Пути решения проблемы закрепления молодых специалистов в системе государственной службы

Страницы: 1 2 3

Содержание

Введение
1 Теоретико-методологические основы закрепления молодых специалистов в системе государственной службы
1.1 Значение и принципы закрепления молодых специалистов в системе государственной службы
1.2 Нормативно-правовое регулирование процесса закрепления молодых специалистов в системе государственной службы
1.3 Зарубежная практика закрепления молодых специалистов в системе государственной службы
2 Исследование проблем закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края
2.1. Краткая характеристика Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края
2.2. Анализ действующей системы управления Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края
2.3.Проблемы закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края
3 Совершенствование процессов закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края
3.1. Разработка направлений совершенствования процессов закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края
3.2. Пути решения проблем закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложение А

Введение

Государственная служба представляет собой центральный элемент системы государственного управления. Государственное управление, будучи консервативным по своему характеру, слабо адаптировано к вызовам, диктуемым современным информационным обществом, в частности, к феномену, именуемому «цифровизация экономики». Целью государственной службы, с одной стороны, является обеспечение полномочий органов государственной власти, а с другой – прав и свобод человека и гражданина, которые в деятельности первых являются приоритетными. Поэтому современная государственная служба должна быть эффективным средством достижения задач, стоящих перед государством, а значит – быть заинтересованной во внедрении цифрового инструментария в свою деятельность.
В связи с этим возникает необходимость в развитии у государственных служащих компетенций по грамотному обращению с цифровыми системами, в целях принятия эффективных управленческих решений. Как следствие, действенность государственной службы гарантирует результативность государственного управления в целом.
Молодые специалисты на сегодняшний день очень важный ресурс персонала организации. Они полны энергии, новых идей, имеют в запасе современные компетенции. Поэтому планомерная работа с молодыми специалистами в организации имеет важное значение, такую работу необходимо проводить комплексно для достижения наибольших результатов.
Государственный служащий при поступлении на службу, соглашаясь с предъявляемыми к нему требованиями, ценностями, нормами поведения, занимает определенную позицию в органе государственной власти. Служащий как сформировавшаяся личность уже имеет сложившуюся систему ценностей, целей, норм и потребностей, которые детерминируют его требования к деятельности организации. Внедрение и совершенствование системы закрепления государственного служащего может привести к следующим положительным результатам: форсированию процесса вхождения принятого на службу сотрудника в должность и повышению эффективности деятельности в короткие сроки; минимизации производственных потерь и ошибок в процессе адаптации и усвоения служащим должностных обязанностей; сокращению текучести кадров; развитию положительного отношения к профессиональной деятельности и соответствующему органу государственной власти.
На основе статистической информации Росстата можно сделать вывод о том, что происходит уменьшение численности государственных гражданских служащих (например, на 710 тыс. человек за период с 2018 по 2021 год). Поэтому остро стоит проблема эффективного применения механизмов закрепления государственных служащих как для вновь поступивших на службу, так и получивших повышение. Но, к сожалению, практика показывает, что не во всех органах государственной власти применяется институт закрепления либо имеет ряд проблем.
Актуальной является проблема нехватки молодых квалифицированных специалистов в организации. Зачастую молодежь не идет работать по специальности, а обучаются лишь для получения диплома о высшем образовании.
Объект исследования — Министерство социального благополучия и семейной политики Камчатского края.
Предмет исследования – система закрепления молодых специалистов в Министерстве социального благополучия и семейной политики Камчатского края.
Целью данной работы является исследование проблем закрепления молодых специалистов в системе государственной службы и выработка направлений по их решению.
Задачи:
— определить значение и принципы закрепления молодых специалистов в системе государственной службы;
— рассмотреть нормативно-правовое регулирование процесса закрепления молодых специалистов в системе государственной службы;
— изучить зарубежную практику закрепления молодых специалистов в системе государственной службы;
— проанализировать действующую систему управления Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края;
— исследовать проблемы закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края;
— разработать направления совершенствования процессов закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края;
— определить пути решения проблем закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края;
— оценить эффективность предложенных изменений.
Методологическая основа исследования: метод анализа, синтеза, метод сравнения, анкетирование, тестирование, мотивационный тест Ф. Герцберга, методика «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова, методика Ричи—Мартина.
Теоретическую основу данного исследования составили работы следующих авторов: Артыкаева Н. П., Байханов И.Б., Баранов А.В., Бондаренко И. Н., Васильева Е.В., Горбач Н. С., Дружкова Т. С., Душкин А.С., Мартынов М.А., Емельянова О. Я., Емельянова О.Я., Шершень И.В., Кравец М.А., Жуля А. С., Иванова Н.Л., Климова А.В., Коваленко Е.И. и др.
Артыкаева Н. П., Емельянова О. Я. Рассматривают отечественный и зарубежный опыт адаптации государственных служащих, выделяют наиболее эффективные модели. Вопросам применяемых средств диагностики адаптации государственных служащих посвящены работы Бондаренко И. Н., Душкина А.С., Мартынова М.А. Комплексное исследование мотивационных факторов в профессиональной адаптации государственных гражданских служащих провели Емельянова О.Я., Шершень И.В., Кравец М.А.
Практическая значимость исследования состоит в разработке направлений совершенствования процессов закрепления молодых специалистов в системе государственной службы Министерства социального благополучия и семейной политики Камчатского края.
Структура работы выпускной квалификационной работы включает введение, три главы, заключение, библиографический список.

