РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Страница 1 2 3

---

Оглавление

• ВВЕДЕНИЕ.
• ПРИКЛАДНЫЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
• 1.1. Виды стратегий и их характерные особенности.
• 1.2. Порядок разработки стратегии.
• 1.3 Виды оплаты труда. Формирование фонда оплаты труда.
• АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ВАЙЛДБЕРРИЗ».
• 2.1. Организационно- экономическая характеристика предприятия.
• 2.2. Учет расходов на оплату труда на предприятии.
• 2.3. Учет отчислений в социальные фонды и бюджет.
• 2.4. Анализ расходов на оплату труда.
• РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «Вайлдберриз».
• 3.1. Совершенствование стратегии развития ООО «Вайлдберриз».
• 3.2 Расширение спонсорских программ и разработка специальных мероприятий.
• 3.3. Размещение объявлений в Яндекс.Директ.
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы. В современных экономических условиях одним из главных условий успешного развития бизнеса является эффективное развитие имеющейся рабочей силы. При совершенствовании системы стратегии развития бизнеса успешное решение данной проблемы во многом зависит от повышения эффективности производства, повышения уровня жизни населения и создания приятного социально-психологического климата в обществе. Кроме того, следует отметить, что заработная плата зачастую является единственным источником дохода для большей части населения, а значит, на данном этапе развития российского общества заработная плата будет сильнейшим стимулом для роста производительности труда и, соответственно, производства. в целом.

Цель работы – разработка стратегического плана развития субъекта малого бизнеса на примере ООО «Вайлдберриз».

Задачи:

• Рассмотреть теоретические и методологические аспекты выбора стратегии организации;
• провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Вайлдберриз»;
• разработка стратегии развития ООО «Вайлдберриз».

Объект исследования – организация малого бизнеса ООО «Вайлдберриз».

Предмет исследования – разработка стратегии развития ООО «Вайлдберриз».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов проведенного в работе исследования и сформулированных рекомендаций по стратегии развития организации, которые будут использованы в дальнейшей деятельности ООО «Вайлдберриз».

В современной специализированной литературе довольно подробно освещены вопросы стратегического развития организации.

При работе над дипломным проектом будут использованы такие методы, как: методы научной абстракции; метод анализа и синтеза; графический метод.

При написании настоящей работы использовались нормативно-правовые материалы, методические рекомендации, инструкции, а также монографические и другие издания.

1. ПРИКЛАДНЫЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Виды стратегий и их характерные особенности

Стратегия — это интегрированная модель действий, направленная на достижение корпоративных целей. Содержание стратегии — это набор правил принятия решений, которые используются для определения основных направлений действий.

Такой термин, как стратегия, довольно сложно сформулировать четко, так как на него существует множество взглядов, что позволяет нам определять этот термин по-разному. Можно выделить ту, которая наиболее ясно показывает суть этой концепции: стратегия — это модель действий, направленная на достижение целей компании, эта модель включает в себя серию решений и действий для быстрого реагирования на изменения в ситуация.

В целом стратегия — это подробный, всеобъемлющий и всеобъемлющий план управления компанией, направленный на укрепление ее позиций в долгосрочной перспективе, выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Глядя на различные формулировки стратегической концепции, которые эволюционировали с течением времени, мы можем сказать, что они определяют основные принципы, методы и способы разработки и реализации стратегии как технологии корпоративного управления, которая позволит ей эффективно работать и устойчиво развиваться в непрерывный режим обеспечивает. Изменения во внешней деловой среде и внутренних организациях.

При разработке стратегии можно использовать разные подходы. Выбор одного из подходов зависит от состава людей, участвующих в разработке стратегии, а также от текущей ситуации в организации.

Самым важным стратегическим подходом является разработка стратегии менеджером самостоятельно. В этом случае генеральный директор выступает в роли главного стратега. Если он не выполняет все функции разработки стратегии, он все равно остается руководителем этой разработки.

Подход делегирования компетенций основан на том, что руководитель передает разработку стратегии другим сотрудникам, здесь проявляется принцип иерархии. Менеджер следит за процессом разработки и знает об этом. Преимущество такого подхода — участие руководителей разных уровней в разработке стратегии.

Недостатками такого подхода являются, с одной стороны, то, что несоблюдение принципа «первого лидера» в сочетании с разделением процессов управления и развития делает стратегическое планирование чем-то особенным в глазах сотрудников. В результате наблюдается реальное отсутствие стратегического лидерства, ориентации в основном не на долгосрочные цели, а на текущие, на решение повседневных проблем.

Коллективный подход — это промежуточный вариант между основными стратегиями стратегии. Он заключается в том, что руководитель привлекает к разработке стратегии своих непосредственных подчиненных. В этом случае повышается степень согласованности стратегических решений.

Проактивный подход характеризуется тем, что подчиненные сами разрабатывают и реализуют стратегию; такой подход побуждает подчиненных руководителей проявлять инициативу. Преимущество такого подхода в том, что в процессе разработки стратегии могут появиться новые решения, которые ранее не использовались.

