Разработка деловой имитационной игры в области управлениями цепями поставок. Часть 2

Страница 1 2 3

---

Глава 2. Разработка прототипа фокусной компании для реализации имитационного тренажера

2.1. Экономический бэкграунд компании-прототипа. Обзор рынка молочной продукции

Прежде всего, необходимо отметить разницу в тенденциях потребления молочной продукции в Московском регионе и в остальных регионах России, поскольку хозяйственно-экономическая деятельность компании-прототипа ведется на территории Московской области. Так, в последние годы отмечается достаточно стабильный характер потребления молочной продукции в данном регионе (за десятилетний период наблюдений с 2006 по 2016 год спрос на молоко и молочную продукцию практически не был подвержен изменениям), несмотря на общероссийскую трехлетнюю тенденцию к сокращению объемов потребления. Такое явление может быть объяснено более высоким средним уровнем доходов населения, проживающего на территории столичного региона, поскольку снижение потребления молока и молочной продукции связывают с сокращением располагаемых доходов населения.

Отмечается, что снижение объемов продаж в меньшей степени сказывается на современных видах молочной продукции (йогурт, молочные десерты, глазированные сырки и т.д.) и в большей степени отражается на традиционных видах продукции, к которым относятся кефир, масло, творог, сметана и т.д. Следует также отметить рост продаж в денежном выражении по всем наблюдаемым категориям молочных продуктов, что связанно с влиянием инфляции на стоимость продуктов питания. За 2017 год данная категория продемонстрировала удорожание продукции в среднем на 9,2% [15].

Рис. 2.1. Динамика продаж молочной продукции в 2017 году (в % к показателям 2016 года) [12]

Рис. 2.2. Динамика продаж некоторых видов современной молочной продукции в 2017 года (в % к показателям 2016 года) [12]

Рис. 2.3. Потребление молока и молочной продукции в Московском регионе, кг на потребителя в год [18]

Производство йогурта, как и любого молочного продукта, подвержено влиянию сезонности. Сезонность производства молочной продукции связана с пониженными показателями удоя в определенные месяцы года (см. рисунок): так, повышенный удой в весенне-летние месяцы сменяется периодом спада, когда основной рацион коров составляет монокорм.

Рис. 2.4. Сезонные колебания производства йогурта в 2013-2016 гг, производство в тыс. тонн [18]

Молокоперерабатывающим компаниям, желающим избежать последствий сезонного снижения удойности коров, рекомендуется сотрудничать с модернизированными фермами. Такие фермы, в отличие от экстенсивных молочных производств, придерживаются особого режима содержания поголовья коров: так, животные получают монокорм 365 дней в году (летний период не является исключением – монокормом заменяют пастбища), а осеменение происходит равномерно в течение года. [13] Перечисленные меры позволяют молочным фермам снизить коэффициент сезонности производства молока до с усредненного 1,54, наблюдаемого на экстенсивных хозяйствах, до 1,2. Такой показатель коэффициента сезонности позволяет на 100% обеспечивать предприятия молоком без существенных ценовых колебаний в течение года. [14]

Что касается характеристик игроков рынка молочной продукции в России, основной отличительной чертой является значительное преобладание крупных компаний. Так, согласно отчету Russian Dairy Research Center, в 2015 году 30,7% от общего объема сырого молока перерабатывали компании, входящие в список Топ-10 компаний соответствующей направленности, а Топ-50 обрабатывали большую его часть — 55,9%; предприятия, находящиеся в государственной собственности, переработали всего 1,48% объема сырого молока, весь остальной объем пришелся на долю более мелких молокоперерабатывающих предприятий и хозяйств. При этом отмечается постепенное снижение количества молокоперерабатывающих предприятий на территории страны. [16]

Такое положение на молочном рынке затрудняет развитие отрасли, поскольку все снижающийся уровень конкуренции и захват рынка крупными игроками, имеющими достаточную экономическую мощь, чтобы диктовать поставщикам собственные условия сотрудничества, значительно усложняет вход на рынок новых игроков. Кроме того, подобная ситуация может невыгодно отражаться на качестве и широте ассортимента продукции, предлагаемой потребителям, лишив рынок необходимого разнообразия.

Рис. 2.5. Объем переработки сырого молока ТОП-10 молокоперерабатывающими предприятиями в России за 2015 год, тонн

Рис. 2.6. Доля ТОП-10 молокоперерабатывающих компаний в общем объеме перерабатываемого сырого молока

Что касается рынка йогуртовой продукции, лидирующие позиции с точки зрения объема продаж также занимают компании-гиганты рынка Danone (торговые марки Danone, Actimel, «Простоквашино», «Даниссимо», «Активиа» и др.) и PepsiCo (торговые марки «Имунеле», «Чудо», Bio-Max). Кроме того, значительной долей рынка йогуртов владеют компании Ehrmann и Friesland Campina. Заметными, но менее влиятельными игроками являются MilklandNV (торговая марка «Останкинское»), Valio и Молвест (торговая марка «Вкуснотеево» и др.). По оценке Discovery Research Group, в 2011 году данные компании произвели почти половину всей представленной на рынке России йогуртовой продукции (49,9%).