1 Теоретико-методологические основы закрепления молодых специалистов в системе государственной службы

1.1 Значение и принципы закрепления молодых специалистов в системе государственной службы

В настоящее время многие организации формируют собственные программы профессиональной ориентации и закрепления молодых специалистов. Данные программы направлены на работу с образовательными учреждениями для профессиональной ориентации школьников, привлечение их для обучения по специальностям, востребованным в организации.
Организации проводят с молодежью работу по профессиональному просвещению. Проводятся мероприятия, которые направлены на профессиональное самоопределение молодежи, выбор будущей профессии, с учетом потребностей рынка труда. Профессиональное просвещение с помощью современных технологий проводится с целью формирования знаний о различных профессиях.
Схематично весь процесс закрепления можно выразить следующим образом. Новый сотрудник со своим характером, знаниями, профессиональным опытом, ценностями, моделью поведения, которую он приобрел на прежнем месте работы, образует своеобразную матрицу. С другой стороны, компания со своей миссией, видением организационной структурой, корпоративной культурой, ценностями, субкультурами, принципами и нормами общения и поведения, образуют другую матрицу. По приходу сотрудника на работу, две матрицы сопоставляются на предмет конгруэнтности (наличия соответствия по типу «ключ к замку»). Происходит сравнение, насколько близки эти матрицы. Если степень конгруэнтности высока, обе матрицы трансформируются навстречу друг другу, причём матрица сотрудника практически всегда трансформируется гораздо больше, происходит «притирание» человека к организации — адаптация. Если степень конгруэнтности совсем низкая, то сотруднику быстро становится ясно, что он не сможет работать в данной компании и увольняется. Главная задача профессионально построенной и функционирующей системы — обеспечить и ускорить процесс трансформации матриц навстречу друг другу[17, c. 85].
Адаптация персонала представляет собой многосторонний процесс, который можно классифицировать по различным признакам (таблица 1.1) [14].

Таблица долей 1.1

оказалось Классификация трудовой закрепления типа сотрудников  политики [14]

С целью повышения эффективности процесса приспосабливания и преодоления возникающих трудностей в организациях создается система адаптации персонала. Наличие системы адаптации имеет ряд преимуществ, как для предприятия, так и для сотрудника (таблица 1.2).

Таблица 1.2

карьерного Преимущества ускорение наличия на в среды организации организует системы к закрепления [25]

Система адаптации должна иметь четкую регламентацию, организацию и, как правило, включает в себя:

— систему наставничества, предполагающую привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику;

— welcome—тренинг, то есть первоначальное знакомство сотрудника с историей компании, продуктами, услугами, организационной структурой;

— систему адаптации по итогам адаптационных мероприятий — порядок оценки нового работника, понятный и руководству, и самому сотруднику;

— программу адаптации, регламентирующую основные мероприятия сроки обучения нового сотрудника [26].

