделать вывод, что стимулы являются основным способом побуждения человека к любой деятельности.
Стимулирование можно охарактеризовать как сочетание предоставления своего рода гарантии того, что в результате деятельности будет достигнут объект притяжения (например, должность начальника отдела), а также объяснение и представление примера этого объекта (объяснение преимуществ, предоставляемых сотруднику на этой должности, и приведение примеров других сотрудников на аналогичных должностях).
Стимулы, которые являются основным объектом деятельности работника, также являются целью деятельности. Образ удовлетворения насущных потребностей заставляет работников работать максимально эффективно. Поэтому правильное «распознавание» и формирование потребностей работников является одной из основных задач менеджеров, направленных на повышение производительности труда.
Мотивы можно раскрыть как объединение в некотором процессе причины деятельности (потребности), средства деятельности (привлечение к работе необходимых компонентов среды) и цели деятельности (например, получение премии в учреждении).
Само наличие мотива является обязательным условием трудовой деятельности, а с мотивом приходит и необходимый труд. Работники, для которых в их личности сформированы определенные мотивы, не могут не действовать. Тем не менее, интенсивность и направленность труда человека может не совпадать с тем, что заложено в мотиве. Корректировку вносят обстоятельства, внутренние факторы самого человека и факторы экономии усилий.
Мотивация, как движущая сила деятельности, не является безусловной гарантией творческого успеха человека, зависит от факторов экономии усилий.
Работники вынуждены искать компромисс между необходимостью удовлетворения своих желаний и необходимостью экономии сил. Часто это связано с методом проб и ошибок. Каждая ошибка увеличивает опыт достижений, если она не выявляет пределы возможных творческих затрат. Одним из результатов этого процесса может стать формирование так называемой «формулы успеха», распространенной в развитых странах. То есть мотивации, устанавливающей оптимальный баланс между удовлетворением желания и экономией усилий, оптимальное соотношение между усилиями и средствами. В деятельности индивидов в организации эта мотивация закрепляется как навык (результат ранее повторявшейся деятельности) или стереотип (модель будущей работы), который превращается в мотиватор.
Мотиватор — это максимально оптимизированный мотив, то есть относительно стабильная реакция на определенный стимул. Реакция, вызываемая мотиватором, называется условным рефлексом.
Условные рефлексы формируются у людей, когда изначально индифферентный стимул приближается во времени, а затем на него действует стимул, вызывающий безусловный рефлекс. В результате формирования условного рефлекса стимул, который ранее не вызывал соответствующей реакции, становится сигнальным (условным, т.е. обнаруживаемым при определенных условиях) стимулом. Например, еженедельный отчет перед директорами, который ранее не вызывал коллективного страха в организации, становится провоцирующим страх, когда директора предпринимают соответствующие действия. Однако этому отчету предшествует телефонный звонок. Изначально безразличный стимул, этот телефонный звонок, который неизменно предшествует напряженному совещанию, сам по себе вызывает страх.
В мотивационном процессе сигнальный стимул имеет специфический характер. В качестве таких стимулов выступают закрепленные в психике модели оптимальных способов поведения, включая соответствующий баланс и последовательность усилий. При этом работники ожидают стабилизирующего эффекта, то есть получения желаемых результатов приложенных усилий. Таким образом, достигнув успеха, предприятие становится организацией, которая последовательно работает для извлечения определенных выгод.
Надежда — это эмоциональное переживание, возникающее, когда сотрудник ожидает, что произойдет какое-то желаемое событие и что оно, скорее всего, действительно произойдет. Отсутствие надежды указывает либо на отсутствие желания добиться успеха, либо на низкую оценку вероятности успеха.
Если ожидание желаемого события неоднократно реализуется, надежда превращается в уверенность. В этом случае мотивация уже выступает как установка, то есть как подготовка, предрасположенность работника, возникающая при предвидении появления определенного стимула и обеспечивающая устойчивый характер деятельности по отношению к этому стимулу.
Предвосхищение стимула в стабильных условиях приводит к предвосхищению результата. Это предвосхищение у работника порождает интерес. Предвосхищение интереса приводит к мотивации деятельности работника. Когда эти усилия образуют систему, влияющую на организацию, мотивация превращается в ее идеологию. Отсюда в организации обычно формируются идеалы и нормы.
Таким образом, групповые нормы являются самым мощным фактором влияния на сотрудников в группе, особенно в формальной группе, то есть в организации. Только если поведение человека соответствует групповым нормам, он может рассчитывать на поддержку и одобрение группы и принадлежность к ней.