Выделяют четыре основных стратегии, каждая из которых эффективна при определенных условиях и условиях внутренней и внешней среды:

1. Ограниченный рост — используется большинством компаний в устоявшихся отраслях со стабильными технологиями. Цели ставятся «по мере их достижения» и адаптируются к меняющимся условиям. Если руководство удовлетворено позицией организации, возможно, что они будут придерживаться той же стратегии с минимальным риском в долгосрочной перспективе;
2. Технологически поддерживаемый рост, обычно возможный в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для него характерна превентивная задача по систематическому (ежегодному) повышению показателей развития;
3. Нулевой рост (без роста), где ориентиры смещены по вектору «сжатия» производственной деятельности с целью экономии ресурсов и сохранения ядра бизнес-системы. Эта ситуация упоминается в литературе как «стратегия сокращения или последней инстанции», которая характеризуется тем, что количественные целевые показатели на плановый период устанавливаются ниже уровня предыдущего периода. К нему прибегают, когда показатели эффективности показывают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие действия не меняют их;
4. Комбинированная стратегия — любая комбинация элементов предыдущих стратегий, используемых компаниями, деятельность которых диверсифицирована.

Эти базовые стратегии обобщены учеными в четыре группы контрольных стратегий.

Учитывая текущие рыночные условия, можно разработать и внедрить четыре основных типа стратегий, актуальных для реализации в компаниях:

1. Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления рыночных позиций, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Интегрированные стратегии роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции.
3. Стратегии роста диверсификации — стратегия центральной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации
4. Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия сокращения, стратегия сокращения затрат.

Стратегии концентрированного (ограниченного) роста — это стратегии, связанные с изменениями продукта и / или рынка. Например, компания пытается улучшить свой продукт, изменить его, не меняя отрасль, или компания ищет способы улучшить свое положение на существующем рынке или перейти на новый рынок.

Конкретными типами целевых рыночных стратегий являются захват рынка (укрепление позиций на рынке), развитие рынка и разработка продукта.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются, когда компании не могут развиваться на определенном рынке с определенным продуктом и определенной отраслью. Такие стратегии включают концентрическую диверсификацию, горизонтальную диверсификацию, диверсификацию конгломератов и стратегии создания совместных предприятий.

Компания использует стратегии сокращения штата, когда требуется структурирование после длительного периода роста или когда необходимо повышать эффективность в периоды спада. В этих случаях требуется целенаправленное и систематическое сокращение.

Высшее руководство призвано сыграть решающую роль. Его деятельность на этапе реализации стратегии можно представить в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния окружающей среды, разработанные цели и стратегии. На этом этапе решаются следующие основные задачи:

• понимать характер целей стратегии, их правильность и последовательность, а также состояние окружающей среды;
• Доведение идей стратегического плана и важности целей до сотрудников компании с целью подготовки условий для их участия в процессе реализации стратегий.

Второй шаг: Разработка пакета решений для эффективного использования ресурсов компании. На этом этапе ресурсы оцениваются, распределяются и согласовываются с реализованными стратегиями. Для этого разрабатываются специальные программы, реализация которых призвана способствовать освоению ресурсов. Это могут быть, например, программы развития сотрудников.

На третьем этапе руководство принимает решение об изменении существующей организационной структуры.

На четвертом этапе в компании вносятся необходимые изменения, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Для этого создается сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются меры по устранению или уменьшению реального сопротивления до минимума и закреплению внесенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана, если это необходимо срочно в связи с новыми обстоятельствами.

Результаты реализации стратегии оцениваются, а деятельность организации отслеживается с помощью системы обратной связи, с помощью которой можно корректировать предыдущие этапы.

В бизнесе стратегия — это общая концепция решения проблем организации, достижения целей и распределения ресурсов. У этой концепции есть несколько основных элементов. Прежде всего, это система целей, которая включает в себя миссию, конкретные и организационные цели. Следующим элементом стратегии является политика компании или набор конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных ранее целей.

Хорошо продуманная стратегия для любого бизнеса должна включать ответы на следующие вопросы:

• Что из себя представляет бизнес сегодня?
• Каким бизнес должен стать завтра?
• Каков рынок, каковы наши функции и какой товар предоставляем?
• Какие действия необходимо совершить для достижения поставленной цели?

Стратегия — это результат анализа преимуществ и недостатков организации, а также определения дальнейшего пути развития; это предопределенная реакция организации на изменения во внешней среде.

В практике управления стратегии являются как однозначными, четко сформулированными руководством, так и расплывчатыми, которых не существует в форме хорошо продуманных формулировок, принятых руководством.

Эта классификация основана на степени проработанности и осведомленности руководства о корпоративной стратегии (табл. 1).

• Из-за характера изменений, происходящих в деятельности организации, существуют стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их комбинации.

Стратегия ограниченного роста более типична для устоявшихся организаций. Такие организации обычно обладают достаточными ресурсами, технологиями и руководством для осуществления своей деятельности. В них формируются стратегические цели на основе достигнутого и не предполагают кардинальных изменений в деятельности. Эта стратегия больше характерна для успешных организаций, использующих известную поговорку «не ищите хорошего».

Стратегия роста определяется стратегическими целями организации и может заключаться в достижении значительно более высоких объемов производства или выпуска, изменении профиля деятельности, переходе на новые или расширении существующих рынков сбыта, внедрении новых технологий, преобразование компании, расширение производства, существенное изменение структуры управления организации и т. д.