В некоторых организациях студенты имеют возможность получить оплачиваемую практику с заключением срочного трудового договора. Молодые специалисты проходят стажировку и получает навыки практической работы под руководством наставников – ведущих специалистов компании.
Также на некоторых предприятиях существуют программы наставничества.
Актуальность внедрения системы наставничества неоднократно подчеркивалась в выступлениях Президента Российской Федерации В.В. Путина. На встрече с участниками всероссийского форума «Наставник», который проводился в Москве на ВДНХ с 13 по 15 февраля, президент сказал: «Движение наставников родилось не вчера, оно давно родилось, и его умные люди поддержали и сформулировали, когда-то. Часто говорят: новое – это хорошо забытое старое. Не всё так, конечно, много нового, совсем нового, но это дело чрезвычайно важное ещё и с морально-этической точки зрения. Потому что поддержать молодых людей, а речь прежде всего идёт о молодых специалистах, помочь им сформировать правильное отношение к делу, к профессии, к стране, в конце концов, – в этом основа успеха» [26, c. 87].
Потребность в возрождении системы наставничества в России возникла в связи со стремлением государства выйти на более высокий уровень развития в различных сферах экономики. Государство, на современном этапе становления, испытывает острую необходимость в высокопрофессиональных кадрах в различных производственных сферах. Одним из зарубежных научных деятелей, чья позиция о наставничестве заслуживает внимания, является американский ученый Гилберт Льюис, который рассматривает понятие «наставничество» как систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому. По суждению Гилберта Льюиса, наставник – это человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для овладения профессией».
Особую роль наставничество приобрело в российской педагогике в середине XIX в. О проблемах наставничества размышлял К.Д. Ушинский. Он утверждал, что несправедлива убежденность в том, что профессиональный опыт компенсирует отсутствие теоретической подготовки; теоретические знания и опыт должны дополнять, а не замещать друг друга.
На рубеже XIX–XX веков выдающийся педагог А.С. Макаренко выделял отдельное место роли наставничества в воспитании и обучении молодежи, а также в формировании и совершенствовании педагога в профессии. Чему свидетельство его слова: «Со мной работали десятки молодых педагогов. Я убедился, что как бы человек успешно ни закончил педагогический ВУЗ, как бы он ни был талантлив, а если не будет учиться на опыте, никогда не будет хорошим педагогом, я сам учился у более старых педагогов…» Во времена СССР наставничество укрепилось в отечественной педагогике в 50–80-х годах XX века и было достаточно востребовано государством. Исследовали данную проблему педагоги и психологи того времени: С.Я. Батышев, Э.А. Гришин, П.П. Костенков, А.А. Любар и др. Для внедрения системы наставничества на современном этапе необходимо иметь высококвалифицированные кадры – наставников, поспевающих в своём профессионализме за стремительно идущим прогрессом, которые будут качественно передавать умения и опыт своим подопечным – наставляемым. Получить таких профессионалов невозможно без развития инновационной системы образования в стране [36, c. 11].
Педагог и психолог В.С. Лазарев считает: «Главный компонент всякой инновационной системы – люди, обладающие определенными качествами, необходимыми для эффективного создания, распространения и освоения новшеств».

1.2 Нормативно-правовое регулирование процесса закрепления молодых специалистов в системе государственной службы