Рис. 2.7. Доля ТОП-7 компаний на российском рынке йогуртовой продукции

Следует отметить специфическую особенность российского рынка йогуртов, отличающую его от рынка молочной продукции: в данном сегменте наблюдается большое количество мелких локальных игроков, владеющих значительной долей рынка домашнего региона.

Следует также отметить значительный рост объемов производства и потребления йогуртов в России в начале 2000х годов и последующую стагнацию (при сохраняющихся крупных объемах), начинающуюся в середине 2000х годов. Такая тенденция может быть обусловлена причинами, затрудняющими развитие всего рынка молочной продукции, а именно падением уровня реальных доходов населения и связанное с ним падение потребительского интереса, а также неблагоприятная для развития отрасли ситуация на рынке сырого молока (малое количество игроков, удорожание молочного сырья и ухудшение его качества, в том числе как следствие введения продовольственного эмбарго в 2014 году).

Рис. 2.8. Динамика производства йогуртовой продукции в России [17]

Описание цепи поставок молокоперерабатывающей компании на примере дивизиона «Центр» акционерного общества «Данон Россия»

В состав дивизиона «Центр» входят 9 бизнес-подразделений, обслуживающих спрос, предоставляемый 28 городами Центрального и Приволжского федеральных округов и прилегающими к ним территориями [11]:

• Молочный комбинат «Липецкий»;
• Молочный комбинат «Орловский»;
• Молочный комбинат «Лабинский»;
• Молочный комбинат «Волгоградский»;
• Молочный комбинат «Самаралакто»;
• Комбинат молочных продуктов «Эдельвейс М»;
• Молочный комбинат «Саранский»;
• Чебоксарский городской молочный завод;
• Завод детских мясных консервов «Тихорецкий».

Данные подразделения занимаются производством продукции таких брендов компании, как «Простоквашино», «Био-Баланс», «Актуаль», «Тёма», «Летний день».

Снабжение заводов и комбинатов необходимым продуктовым сырьем осуществляется с привлечением региональных производителей; пластиковая упаковка для фасовки готовой продукции производится на территории Европы.

Основными клиентами являются региональные розничные сети, национальные ключевые клиенты (Metro, Auchan, Дикси, компания X5 Retail и др.), а также группа клиентов Away From Home (кафе, столовые), а также клиенты формата «Магазины у дома».

Рис. 2.9. Цепь поставок дивизиона «Центр» АО «Danone Россия»

2.2. Разработка описания цепи поставок компании-прототипа для деловой игры

Компания «Laitier» занимается производством и дистрибуцией йогуртовой молочной продукции. Производство и сбыт продукции компании осуществляется на территории Московской области. Производственный ассортимент компании состоит из трех основных видов продукции: йогурт натуральный (без фруктового наполнителя), йогурт с вишневым наполнителем и йогурт с наполнителем «Манго». Все виды продукции расфасовываются в два вида тары: пластиковый стаканчик объемом 330мл, запечатывающийся с помощью ПЭТ-пленки, и бутылка ПЭТ объемом 500мл с закручивающейся крышкой. Таким образом, всего ассортимент «Laitier» состоит из 6 различных спецификаций готовой продукции.

Рис. 2.10. Продукция компании «Laitier»

Участниками глобальной цепи поставок компании «Laitier» являются поставщики сырья и упаковки, производственный комплекс, включающий в себя завод и два производственных склада – компонентов и готовой продукции, а также клиенты – три региональные розничные сети. Компания не занимается распределением готовой продукции самостоятельно: к выполнению этой задачи привлечен логистический посредник. Посредник осуществляет регулярные поставки с производственного склада готовой продукции в распределительные центры клиентов компании согласно текущему графику поставок. Продукция оказывается на распределительном центре на следующий день после размещения клиентом заказа.

Экспедиция готовой продукции осуществляется грузовым автомобильным транспортом. Снабжение производства сырьем и упаковочными материалами может осуществляться с привлечением автомобильного или железнодорожного грузового транспорта, в зависимости от условий поставщика. Компания сотрудничает с поставщиками на условиях оплаты транспортных расходов на доставку партий компонентов на производственный склад.

На рисунке 2.11 представлена схема глобальной цепи поставок компании «Laitier».

