Разработка бизнес-плана для создания туристической компании. Часть 3

Страница 1 2 3

---

3.1 План маркетинга

Для формирования маркетингового плана компании в качестве методологии используем «модель 4Р, предусматривающую формирование мероприятий по следующим направлениям — товар, цена, продвижение, место (см. табл. 12).

Продуктовая стратегия фирмы ориентирована на предоставление уникальной услуги по организации индивидуального культурного туризма в азиатские страны. Поскольку спрос на данный вид услуг находится в латентной фазе, то исключительно важным является формирование узнаваемого бренда и положительного имиджа.

Ценовая стратегия фирмы заключается в охвате потребительского сегмента с доходностью выше среднего и VIP-сегмента, обеспечении круглогодичной привлекательности поездок и сглаживании сезонности посредством эффективных скидок и бонусов.

Таблица 12

Модель 4P

 

Поскольку потребителями услуг компании являются высокообразованные люди, предпочитающие активный отдых, предполагается, что на этапе создания и выхода компании  на рынок ключевыми каналами продвижения станут — on-line реклама, маркетинг в социальных сетях, наружная реклама, печатная рекламная продукция и продвижение сайта. Бюджет маркетинга на месяц  представлен в таблице 13.

Таблица 13

Бюджет маркетинга

*  — затраты учтены в инвестиционном плане (см. табл. 17);

** — без учета затрат на разработку сайта.

С целью формирования узнаваемого бренда эффективной является наружная реклама, рекламные статьи в СМИ, участие в профильных выставках, на более поздних этапах, с повышением прибыльности бизнеса — теле-, радиореклама. Все это позволит максимально охватить целевую аудиторию и позволит привлечь большее число покупателей.

Несмотря на активное развитие направления интернет-покупок туров через сеть Интернет, для создаваемой фирмы определяющим каналом продаж будет являться собственный отдел продаж. Это обусловлено спецификой создаваемой фирмы — индивидуальным подходом к каждому клиенту. Реализация через собственный отдел продаж, кроме индивидуального подхода, позволит обеспечить установлению доверительных отношений с покупателями, что в дальнейшем будет способствовать развитию предлагаемых маршрутов и экскурсионной программы с целью установления долгосрочных отношений с клиентами.

Целевыми потребителями услуг компании «Asia Closer» являются активные путешественники-интеллектуалы различного возраста, стремящиеся к глубокому познанию культуры, истории и традиций стран Азии (см. приложение 5).

В соответствии с типом потребителей и в зависимости от ценового сегмента «Asia Closer» планирует вывести на рынок продукту по следующим ценовым тарифам[1]:

• «студенческий»;
• «стандарт»;
• «комфорт»;
• «бизнес».

Комплекс оказываемых компанией услуг представляет собой совокупность опций, входящий в пакет плюс дополнительные опции. К основным опциям относятся: услуги гида, транспортное обслуживание, организация питания согласно выбранного тарифа, круглосуточный WiFi, сим-карта с LTE + бесплатное количество минут в неделю согласно выбранного тарифа, сервис 24/7,  услуги call-центра, информационная поддержка посредством интернет-форума, блога, трансферт в/из аэропорта, билеты при посещении культурно-исторических мест и экскурсионное обслуживание, гарантийное обслуживание. Дополнительные услуги — подбор авиабилетов и варианта проживания.

Для определения плана продаж построим прогноз емкости рынка целенаправленного культурного туризма исходя из следующих фактов и предположений:

• уровень в 2017 г. выехавших в страны Азии (за исключением стран СНГ) с целью туризма — 10931 тыс. поездок;
• размер целевого сегмента (целенаправленный культурный туризм) — 2% от туристов, выезжающих в Азиатские страны;
• прогноза динамики выездного туризма на основании обнаруженной зависимости между приростом поездок выездного туризма от прироста реальных денежных доходов населения и прироста курса рубля по отношению к доллару;
• сезонности выездного туризма согласно рисунку 6:
  • на 1 квартал в среднем приходится около 17,1% поездок,
  • на 2-ой — 26,1%,
  • на 3-ий — 35,1%,
  • на 4-ый — 21,7% .

На основании данных «Прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов» в составе проекта федерального закона «О федеральном бюджете на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов» Минэкономразвития и вышеперечисленных предпосылок получим прогноз емкости рынка выездного целенаправленного культурного туризма в страны Азии (см. табл. 14).

Таблица 14

Прогноз емкости рынка выездного целенаправленного культурного туризма в страны Азии [30]

 

С учетом сезонности спрос на целенаправленный культурный туризм в Азию будет выглядеть следующим образом (см. табл. 15).

Таблица 15

Целенаправленный культурный туризм в Азию, тыс. поездок

 

Поскольку компания только выходит на рынок, переводя латентный спрос в активную потребительскую фазу, и не располагает существенным капиталом собственников, то для повышения реалистичности бизнес-плана прогноз продаж построим исходя из следующих предпосылок:

• в 3, 4 квартале 2018 г. при обслуживании 20 предложений в день продажи будут составлять 1800 поездок в квартал;
• в 2019, 2020 гг. после формирования стабильной контрактной базы на поставку широкого спектра услуг предполагается обслуживание 47 заказов в день, что обеспечит реализацию 4230 поездок в квартал;
• в 2021 г. и далее планируется увеличение обслуживания и, соответственно, продаж на 10% ежегодно.

Очевидно, что предложение фирмы существенно ниже латентного спроса, что гарантирует ей стабильный поток заказов и существенные перспективы развития. Появление конкурентов в данной рыночной нише существенным образом не повлияет на ее рыночное положение.