Таблица 1

Классификация стратегий

Стратегия сокращения используется в тех случаях, когда по той или иной причине руководству организации более целесообразно сократить объем производства или услуг, ограничить всю деятельность или ликвидировать организацию. Для данной стратегии характерно снижение целевого уровня по сравнению с предыдущей. Эта стратегия используется, когда наступает общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для определенного вида деятельности или определенной организации, а также когда принимается стратегическое решение о реструктуризации деятельности, изменении ассортимента продукции, открытии новых рынков сбыта. Часто цель стратегии сокращения штата состоит в том, чтобы преодолеть финансовые трудности, найти средства для создания новых отраслей и инвестировать в новые виды деятельности.

3. Стратегии развития организации также различаются по своему назначению, уровню, на котором они должны использоваться:

• первый уровень разработки стратегии — определение корпоративной стратегии управления развитием организаций, действующих в нескольких сферах деятельности; Компании, работающие в нескольких сферах бизнеса и т.д.;
• второй уровень — определение стратегии организаций, действующих в сфере деятельности. Например, если компания является частью крупной корпорации, которая работает в разных сферах бизнеса, при разработке стратегии следует учитывать бизнес-стратегию компании;
• третий уровень — определение стратегии для функциональных областей организации, которые задействованы в обеспечении одного из направлений реализации стратегии организации. Этот уровень включает, например, разработку стратегии использования продукции, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т.д.;
• четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

Когда упоминается «бизнес-стратегия», это обычно означает что-то вроде плана или программы, направленных на получение конкурентного преимущества или достижение долгосрочных «глобальных» целей. «Видение будущего», которое компания должна иметь или должна развивать, чтобы разработать стратегию развития, является неотъемлемой частью каждого определения стратегии.

Секрет прост — сначала стратегия использовалась исключительно в военных целях. Еще до нашей эры был написан один из краеугольных камней военных доктрин — «Искусство войны», в котором впервые сформулирован принцип «стратегического нападения» и подчеркнута важность предварительных расчетов. Атака на слабые места врага, создание видимости собственной слабости, защита линий снабжения и разделение сил противника — все это с течением времени отражается в различных стратегиях организационного развития. Принимая во внимание военные корни происхождения стратегии корпоративного развития, переформулируем основное определение: «Стратегия корпоративного развития — это долгосрочная линия корпоративного поведения, стержнем которой является принцип постоянного поиска и лояльности, конкурентное преимущество.

Каковы стратегии развития бизнеса?

• Возвращаясь к военному вопросу, можно сказать, что существует два типа стратегий: нападение и защита. Однако и практики, и теоретики-экономисты предлагают более детальные классификации стратегий развития бизнеса. Рассмотрим один из самых популярных подходов к классификации стратегий развития бизнеса, который использовал М. Портер в то время. было предложено:
• Стратегия минимизации затрат. Эта модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия корпоративного развития должна быть ориентирована на максимально возможное снижение затрат, что может создать конкурентное преимущество. Примеры включают увеличение производства для максимального использования машин или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательными и влиятельными работниками.
• Стратегия дифференциации. Этот тип стратегии развития подразумевает, что компания должна увеличивать или даже создавать новые выгоды для клиентов. Методы реализации стратегии развития бизнеса не имеют значения, но в большинстве случаев дифференциация, а не минимизация — гораздо более затратный вариант. Ярким примером этой стратегии роста является компания Caterpillar, которая предоставляет своим клиентам услуги высочайшего уровня.
• Стратегия фокусировки. Захват прикладом вместо удара молота — руководящий принцип стратегии развития компании. Избегая сегментов рынка, где она слаба или имеет слишком много конкурентов, компания сосредотачивается на том, что она действительно может сделать. Эта стратегия развития обычно подразумевает сознательное сокращение потенциальных долей рынка и часто представляет собой сочетание стратегии минимизации затрат и стратегии дифференциации.

Другие авторы также предлагают свои варианты организационных стратегий, которые носят весьма грозные или даже фантастические названия.

Например, П. Дракер в свое время выделил стратегию «предпринимательского дзюдо», а двумя другими авторами была предложена «стратегия голубых океанов».

В центре каждой стратегии развития предприятия находятся следующие вопросы:

• Какое управленческое решение верно?
• Как победить/отгородиться от конкурентов?
• Где искать прибыль?

Основными показателями хорошей работы компании являются: для внутренней оценки — удовлетворенность сотрудников своей работой, для внешней — удовлетворенность клиентов сделкой.

Кроме того, не стоит забывать о финансовых показателях, которые имеют фундаментальное значение для работы торговой структуры: доходах, расходах, инвестициях, показателях прибыли, прибыльности и т. д.

Все подходы к разработке корпоративной стратегии основаны на теоретическом анализе в сочетании с интуицией разработчиков, которые детализируют и реализуют стратегию. Также важно, чтобы стратегия никогда не могла быть продумана и рассчитана, и чтобы ее адаптация к изменяющимся внешним и внутренним факторам была необходимой процедурой. Из вышесказанного следует, что не существует универсального метода разработки стратегии, подходящей на все случаи жизни; компания должна сама их выбрать и скорректировать с учетом их особенностей.

1.2. Порядок разработки стратегии

Инструменты используются при реализации проектов стратегического консалтинга и проектов разработки стратегии.

1. Запуск проекта и первая стратегическая диагностика.