С организационной точки зрения, нормы могут быть позитивными, поддерживающими организационные цели и задачи и поощряющими поведение, направленное на их достижение, или негативными, поощряющими негативное отношение и поведение группы в организации.
Производственные отношения не характеризуются прямыми и полностью открытыми отношениями. Практика показывает, что на рабочем месте каждый сотрудник предпочитает играть ту роль, которая наиболее соответствует его личностным качествам. Несмотря на это, в организациях существует феномен групповой мотивации.
Групповая мотивация — это единая область, осознанная (в разной степени в разных группах), структурированная и выраженная. Эта область регулируется спонтанно и систематически под влиянием внешней среды. Обычно выделяют три аспекта организационной регуляции:
— Модально-репрессивны, сенсорный (эмоции, групповые драйвы), экспрессивный (образы, видения задач и потребностей) и концептуальный (концепции и идеи внутри группы) регулируют существование в мотивационном поле индивидуальных мотивов на следующем уровне. В процессе регуляции возможен переход мотива с одного уровня на другой (его активация), ослабление или усиление мотива, разделение одного мотива на несколько более конкретных или сведение нескольких неопределенных мотивов к одному.
— Процессуально-функциональный процессы: осознание мотивации, принятие мотивации, реализация мотивации, закрепление мотивации, актуализация мотивации. Основная задача регуляции — облегчить и ускорить формирование конкретных мотивов в группе.
— Системно-структурно — регулировать иерархию и структурирование мотивов в группе, а также разрешать конфликты между различными мотивами, побуждениями и целями.
Тем не менее, группа в организации состоит из определенных индивидов, которые, как уже упоминалось выше, имеют социальные потребности, такие как признание и принадлежность к определенной группе. Поэтому, когда социальные потребности доминируют, сотрудники, как личности, пытаются установить значимые отношения с другими людьми. В конечном итоге, человек будет стремиться к уважению, самоуважению и признанию со стороны других и попытается стать чем-то большим, чем просто членом группы.
Во многих исследованиях подчеркивается, что люди часто ищут аффилиацию для подтверждения своих представлений. Это стремление быть в обществе других людей, потребность человека в создании тёплых, доверительных, эмоционально значимых отношений с другими людьми. Работники со схожими убеждениями стремятся к объединению еще больше, когда их ожидания относительно прочных связей не оправдались. В этом случае они стремятся получить простое понимание того, что произошло и во что они не верили. Было замечено что, когда работники обижены, устали, несчастны и ни с кем не связаны, они хотят быть с единомышленниками. Эти исследования подтверждают, что сильные неформальные рабочие группы в промышленной системе являются ответом на скуку, угнетение и бесполезность. Поэтому, улучшая работу компании, неформальное общение и воздействуя на высшие потребности, можно значительно снизить влияние активно сплоченных неформальных групп на ситуацию в компании. Однако не следует стремиться к полному исчезновению неформальных групп.
Удовлетворение потребности в уважении дает людям ощущение своей значимости, престижа и власти. Люди почувствуют, что они могут изменить внешнюю среду. Такая мотивация может привести к незрелому и деструктивному поведению (производственный конфликт).
Способность влиять и провоцировать действия — это суть власти, еще один мотив деятельности. Однако существует два типа самой власти: позиционная власть и личная власть. Лица, которые могут использовать свое служебное положение для влияния на поведение других, обладают позиционной властью, в то время как те, чье влияние на других обусловлено их личными качествами и моделями поведения, обладают личностной властью.
Мотив власти может проявляться у работников, которые чувствуют себя в какой-то мере неспособными добиться уважения или значимости других людей. Такой человек может посвятить всю свою деятельность усилиям по устранению часто ощущаемых, но непризнаваемых недостатков. Такие люди часто страдают от чувства неполноценности и в результате получают компенсацию.
Таким образом, сотрудники организации мотивированы как биологическими мотивами, когда целью их деятельности является продолжение работы и получение минимально необходимых денег, так и небиологическими мотивами, такими как цель добиться уважения со стороны окружающих, цель самореализации и цель власти (не в денежных целях, а для реализации потенциала влияния на поведение других людей).
Для того чтобы правильно регулировать поведение индивидов в организации, менеджерам этой организации необходимо учитывать в своей деятельности оба типа мотивации персонала. При этом конкретные механизмы, побуждающие персонал к работе, и сами мотивационные процессы могут иметь теоретическую и методологическую основу в работах ведущих ученых по данному вопросу, в собственном опыте и в собственных исследованиях потребностей работников.
1.2. Основные методы мотивации
Существует два вида мотивации персонала: материальная и нематериальная.
Материальная мотивация включает в себя вознаграждения и различные бонусы.