В соответствии с потребительским портретом и предпосылками по динамике продаж план продаж будет выглядеть следующим образом (см. табл. 16 ).

Таблица 16

План продаж, поездок

 

Вывод:

Маркетинговая стратегия фирмы базируется на следующих положениях:

• предоставление уникальной услуги по организации индивидуального культурного туризма в азиатские страны. Поскольку спрос на данный вид услуг находится в латентной фазе, то исключительно важным является формирование узнаваемого бренда и положительного имиджа;
• комплекс оказываемых компанией услуг представляет собой совокупность опций, входящий в пакет плюс дополнительные опции. К основным опциям относятся: услуги гида, транспортное обслуживание, организация питания, круглосуточный WiFi, сим-карта с LTE + бесплатное количество минут, сервис 24/7, услуги call-центра, информационная поддержка, трансферт, билеты при посещении культурно-исторических мест и экскурсионное обслуживание, гарантийное обслуживание. Дополнительные услуги — подбор авиабилетов и варианта проживания;
• ценовая стратегия фирмы заключается в охвате потребительского сегмента с доходностью выше среднего и VIP-сегмента, обеспечении круглогодичной привлекательности поездок и сглаживании сезонности посредством эффективных скидок и бонусов;
• в соответствии с типом потребителей и в зависимости от ценового сегмента «AsiaCloser» планирует вывести на рынок продукт по следующим ценовым тарифам: «студенческий»; «стандарт»; «комфорт»; «бизнес»;
• ключевыми каналами продвижения на этапе создания и выхода компании на рынок станут on-line реклама, маркетинг в социальных сетях, наружная реклама, печатная рекламная продукция и продвижение сайта;
• с целью формирования узнаваемого бренда эффективной является наружная реклама, рекламные статьи в СМИ, участие в профильных выставках, на более поздних этапах, с повышением прибыльности бизнеса — теле-, радиореклама, что позволит максимально охватить целевую аудиторию и позволит привлечь большее число покупателей;
• определяющим каналом продаж фирмы будет являться собственный отдел продаж, что обусловлено индивидуальным подходом к каждому клиенту, позволит обеспечить установление доверительных отношений с покупателями, что в дальнейшем будет способствовать развитию предлагаемых маршрутов и экскурсионной программы с целью установления долгосрочных отношений с клиентами.

3.2 Инвестиционный план

Открытие новой фирмы в секторе выездного туризма потребует разовых инвестиционных затрат. Затраты на государственную регистрацию юридического лица (подготовка документов и госпошлина) ООО «Asia Closer» составят 15 тыс. руб. Расходы, связанные с получением статуса туроператора, по оценкам экспертов будут 600 тыс. руб. [42].

Первоначальные вложения в командировочные расходы с целью установления деловых отношений в 6 наиболее привлекательных для культурного туризма странах Азии на первоначальном этапе оцениваются в 720 тыс. руб., услуги переводчиков — в 150 тыс. руб.

Для размещения офиса компании планируется проведение косметического ремонта в арендуемом витринного типа помещении размером 25 кв.м., расположенном на первой линии зданий на одной из оживленных улиц г. Москвы. Ремонт планируется осуществить собственными силами. Затраты на материалы по предварительным оценкам составят 50 тыс. руб.

На приобретение мебели и оргтехники для организации 5 рабочих мест планируется затратить не более 150 тыс. руб. Предполагается к закупке рабочие столы с приемными местами, кресла для сотрудников, стеллаж для каталогов, шкаф для одежды, доска для информации, журнальный столик и диван для посетителей, зеркало, сейф, жалюзи. Оборудование — компьютеры, телефон/факс, МФУ, телевизор для демонстрации фильмов о культурном туризме.

К затратам инвестиционного характера относится также разработка сайта, на которую планируется затратить 30 тыс. руб.

Затраты инвестиционного характера составят 1 715 тыс. руб. (см. табл. 17).

Таблица 17

Инвестиционные затраты

 

Источниками покрытия инвестиционных затрат являются средства собственников, вносимые в качества взноса в уставный капитал в размере 10 тыс. руб., в качестве целевого взноса — в размере 2700 тыс. руб.

Вместе с тем, несмотря на применение категории инвестиционных затрат — это просто единовременные вложения, произведенные с целью начала предоставления услуг и не имеющие капитального характера. Поскольку стоимость активов не превышает 40 тыс. руб, то такие затраты сразу списываются на стоимость оказания услуг и при планировании финансовых результатов данные расходы относятся к категории производственных затрат.

Вывод: открытие новой фирмы в секторе выездного туризма потребует разовых инвестиционных затрат, не носящих характера капитальных вложений в размере 1715 тыс.руб. и 955 тыс.руб. в качестве оборотного капитала в 3 квартале 2018 г. Источником покрытия затрат на первоначальном этапе является взнос в уставной капитал и целевое финансирование собственников. Во 4 квартале 2018 г. на увеличение потребности в оборотном капитале потребуется привлечение кредитных ресурсов в размере 820 тыс.руб., задолженность по кредиту планируется погасить уже в 1 квартале 2019 г. (см. п.3.5).

3.3 Организационный план

Кадровое обеспечение деятельности турфирмы складывается из привлечения  административного персонала, работающего на постоянной основе (см. табл. 18), а так же привлечения местноговорящих менеджеров и  гидов в странах пребывания туристов, с глубокими знаниями национальных традиций, истории, культуры и специфики бизнес-отношений.

Если работа административного персонала фирмы относительно не так зависит от потока туристов, то количество работающих гидов напрямую связано с количеством туристов, поскольку особенностью создаваемой компании является максимальная ориентация на клиента с предоставлением индивидуальных услуг гидов в странах пребывания.