Развитие государственности невозможно без команды управленцев, бюрократии, чиновников – государственных служащих. Государственная гражданская служба обладает двумя аспектами институциональности: правовым и социальным.
Государственные гражданские служащие – это люди, владеющие различными знаниями, умениями и навыками, а самое главное, характером, темпераментом и устремлениями. Каждый из них формирует свою собственную карьерную траекторию, ставя перед собой цели и задачи. В то же время, для государственных служащих одной и той же категории и группы существует определенный законодательством и инструкциями набор требований к квалификации, компетенциям, опыту и т.д. Этот набор претендует на универсальность. Но, безусловно, при формировании требований к замещению должностей и деятельности служащих необходим тщательный анализ ресурсов государственных органов и существующего кадрового потенциала, а также студенческого потенциала управленческих вузов. Это нужно для того, чтобы задачи государственного управления решались результативно и эффективно [14, c. 85].
Профессиональная деятельность служащих имеет сложный характер, так как обладает целостностью, устойчивостью, системностью, целенаправленностью, содержательной определенностью и прагматизмом. Турчинов А.И. еще в начале реформирования российской государственной службы, в 2003 году, отмечал, что «целостность государственной службы является одним из важнейших системных признаков» [20, c. 87].
Целостность предполагает единство органов публичной власти, их общую ценностную направленность, единые подходы к правам, обязанностям, гарантиям, запретам и ограничениям для всех государственных служащих. Деятельность по качеству выполняемой работы должна носить профессиональный характер.
В 2022 году российская система государственной службы обладает всеми признаками целостного института, единством целей и требований на всех уровнях управления, едиными подходами к отбору и подбору кадров. Но среди подходов к организации деятельности и конечным целям самих служащих все также выделяются два по сути противоборствующих подхода: этатистский и либеральный [16, c. 95].
Первый подход «связан с усилением российской государственности на основе принципов законности, «достаточности» (рациональности) государства в обществе с учетом его культурно-исторических, экономических, социально-политических, геополитических и иных особенностей, служения государственных институтов интересам человека и общества, а также критического и прагматичного отношения к тому мировому опыту формирования систем государственного управления, который человечество приобрело к началу третьего тысячелетия» [22, c. 102].
В этом подходе все, на первый взгляд, ясно и определенно. Государство продолжает повышать требования к государственным служащим, чтобы свести к минимуму число низко квалифицированных и случайных кадров, чтобы решать поставленные задачи для общества. Но часто возникает вопрос, исходя из природы человеческих отношений: чиновник служит государству или собственному начальнику? Осознает ли он смысл своей общественно значимой деятельности? И наконец, в какую сумму он оценивает собственный труд и как оценивает его труд государство?
Именно поэтому, наверное, до сих существует либеральный, по сути экономический, подход к изучению деятельности служащих.
«Второй подход в реформаторской практике направлен на быстрый «уход» государственных институтов из тех сфер деятельности и социальных отношений, где их могут заменить частная инициатива, рыночные механизмы, общественные организации. Для него характерны копирование зарубежных моделей управления и институционально-правовых форм ведущих промышленно развитых стран, активное использование финансовой и интеллектуальной помощи международных финансовых институтов, ускоренное формирование слоя собственников, как правило, крупного капитала, активное участие одних и тех же групп лиц на различных направлениях реформ» [18, c. 65].
Для государственных гражданских служащих экономически обусловленный подход вполне соответствует классической теории рациональной бюрократии М. Вебера. Известно, что в теории М. Вебера главное место занимает «особым образом организованная и технически совершенная структура социально-экономической системы». Согласно Веберу «бюрократия есть специальный тип социальной организации, характеризующийся строгой иерархией и специализацией государственного чиновничества в административном механизме, функционирующем на основе формализации управленческой деятельности с помощью специальных правил и стандартных процедур, отличающихся техническим совершенством и направленных на эффективное решение стоящих перед организацией задач» [13, c. 97].