По мере роста предприятия и прохождения им различных стадий развития (начало деятельности, рост, зрелость и упадок) роль системы вознаграждения как части системы управления предприятием возрастает. Эффективная система вознаграждения, соответствующая стратегии управления компанией, должна быть создана на ранних этапах развития бизнеса.
К другим финансовым стимулам для персонала относятся пособия по болезни, отпускные и медицинские пособия. Это называется системой косвенного финансового стимулирования.
Практический опыт показывает, что заработная плата не всегда является решающим фактором в повышении заинтересованности работника в работе. Для решения этой проблемы используются нематериальные мотиваторы.
Примерами нематериальных мотиваторов являются:
— Перспективы карьерного роста;
— Гибкий график работы;
— Устное или письменное признание со стороны руководства;
— Дипломы, сертификаты и награды;
— Возможности для дальнейшего обучения;
— Хороший психологический климат в коллективе;
— Участие в корпоративных праздниках;
— Подарки.
Формы и методы мотивации персонала:
Внедрение различных форм и методов мотивации сотрудников к продуктивному труду необходимо прежде всего для того, чтобы организация могла свободно конкурировать с новыми компаниями, выходить на новые уровни продаж и обслуживания и действовать как единый, несокрушимый механизм, повышающий эффективность работы год от года. Другими словами, мотивация — это дополнительный стимул для сотрудников организации мобилизовать все свои силы и знания для достижения поставленных целей.
Все формы и методы мотивации можно разделить на две большие группы: денежные и не денежные. До недавнего времени существовало мнение, что финансовые методы являются наиболее эффективными способами мотивации сотрудников. Такая точка зрения объясняется тем, что сотрудники, устраиваясь на работу, руководствуются целью заработать определенную сумму денег, которой хватит на жизнь им и их семьям. Однако со временем потребности людей меняются. Они хотят саморазвиваться, приобретать профессиональные навыки, получать дополнительное образование, проходить тренинги и т.д. Именно поэтому нефинансовые методы мотивации труда постепенно становятся более важными, чем финансовые. Давайте теперь рассмотрим каждую из этих групп более подробно.
Денежные методы мотивации сотрудников к труду могут включать выплату премий, процента от суммы сделки или заработной платы, соизмеримой с объемом выполненной работы. Финансовые стимулы должны быть четко связаны с целями компании. Следует пересмотреть план работы организации и выделить несколько проектов, например, проекты со значительным потенциалом развития для привлечения и удержания наиболее важных и перспективных клиентов или для улучшения позиции компании в глазах конкурентов. После того как ключевые проекты выделены, необходимо до начала работы над проектом четко объяснить работникам, какое вознаграждение их ожидает в случае успеха. Также рекомендуется определить критерии оценки эффективности и периодичность контроля за ходом реализации работы. Стоит отметить, что многократная проверка результатов от начала до конца может многократно повысить мотивацию к достижению высоких целей. Результаты работы специалистов, участвующих в проекте, могут быть опубликованы на корпоративном сайте, на досках объявлений и во внутренних печатных материалах. Таким образом, сотрудники могут увидеть работу своих «лидеров», сравнить ее с собственными показателями и предпринять необходимые действия для достижения желаемого финансового вознаграждения. При подходе к финансовому стимулированию очень важно выплачивать лучшим исполнителям оговоренную сумму денег сразу после достижения результатов. Если это сделать через несколько месяцев, то финансовое вознаграждение будет восприниматься как долгожданное повышение зарплаты. А это не принесет ни желаемых результатов, ни огромного желания быть лидером в следующем году. Только подкрепив эмоциональную радость от победы финансовым вознаграждением, можно поощрить в следующий раз. Кроме того, необходимо точно знать, сколько денег будет получено в результате заключения контракта. В некоторых случаях сотрудники получают дополнительные средства, но не знают, за что они были заплачены. Это может привести к разочарованию и непониманию со стороны других сотрудников по отношению к руководству. Почему был выделен именно этот сотрудник, и за какие заслуги он получил большую зарплату в этом месяце? Эти вопросы необходимо прояснить до выплаты, а не после получения денежного вознаграждения.
Другая форма работы по финансовому стимулированию — выплата процента от сделки. Сотрудникам можно установить минимальную сумму зарплаты, которую они получают независимо от результатов, а остальная часть зарплаты зависит от качества и количества проделанной работы. Другими словами, каждый сотрудник сам устанавливает размер своей зарплаты. В некоторых организациях нет базовой заработной платы. В этом случае, если сотрудник не выполнил план, ему не выплачивается зарплата за этот месяц. Такая форма оплаты труда мобилизует сотрудников, делает их наиболее активными и мотивированными, позволяет им ставить и достигать цели.