Система управления компанией представлена на рисунке 28.

Директор осуществляет общее руководство фирмой, заключает договора с работниками фирмы, клиентами и поставщиками услуг, формирует стратегию развития фирмы, кадровую, маркетинговую политику, ценообразование, осуществляет контроль за деятельностью сотрудников, осуществляет представление интересов фирмы в государственных надзорных органах, органах исполнительной власти, несет ответственность за финансово-хозяйственную деятельность фирмы. Квалификационные требования — наличие опыта работы в турбизнесе на руководящих должностях не менее 2-х лет, высшее образование (желательно юридического), наличие стратегического мышления, активная жизненная позиция, ценностные ориентиры, совпадающие с ключевым направлением фирмы — культурным туризмом.

Рисунок 28. Организационная структура управления компанией

Бухгалтер с совмещением функций кассира осуществляет ведение бухгалтерского учета, кассовое обслуживание, производит расчет и выплату заработной платы сотрудникам, расчет стоимости оказываемых услуг, ведет работу по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, состоянием расчетов. Квалификационные требования — высшее экономическое образование, опыт работы главным бухгалтером не менее 2-х лет.

Основным функционалом менеджеров по туризму, работающих в офисе в Москве, является ведение переговоров с клиентами и партнерами, оформление туров, бронирование туров и оформление документов, контроль за выполнением заказов, изменением цен, требованиями к предоставляемым документам, условиями сотрудничества, спецпредложениями поставщиков услуг. Работа менеджеров в странах пребывания заключается в управлении работой гидов, организационном сопровождении туристов в стране пребывания, в ведении переговоров с поставщиками услуг, формировании предложений по повышению прибыльности работы фирмы в стране пребывания Квалификационные требования — высшее образование, опыт работы в туризме, презентабельный внешний вид, грамотная речь, коммуникабельность, инициативность, желательно наличие образования или интересов в сфере культуры и искусства. Для менеджеров, работающих в странах пребывания — обязательное владение местным языком, знание особенностей местного законодательства, культуры, истории, традиций, наличие деловых связей в сфере туризма страны пребывания.

Секретарь обеспечивает работу директора фирмы, выполняет его поручения, осуществляет регистрацию входящей и исходящей корреспонденции, осуществляет прием входящих звонков, принимает посетителей и гостей офиса. Еще одним необходимым специалистом, обеспечивающим деятельность компании, является уборщик помещений.

Расходы на оплату труда в 2018-2019 гг. будут выглядеть следующим образом (см. табл. 18).

Таблица 18

Расходы на оплату труда административного и обслуживающего персонала, тыс. руб./мес.

 

Количество требуемых гидов зависит от объема реализации туристических пакетов. Поскольку компания предоставляет индивидуальные услуги для каждого туриста, приобретшего пакет, то услуги гида напрямую относятся на стоимость пакета и рассчитываются в расчете на 1 день, исходя из средней стоимости услуг гида в Азиатских странах 15$ в день с учетом квалификации в зависимости от пакета:

• «студент» — 945 руб./день (15$ в день/ чел.);
• «стандарт» — 945 руб./день (15$ в день/ чел.);
• «комфорт» — 1500 руб./день (23,8 $ в день/ чел.);
• «бизнес» — 1500 руб./день (23,8 $ в день/ чел.).

В отношении гидов при обслуживании более 2-х человек к ежедневной заработной плате за каждого нового туриста в такой группе выплачивается 20%-ая надбавка от ежедневной заработной платы.

На этапе создания компании планируется внедрение беспроцентной системы оплаты труда. В дальнейшем после формирования устойчивого спроса на услуги компании и пула постоянных клиентов планируется переход на мотивационную систему оплаты труда, предполагающую выплату оклада и 10% от стоимости реализованных менеджером туров.

Вывод: организационная структура, принимаемая в компании является традиционной для турфирм. Кадровое обеспечение деятельности турфирмы складывается из привлечения  административного персонала, работающего на постоянной основе, а так же привлечения местноговорящих менеджеров и  гидов в странах пребывания туристов, с глубокими знаниями национальных традиций, истории, культуры и специфики бизнес-отношений. На первоначальном этапе планируется привлечение 17 работников на постоянной основе (с учетом менеджеров, работающих в зарубежных странах) и количества гидов, привлекаемых в зависимости от прямой потребности в обслуживании.

3.4 Операционный план

Для формирования финансовых результатов деятельности компании необходимо оценить затраты на предоставление услуг и определить стоимость их предоставления потребителям.

Расчеты произведем в ценах текущего периода без учета возможного изменения курсовых разниц и инфляции. Это вызвано тем, что инфляционная составляющая в расчетах зачастую сглаживает реальную картину и не позволяет оценить эффективность вложений в базовых условиях. Негативное влияние падения стоимости рубля, инфляции и снижения покупательной способности населения может повлечь за собой изменение трех ключевых параметров проекта: 1) снижение объема продаж; 2) увеличение уровня общих издержек; 3) увеличение стоимости услуг, предоставляемых партнерами. Изменение эффективности проекта в зависимости от динамики этих параметров мы рассмотрим отдельно при анализе чувствительности проекта в пункте 3.7.

Уровень прямых расходов на оказание услуг определялся по туру-аналогу, предлагаемому агентством «Азия-трэвел» с учетом корректировки стоимости на услуги, отличные  от предоставляемых конкурентом путем введения корректирующих коэффициентов для тарифов «Стандарт» и «Бизнес» (см. табл. 19).

Таблица 19

Прямые затраты на оказание услуг, руб./день/чел.