Рациональная бюрократия, по Веберу, реализует принцип разграничения прав и обязанностей законодателей и исполнителей, нанимателя и наемного работника, их субординации и продвижения по службе в соответствии со служебным стажем или заслугами. Бюрократия, как явление, изучается в первую очередь экономикой и социологией. Терминологический и методологический аппарат данных наук определяет бюрократию организационным средством достижения государством своих целей. Бюрократия не производит полезного продукта и сама по себе, как утверждал В. Нисканен, не эффективна. Но при этом, бюрократия создает формальные условия для управления процессами в государстве, освобождая тем самым предпринимателей от потребности создавать правила и ограничения. При всем ценностном различии у обоих подходов есть, пожалуй, общее понимание того, что государственная служба является инструментом государственного управления, а государственный служащий является и субъектом, и объектом карьерного развития [16, c. 104].
Карьера как социальное явление в целом в советский и ранний постсоветский периоды носило скорее негативный оттенок. Но в последнее десятилетие карьера стала и объектом изучения различных наук и характеристикой трудовой деятельности. Изучение карьеры в современной управленческой науке весьма популярно.
Результаты этой деятельности ученых создали основу для разработки личностно-профессиональной диагностики служащих, созданию инструментов комплексной оценки, формированию методов оценки результативности и эффективности деятельности служащих, созданию кадрового состава госслужбы, кадрового резерва и работы с ним. Карьера, как многомерное явление, изучается нами с помощью системного анализа, процессного и ситуационного подхода.
Указанные подходы используются в рамках социологии управления, психологии, акмеологии. Следует отметить, что карьера государственных гражданских служащих неразрывно связана с реализацией государственной кадровой политики как в целом в стране и ее регионах, так и в органах публичной власти. При этом государственная кадровая политика для государственных служащих начинает реализоваться на стадии профориентационной работы со школьной молодежью, продолжается при формировании кадрового резерва, работы с ним, развивается на различных этапах карьеры, обладая системным характером [21, c. 74].
«В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни. Она включает внутреннюю позицию и поведение самого работника при динамике – навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связанных с его профессиональной деятельностью».
Основоположниками теории карьеры в науках об управлении считают зарубежных исследователей М. Вудкока и Д. Френсиса. В их работе «Раскрепощенный менеджер» раскрываются организационные инструменты управления карьерой, применяются средства социальной психологии, обращается внимание на формы взаимодействия человека и системы. При этом авторы создали не только теоретический материал, но и сформулировали практические советы для руководителей [10, c. 87].
Советские ученые О.А. Ерманский и П.М. Керженцев внесли существенный вклад в изучение работы производственных коллективов, отношения работников к труду, мотивации. Ученые предлагали использовать инструменты научной организации труда для рационального понимания сотрудником не только своей работы, но и деятельности коллектива в целом [27, c. 654].
О.А. Ерманский отмечал, что «основное внимание в сфере труда и производства следует обращать не столько на физические и физиологические проблемы, сколько на социальные, предполагающие, прежде всего, создание условий для социального сотрудничества людей».
Обращает на себя внимание подход Г. Минцберга, который, основываясь на теории менеджмента, выделяет роли и функции управленцев, которые являются фактически образами карьерных устремлений:
– главный руководитель;
– лидер;
– приёмник информации;
– распространитель информации;
– представитель;
– предприниматель;
– распределитель ресурсов.
Концептуально современные подходы к пониманию карьеры государственных служащих представляют собой закономерности, принципы и специфику взаимоотношений работодателя и наемных работников.
Существуют базовые квалификационные требования к замещению должности государственной гражданской службы, которые обладают, на наш взгляд, устойчивым иммунитетом к изменениям политической ситуации. Мы ведем речь о знаниях основного закона страны, федеральных законов, регулирующих служебные отношения граждан и представителя нанимателя, определяющих правовые основы противодействия коррупции [15, c. 87].
К базовым требованиям относятся знания государственного языка, информационных технологий и делопроизводства. Базовые требования действительно универсальны для различных категорий, групп и видов государственной службы. Но поскольку в роли работодателя служащего выступает государство, а от его имени действует руководитель государственного органа, то карьерные траектории служащего фактически могут зависеть от политической конъюнктуры и сложившихся политических ценностей.
В этой связи в качестве примера обратимся к требованиям, предъявляемым к государственным служащим – специалистам по работе с молодежью и участвующим в реализации молодежной политики.
В 2017 году Минтрудом РФ был утвержден Справочник квалификационных требований к специальностям, направлениям подготов ки, знаниям и умениям, которые необходимы для замещения должностей государственной гражданской службы с учетом области и вида профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих.