Существует множество нефинансовых способов мотивации специалистов к работе. К ним относятся улучшение технического оснащения рабочих мест, ремонт помещения и организация праздников и мероприятий компании. Одной из наиболее распространенных форм нематериального стимулирования сотрудников к работе является ненормированный рабочий день. Пересмотр должностных инструкций специалистов и изменение их рабочего графика значительно повысит их мотивацию к достижению своих целей.
Мотивацию можно обеспечить и не денежными способами, например, организуя различные тренинги по сплочению коллектива, вручая благодарственные грамоты за хорошую работу или устанавливая пособия для покупки путевок на базы отдыха или в профилакторий.
При внедрении различных форм мотивации в работу коллектива следует отвести определенное время. Этот период необходим для того, чтобы сотрудники оправились от радости предыдущей победы, вернулись к привычному темпу работы и впервые начали активно работать над очередным проектом.
1.3 Особенности мотивации персонала на предприятиях общественного питания.
Мотивация персонала – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые заставляют людей работать и придают этой деятельности целевую направленность.
Часто термины «мотивация» и «стимулирование» персонала отождествляют. Однако это не совсем корректно. Стимул (лат. stimulus-стрела, погоня) — это движущая сила или мотивационная причина поведения. Из этих определений видно, что стимул — это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимул — это то, что может «стимулировать» чувства человека. Это означает, что поведение, обусловленное функцией стимула, должно находиться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле стимул — это шок, который один человек дает другому, побуждая инициатора этого шока направить требуемое поведение (Рисунок 1).
Поэтому, однако, говорить о мотивации людей, персонала и т.д. со стороны организационного менеджмента не совсем правильно! Можно говорить об организации и управлении мотивацией (мотивационными процессами) людей, персонала и т. д.
В целом, мотивация персонала, то есть его управление, направлена на повышение профессиональных и личных интересов персонала и вызывает у сотрудников стремление к карьере, желание добиться успеха, освоение дополнительных обязанностей и готовность к дополнительной нагрузке и т.д.
Основные теории мотивации персонала включают содержательные концепции мотивации (пирамида потребностей человека Маслоу, теория потребностей достижения Мак Клелланда, двухфакторная теория Герцберга) и процессуальные теории мотивации (теория ожиданий, теория справедливости и т.д.).
Сама по себе мотивация персонала имеет несколько функций:
• Ориентационная функция: она ведет сотрудников к определенному способу поведения;
• Смыслообразующая функция: отражает смысл поведения сотрудников;
• Посредническая функция: возникает в результате влияния внутренних и внешних стимулов на поведение сотрудников;
• Мобилизующая функция: заключается в том, что мотивация ориентирует сотрудников на деятельность, которая важна для них;
• Функция оправдания: отражает отношение работника к общепринятым и установленным образцам поведения в его поведенческой мотивации.
Чаще всего существует два основных способа управления мотивацией сотрудников: материальный и нематериальный. Последние можно разделить на психологические стимулы, методы участия, методы расширения и усиления работы, методы устранения негативных стимулов, целевые методы и дисциплинарные методы.
Выбор того или иного метода во многом зависит от иерархии ценностей персонала. Как правило, для средне- и низкоквалифицированных российских работников на первом месте стоит размер заработной платы, затем стабильность, перспективы карьерного роста, справедливость оценки труда и воспринимаемая полезность личного вклада.
Поэтому давайте подробнее рассмотрим методы материального стимулирования работников ресторанов. Можно установить зависимость между размером заработной платы персонала и количеством, и качеством выполняемых им обязанностей. Вознаграждение сотрудников можно условно разделить на две части: постоянную часть и переменную часть. Эти части, в свою очередь, могут содержать различные компоненты (Рисунок 3).
Консервативно-константная (КК) часть вознаграждения, т.е. базовый оклад (ставка), выплачивается за выполнение должностных обязанностей. (Ставки пересматриваются Комитетом по ставкам, который собирается раз в год, за исключением чрезвычайных ситуаций, таких как инфляция).
Рисунок 3 — Структура оплаты труда персонала в ресторане
Характерной особенностью КК является то, что она не зависит от загруженности работника: КК выплачивается в обязательном порядке, на договорной основе за отработанные по графику часы, за исключением случаев серьезных нарушений положений (например, нарушение дисциплины, порча имущества и т.д.).
Ежегодная фиксированная часть вознаграждения представляет собой дополнительное вознаграждение работнику, которое увеличивается с увеличением стажа работы в данной организации: надбавка за выслугу лет (оговаривается ежегодно).