 

Так, расходы на питание, трансферт, связь, оплату услуг гида были приняты на уровне затрат компании Азия-трэвел. Несколько были увеличены затраты на оплату услуг гида по тарифу «Бизнес», т.к. в нашей компании предъявляются более высокие требования к гиду по совмещению активной бизнес и культурной программы путешественника.

Наибольшая разница — по статье экскурсионного обслуживания. Поскольку предполагается индивидуальный подход к клиенту, гибкая и более насыщенная программа как по тарифу «Стандарт», так и по тарифу «Бизнес» — расходы по данным статьям приняты выше, чем у конкурента на 50%.

Расходы на транспортное обслуживание для тарифа «Стандарт» были приняты одинаковыми с конкурентами, поскольку предполагается, что перевозки будут осуществляться либо в составе других групп, либо общественным транспортом, расходы на транспортное обслуживание в рамках тарифа «Бизнес» увеличены, т.к. широкая экскурсионная и бизнес-программа потребует индивидуального перемещения автомобильным транспортом.

Кроме прямых затрат на оказание услуг, необходимо оценить накладные расходы. Их уровень можно определить исходя из реально сложившегося уровня расходов, а так же расчетов, произведенных ранее по отдельным статьям затрат (оплата труда административного и обслуживающего персонала, затраты на рекламу и маркетинг) (см. табл. 20).

Таблица 20

Накладные расходы на оказание услуг, тыс. руб.

С учетом того, что в 2018 г. запланировано около 20 поездок/день, а в 2019 г. — 47 поездок/день, то уровень накладных расходов составит : в 2018 г. 1922,6/30/20= 3,2 тыс. руб./день/чел., а в 2019 г. — 2299,6/30/47=1,63 тыс.руб./день/чел. Так, уровень накладных расходов в 2018 г. составит 57% от среднего уровня прямых затрат на поездку, а с учетом роста продаж в 2019 г. — 29%. Для обеспечения конкурентоспособности предлагаемых услуг в цену услуги включим накладные расходы на уровне 39% от уровня прямых затрат.

Определим стоимость оказания услуг и цену на предоставляемые услуги в соответствии с данными о затратах и планом продаж (см. табл. 16, 19, 20).

Таблица 21

Калькуляция на предоставление услуг, тыс. руб./чел./день

 

На основании данных таблиц 16, 21 получим, что средневзвешенная величина переменных затрат составляет 5,05 тыс.руб./чел./день, средневзвешенная цена 7,71 тыс.руб./чел./день

Точку безубыточности рассчитаем по формуле

где ВЕР — точка безубыточности;

FC — постоянные затраты;

TR — выручка;

VC — переменные затраты на объем.

Определим точку безубыточности для условий 2019 г. (см. табл. 22).

Таблица 22

Точка безубыточности, тыс. руб./год

 

Вывод: На основании расчета затрат была определена себестоимость и цена оказания услуг по тарифам «студент», «стандарт», «комфорт», «бизнес», которая составила 6,07 тыс. руб. , 6,83 тыс. руб., 8,97 тыс. руб. и 10,5 тыс. руб. в день соответственно. Точка безубыточности для условий 2019 г. составит 58949,41 тыс. руб.

3.5 Финансовый план

С учетом плана продаж и цены реализации услуг  (см. табл. 16, 21) рассчитаем выручку от реализации (см. табл. 23).

Таблица 23

Выручка от реализации услуг, тыс. руб.

Для формирования финансового результата деятельности компании важным является вопрос налогообложения. Поскольку компания является субъектом экономической деятельности с упрощенной системой налогообложения (УСН), то она облагается следующими видами налогов:

1) платит 15% с разницы между доходами и расходами, поскольку режим выплат 6% от доходов менее выгоден для компании. Однако, согласно действующего законодательства в периоды, когда компания получает убыток, она облагается налогом в размере 1% от доходов. Кроме того, компания уменьшает налогообложение за счет отнесения на затраты части социальных выплат, но таким образом, чтобы снижение налоговых выплат в результате уменьшения налоговой базы было не более, чем на 50%, а также выплачиваемые налоговые выплаты не составляли менее 1% от полученных доходов [43, 44].;

2) является плательщиком НДС (ставка 18%), поскольку несмотря на освобождение от уплаты НДС организаций, работающих на УСН, тем не менее в случае работы с зарубежными контрагентами у организации возникает обязанность удержания НДС с зарубежных партнеров. К тому же, освобождение от уплаты от НДС не позволяет принимать к уплате счета с выставлением НДС, поскольку данные расходы неплательщикам НДС не возмещаются, на что организации-плательщики НДС идут очень неохотно. Поэтому в расчетах налогообложения принимаем, что компания является плательщиком НДС, поскольку такая обязанность у нее возникает при работе с зарубежными контрагентами.

Расчет финансовых параметров инвестиционного проекта организации фирмы по предоставлению услуг в сфере культурного туризма осуществим с помощью программного продукта «АльтИнвест». С учетом вышеизложенного расчеты по налогам выглядят следующим образом (см. табл. 24).

Таблица 24

Налоги и платежи в фонды, тыс. руб.

 

Для покрытия кассовых разрывов и пополнения оборотного капитала фирмы потребуется привлечение кредитных средств по гибкому графику. На основании обзора кредитных ставок для малого и среднего бизнеса примем, что кредитная ставка составит 13% в год [45]. График привлечения и погашения кредита представлен в таблице 25.

Таблица 25

График погашения и привлечения кредита, тыс. руб.