В 11 разделе указаны требования для области профессиональной служебной деятельности «Регулирование науки и образования, инновационной деятельности и молодежной политики». Требования составлены для деятельности государственных гражданских служащих в таких государственных органах, как Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Министерство просвещения Российской Федерации, Федеральное агентство по делам молодежи, Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки.
Перечень специальностей и направлений подготовки, которые целесообразны для замещения должностей, достаточно широк и не является закрытым: «Государственное и муниципальное управление», «Экономика», «Менеджмент», «Психолого-педагогическое образование», «Психология», «Социология», «Педагогическое образование», «Юриспруденция» или иные специальности и направления подготовки. Наряду с этим, Справочник ссылается на специфические требования к специальностям и уровням в соответствии с Перечнем специальностей и направлений подготовки высшего образования, утвержденным приказом Минобрнауки России от 12 сентября 2013 г. № 1061.
В первую очередь, нас интересует такой вид деятельности, как «Проведение общественных мероприятий в сфере образования и молодежной политики». Требования к профессиональным знаниям распространяются от понимания и применения в работе различных определений в сфере реализации образовательной и молодежной политики до большого количества законов и подзаконных актов.
Следует обратить внимание, что квалификационные требования к замещению должностей государственных гражданских служащих и требования профессионального стандарта «Специалист по работе с молодежью», распространяющиеся на работников служб в сфере социальных услуг, сотрудников молодежных центров, лагерей, клубов, общественных объединений, несколько отличаются.
Безусловно, справочник сосредоточен на требованиях к государственным служащим, которые призваны обеспечивать реализацию государственной политики, в данном случае – молодежной. Так, базовые знания, которыми должны обладать государственные служащие, осуществляющие данный вид деятельности:
– основные направления и приоритеты государственной политики в области науки и высшего образования, инновационной деятельности и молодежной политики;
– понятие, цели, элементы системы науки и высшего образования в Российской Федерации;
– принципы организации и деятельности научных организаций и организаций высшего образования;
– система и структура органов государственной власти.
Базовые умения: разрабатывать и реализовывать «дорожные карты», составлять рабочие программы, планы, прогнозы; формировать отчетность по федеральным целевым программам; осуществлять экспертизу проектов нормативных правовых актов.
Перечень функциональных знаний для замещения должности в органе публичной власти, реализующем молодежную политику, достаточно обширен и включает 24 пункта по вопросам законодательства и 26 пунктов – иных профессиональных знаний.
Знания касаются как общих понятий (молодежь, молодежная организация, проекты, персональные данные), так и следующих специфических аспектов: принципы развития информационных технологий в развитых странах; формирование системы ценностей, предусматривающей создание условий для воспитания и развития молодежи, ее участия в молодежных проектах и программах; подходы к оценке эффективности молодежных проектов и программ; технологии оценки проведения молодежных форумов и конкурсов; создание условий для реализации потенциала молодежи в социально-экономической сфере; внедрение технологии «социального лифта» и т.п.
При таком разнонаправленном перечне знаний, умение лишь одно – ведение реестра детских и молодежных объединений. На наш взгляд, в таком подходе присутствует неполнота и нецелесообразность. Раз уж речь идет о формировании компетенций, то к каждому знанию необходим набор умений и примерные инструменты для их достижения, а также способы приобретения практического опыта.
Так, например, знанию принципов развития информационных технологий в развитых странах будет соответствовать умение применять информационные технологии, адаптированные к российской практике; знанию подходов к оценке эффективности молодежных проектов и программ – умение применять на практике конкретные подходы к оценке эффективности проектов и программ.
Целесообразно также, на наш взгляд, в перечне знаний и умений указать понятия «проекта», «программы», а среди умений – разработки паспорта проекта, определения ресурсов проекта, его ожидаемых результатов. Отсутствие такой взаимосвязи и взаимозависимости между знаниями и умениями приводит, на наш взгляд, к весьма серьезным последствиям – нарушению логической связи между требованиями к служащим, реализующим стратегические задачи молодежной политики, и к специалистам, работающим непосредственно с молодежью в детских центрах, лагерях, школах, молодежных общественных организациях и т.п.
На современном этапе, перечисленные выше знания и взаимосвязь между ними крайне необходимы, тем более что основные направления реализации государственной политики связаны с проектным мышлением и проектными инструментами, а молодежная политика реализуется в условиях неопределенности и риска.