Цели и основные стратегические темы:

• назначение руководителя проекта для разработки стратегии;
• уточнение, кто заказчик разработки;
• определение ожиданий клиента от проекта, для которого необходима стратегия, а также его видение перспектив развития и стратегической цели компании;
• уточнение подхода к разработке стратегии: фронтальный или целевой;
• определение состава рабочей группы: как снижается электрическая нагрузка на ее участников, как обеспечивается их стимулирование;
• подготовка проекта плана развития стратегии;
• определение бюджета проекта;
• уточнение списка отделов для проведения стратегических интервью и списка запрашиваемых документов;
• проведение первичного сбора информации о компании, рынке, на котором она работает, основных конкурентах и ​​т. Д. (Открытые, легкодоступные источники);
• распределение задач между сотрудниками разработчика стратегии;
• решение формальных проблем, выдача приказа о начале разработки стратегии;
• проведение вводной презентации проекта стратегии развития;
• проведение первой серии стратегических интервью по проекту;
• при необходимости уточнение целей развития компании по результатам стратегических интервью;
• реализация обучающих курсов по темам: «Разработка стратегии», «Маркетинговые исследования» и др.

Результат предварительной диагностики:

• составлены план и бюджет для разработки стратегии;
• выбран руководитель проекта по разработке стратегии и определен состав рабочей группы;
• началась реализация проекта разработки стратегии;
• уточнены стратегические цели корпоративного развития, на основе которых будет разработана система критериев выбора оптимальной стратегической альтернативы в будущем;
• обобщено и систематизировано видение высшего руководства компании о сильных и слабых сторонах компании;
• составлен список проектов и идей, которые можно использовать при формировании стратегии развития компании;
• описывает варианты стратегического выбора компании с точки зрения топ-менеджмента.

2. Стратегический анализ.

Анализ внутренних предпосылок стратегии компании:

• организационная структура компании, ее соответ­ствие заявленным стратегическим целям;
• инвестиционные возможности и финансовая струк­тура компании, ее соответствие заявленным стратеги­ческим целям развития компании;
• прибыльность выпускаемых изделий, определение изделий, выпуск которых наиболее экономически эффективен на действующем производстве;
• диагностика внутренних ресурсов компании (произ­водственные здания и сооружения, оборудование, бренд компании и его восприятие на рынке, ноу-хау — знания и навыки, имеющиеся у компании, — бизнес-процессы и процедуры, корпоративная куль­тура, которая создает дополнительные ценности для клиентов и позволяет компании привлекать, удержи­вать и мотивировать высококлассных специалистов);
• выявление ценных ресурсов, т. е. ресурсов редких, способных удовлетворить потребности потребителя и обеспечивающих прибыльность бизнеса компании;
• ограничения, накладываемые слабыми сторонами компании;
• анализ внутренних сильных сторон компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;
• уточнение вариантов стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного внутренними факторами;
• выявление перспективных проектов развития компании, обусловленных внутренними предпосыл­ками;
• выявление мероприятий для немедленного внедрения (не зависящих от стратегии).

Результат анализа внутренних предпосылок стра­тегии компании:

• выводы о соответствии организационной и финан­совой структуры компании заявленным стратеги­ческим целям, формулирование возможных рекомен­даций для немедленного внедрения, анализ сильных и слабых сторон компании с точки зрения организа­ционной и финансовой структуры;
• выводы и рекомендации по эффективности выпуска различных изделий, а также по совершенствованию действующей на предприятии системы расчета себестоимости;
• рекомендации по выбору номенклатуры выпуска продукции с точки зрения экономической эффективности;
• выводы по результатам диагностики внутренних ресурсов компании;
• выявление потенциальных источников ключевых компетенций и стратегических рисков;
• выводы о стратегических выборах, стоящих перед компанией и обусловленных внутренними предпосылками выбора стратегии;
• возможные перспективные проекты развития в компании, выявленные по результатам анализа внутренних предпосылок стратегии;
• описание мероприятий, позволяющих повысить эффективность бизнеса компании и не зависящих от того, какая стратегия развития компании будет выбрана.

В зависимости от размера компании, размер компании, формат разработки и объем описания стратегии могут различаться. Например, стратегия развития малого бизнеса часто разрабатывается на одно- или двухдневном стратегическом совещании. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается на несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые шаги при разработке стратегии обычно одинаковы. На первом этапе формулируются цели, которые должны определять приоритеты в стратегических действиях компании. Цели обычно формулируются руководством.

При анализе внутренней среды компании необходимо учитывать разные области:

1) администрация. Для разработки стратегии необходимо судить о лидерстве по следующим параметрам: скорость реакции на ситуацию и принятие важных решений, обоснованность этих решений, степень делегирования полномочий в организации, качество информации. Переносим как «вниз», так и «вверх», а также кадровую политику.

2) финансы. Финансы часто являются ограничивающим фактором при разработке стратегии, поэтому эту область необходимо проанализировать, чтобы оценить реальную ситуацию.

Для разработки стратегии необходимо учитывать различные финансовые показатели: финансовые резервы компании, возможность привлечения дополнительных инвестиций, стабильность финансового потока, эффективность финансового менеджмента.

3) изготовление. В производственной сфере необходимо оценивать качество продукции и технологический уровень производства. Торговым организациям необходимо оценивать качество закупаемой продукции, что включает в себя: возможность закупить продукцию в нужном количестве и в нужное время, наличие надежных поставщиков, управление запасами.