 

На основании расчета всех видов затрат и доходов можно сформировать отчет о прибылях и убытках (см. Приложение 6 табл. 1). Чистая прибыль у компании появляется уже в 2019 г. (см. рис. 29).

Рисунок 29. Чистая прибыль, тыс. руб.

С учетом планирования всех вышеперечисленных платежей в поквартальной разбивке получаем график движения денежных средств (см. приложение 6 табл. 2), графическое изображение которого представлено на рисунке 30.

Рисунок 30. Движение денежных средств, тыс. руб.

Таким образом, на основании произведенных расчетов видно, что прибыль от продаж, чистую прибыль компания начинает получать уже в 1 квартале 2019 г., денежный поток от операционной деятельности в 2019 г. также положительный.

Ключевая ставка (ставка рефинансирования) с 26.03.2018 г. составляет 7,25%. Поскольку собственники компании не выдвигают особых требований к стоимости собственного капитала, ставя первоочередной цель выхода и занятие ключевых позиций на новой для российского туризма нише культурно-познавательного туризма новой фирмы, то примем его стоимость на уровне ключевой ставки. Стоимость привлеченного капитала составляет 13%. Объем привлечения кредитных ресурсов в 4 кв. 2018 г. — 820 тыс. руб. (см. табл. 25), при этом объем собственного капитала составляет 2710 тыс. руб. Таким образом, максимально наблюдаемая доля заемного капитала — 23,2%, собственного капитала — 76,8%.

Тогда средневзвешенная стоимость капитала составит: WACC = 7,25*0,768+13*0,232=8,58%.

Произведем расчет эффективности для полных инвестиционных затрат. Для этого рассчитаем дисконтированный денежный поток по проекту согласно методологии DCF. Результаты расчетов представлены в таблице 3 Приложения 6 и на рисунке 31.

Рисунок 31. Дисконтированный денежный поток нарастающим итогом, тыс. руб.

Таким образом, проект будет иметь следующие показатели эффективности:

• чистая приведенная стоимость (NPV) — 54 420 тыс. руб.;
• дисконтированный срок окупаемости (PBP) — 1,25 года;
• простой срок окупаемости — 1,21 года;
• внутренняя норма рентабельности (IRR) — 257,4%.

Следует отметить, что в расчетах был принят относительно консервативный подход к формированию граничных условий реализации проекта. Это было обусловлено желанием рассмотреть наиболее жесткий вариант развития.

Поскольку сегмент культурно-познавательного туризма является достаточно новой нишей, на котором согласно прогнозам существует высокий латентный спрос, то следует ожидать, что темпы роста продаж будут гораздо выше, что позволит увеличить прибыльность за счет снижения доли накладных расходов в стоимости предоставляемых услуг и реальная эффективность вложений будет гораздо выше.

Консервативный подход был применен и в ценообразовании: ожидается, что возможен более высокий уровень доходности, поскольку компания претендует на практически монопольное положение в новом сегменте. Однако на первоначальном этапе, пока спрос еще только в латентной фазе и имидж новой фирмы не сформирован, на наш взгляд, такой подход к построению прогнозов финансовых результатов и оценке эффективности инвестиций наиболее оправдан.

Так же следует учесть, что в расчетах рассматривался среднесрочный период — 5,5 лет существования фирмы. Это было сделано преднамеренно, т.к. по статистике большинство новых фирм на рынке туризма не переживают 3-х летний срок.

Вывод: На основании финансового плана видно, что чистую прибыль компания начинает получать уже в 1 квартале 2019 г. Проект будет иметь следующие показатели эффективности:

• чистая приведенная стоимость (NPV) — 54 420 тыс. руб.;
• дисконтированный срок окупаемости (PBP) — 1,25 года;
• простой срок окупаемости — 1,21 года;
• внутренняя норма рентабельности (IRR) — 257,4%.

Даже при относительно консервативных предпосылках создание фирмы в сегменте выездного культурно-познавательного туризма в страны Азии является эффективным инвестиционным вложением и позволяет создать устойчивый и экономически выгодный бизнес для собственников, позволяющий удовлетворить индивидуальные потребности туристов.

3.6 Анализ рисков (чувствительности) проекта

Для оценки рисков рассмотрим различные сценарии и оценим как повлияет на эффективность проекта изменение следующих факторов:

• объема продаж;
• общего уровня издержек;
• стоимости услуг, предоставляемых партнерами.

Чувствительность ЧДД проекта к изменению объема продаж представлена на рисунке 32. Снижение объема продаж более, чем на 25% снижает ЧДД до отрицательных значений.

Рисунок 32. Чистый дисконтированный доход по проекту при изменении объема продаж туристических услуг, тыс. руб.

Чувствительность ЧДД проекта к изменению общего уровня издержек представлена на рисунке 33.

Рисунок 33. Чистый дисконтированный доход по проекту при изменении общего уровня издержек, тыс. руб.

Повышение общего уровня издержек более, чем на 59% снижает ЧДД до отрицательных значений.

Чувствительность ЧДД проекта к изменению стоимости услуг, предоставляемых партнерами, представлена на рисунке 34. Повышение общего уровня издержек более, чем на 20% снижает ЧДД до отрицательных значений.

Рисунок 34. Чистый дисконтированный доход по проекту при изменении стоимости услуг, предоставляемых партнерами, тыс. руб.

Риски, вызванные оттоком покупателей и снижением доходности по проекту в связи с резким повышением курса иностранных валют считаем несущественными, поскольку уровень прогнозируемого спроса при прогнозируемом уровне курса рубля (см. табл. 15, 16) существенно превосходит тот объем услуг, которые предлагает фирма, что даже в условиях резкого повышения стоимости услуг и снижения покупательной способности населения, позволит не снизить объем продаж и доходность, поскольку емкость рынка существенно превосходит предложение услуг в данном сегменте рынка, обеспечивая практически монопольное положение фирме на рынке.