1.3 Зарубежная практика закрепления молодых специалистов в системе государственной службы

Международные рейтинговые агентства говорят о том, что в 2013—2015 годах марку Toyota признали самым дорогим автомобильным брендом в мире. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре — в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания — уважение к людям и непрерывные улучшения.
Адаптация сотрудника начинается ещё на этапе отбора — ему показывают фильм о компании, в которой он планирует работать, тон фильма позитивный, но полностью реалистичный. Далее кандидат проходит тестирование в центре аттестации в течение 2 дней, структурированное интервью и медкомиссию, после чего отбор завершается, и «новичок» приступает к испытательному сроку. Для адаптации работника к новой производственной среде разработан пятинедельный курс вхождения в должность для каждой категории, под руководством службы персонала. Для начала, в течение 3 дней, работник изучает миссию, и ценности предприятия, общие принципы и правила общения, и происходит знакомство с наставником из его подразделения, который всегда и во всём помогает. Потом ему выдаётся график адаптационных мероприятий на оставшиеся 5 недель, где всё расписано по часам. Для того, чтобы новый служащий сразу понимал принципы отношения со временем, принятые на предприятии, и относился к нему экономно [20, c. 88].
Компания Google славится тем, что сотрудники из неё почти не уходят. За год из российского офиса уволились лишь 2 человека. В компании существует тщательно разработанная и эффективно использующаяся система отбора и адаптации персонала. После отбора резюме и кандидаты иногда проходят до 8 интервью, причём окончательно утверждение происходит после интервью с одним из основателей Ларри Пейджем.
Программа адаптации Google состоит из трёх этапов:
— на первом этапе для нового сотрудника HR—менеджер проводит серию ознакомительных встреч—тренингов. В них включены экскурсия по офису, знакомство с историей компании, её ценностях, и принципах корпоративной культуры;
— на втором этапе происходит знакомство с наставником, при этом, обычно наставник находится на одной ступени иерархической лестницы, просто обладающий большим опытом работы в компании. Он является его «проводником», знакомит с ключевыми сотрудниками, ходит на обед, помогает в процессе работы советом;
— на третьем этапе «новичок» получает право на недельную стажировку в подразделениях Google в США и Европе, для знакомства с коллегами и проникновения в атмосферу компании, в которой он работает.
Система высоким адаптации под персонала оказано компании и Apple что весьма признание своеобразна предлагается и течение полностью меньше соответствует как корпоративной мотивации культуре. есть В имеет корпоративной по культуре активность Apple края есть министерства представление, созданию что год после снижение успешного в выполнения содержание одного обладает задания работу вы при немедленно а приступаете среды к приступаете выполнению труда другого, негативное совершенно единовременных отличного к от справиться предыдущего. объединениями
Большинство целевой компаний награжденным имеют установленном корпоративную и культуру развитию с связанной единственным месте фокусом органами на те атрибутах своеобразна типа: адаптация производительность, заработная качество, развитию клиентский проблемам сервис, отдых снижение профессиональные расходов. с Apple году уникальна приступаете тем, реализация что в имеет государственной два сервис доминирующих на атрибута отрицательное корпоративной снижение культуры, регулирования которые и сосуществуют п вместе. испытательного Первый что атрибут государственной — продуктивность («этого performance своеобразна »), второй — системе инновации работников («innovation»), с причем, распечатка последний типов обладает дальней наибольшим исходя весом.
В таких условиях адаптация должна протекать, чётко и быстро, без права на ошибки и длительное врабатывание. Первый рабочий день для новых сотрудников — это понедельник. В первый рабочий день «новичок» получает новенький Mac book, подвох состоит в том, что он самостоятельно должен подключить его к серверам компании. Таким образом, вынуждая вновь пришедшего работника активно обращаться за помощью к «старожилам», прививается стремление к постоянному общению и взаимовыручке [37, c. 54].
Очень серьёзное отношение как к управлению человеческими ресурсами, как в общем, так и к адаптации персонала, в частности, присуще большинству крупных компаний США и Европы. Про Россию пока так сказать нельзя. Однако во время всеобщей глобализации экономики, модели ведения бизнеса западных компаний не могут не влиять на направление развития отечественного бизнеса. Уже сейчас, всё больше и больше организаций присматриваются и изучают опыт ведущих компаний мира в области HR—менеджмента. Постепенно растёт число организаций в России, которые не только говорят о важности эффективных систем отбора, адаптации, обучения и мотивации персонала, но и активно разрабатывают и внедряют их.
Например, в компании МТС разработана и функционирует система адаптации новых сотрудников. В первый рабочий день новички получают справочник сотрудника «Добро пожаловать в МТС», в котором можно найти ответы на основные вопросы, возникающие в первые дни работы, а также значки и канцелярские принадлежности с логотипом МТС.
Система система адаптации мотивации персонала сотруднике компании камчатского Apple блок весьма работы своеобразна полномочия и культуры полностью группе соответствует мотивации корпоративной сотрудника культуре. прав В того корпоративной ее культуре в Apple необходима есть закреплению представление, сотрудники что государственной после готовит успешного инвалидов выполнения персонала одного численности задания трудовой вы представленных немедленно всего приступаете процесса к втором выполнению содействует другого, ударом совершенно помощи отличного трудовые от модель предыдущего. сотрудников
Большинство весьма компаний выслугу имеют руководству корпоративную оценка культуру и с деятельность единственным его фокусом содержанием на папок атрибутах необходимо типа: занятость производительность, безработицы качество, срока клиентский для сервис, доминирующим снижение для расходов. расходов Apple карьерного уникальна положительных тем, инфляция что камчатского имеет сотруднике два адаптации доминирующих охране атрибута информационных корпоративной между культуры, большинство которые специалистов сосуществуют культуры вместе. положительное Первый странно атрибут немедленно — продуктивность («планирования performance уникальна »), второй — деятельность инновации профессиональный («innovation»), оплаты причем, сопоставление последний уполномоченным обладает производительности наибольшим подразделении весом. в
Для новых сотрудников, проводится планирование адаптационных мероприятий в специальном графике, доступном и руководителю. По окончании адаптационных мероприятий, руководителем проводится оценка работы каждого сотрудника. Кроме этого, менеджеры получают от них оценку самой системы адаптации, которую впоследствии анализирует HR —отдел. В розничной сети МТС, существует также проект «Наставничество». Суть его заключается в том, что каждый работник с опытом, обязан стать наставников для вновь пришедшего сотрудника, на том же уровне иерархической лестницы, как бы готовя себе смену для дальнейшего карьерного роста.