Рис. 2.11. Схема цепи поставок компании «Laitier»

Поставщики сырья и материалов

Для поддержания производственного процесса необходимо осуществлять регулярные закупки следующих категорий сырья и материалов:

• Цельное молоко;
• Закваска;
• Различные фруктовые наполнители для йогуртов: вишня, манго (закупаются у одного поставщика);
• Пластиковая упаковка для фасовки готовой продукции (стаканчики, объем 0,33л и бутылки ПЭТ с крышкой, объем 0,5л) и пластинка ПЭТ для запайки пластиковых стаканчиков – категория «Упаковочные материалы» (закупаются у одного поставщика).

Менеджеры отдела закупок отобрали по несколько претендентов на позицию поставщика для каждой из категорий, запросив у них информацию по потенциальному сотрудничеству. Перечень кандидатов и предлагаемые ими условия обслуживания представлены в приложении.

Отбором и утверждением поставщиков занимается директор по закупкам компании «Laitier». Решение принимается на основе анализа полученных от поставщиков данных по следующим показателям:

• Качество поставляемого сырья или упаковки. Может быть высоким, средним или низким. От качества сырья зависит вкус готовой продукции, от качества упаковки – величина процента бракованных изделий в партии поставки. В случае выбора поставщика, предоставляющего сырье среднего или низкого качества, появляется вероятность поставки партий недоброкачественной продукции (7% и 15% соответственно от общего количества заказанных в течение раунда партий). Следует понимать, что запуск в производство недоброкачественного сырья обернется испорченной партией готовой продукции, непригодной к реализации клиентам. Более качественное сырье обходится заказчику дороже, чем сырье среднего или низкого качества.
• Географическое расположение поставщика. Близость поставщика позволяет снизить степень неопределенности за счет сокращения времени поставки, а также уменьшить затраты, связанные с транспортировкой закупаемого компонента.
• Время поставки – период между оформлением заказа и отгрузкой его на производственный склад. Зависит от месторасположения поставщика относительно производственного комплекса.
• Транспортные затраты на поставку. Зависят от удаленности поставщика от производства, а также от вида используемого во время доставки транспорта.
• Загруженность поставщика. Может быть высокой (от 93% покрытия имеющимся у поставщика спросом ресурсов в течение периода), средней (от 80% до 92%) или низкой (до 79%). Данный показатель может оказывать влияние на надежность поставки. В случае наличия у выбранного поставщика большого количества контрактов с другими предприятиями снижается скорость обработки заказа, соответственно увеличивается общее время поставки. Кроме того, при сотрудничестве с загруженным поставщиком возрастает риск срыва поставки при возникновении у него дефицита продукции.
• Единица поставки. Поставщики могут отправлять заказ, формируя его паллетами, коробками или цистернами.

Поставщикам, предоставляющим удовлетворительные с точки зрения компании условия сотрудничества, может быть сделано предложение о сотрудничестве. При заключении договора поставщик дает закупщику обязательство по уровню надежности совершаемых им поставок (уровню обслуживания). Уровень обслуживания измеряется в процентах и отражает соглашение сторон по доле поставки, которая будет гарантированно поставлена к установленному дню поставки или ранее.

После назначения поставщику обязательств по уровню обслуживания уточняются затраты на закупку: так, соглашаясь на более жесткие условия по предоставляемому уровню обслуживания, поставщики увеличивают закупочную стоимость своей продукции, а в случае смягчения требований готовы несколько ее понизить.

При работе с поставщиками сырья и материалов необходимо помнить, что во многом именно от них зависит устойчивость производственного процесса и качество готовой продукции.

Для всех поставщиков компании установлен единый срок оплаты произведенной поставки, равный двум неделям с момента получения поставщиком заказа.

Производственный отдел

«Laitier» располагает собственными производственным комплексом, расположенным на территории Московской области. Комплекс включает в себя два склада, предназначенных для хранения производственных компонентов (сырья и упаковочных материалов) и готовой продукции, и завод, оснащенный производственными мощностями.

Каждый день на заводе протекают процессы изготовления, расфасовки и упаковки йогуртов. Персонал склада компонентов принимает и обрабатывает поставки сырья. Склад готовой продукции принимает с производства на хранение партии готовых йогуртов и обслуживает потребительский спрос. Менеджеры производственного отдела ответственны также за осуществление управления запасами на обоих складах.

Управление производственным отделом осуществляют операционная служба и отдел управления цепями поставок компании.

В задачи отдела управления цепями поставок входит организация системы управления запасами на обоих складах компании, определяя размер и частоту заказа партий сырья и упаковочных материалов, назначение уровней страхового запаса единиц готовой продукции и компонентов каждой из закупочных категорий. Цель деятельности отдела УЦП – предоставлять качественное обслуживание и клиентам, и производству, одновременно минимизируя риски дефицита или затоваривания складов и возникновения издержек от просрочки запасов.

Отдел управления операциями координирует процессы производства и хранения. В задачи этого отдела входит принятие решений по уровню загрузки складских и производственных мощностей, в том числе назначение обслуживающего персонала.