В случае организаций, предоставляющих работы или услуги, необходимо оценить: уровень квалификации основных сотрудников, объем работ, качество выполненных работ, сроки выполнения работ, возможность привлечения третьих лиц. от квалифицированных специалистов.

4) продажи. В этом направлении необходимо оценить используемую торговую сеть и пропускную способность каналов продаж, используемых организацией.

5) Маркетинг. В маркетинге оцениваются следующие факторы: доступность исследования и степень исследования рынка, проведенного в рамках этого исследования, методы привлечения клиентов и продвижения продуктов, работ и услуг.

Без исследования рынка сложно разработать стратегию, потому что невозможно предсказать, как рынок отреагирует на действия компании.

Наличие разных методов привлечения клиентов с использованием разных инструментов значительно расширяет возможности выбора и реализации новых стратегий.

6) персонал. Особое внимание необходимо уделить этой области, поскольку наличие квалифицированного персонала в организации может дать возможность принять решение о реализации той или иной стратегии [9].

Следующий этап — формирование стратегических альтернатив и выбор лучших из них для развития компании в соответствии с поставленными целями. Для этого используются различные инструменты, позволяющие разработать сценарий будущего развития.

Стратегические альтернативы обычно описывают разные варианты развития компании. Стратегическая альтернатива часто основана на одной из масштабных идей развития компании, таких идей не может быть много, поэтому обычно возникают две-три стратегических альтернативы. При разработке альтернатив раскрывается сущность реализации идеи развития по конкретным стратегическим вопросам (во что нужно инвестировать, как мы позиционируемся на рынке, какие потребности потребителей удовлетворяем и т. д.).

Цели обладают различными свойствами, которые необходимо учитывать при формулировании целей:

1. Противоречивые цели: в такой ситуации достижение одной цели может вызвать трудности в достижении другой цели.
2. Взаимодополняемость: в этом случае достижение одной цели облегчает достижение другой, что является противоположной стороной конфликта целей.
3. Безразличие: черта, при которой цели не влияют друг на друга.
4. Иерархия целей: одни цели зависят от других.

В основном, для достижения предприятием больших целей, необходимо сначала пройти ряд маленьких, позволяющих выйти на новый уровень в каком-либо направлении.

Анализ рыночных предпосылок стратегии:

Анализ традиционного рынка:

• размер и сегментация традиционного рынка;
• основные продуктовые сегменты;
• динамика продаж компании в основных сегментах;
• объем рынка по каждому из сегментов;
• акцентированный анализ рынка по наиболее перс­пективным продуктам;
• доля компании на каждом из выделенных сегментов рынка;
• основные группы покупателей и каналов дистри­буции по сегментам;
• ключевые   факторы   принятия   решения   по сегментам;
• барьеры рынка;
• эластичность спроса по сегментам.

Прогноз развития традиционного рынка:

• анализ тенденций и построение прогнозов развития рынка для выбранных сегментов.

Новые рынки и новые возможности.

Конкурентная ситуация:

• выявление основных конкурентов по сегментам рынка;
• анализ бизнес-моделей, сильных и слабых сторон ключевых конкурентов, прогноз конкурентной ситуации.

Анализ рыночных сильных сторон компании и выяв­ление ключевых компетенций:

• конкурентные преимущества компании;
• возможные механизмы отстройки от конкурентов исходя из результатов сделанного анализа;
• уточнение вариантов стратегического выбора, стоя­щего перед компанией и обусловленного рыноч­ными факторами;
• выявление перспективных проектов развития компании, обусловленных рыночными предпосыл­ками.

Прогноз продаж.

Результат анализа рыночных предпосылок стра­тегии:

• структура предложения и основных сегментов рынка, в которых представлена компания;
• текущий размер рынка продукции предприятия по сегментам;
• выводы об основных потенциальных потребителях по сегментам, а также о ключевых факторах принятия решения о покупке;
• выводы по результатам анализа бизнес-моделей основ­ных конкурентов и заявленных ими планов развития;
• выводы о типовых моделях продаж и продвижения на рынке;
• прогноз динамики размера рынка продукции предприятия по сегментам;
• построение перспективных планов продаж продукции по сегментам с учетом влияния конкурентов;
• выводы по результатам диагностики рыночных пред­посылок стратегии развития компании, выявление потенциальных источников ключевых компетенций и стратегических рисков;
• выводы о вариантах стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного рыночными предпосылками выбора стратегии;
• выводы о вариантах стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного рыночными предпосылками выбора стратегии;
• возможные перспективные проекты развития в ком­пании, выявленные по результатам анализа рыночных предпосылок стратегии.

Исследование аналогов (стратегический бенчмаркинг):

• определение целевых рынков для анализа и выяв­ление компаний-аналогов;
• анализ специфики бизнеса и определение основных бизнес-моделей компаний, работающих на рынке.

Результаты исследования аналогов: выводы о наи­более распространенных моделях бизнеса у компаний срав­нения, их преимуществах и недостатках.

3. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии развития.

Формулирование стратегических альтернатив:

• уточнение вариантов стратегического выбора, стоящих перед компанией и аргументов за и против каждого из них;
• формулирование трех стратегических альтернатив развития компании, уточнение стратегических проектов развития, включаемых в каждую из альтернатив;
• формулирование критериев сравнения альтернатив в соответствии со стратегическими целями развития компании;
• проведение сравнения альтернатив по неэкономи­ческим критериям (рынки, персонал, риски и др.).