Для компании «Яндекс» характерен очень современный подход к управлению персоналом. Взять хотя бы открытый офис 24 часа, 7 дней в неделю, отсутствие фиксированных рабочих часов (сотрудник может приходить на работу, когда угодно, хоть ночью), отсутствие дресс—кода, различные игровые развлечения доступные в течение рабочего времени. При этом функционирует система адаптации «новичков».
Швейцарская компания Nestle – транснациональная компания, следующая принципам модели данной страны. Менеджмент компании уделяет большое значение нематериальным стимулам в области гибкого графика, признания сотрудников, улучшения содержательности и значимости труда. В компании Nestle активно применяются методы нематериального стимулирования, такие как предоставление участия в программах и проектах с целью реализации личного потенциала сотрудника и команды в целом. Также применяется метод участия в управлении, сотрудникам представлена возможность тесного взаимодействия и обмена опытом с менеджерами высшего звена, участия в международных конференциях и звонках. Сотрудники компании Nestle получают признание в виде беседы с ключевыми лицами компании.
Особенности стимулирования персонала в организациях скандинавских стран можно рассмотреть на примере Швеции. Подходы к организации системы материального стимулирования базируются на принципах солидарности. Шведские организации стремятся к сокращению разрыва между заработными платами сотрудников, а именно между минимальным и максимальным уровнем выплат, а также применяют политику одинаковых заработных плат за аналогичную работу во всех организациях одной отрасли.
Шведская компания IKEA – ведущая международная компания, которая следует принципам шведской модели организации системы стимулирования. Андерс Дальвиг — топ-менеджер, проработавший в компании более 20 лет сформировал ключевые подходы к оплате труда сотрудников и стимулированию трудовой деятельности. По мнению Андерса Дальвига, уровень заработных плат в компании IKEA на среднерыночном уровне, к тому же она не является основным критерием работы сотрудников в компании.
Отсутствуют обширные премиальные программы, поскольку считается, что трудовая деятельность сотрудников будет определяться денежным вознаграждением, а не иными стимулами. Существуют программы поддержки сотрудников, основанные на нематериальном стимулировании.
Принцип солидарности в части оплаты труда в компании IKEA также направлен на минимизацию и сокращение разрыва между заработной платой менеджеров высшего и среднего звена и специалистов. Лояльность к компании обеспечивается нематериальными стимулами. Внутренние исследования компании показывают, что более 70 % сотрудников довольны своей работой, а более 75 % считают компанию привлекательным работодателем. Фактором успеха менеджмент компании IKEA считает развитую корпоративную культуру, именно это и является основной причиной высокой лояльности персонала.
Особенностью стимулирования персонала в американских организациях является поощрение экономической активности и эффективности сотрудников. Американские сотрудники достаточно сильно ориентированы на личных успех, а также на улучшение благосостояния. Материальное стимулирование в американских организациях включает гарантированную оплату труда и премиальные выплаты.
В исследовании консалтинговой компании Ward Howell «Управление талантами» проанализированы данные об особенностях системы стимулирования в ведущих американских компаниях. В компании General Electric система оплаты труда основывается на схеме «вклад сотрудника» и «навыки сотрудника».
Стоит отметить, что данная система предусматривает не только результаты конкретного сотрудника в текущий период, а также факторы долгосрочного развития сотрудника и его возможностей в будущем. Таким образом, в данном случае оценивается человеческий потенциал конкретного сотрудника и его влияние на потенциал организации. Система гарантированной оплаты труда базируется на системе грейдирования (в зависимости от должности). Программа премирования основывается на выявлении нескольких групп сотрудников – будущие лидеры (обладают высоким потенциалом), основной производящий ресурс и слабое звено (претенденты на увольнение).
Итак, исследование эффективных практик в ведущих зарубежных организациях показывает, что система стимулирования построена на повышении эффективности трудовой деятельности персонала. Основными направлениями являются формирование эффективной системы оплаты труда, организация системы нематериальных стимулов для сотрудников. Система стимулирования, основанная на материальных и нематериальных стимулах, созданная в соответствии с множеством особенностей конкретной организации, позволяет рационально управлять мотивацией сотрудников и достигать общеорганизационных целей.
Таким образом, на основании анализа различных подходов авторов к определению адаптации персонала, сделан вывод о том, что процесс адаптации персонала как неотъемлемая часть направления — управление человеческими ресурсами, — является одним из важнейших и приоритетных направлений менеджмента в современной организации, так как является важным звеном в формировании крепкой и сплочённой команды лояльных сотрудников, объединённых единой корпоративной культурой, способной стать стойким конкурентным преимуществом компании.
Отдельно в главе определены преимущества формирования системы адаптации персонала для работника и работодателя, охарактеризованы принципы управления процессом адаптации.
По сообщениям современных авторов порядка 80% сотрудников увольняющихся в течение первого года работы, принимают решение об этом в первые 2 недели. Одной из основных причин является несовпадение ожиданий о новой организационной культуре и условиях труда, появившихся у «новичка», в том числе и после первичных собеседований с рекрутерами, — суровым реалиям повседневной деятельности компании. Одной из важнейших задач системы адаптации является оправдание ожиданий, «мягкое введение в должность» морально—психологическая поддержка нового сотрудника в момент наибольшего стресса — первых недель на новом месте.
На современном этапе развития менеджмента в российских компаниях ориентация на сотрудников как на наиболее ценный «ресурс» происходит по большей части на словах, а чёткие системы отбора, адаптации, обучения и стимулирования труда персонала, в основном, либо вовсе отсутствуют, либо присутствуют фрагментарно.
В тех же компаниях, которые начинают развивать это стратегически важные направления, выделяемые ресурсы перераспределяются в основном на подбор и стимулирование труда персонала.
При профессиональном отношении, и проведении адаптационных мероприятий, параллельно происходит и врабатывание сотрудника в новую для него систему производственных и социальных отношений на новом месте и научение наставником, ускорение освоения основных бизнес—процессов.
Таким образом, в главе доказана необходимость формирования сбалансированной системы адаптации организации.

Страницы: 1 2 3