Политика управления запасами на производственном комплексе определяется несколькими важными аспектами. В первую очередь, необходимо учитывать срок хранения сырья. Йогуртовая продукция является скоропортящейся, поэтому политика управления запасами готовой продукции компании, а также используемых производственных компонентов основаны на методе FEFO в целях минимизации риска просрочки.

Производственный склад компонентов. Используется для хранения запасов сырья и упаковочных материалов, обслуживает потребность производства в компонентах. Вместимость склада – 2000 паллетомест. Затраты на обслуживание одного паллетоместа на собственном складе составляют 5000 рублей за один раунд в игре. В случае, когда вместимости собственного склада компании недостаточно, она может арендовать необходимое количество паллетомест на складе общего пользования. Стоимость аренды одного паллетоместа составляет 200 рублей в день.

Приемкой и обработкой поступающего на склад груза занимается складской персонал. При планировании потребности в человеческих ресурсах необходимо учитывать, что один сотрудник склада способен обработать до 40 паллет за смену.

В настоящий момент на сырьевом складе компании «Laitier» используется система управления запасами с фиксированным размером заказа. Новый заказ размещается всякий раз, когда уровень наличного запаса сырья той или иной категории достигает минимального уровня, способного обслуживать производство до момента поставки новой партии продукта.

Исключением является сырьевая категория «Цельное молоко». Ввиду низкой продолжительности срока годности и больших объемов сырья, ежедневно поступающих на переработку, заказ на молоко размещается каждый день. Величина заказа определяется исходя из предоставляемого клиентами спроса на готовую продукцию с учетом параметров функционирования и производительности производственной линии.

Поставка фруктовых наполнителей и тары осуществляется только европаллетами. Поставки молока осуществляются в цистернах объемом 3900 литров.

В таблице 2.1 представлены характеристики поставок всех закупочных категорий компании «Laitier». Для категорий, закупочным форматом которых не является паллета, приведена информация по количеству единиц, занимающих эквивалентную одной паллете площадь.

 

 

Таблица 2.1.

Характеристики закупочных категорий компонентов

Примечание: закупочная единица категории «Закваска» может быть уложена на паллете из расчета 21 короб в слое. При этом ограничений на количество слоев штабелирования коробов на паллете нет.

Производственный склад готовой продукции. В задачи этого склада входит хранение товарных запасов, предназначенных для удовлетворения предоставляемого клиентами спроса. Вместимость склада готовой продукции – 750 паллетомест. Затраты на обслуживание одного паллетоместа на собственном складе составляют 5000 рублей за один раунд в игре. В случае, когда вместимости собственного склада компании недостаточно, она может арендовать необходимое количество паллетомест на складе общего пользования. Стоимость аренды одного паллетоместа составляет 200 рублей в день. Персонал на складе готовой продукции работает в том же режиме, что и на складе компонентов. Следует учитывать, что один сотрудник склада способен скомплектовать до 40 паллет за смену.

Система управления запасами на складе готовой продукции определяется планом поставок партий согласно размещенным заказам. Размещение заказов клиентами происходит ежедневно, отгрузка заказанных партий осуществляется на следующий день.

В случае возникновения дефицита клиенты вправе требовать выплаты им компенсации утерянного спроса в установленном в зависимости от величины дефицита размере.

В случае возникновения дефицита клиенты обслуживаются в соответствии с присвоенным им приоритетом. В целях минимизации потерь дефицита более высоким приоритетом при удовлетворении заявленного спроса пользуются клиенты, применяющие более жесткие штрафные санкции.

Система складирования на складе готовой продукции определяется характеристиками сформированных грузовых единиц и параметрами проходящего через склад грузопотока. Грузовые единицы партий готовой продукции однородны и представляют собой сформированные на европаллетах слои единиц готовой продукции. Йогурт в пластиковых стаканах предварительно упаковывается в гофрокороба из расчета восемь стаканов в коробе. Йогурт в бутылках ПЭТ комплектуется единицами по девять штук в обмотке из термоусадочной пленки и не требует использования дополнительной тары. Что касается характеристик грузопотока, товарный запас компании отличается высокой оборачиваемостью, а главным условием при организации системы складирования является проведение отгрузки по методу FEFO.

При погрузке и перевозке готовой продукции на транспортное средство компания стремится максимально эффективно использовать его объем, так как от этого зависит размер оплаты услуг логистического посредника.

Характеристики сформированных грузовых единиц партий разного вида продукции, варианты погрузки партий на транспортное средство, а также тарифы оплаты услуг логистического оператора в зависимости от степени загрузки транспортного средства представлены в таблице 2.2.