Фиксированная переменная часть вознаграждения (оплата за выполнение норм) — это дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работникам, выполняющим плановые показатели при отсутствии дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства или ущерба материальным активам ресторана.
Переменная часть вознаграждения состоит из материальных стимулов, то есть премий и вознаграждений, которые составляют основу материальной мотивации работника.
Премии — это дополнительное вознаграждение (подтвержденное сертификатами или накладными и счетами), выплачиваемое работникам на фактической основе раз в месяц или раз в квартал за выполнение важных для организации действий. Это может быть повышение производительности труда, привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных заданий и т.д.
В связи с различным характером деятельности представителей различных профессий и специальностей, премии можно разделить следующим образом
• Коммерческие (для работников коммерческого звена компании);
• Производственные (для работников производственного отдела компании);
• Сервисные премии (для работников в звеньях, обслуживающих основные процессы предприятия).
Тантим — это дополнительное вознаграждение (бонус) для представителей высшего руководства, выплачиваемое за вклад руководителя в значительное улучшение общих финансово-экономических и командных показателей компании на стратегическом (принципиальном) уровне. (например, увеличение общей прибыли ресторана, продвижение и удержание новых услуг в условиях конкуренции, успешная реализация стратегических установок, значительное снижение себестоимости продукции, значительная экономия ресурсов и т.д.).
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретным сотрудникам или реализовываться без посторонней помощи. Целевая нематериальная мотивация включает, в частности, поздравления сотрудников с днем рождения от руководства или членов коллектива. Она также может включать различные формы поощрения, такие как вручение подарков по важным поводам или финансовая помощь в случае тяжелой болезни или смерти родственника сотрудника. Целевая мотивация также включает устное поощрение сотрудников за хорошо выполненную работу (психологическое стимулирование). Фактически, было установлено, что отзывы руководителей о работе оказывают очень положительное влияние на лояльность сотрудников и общее отношение к работе. Целевые и нематериальные стимулы особенно важны для новых сотрудников, которые еще только привыкают к методам работы руководителя и коллективу. Поощрения можно давать лично или на собраниях коллектива. Следует отметить, что не следует ориентироваться на конкретных сотрудников, так как это снижает их эффективность, и не следует быть слишком субъективным. Сотрудники не будут мотивированы, если хвалить только одних и тех же коллег. Менеджеры должны быть осторожны, чтобы не манипулировать методами нематериальной мотивации для создания неравенства в коллективе.
К нецелевым мотиваторам относятся корпоративные мероприятия и социальные пакеты, предлагающие ряд льгот. К ним относятся бесплатное питание, медицинская страховка, транспорт, мобильные телефоны, льготные или бесплатные путевки в санатории по состоянию здоровья, возможности повышения квалификации и обучения за счет компании.
К нематериальным методам мотивации относится создание оптимальных условий труда для сотрудников: установка нового оборудования, создание комфортных рабочих мест для сотрудников, улучшение дизайна помещений, установка современных систем кондиционирования и отопления и т.д. К нематериальным стимулам относится обеспечение всех сотрудников спецодеждой. К хорошим методам нематериального стимулирования также относятся делегирование полномочий, участие персонала в управлении (инклюзивность) и обучение, описанное ранее.
Методы дисциплинарного стимулирования включают выговоры, предупреждения и увольнения. Они применяются в тех случаях, когда результаты работы персонала скорее отрицательные, чем положительные, или, когда имеют место нарушения дисциплины. Однако, как правило, более эффективным является устранение негативных стимулов. При целевом методе стимулирования устанавливаются цели стимулирования, которые измеряются по определенным показателям.
Персонал находится под постоянным контролем управляющего директора. Это включает в себя, прежде всего, контроль за соблюдением дисциплины и бесперебойным ходом производственного процесса. Более подробно это включает в себя учет затрат на рабочую силу и анализ показателей, характеризующих использование человеческих ресурсов (мониторинг эффективности).
Этот показатель должен быть положительным и чем выше он, тем лучше, тем эффективнее используются затраты на персонал.
Также характеризуют эффективность работы персонала увеличение прибыли за счет роста производительности труда, экономическая эффективность персонала.
Экономические показатели работы персонала собираются руководителями в соответствии с методикой сбора и анализа экономических показателей деятельности предприятия. Помимо аудита состава и компетентности персонала, изучается индивидуальная эффективность отдельных сотрудников.
Современные технологии предусматривают использование автоматизированных систем учета и управления персоналом. Для этого менеджеры используют специальные компьютерные программы, которые помогают им составлять и систематизировать все отчеты о работе персонала.
Страницы: 1 2