Анализ чувствительности проекта к изменению общего уровня издержек и стоимости услуг, предоставляемых партнерами показывает также высокий «запас прочности» проекта, на которые не окажет критического влияния  повышение курса иностранных валют (в рамках имеющегося в настоящее время прогноза динамики валютных курсов).

Вывод: Проект демонстрирует высокий уровень устойчивости к изменению важнейших факторов, способных повлиять на его эффективность, выдерживая ухудшение ситуации на 20 и более процентов в зависимости от влияющего фактора. Повышение курса иностранных валют (в рамках имеющегося в настоящее время прогноза динамики валютных курсов) не окажет критического влияния на параметры экономической эффективности проекта.

Заключение

Как мировой, так и российский туристический рынок относится к динамичным, неустойчивым и нелинейным, характеризуется высокой волатильностью. На российском рынке выездного туризма наблюдается устойчивая тенденция к росту числа фирм, оказывающих туристические услуги, несмотря на кризисные явления 2014-2017 гг.. Основной туристический поток отправляется из России в страны Азии, что обусловлено безвизовым режимом в большинстве стран, хорошими рекреационными ресурсами, наличием культурного наследия, приемлемой стоимостью в большинстве стран.

Среди факторов, определяющих динамику рынка выездного туризма, ключевая роль принадлежит политической и экономической стабильности,  выражающейся в стабильности курса покупательной способности национальной валюты и росте реальных денежных доходов населения. Технологическое развитие отрасли выездного туризма осуществляется в направлении объединения  различных поставщиков продуктов и услуг на базе единых платформенных сервисов (мега-агрегаторов).

Основной целью выездных туров в настоящее время у респондентов опроса, проведенного в рамках данного исследования, является отдых на пляже и экскурсии. В большинстве случаев они выбирают туристическую поездку с помощью туристических интернет-порталов или рекомендаций. При выборе места назначения для всех категорий важными являются уровень цен и исторические / культурные достопримечательности. При покупке выездных туров респонденты демонстрируют склонность к комфортному проживанию. В настоящее время россиян больше привлекают менее известные места. Они предпочитают путешествия, в которых культурный и исторический опыт более важен, чем стоимость. Спрос на рынке VIP- туризма  неэластичен по цене, поэтому, несмотря на небольшую долю рынка индивидуальные туры и эксклюзивные предложения привлекательны для российских потребителей с доходом выше среднего и средний, которых среди туристов подавляющее большинство.

На основании проведенного в работе стратегического анализа с учетом тенденций развития азиатских стран, туристической отрасли России и, в частности, сегмента выездного туризма:

• выявлено положительное влияние технологических, политических, социо-культурных факторов. Отрицательным является лишь влияние экономических факторов;
• сделан вывод о том, что отрасль подвержена среднему уровню влияния имеющейся и потенциальной конкуренции, поставщиков и клиентов. Однако существует высокая степень влияния услуг-заменителей, то есть предложение отдыха в других регионах страны и с отличным набором услуг, предложения со стороны прямых конкурентов;
• установлено, что для входа на рынок новой компании необходимо предложение уникальной услуги, способной обеспечить лояльность потребителей с низкой вероятностью переключения на другие услуги и более высоким уровнем доходности. Кривая ценности новой фирмы должна иметь следующие параметры: относительно небольшой спектр направлений, высокую степень уникальности услуг при относительно высокой стоимости, сервис заказа услуг должен быть максимально доступным, предполагать различные формы и графики оплаты, удобные для клиентов. Со временем необходимо обеспечить хорошую репутацию фирмы у клиентов и создать имидж специализированной компании, предоставляющей услуги высокого качества в максимально удобной и простой для клиента форме;
• на основании стратегической канвы для минимизации конкуренции и создания кривой ценности, отличной от основных игроков отрасли, создаваемая турфирма должна быть ориентирована на предоставление услуг индивидуальных гидов в странах Азии, специализирующихся на культурно-исторических ценностях.

Российский рынок ориентирован на предоставление массовых услуг в сфере культурно-познавательного туризма, т.е. планирует охватить 38% культурных туристов, в то время как 2% высокообразованных интеллектуалов остаются неохваченными. Именно в этом рыночном сегменте планируется создать туристическую фирму «Asia Closer» (общество с ограниченной ответственностью,  расположенное в г. Москва, с  упрощенной системой налогообложения), оказывающую услуги по организации индивидуального культурного туризма в азиатские страны.

Целями создаваемой компании являются:

• ознакомление путешественников с уникальной культурой, историей и обычаями стран Азии;
• сформировать устойчивый спрос на услуги культурно-познавательного туризма, переведя его из латентного в активное состояние;
• сформировать успешный и узнаваемый бренд «AsiaCloser» — компании по предоставлению услуг культурно-познавательного туризма в Азиатских странах;
• реализовать клиентоориентированный подход посредством предоставления индивидуальных туристических услуг в сфере культурного туризма;
• занять лидирующее положение в рыночном сегменте, характеризуемым низким уровнем конкуренции и способным обеспечить более высокий уровень доходности.