Построение экономической модели и расчет для каждой из альтернатив основных финансовых пока­зателей, характеризующих ее окупаемость и при­быльность.

В процессе решения задачи «Рассмотреть теоретические и методологические аспекты выбора стратегии организации» нами были рассмотрены различные взгляды на определение понятия «стратегия», исследованы виды стратегии.

Таким образом, мы получили множество всевозможных показателей, которые можно разбить на традиционные 4 группы, каждая из которых решает свои проблемы: производство (производственный отдел), маркетинг (отдел маркетинга и рекламы), финансы (бухгалтерия и финансовый отдел) и сбыт (филиалы). Однако, показатели из одной группы, могут быть отнесены к деятельности другой, например, средняя ЗП сотрудников, относится к финансовым показателям, но рассчитывается производственным отделом. Рассмотрев теоретические аспекты выбора стратегии организации, проведем анализ организации ООО «Вайлдберриз».

1.3 Виды оплаты труда. Формирование фонда оплаты труда

Организация вознаграждения компании состоит из трех компонентов, которые тесно связаны друг с другом. К ним относятся нормирование труда, система коллективных переговоров и различные формы оплаты труда персонала, занятого в производстве продукции.

Для сотрудников заработная плата является стимулирующим фактором, позволяющим повысить заинтересованность персонала в максимальной эффективности технологического процесса. Адекватное вознаграждение за вклад коллектива в работу дает возможность повысить творческий потенциал каждого сотрудника и влияет на ускорение социально-экономического развития общества.

Заработная плата — это сумма денег, которую работник получает от работодателя за выполнение определенной деятельности, указанной в должностной инструкции или описанной устно [11].

Затраты на оплату труда — это совокупные выплаты, производимые компанией в пользу физических лиц, которые включаются в стоимость продукции (работ, услуг) и издержки обращения [9]. Фонд оплаты труда включает заработную плату, накопленную компанией в денежной и натуральной форме за отработанное и не отработанное время, компенсационные выплаты, надбавки и надбавки, связанные с методами работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а также платежи за питание, жилье, топливо регулярного вида составляют [10, стр. 412].

Нормирование заработной платы помогает установить справедливую стоимость их затрат. Эти значения используются для анализа результатов работы. Применимые стандарты являются основными показателями. Они служат заработной платой и денежным вознаграждением для работника. Эти значения учитывают вклад каждого члена команды в общие результаты работы. Экономически разумная организация нормирования и оплаты труда помогает обеспечить справедливое вознаграждение за вклад каждого отдельного сотрудника в производство готовой продукции.

Более точный учет качества и количества участия персонала в производственном процессе применяется по определенной методике расчета заработной платы. Применяется для разных категорий и групп работников в соответствии с разработанными системами и формами оплаты труда. Структура вознаграждения в компании исходя из рыночных условий основана на ряде основных принципов [4]:

• зависимостью зарплаты от качества и количества вложенного трудового участия, при условии, что денежные средства, являющиеся вознаграждением за отработанное время, должны быть заработаны предприятием;
• стимулирование отдельных работников в виде материального поощрения;
• увеличение уровня вознаграждения коллектива при росте производительности;
• повышение значимости премиальных выплат, зависящих от величины получаемого предприятием дохода;
• совершенствование подхода к оценке труда руководства и специалистов, который должен находиться в прямой зависимости от их инициативы, сроков выполнения заданий, а также эффективности принятых решений;
• достижение оптимального соотношения уровней оплаты труда рабочих и служащих, а также администрации предприятия;
• доступность понимания построения материального вознаграждения за отработанное время.

Организация оплаты труда при наличии рыночных отношений имеет большие возможности проявления хозяйственной самостоятельности для любого предприятия. Компании, имеющие различные формы собственности, вправе вводить тарифную систему, которую разработали самостоятельно. Единственным ограничением является минимальная зарплата, установленная на государственном уровне. Тарифное вознаграждение любого предприятия не должно превышать эту величину.

Организация оплаты труда субъекта хозяйствования должна [7]:

• определять системы и формы вознаграждения за отработанное время;
• включать доплаты за совмещение должностей (профессий), а также за расширение обслуживаемых зон;
• для каждой отдельно взятой категории работников предусматривать надбавки;
• устанавливать для руководителей, служащих и специалистов должностные оклады;
• определять направления социально ориентированных выплат и область использования фонда оплаты труда;
• разрабатывать и производить утверждение положений, касающихся начислений премий работникам.

Организация оплаты труда имеет первостепенное значение для повышения эффективности функционирования предприятия. Она должна ориентировать трудовой коллектив на конечные показатели технологического процесса, сбережение ресурсов и на максимальное повышение качества выпускаемой продукции.

Выделяют такие типы заработной платы:

• основная. Это обязательная, заранее оговоренная выплата в зависимости от формы оплаты на предприятии: оклад, сдельная расценка или тарифная ставка. Также к основной заработной плате относят доплату за выслугу лет, надбавку, работу сверхурочно и т.д.
• дополнительная. Это своеобразная награда за труд сверх нормы, поощрение за успехи, условия труда, выходные пособия и т.д. Эти выплаты не являются обязательными и проводятся по инициативе работодателя.