 

 Таблица 2.2

Зависимость условий тарифа от уровня загрузки транспортного средства логистического посредника

 

Таблица 2.3

Параметры укладки единиц готовой продукции на паллетах в зависимости от вида упаковки

 

Таблица 2.4

Измерения сформированных к отправке грузовых единиц, содержащих виды готовой продукции различного формата, мм

 

Исходя из заданных в таблицах 2.3 и 2.4 параметров и известных ограничений транспортных средств по грузоподъемности (20 тонн), рассчитана максимальная степень загрузки транспортного средства (еврофура с измерениями 13.6м, 2,6м и 2,44м — длина, высота и ширина соответственно). Полученные данные представлены в таблице 2.5. Расчеты приблизительны и проведены в целях моделирования загрузки транспортного средства; в целях максимизации использования его объема и грузоподъемности рекомендуется осуществлять смешанные поставки (одна машина перевозит продукцию в различных типах упаковки).

Таблица 2.5

Параметры загрузки транспортного средства

 

Производство. Изготовление партий готовой продукции подразумевает продвижение материального потока сквозь несколько последовательных стадий и трансформацию сырья в готовый продукт.

Первым этапом является обязательный контроль качества образцов ввозимого молочного сырья. Молоко, удовлетворяющее всем требованиям качества, запускается в производство и подается в ванну охлаждения (объем 4000л с минимальным объемом загрузки 1500л). В случае, если образец молочного сырья был признан непригодным к использованию в производстве, весь объем соответствующей поставки подлежит утилизации; в таком случае производственные заказы должны удовлетворяться из наличных запасов готовой продукции. Если запасов готовой продукции на складе недостаточно, непокрытая часть спроса безвозвратно теряется, а компания выплачивает штраф за невыполение условий договора о сотрудничестве.

Из ванны охлаждения молоко поступает в комплекс пастеризационного оборудования. Помимо первичной пастеризации, на данном этапе осуществляется нормализация молочного сырья по массе жира. Длительность данного этапа обработки составляет 1 час. За это время будет обработан весь объем молока, поданного в ванну охлаждения.

Затем пастеризованное и нормализованное по жиру молоко поступает на закваску в ванны длительной пастеризации. Этот процесс занимает от трех до пяти часов, в зависимости от требуемой консистенции готового продукта (питьевой или густой йогурт). Производство располагает четырьмя ваннами объемом 2000л каждая. Время закваски молочного сырья в каждой ванной зависит от спроса на определенные виды продукции.

По необходимости после завершения процесса сквашивания белая масса подается на дозатор-смеситель для введения фруктового наполнителя. Смешение белой массы с наполнителем происходит в потоке, поэтому не требует отдельного резервуара для изготовления готового продукта и не занимает много времени: такой дозатор характеризуется высокой производительностью (обрабатывает до 5000 литров продукции в час). Дозатор-смеситель оснащен двумя контейнерами для фруктового наполнителя емкостью 500л каждый, которые могут использоваться одновременно.

Готовый продукт из ванн длительной пастеризации и смесителя, а также требуемый вид тары поступают на дозировочный автомат, где происходит расфасовка и упаковка готовой продукции. Производительность дозировочного оборудования достаточна для обслуживания производственной линии и составляет 10000 доз в час. В случае замены используемого типа тары переналадка оборудования занимает 1 час; необходима промывка оборудования.

Производительность линии зависит от количества смен в рабочие сутки. Так, линия способна переработать до 20000 литров молока за день при условии работы производства в две смены или до 12000 литров молока при условии работы производства в одну смену, произведя приблизительно равное количество готового продукта. Рабочая неделя составляет 5 дней, что приравнивается 40 рабочим часам в одной смене, 80 рабочим часам – в двух.

В конце каждой смены (каждые 8 часов) необходимо проводить промывку оборудования производственной линии с помощью оборудования для циркуляционной мойки. Промывка происходит бесконтактно и не требует привлечения персонала. При промывке оборудования расход воды составляет 5 кубометров. Кроме того, необходимо промывать дозатор перед подачей в него йогурта другого вида; промывка длится 15 минут; расход воды составляет 0,2 кубометра. Тариф за расход воды, а также на водоотведение на предприятии составляет 52 рубля за кубометр.

Для поддержания производственной линии в рабочем состоянии необходима постоянная подача электроэнергии в течение всего времени ее работы. Затраты производства на электроэнергию рассчитываются исходя из тарифной ставки, равной 2,12 рублям за один киловатт в час.

Поддержание деятельности производственной линии в течение одной смены требует привлечения семи человек рабочего персонала. Каждый рабочий за раунд в игре (6 месяцев) получает суммарную заработную плату в размере 210000 рублей. В случае выполнения сотрудником сверхурочных работ (без увеличения количества смен; максимальная длительность сверхурочной работы составляет 3 часа) оплата труда составляет 800 рублей в час.