Маркетинговая стратегия фирмы базируется на следующих положениях:

• предоставление уникальной услуги по организации индивидуального культурного туризма в азиатские страны. Поскольку спрос на данный вид услуг находится в латентной фазе, то исключительно важным является формирование узнаваемого бренда и положительного имиджа;
• комплекс оказываемых компанией услуг представляет собой совокупность опций, входящий в пакет плюс дополнительные опции. К основным опциям относятся: услуги гида, транспортное обслуживание, организация питания, круглосуточный WiFi, сим-карта с LTE + бесплатное количество минут, сервис 24/7, услуги call-центра, информационная поддержка, трансферт, билеты при посещении культурно-исторических мест и экскурсионное обслуживание, гарантийное обслуживание. Дополнительные услуги — подбор авиабилетов и варианта проживания;
• ценовая стратегия фирмы заключается в охвате потребительского сегмента с доходностью выше среднего и VIP-сегмента, обеспечении круглогодичной привлекательности поездок и сглаживании сезонности посредством эффективных скидок и бонусов;
• в соответствии с типом потребителей и в зависимости от ценового сегмента «AsiaCloser» планирует вывести на рынок продукт по следующим ценовым тарифам: «студенческий»; «стандарт»; «комфорт»; «бизнес»;
• ключевыми каналами продвижения на этапе создания и выхода компании на рынок станут on-line реклама, маркетинг в социальных сетях, наружная реклама, печатная рекламная продукция и продвижение сайта;
• с целью формирования узнаваемого бренда эффективной является наружная реклама, рекламные статьи в СМИ, участие в профильных выставках, на более поздних этапах, с повышением прибыльности бизнеса — теле-, радиореклама, что позволит максимально охватить целевую аудиторию и позволит привлечь большее число покупателей;
• определяющим каналом продаж фирмы будет являться собственный отдел продаж, что обусловлено индивидуальным подходом к каждому клиенту, позволит обеспечить установление доверительных отношений с покупателями, что в дальнейшем будет способствовать развитию предлагаемых маршрутов и экскурсионной программы с целью установления долгосрочных отношений с клиентами.

Организационная структура, принимаемая в компании является традиционной для турфирм. Кадровое обеспечение деятельности турфирмы складывается из привлечения  административного персонала, работающего на постоянной основе, а так же привлечения местноговорящих менеджеров и  гидов в странах пребывания туристов, с глубокими знаниями национальных традиций, истории, культуры и специфики бизнес-отношений. На первоначальном этапе планируется привлечение 17 работников на постоянной основе (с учетом менеджеров, работающих в зарубежных странах) и количества гидов, привлекаемых в зависимости от прямой потребности в обслуживании.

Открытие новой фирмы в секторе выездного туризма потребует разовых инвестиционных затрат, не носящих характера капитальных вложений, в размере 1715 тыс. руб. и 955 тыс. руб. в качестве оборотного капитала в 3 квартале 2018 г. Источником покрытия затрат на первоначальном этапе является взнос в уставной капитал и целевое финансирование собственников. Во 4 квартале 2018 г. на увеличение потребности в оборотном капитале потребуется привлечение кредитных ресурсов в размере 820 тыс. руб. со сроком погашения в 1 квартале 2019 г.

Чистую прибыль компания начинает получать уже в 1 квартале 2019 г. Точка безубыточности для условий 2019 г. составит 58949,41 тыс.руб.

Проект будет иметь следующие показатели эффективности:

• чистая приведенная стоимость (NPV) — 54 420 тыс. руб.;
• дисконтированный срок окупаемости (PBP) — 1,25 года;
• простой срок окупаемости — 1,21 года.

Даже при относительно консервативных предпосылках создание фирмы в сегменте выездного культурно-познавательного туризма в страны Азии является эффективным инвестиционным вложением и позволяет создать устойчивый и экономически выгодный бизнес для собственников, позволяющий удовлетворить индивидуальные потребности туристов.

Проект демонстрирует высокий уровень устойчивости к изменению важнейших факторов, способных повлиять на его эффективность, выдерживая ухудшение ситуации на 20 и более процентов в зависимости от влияющего фактора. Повышение курса иностранных валют (в рамках имеющегося в настоящее время прогноза динамики валютных курсов) не окажет критического влияния на параметры экономической эффективности проекта.

Список использованных источников

Монографии, учебники

1. 1. Абрамс Р. Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса, 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 486 с.
2. 2. Бадалова А.Г., Пантелеев А.В, Управление рисками деятельности предприятия. – М.: Вузовская книга, 2015. – 234 с.
3. 3. Белал А.А., Голубева Л.Ф. «Основные категории бизнес-плана» // Социально-экономические явления и процессы. — №3. – Том 10. – 2015. – С.7-12
4. 4. Грант Р. Современный стратегический анализ, 7-е изд. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с.
5. 5. Квартальнов В.А. Туризм. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 320 с.
6. 6. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы, 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 132 с.
7. 7. Куницына Н.Н., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. Бизнес-планирование в коммерческом банке. – М.: Магистр, 2009. – 383 с.
8. 8. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании, 2-е изд. – М.: Издательство «Омега-Л», 2012. – 352 с.
9. 9. Ляско, А. К. Стратегический менеджмент : современный учебник/ А. К. Ляско. -М. : Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013,- 488 с.
10. 10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 с.
11. 11. Монахов М.В., Третьякова О.Г. «Бизнес-планирование как основа инвестиционного проектирования» // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. — №4(10). – 2014. – С.10-14
12. 12. Музыкант, В.Л. Маркетинговые основы управления коммуникациями. – М.: Эксмо, 2008. – 832 с.
13. 13. Пелих А.С., Кизилова Т.Г., Пронченко А.Г. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. – М.: Ось-89, 2012. – 112 с.
14. 14. Петров К.Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. – 320 с.
15. 15. Попов В., Ляпунов С., Млодик С., Зверев А. Сборник бизнес-планов с рекомендациями и комментариями. – М.: КноРус, 2008. – 336 с.
16. 16. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 456 с.
17. 17. Рябых Д.А., Гладкий А.А. Бизнес-план на практике: опыт успеха в России, 28 реализованных бизнес-планов. – СПб.: Питер, 2008. – 208 с.
18. 18. Савчук В.П. Стратегия + Финансы: базовые знания для руководителей. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. – 304 с.
19. 19. Управление проектом. Основы проектного управления, 4-е изд. / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2016. – 756 с.
20. 20. Форд Б.Р., Борнстайн Д., Пруэтт П. Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов. – М.: Альпина Паблишерз, 2015. – 264 с.
21. 21. Хомкин К.А. Инновационный проект: подготовка для инвестирования. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – 120 с.