В зависимости от используемой работодателем системы оплаты труда с работником заключается трудовой договор, никакие пункты которого не должны противоречить статье 135 ТК РФ. Стоит отметить, что все дополнительные выплаты: доплаты, надбавки, премии, а также условия, на которых выполняется работа, должны быть указаны в трудовом договоре.

Еще один важный момент — частота выплаты заработной платы. Это должно быть не реже двух раз в месяц, эта норма установлена ​​статьей 136 ТК РФ. Расчетные дни в каждой компании и организации должны быть определены и зафиксированы во внутренних правилах работы. Если день оплаты приходится на выходные, оплату необходимо произвести накануне. Отпускные должны быть выплачены в течение трех дней со дня ухода работника в отпуск. Если отпускные не были своевременно выплачены, то в соответствии со статьей 124 ТК РФ работник имеет право перенести отпуск на другую дату.

Суммы, выставляемые штатному сотруднику (который соответствует стандарту), не должны быть ниже установленной законом минимальной заработной платы. Каждая компания имеет право ввести свою (по крайней мере, официально установленную) минимальную заработную плату.

Минимальная заработная плата — это установленная законом, экономически обоснованная сумма денег, ниже которой работодатели не имеют права выплачивать своим подчиненным. Для государственного сектора ставка работника первой категории соответствует минимальной заработной плате. При росте инфляции, пересмотре потребительской корзины, изменении валового национального продукта и других факторов минимальная заработная плата меняется. Большая часть социальных пособий зависит от величины этого показателя. Можно сказать, что эта сумма является основой системы государственного предоставления социальных гарантий гражданам в области доходов.

В экономике проводится различие между такими понятиями, как реальная заработная плата и номинальная заработная плата. Номинальная стоимость представляет собой сумму денег, которую работодатель получил за определенный период времени. Этот показатель не может отражать реальный уровень жизни работника, поскольку повышение заработной платы не всегда свидетельствует об улучшении его платежеспособности. При этом реальная зарплата показывает, сколько услуг или товаров можно купить на полученную сумму денег [8].

Для расчета реальных доходов номинальный доход за определенный период времени необходимо разделить на индекс потребительских цен, определенный за тот же период. Полученный показатель отражает истинную картину платежеспособности человека. Динамика роста реальной и номинальной заработной платы может быть диаметрально противоположной, если уровень инфляции в стране относительно высок. В условиях рыночной экономики компания вправе самостоятельно выбирать систему и форму оплаты труда, часы работы и отдыха, методы и методы стимулирования своих сотрудников. Главное условие — работодатели должны уважать основные гарантии государства в области оплаты труда и условий труда.

Термин «заработная плата» весьма неоднороден. Он содержит множество компонентов. Важнейшие из них — формы и системы оплаты труда. В настоящее время существует огромное количество вариантов рабочего процесса, по которым производится оплата за проделанную работу. У них много классификаций, но для понимания области финансовых и денежных отношений вам необходимо ознакомиться со всеми из них [8].

На сегодняшний день 3 платежные системы регулируются законом. Тариф (т.е. повременный). То есть при условии дифференциации уровня заработной платы. Данная классификация регламентирована соответствующими нормативными материалами (квалификационными справочниками).

Бестарифный (сдельный). Заработная плата сотрудника зависит не от его квалификации, а от конечного результата цеха, бригады, в которой он работает. Здесь тоже играет роль сумма денег, которую работодатель перечисляет на оплату проделанной работы. Коэффициент участия используется для расчета этого дохода. Он может быть двух видов: простой (вклад работника в конечный результат) и итоговый (при учете не только трудового коэффициента, но и квалификации работника). Такая система сегодня востребована в малом бизнесе.

Стимулирующая (комиссия). Такая платежная система широко используется в агентствах недвижимости, при определенных коммерческих сделках и т. д. Его суть заключается в том, что доход сотрудника — это процент от общей прибыли, которую организация получает от продажи определенного продукта.

Компоненты тарифной системы. Такая система базируется на нескольких основных элементах [10]:

• Тарифные ставки. Размер трудовых выплат за единицу времени. С увеличением разряда увеличивается и тарифная ставка, так как повышается уровень квалификации работника, а выполняемая им работа становится более сложной.
• Тарифные сетки. Это совокупность тарифных коэффициентов и разрядов. Коэффициент позволяет определить соотношение между размером ставки и разрядом. Повышение квалификации влечет за собой увеличение зарплаты на определенный коэффициент.
• Справочники, содержащие сведения о тарифах и квалификации. Это печатные сборники, в которых находятся все необходимые сведения для тарификации работ.
• Трудовые нормы. Другими словами, нормы времени и выработки, нужные для установления оплаты труда. Каждый вид работы предполагает свою норму, которая дает возможность оценить вклад работника и сумму причитающихся ему выплат.

Виды тарифной (повременной) системы оплаты труда Формы и системы оплаты труда могут различаться по своим видам. Так, для данной системы характерно деление на 2 вида [6]:

Простая повременная оплата. Он основан на тарифе. Другими словами, это называется официальной зарплатой. Также учитывается рабочее время сотрудника. Если сотрудник выходил на работу каждый день в течение определенного периода времени (например, один месяц), его зарплата будет соответствовать официальной зарплате. Если рабочее время не отработано полностью, заработок будет меньше.