Таблица 2.6

Параметры производства в зависимости от количества смен

 

Таблица 2.7

Расходы на воду и водоотведение в зависимости от количества смен

 

Один раз в полгода (однажды за раунд) производственная линия требует технического обслуживания в целях предотвращения поломок оборудования. Работы по техническому обслуживанию ведутся в течение двух дней, стоимость мероприятия составляет 300000 рублей. Директор производственного отдела вправе отказаться от проведения технического обслуживания, в таком случае возникает риск сбоя на производственной линии (вероятность поломки на том или ином участке линии составляет 20% в течение раунда). Сбой влечет за собой полную остановку производства на период диагностики и ремонта оборудования (3 дня). В течение данного периода компания не способна обслуживать поступающие заказы, а также несет потери незавершенного производства.

Рис. 2.15. Схема и параметры производственной линии

 

Таблица 2.8

Накладная на материалы для производства одной единицы продукции

Клиенты компании

Клиентами компании являются три розничные продовольственные сети, функционирующие на территории Московской области. Директору по продажам компании предстоит принять решения по условиям сотрудничества с каждой из них, основываясь на анализе предъявляемых руководством сетей запросов на оказание желаемого уровня обслуживания. Так, сети выдвигают требования по следующим показателям:

• Уровень предоставляемого сервиса. Определяется соотношением объема поставленной в срок продукции к общему объему заказа. Клиентам важна как можно более высокая надежность поставки, поэтому они стремятся получать наиболее высокий уровень сервиса от своих поставщиков. Для поставщика это означает необходимость тщательно планировать процессы производства, управления запасами и доставки так, чтобы справляться с выполнением заявленных обязательства. В случае, когда поставщик успешно выполняет свои обязательства по оказанию высокого уровня сервиса, он получает дополнительную прибыль от сотрудничества с клиентом, поскольку за хороший сервис тот готов платить больше. Однако более жесткие требования к уровню сервиса подразумевают более суровые штрафные санкции в случае, если поставщик оказался неспособен их реализовать.
• Остаточный срок хранения. Рассчитывается как соотношение общего срока хранения готовой продукции к длительности периода с момента поставки продукта на распределительный центр торговой сети до момента истечения его срока годности. Клиентам выгодно получать поставки продукции с наиболее длительным остаточным сроком хранения, так как это снижает риск потери продукции от просрочки. Для поставщика это означает необходимость организовать процесс управления запасами на производственном складе так, чтобы одновременно справляться с обязательствами и не допустить образования просрочки на складе готовой продукции. Диапазон значений величины остаточного срока хранения продукта, предоставляемого клиенту – от 60% (на меньший срок не клиенты не соглашаются ни при каких условиях). Чем длиннее остаточный срок хранения поставляемой продукции, тем больше готов платить клиент при закупке единиц продукции.

Все перечисленные показатели влияют на величину отпускной стоимости готовой продукции, рассчитываемой как себестоимость единицы произведенной продукции, умноженной на контрактный индекс соответствующего клиента. Контрактный индекс рассчитывается индивидуально для каждого клиента в зависимости от того, насколько премиальный сервис компания «Laitier» оказывает ему как поставщик. Чем выше требования по каждому из показателей, тем более высокую цену клиент готов платить за поставляемую ему продукцию. Однако необходимо понимать, что клиент, которому оказываются премиальные условия обслуживания, в случае хотя бы частичного срыва поставки обязывает поставщика выплачивать штраф в значительно более высоком размере, чем сети, сотрудничающие на условиях дискаунта (предъявляющие более низкие требования к обслуживанию).

На таблице 2.9 представлены сведения о взаимосвязи уровня обслуживания с параметрами сотрудничества. Расчет точного значения контрактного индекса производится на этапе работы с моделью и осуществляется автоматически при вводе в систему показателей по обязательствам согласно соответствующим индексам.

Таблица 2.9

Параметры сотрудничества с розничными сетями при различных вариантах уровня обслуживания

 

Клиенты размещают заказы раз в несколько дней в течение рабочей недели. В таблице 2.10 представлено расписание, согласно которому клиенты размещают свои заказы на продукцию.

Таблица 2.10

График размещения заказов на продукцию компании

 

2.3. Описание игровых ролей и задач участников имитационной игры

Бизнес-игра по управлению цепями поставок предполагает последовательное прохождение участниками нескольких стадий:

• Игрокам предоставляются игровые материалы, включающие общее описание практической ситуации, постановку глобальной задачи и методические рекомендации по ее решению.
• Формирование команды из четырех человек и распределение функциональных обязанностей внутри команды. Игроки договариваются между собой, кто будет принимать решения, связанные с деятельностью отделов закупок, продаж, управления цепями поставок и управления операциями (он же производственный отдел). Впоследствии им предстоит выполнять специфические задачи, актуальные для выбранного подразделения, однако необходимо помнить, что эффективное решение может быть принято только при условии налаживания взаимной координации выполняемых действий.
• Игрокам выдаются специфические методические материалы (гайдлайны), содержащие описание поля деятельности для каждой конкретной роли.
• Игроки принимают решения, направленные на совершенствование показателей деятельности вверенных им подразделений. Количественные показатели по принятым решениям оформляются как база данных. Эти данные затем загружаются в подготовленную с помощью программного обеспечения Anylogic имитационную модель деятельности компании. Запускается имитационный эксперимент с длительностью периода шесть месяцев.
• По итогам имитационного эксперимента отчетность, содержащая результаты по ключевым показателям эффективности функционирования системы, выгружается в формате таблицы Excel. Игроки анализируют полученные результаты. Список используемых в модели ключевых показателей эффективности предоставлен в соответствующем разделе работы.

К сожалению, предыдущий состав руководства отделов компании не смог преодолеть конфликт интересов при осуществлении процессов управления, что привело к катастрофически высокому уровню расходов, снижению показателя доходности активов компании до отрицательного значения и неспособности обеспечить предъявляемый клиентами спрос. Старая команда была распущена, и на освободившиеся места были приглашены члены новой команды управленцев. Им предстоит не только выстроить грамотную политику управления вверенными им отделами, но и добиться взаимной координации и эффективного взаимодействия в области принятия решений в условиях конфликтующих интересов различных отделов.

• Директор отдела закупок

Игрок, выполняющий роль директора по закупкам, на основе анализа текущих затрат на производство принимает решение о необходимости пересмотра партнерских соглашений с существующими поставщиками. В случае необходимости игрок может разорвать отношения с одними поставщиками и заключить новые договоры на сотрудничество с другими. По итогам работы директора по закупкам формируется утвержденный перечень поставщиков-партнеров компании и соответствующий информационный поток, используемый другими отделами при координации их деятельности.

Для осуществления производственной деятельности компании необходимы поставщики, снабжающие производство сырьем и упаковочными материалами. Отбор поставщиков ведется среди перечня претендентов по четырем закупочным категориям: «Цельное молоко», «Закваска», «Фруктовый наполнитель», «Пластиковая тара и ПЭТ-пленка». Для обеспечения потребности производства отбирается один поставщик в категории. Поставщикам, предоставляющим удовлетворительные с точки зрения компании условия сотрудничества, может быть сделано предложение о сотрудничестве.

Директор по закупкам принимает решение исходя из анализа предоставляемой базы данных поставщиков, содержащей информацию по предлагаемым потенциальными партнерами условиям обслуживания. Эти условия являются фиксированными: так, при выборе поставщика игрок не может вести переговоры по изменению региона поставки и ее длительности, вида привлеченного транспорта, улучшению качества поставляемого сырья или изменению величины минимальной партии закупки. Набор предлагаемых условий либо принимается, либо нет.

На данном этапе игроку необходимо также принять во внимание величину спроса на продукцию рассматриваемого кандидата: чем больше у потенциального поставщика клиентов, тем выше его загруженность и тем вероятнее срыв поставки либо осуществление неполной поставки заказанного у него компонента.

При заключении договора о сотрудничестве поставщик дает закупщику обязательство по уровню надежности совершаемых им поставок (уровню обслуживания). Закупщик всегда заинтересован в получении как можно более высокого уровня обслуживания. Этот показатель является обсуждаемым (изменяемым), и игрок вправе требовать у поставщика увеличить его, ужесточив требования по надежности, или, наоборот, сделать свои требования менее строгими. Необходимо понимать, что низкий уровень надежности поставок чреват ростом неопределенности в системе управления запасами компании. Сорванная поставка компонентов способна привести к недопроизводству и последующему дефициту готовой продукции.

На формирование общей стоимости партии поставки компонентов оказывают влияние как фиксированные, так и изменяемые условия обслуживания поставщиком. Качество предоставляемых поставщиком компонентов и наличие системы сертификации сырья формируют отпускную стоимость единицы поставки,  а запрашиваемые компанией требования по сервису формируют контрактную стоимость закупаемого сырья, отличающуюся от отпускной стоимости в большую или меньшую сторону, в зависимости от установленных условий сотрудничества. В общую стоимость партии поставки также входят транспортные затраты, величина которых зависит от удаленности поставщика и типа привлеченного к поставке транспорта.

В ходе принятия решений игрок, осуществляющий деятельность директора отдела закупок, обменивается информацией с другими отделами компании. Отдел управления операциями (производственный отдел) предоставляет отделу закупок информацию о спросе производства на отдельные компоненты и запрашивает данные по характеристикам прогнозируемого входящего материального потока (размера упаковки входящей партии поставки). Координация с отделом управления цепями поставок необходима для успешного осуществления управления запасами готовой продукции, так как именно этот отдел определяет величину страхового запаса по каждой категории и рассчитывает величину минимальной закупочной партии. В свою очередь, эти величины отдел УЦП формирует с учетом условий контракта с отобранными поставщиками-партнерами.