Интернет источники

22.  Будущее онлайн-продаж в туризме: подробности от эксперта рынка/ [Электронный ресурс]. – URL: https://online-express.ru/news/100 (дата обращения: 04.05.2018)
23.  Внутренний туризм в России http://www.vestifinance.ru/infographics/7380 (дата обращения: 28.04.2018)
24. Выезд граждан за границу РФ. Официальные итоги 2017 г. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.atorus.ru/ratings/analitic_mrch/new/42273.html (дата обращения: 02.05.2018)
25. Выездной туризм в России сократился почти вдвое за годы кризиса [Электронный ресурс]. – URL: atorus.ru/news/press-centre/new/38606.html (дата обращения: 03.05.2018)
26. Госкомстат [Электронный ресурс]. – http://www.gks.ru/ (дата обращения: 28.04.2018)
27. Доклад Генерального секретаря [Электронный ресурс]. – URL: http://www2.unwto.org/sites/all/files/pdf/ce105_05_a_implementation_of_the_general_programme_of_work_for_2016-2017_ru.pdf (дата обращения: 02.05.2018)
28. Кредиты для малого и среднего бизнеса в 2018 году [Электронный ресурс]. – URL: https://bank-biznes.ru/kredit-dlya-malogo-i-srednego-biznesa (дата обращения: 10.05.2018)
29. Обманчивый рост: когда у россиян закончатся деньги [Электронный ресурс]. – https://www.gazeta.ru/business/2018/03/21/11691181.shtml (дата обращения: 30.05.2018)
30. Отдельные показатели деятельности турфирм 2011-2016 гг. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.russiatourism.ru/contents/statistika/statisticheskie-dannye-po-rf/otdelnye-pokazateli-deyatelnosti-kollektivnykh-sredstv-razmeshcheniya-i-turfirm-2011-2015-gg/ (дата обращения: 01.05.2018)
31.  Платить ли налог, если расходы превышают доходы при УСН? – [Электронный ресурс]. – URL: https://spmag.ru/article/2016/7/platit-li-nalog-esli-rashody-prevyshayutdo-hody-pri-usn (дата обращения: 09.05.2018)
32. Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов [Электронный ресурс]. – URL: http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depmacro/2017271001 (дата обращения: 05.05.2018)
33. Российский выездной туризм 2014-2017:Тренды и рейтинги [Электронный ресурс]. – URL: http://internationalinvestment.biz/uploads/files/2018-02/1517939625_rossiiskogo-vyezdnogo-turizma-2014_2017.pdf (дата обращения: 28.04.2018)
34. Россия в цифрах. 2017 [Электронный ресурс]. – http://www.gks.ru/free_doc/doc_2017/rusfig/rus17.pdf (дата обращения: 28.04.2018)
35.  Сколько заплатят туроператоры в 2017 году [Электронный ресурс]. – URL: http://www.trn-news.ru/news/46876 (дата обращения: 08.05.2018)
36. УСН 2018: всё о плюсах и минусах упрощёнки с примерами [Электронный ресурс]. – URL: https://www.regberry.ru/nalogooblozhenie/usn (дата обращения: 09.05.2018)
37. Требования к туроператорам в 2017 г. [Электронный ресурс]. – URL: http://ukab.ru/trebovaniya-k-turoperatoram-v-2017-godu (дата обращения: 01.05.2018)
38. Туризм 16/2017: итоги и перспективы [Электронный ресурс]. – URL: https://www.trn-news.ru/articles/49403 (дата обращения: 28.04.2018)
39. Турцию в 2017 году посетило 4,6 млн российских туристов [Электронный ресурс]. – URL: https://www.trn-news.ru/articles/49403 (дата обращения: 01.05.2018)
40. Что год грядущий нам готовит: прогнозы участников рынка [Электронный ресурс]. – http://www.trn-news.ru/articles/48933 (дата обращения: 28.04.2018)
41. Электронная путевка и «Египет близко»: тренды 2018-го [Электронный ресурс]. – URL: http://profi.travel/news/32638/details (дата обращения: 01.05.2018)

Источники на иностранном языке:

38.  Cultural tourism / Hilary du Cros and Bob McKercher.—2nd Edition, 2015, рр.269
39.  Deloitte: 2018 travel and hospitality industry outlook/ [Электронный ресурс]. – URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consumer-business/us-cb-2018-travel-hospitality-industry-outlook.pdf (дата обращения: 30.04.2018)
40.  Outbound travel from Russia. Outcomes of 2016. Outlook for 2017 [Электронный ресурс]. – URL: https://www.ipsos.com/ipsos-comcon/en-ru/outbound-travel-russia-outcomes-2016-outlook-2017 (дата обращения: 03.05.2018)
41.  Russia — Travel & Tourism [Электронный ресурс]. – URL: https://www.export.gov/article?id=Russia-Travel-Tourism (дата обращения: 02.05.2018)

---

Страница 1 2 3