Повременная надбавка. При расчете такой зарплаты предоставляется премия. Устанавливается в процентах от заработной платы. Размер процентов регулируется соответствующими правовыми документами: трудовым договором, положением о премировании или приказом руководителя организации.

Система беспошлинной (сдельной) оплаты труда и ее виды В системе беспошлинной торговли существует несколько классификаций, основанных либо на типе организации труда, либо на методе расчета заработной платы. Рассмотрим первую классификацию.

Индивидуальная бестарифная (сдельная) оплата. При расчете учитываются цены, а также количество и качество продукции, производимой конкретным сотрудником.

Коллектив. Оплата зависит от количества и качества продукции, сделанной всей командой.

Виды беспошлинной торговли согласно расчету заработка. Есть несколько вариантов аккордовой системы.

Прямая оплата. Начисляется работнику за количество произведенной продукции по фиксированным ставкам.

По частям, прогрессивный. Продукция, произведенная сверх нормы, оплачивается по более высокой цене.

Косвенная сдельная работа. Обычно используется для вспомогательных работ. В этом случае доход вспомогательных рабочих зависит от заработной платы основных рабочих и выражается в процентах.

Хордная. Размер оплаты устанавливается не за конкретную операцию, а за весь комплекс работ.

Виды оплаты труда. Существует несколько версий этой системы, которые можно использовать для соотнесения заработной платы с производительностью сотрудников. Может быть нескольких видов.

Гарантированно. В этом случае устанавливается фиксированный процент от объема продаж.

Бонус (т.е. доля прибыли, полученная за счет повышения эффективности производства). Например, если организация заинтересована в продвижении одного продукта, она взимает более высокий процент.

Пропорционально достигнутому результату. То есть на каждую единицу продукции можно установить определенную сумму денег. Это особенно характерно для случаев, когда компания наращивает производственные мощности. Этот сорт используется для максимально быстрого продвижения.

Фонд оплаты труда — это денежная сумма (наличные), которой должны быть оплачены результаты работы сотрудников компании. Это содержит [8].

• начисленные субъектом хозяйствования суммы вознаграждения за отработанное время, а также надбавки и доплаты стимулирующего и компенсационного характера, начисление которых связано с условиями труда и режимом рабочего дня;
• оплата, начисленная за неотработанные часы;
• единовременные вознаграждения поощрительного характера;
• выплаты регулярного характера на оплату топлива, жилья, питания.

Фонд заработной платы в части вознаграждения за отработанные часы включает в себя [21]:

• денежные средства, начисленные по окладам и тарифным ставкам, а также расценкам сдельного характера;
• стоимость товара, выданного в качестве натуральной оплаты;
• вознаграждения и премиальные регулярного или периодического характера (вне зависимости от источника выплат);
• доплаты и надбавки к окладам и тарифным ставкам, выполняющие стимулирующую функцию (за совмещение, профессиональное мастерство и т.д.);
• дополнительные вознаграждения, которые связаны с опасными либо вредными условиями труда, а также с работой в ночное время или сверхурочно;
• начисления за отработанное время сотрудникам, не включенным в списочный состав, и совместителям.

Фонд заработной платы в части денежных сумм, начисленных за неотработанные часы, включает в себя [13]:

• оплаченные человеко- дни, входящие в состав дополнительных (по законодательству или коллективному договору) и очередных отпусков;
• начисления денежных средств за период учебы и переподготовки кадров;
• вознаграждение за неотработанные часы в течение трудового дня;
• денежные выплаты работникам, привлеченным к выполнению общественных или государственных обязанностей;
• оплата за льготные часы подросткам;
• суммы денежных средств, которые предприятие начисляет своим работникам, вынужденным по решению администрации или в результате простоев работать неполный трудовой день.

Фонд заработной платы в части единовременных выплат поощрительного характера включает:

• разовые премии;
• денежные дополнительные выплаты, начисляемые при предоставлении отпусков;
• вознаграждения по итогам годового труда;
• компенсационные выплаты за неиспользованные дни отпуска;
• вознаграждения, связанные с выслугой лет;
• суммы выдаваемых работникам бесплатно акций и др.

Фонд заработной платы в части оплаты расходов на жилье, топливо и питание имеет в составе и денежный эквивалент:

• продуктов питания, выдаваемых бесплатно или по ценам, имеющим скидку;
• предоставленного бесплатно жилья и коммунальных услуг или сумм оплаты за них;
• предоставляемого безвозмездно топлива.

Исчисление той суммы, которая составляет фонд оплаты труда, производится за отчетный месяц, квартал или год. Величина этих показателей необходима для:

• определения затрат предприятия на оплату рабочих ресурсов; — составления в СНС счета образования доходов;
• определения при помощи распределительного метода величины валового внутреннего продукта. Зная величину, составляющую фонд оплаты труда, можно определить размер средней зарплаты предприятий, организаций, отраслей, а также в целом всей экономической структуры. Величина вознаграждения работникам субъекта хозяйствования берется к учету в зависимости от их категорий. Структура фонда заработной платы неодинакова по отдельным группам персонала в целом.

Результаты проведенного экономического анализа указывают на отличие и по категориям в различных отраслях экономики. Знание структуры фонда зарплаты является необходимым условием разработки стратегии в области вознаграждения за труд и заключения коллективных договоров между организациями и работниками.

---

Страница 1 2 3