Затраты, связанные с деятельностью отдела закупок – затраты на закупку компонентов, потери по причине брака компонентов. Последние определяются как суммарная стоимость всех единиц бракованных компонентов.

• Директор отдела управления операциями (производственного отдела)

Игрок, выполняющий роль директора отдела управления операциями, отвечает за эффективную организацию производственного процесса. Директор производственного отдела анализирует текущий уровень загрузки мощностей, производительности комплекса и уровень текущих затрат на хранение, и на основе сделанных выводов оценивает потребность производства и обоих складов компании (производственного склада компонентов и склада готовой продукции) в обслуживающем персонале (на производстве и обоих складах) и требуемом количестве паллетомест для хранения единиц сырья, материалов и готовой продукции. Кроме того, он планирует порядок проведения технического обслуживания производственной линии.

Директор производственного отдела осуществляет планирование производства совместно с отделом управления цепями поставок: так, анализ потребности производства в компонентах из каждой закупаемой категории производится на основе спецификаций и предоставляемых отделом УЦП данных о величине заказов клиентов. Для формирования производственного плана специалистам отдела необходимо также рассчитывать частоту интервалов производства для каждого из видов производимой продукции. Производственный отдел, в свою очередь, информирует отдел УЦП о длительности и производительности производственного процесса и сообщает расчётные величины потребности в складских мощностях.

Для принятия обоснованных решений по определению потребности в паллетоместах необходимо взаимодействовать с отделом закупок в целях учета характеристик входящего материального потока (характеристик тары).

• Директор отдела управления цепями поставок

Игроку, выполняющему роль директора отдела управления цепями поставок, прежде всего необходимо проанализировать существующую политику управления запасами компании и оценить величину затрат на их содержание. Следующим шагом должно стать принятие оптимизационного решения: расчет приемлемого уровня страхового запаса для каждого вида производственных компонентов и готовой продукции, определение величины минимальной допустимой партии заказа компонентов, а также оценка длительности производственного интервала для каждого из видов готовой продукции.

Для эффективного выполнения задач данной роли необходимо координировать принимаемые решения со всеми остальными отделами компании. Так, определение минимального размера заказа партий компонентов, приемлемого как для самой компании, так и для ее поставщиков, невозможно без привлечения отдела закупок, владеющего информацией о требованиях поставщиков. Кроме того, отдел закупок передает информацию об объемах и сроках выполнения каждой поставки. С другой стороны, для ведения закупочной деятельности менеджерам отдела необходимо знать размер страхового запаса, чтобы вовремя размещать новый заказ.

Для организации эффективной системы управления запасами директор отдела УЦП должен также владеть информацией, касающейся текущей и прогнозируемой величины спроса на каждый из видов выпускаемой продукции и целевых показателей надежности поставок партий готовой продукции заказчикам. Эту информацию предоставляет отдел продаж компании, взаимодействующий с клиентами напрямую.

Не менее тесное сотрудничество должно осуществляться и в отношении производственного отдела. Оценка величины производственных интервалов не может быть проведена в случае отсутствия информации о длительности производственных циклов. Производство же, в свою очередь, должно быть извещено о требуемой величине страхового запаса, наличие которого необходимо поддерживать на складе готовой продукции, а также об общем уровне спроса на каждый из видов производимой продукции.

Необходимо отметить, что отдел управления цепями поставок компании не осуществляет распределение товарных запасов самостоятельно. Данный вид деятельности уже долгое время исполняется партнерской компанией – логистическим посредником.

• Директор отдела продаж

Игрок, выполняющий роль директора по продажам, несет ответственность за взаимодействие с клиентами – розничными сетями, осуществляющими сбыт продукции компании. В сферу ответственности директора по продажам входит заключение соглашений по сервису, оказываемому клиентам, и подразумевает установление приемлемого для обоих сторон уровня надежности поставок готовой продукции и величины остаточного срока годности, обещанного клиенту.    Корректировка данных показателей должна осуществляться исходя из анализа полноты выполнения текущих соглашений по уровню сервиса. В случае предоставления клиентам высокого уровня обязательств компания может увеличить прибыль от продаж за счет повышения контрактной стоимости реализуемых клиентам товаров, но необходимо понимать, что невыполнение заявленных условий влечет необходимость выплаты крупных сумм штрафа.

При определении расчетных показателей отдел продаж тесно взаимодействует с отделом управления цепями поставок, получая информацию о состоянии запасов готовой продукции на складе компании, в том числе данные и количестве и возрасте товарных запасов. Отделу же УЦП для эффективной реализации поставленных задач необходима информация, предоставляемая отделом продаж относительно величины текущего и прогнозируемого спроса и обещанных клиентам условий поставки.

---

Страница 1 2 3