Разработка и обоснование бюджета проекта

1 2 3

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ. 7

Глава 1. Теоретические основы и основные показатели бюджета проекта. 9

1.1. Понятие бюджета проекта. 9

1.2. Виды и роль бюджетов на предприятии. 14

1.3. Бюджет проекта: основные этапы.. 24

Вывод по главе 1. 31

Глава 2. Анализ    разработки и обоснования бюджета проекта на примере компании  33

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия. Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния  33

2.2 Разработка бюджета проекта. 34

2.3 Анализ и обоснование бюджета проекта. 49

2.4 Оценка эффективности от реализации бюджета проекта. 54

Вывод по главе 2. 64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 65

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 68

ПРИЛОЖЕНИЕ. 75

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность. В современной сложной экономической ситуации в России для успешной деятельности предприятий важно прогнозировать критические для них ситуации, находить оптимальные решения для выхода из них. Это обуславливает необходимость освоения методов и средств управления, составной частью которых является система управленческого учета. Одним из основных элементов этой системы является бюджетирование. Бюджетирование является одним из важнейших факторов коммерческого успеха, так как помогает менеджерам функциональных подразделений лучшим образом уяснить и исполнить поставленные перед ними задачи, оценить возможности по их достижению в установленные сроки, своевременно внести требуемые коррективы, а также обеспечить программу производства необходимыми ресурсами. Этим и можно объяснить актуальность темы.

В настоящее время в российской экономике действуют наряду с неплатежеспособными предприятиями и вполне благополучные, финансово состоятельные хозяйствующие субъекты, которые смогли прогрессивно воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса. Уже на первом этапе трансформации российской экономики стало ясно, что при прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству. Таким образом, система планирования и управления внутренними ресурсами и является ключевым фактором успеха предприятия в условиях рыночной экономики. Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью персонального компьютера и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации и цехов, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять предприятием. Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.

Целью исследования является анализ разработки и обоснования бюджета проекта компании.

Задачи исследования:

1. Понятие бюджета проекта;
2. Виды и роль бюджетов на предприятии;
3. Бюджет проекта: основные этапы;
4. Анализ разработки и обоснования бюджета проекта на примере компании.

Объектом исследования является предприятие.

Предмет исследования – бюджет проекта.

Теоретическую базу составляют научные монографии, учебные пособия по бюджетирования, а также статьи в периодической печати.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

 

Глава 1. Теоретические основы и основные показатели бюджета проекта

 

1.1. Понятие бюджета проекта

 

Бюджет проекта — представляет собой план расходов, необходимых для его выполнения, в стоимостном выражении. Бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы (включая отчисления в социальные фонды), услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.

Отсутствие строгих правил расходования средств проекта, при его реализации за счет собственных ресурсов, порождает ситуацию аналогичную кораблю, не имеющему цели. При этом значительная часть денежных средств проекта «пускается на ветер». Управление стоимостью в проекте включает процессы, необходимые для обеспечения того, что проект завершится в соответствии с принятым бюджетом[1].

Управление стоимостью включает следующие процессы: планирование ресурсов — определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны использоваться для осуществления работ проекта; оценка стоимости ‑ разработка оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; определение бюджета — составление сметы по отдельным работам проекта; контроль стоимости контроль за изменениями в бюджете проекта.

Эти процессы взаимодействуют друг с другом, а также с процессами из других областей проектного менеджмента. Каждый процесс может включать усилия одного или нескольких индивидуумов или групп индивидуумов, основанных на потребностях проекта. Каждый процесс обычно выполняется по одному разу в каждой фазе проекта.

Во многих проблемных областях прогноз и анализ потенциального финансового выполнения по продукту проекта выполняется вне проекта. В других проблемных областях (например, проекты капитального строительства), управление стоимостью в проекте также включает и эту работу. Когда такие прогноз и анализ включаются в проект, управление стоимостью в проекте будет включать дополнительные процессы и многочисленные технологии общего управления, такие как возврат инвестиций, дисконтированный денежный поток, анализ периода возмещения, и другие. Управление стоимостью в проекте должно рассматривать информационные потребности заинтересованных лиц в проекте — различные заинтересованные лица могут измерять стоимости проекта различными способами и в разное время[2].

Когда проект выполняется в соответствии с контрактом, должно быть уделено внимание различиям между оценкой стоимости и ценовой политикой. Оценка стоимости включает получение оценки вероятных количественных результатов — сколько будет стоить для организации, которая выполняет проект, разработка конкретного продукта или услуги.

Ценовая политика — это коммерческое решение о том, сколько может потратить организация, выполняющая проект на производство продукта или услуги. Она использует и оценку стоимости, но только как один из множества факторов.

Оценка стоимости включает определение и рассмотрение различных стоимостных альтернатив. Например, в большинстве прикладных областей, дополнительная работа в течение фазы разработки широко используется для сокращения расходов на фазе производства. Процесс оценки стоимости должен рассматривать, помогут ли дополнительные расходы на работы проекта получить экономию ожидаемых расходов.

Оценка на основе аналогов, также называемая оценкой сверху вниз, означает использование фактической стоимости предыдущей, аналогичной работы в качестве оценки стоимости будущей работы. Такая оценка часто используется для оценки общей стоимости проекта, когда о проекте известно немного детальной информации (например, на его ранних фазах). Оценка на основе аналогов является одной из форм экспертного заключения. Оценка на основе аналогов менее дорога, чем другие методы. Она самая надежная, когда (a) предыдущие проекты похожи не только по форме, но и по содержанию и (b) лица или группы, выполняющие оценку, имеют необходимый опыт.

Параметрическое моделирование включает использование свойств (параметров) в математической модели для предсказания стоимости проекта. Модели могут быть простыми (при строительстве жилого дома квадратный метр жилой площади будет стоить определенную величину) или сложными (одна модель стоимости разработки программного обеспечения использует 13 различных переменных факторов, по каждому из которых 5-7 значений).

Как стоимость, так и точность параметрических моделей сильно варьируется. Наиболее вероятно они будут надежными, когда (a) архивная информация, используемая для разработки модели, была точной, (b) параметры, используемые в модели четко измеряемыми количественно и (c) модель масштабируема (т.е., работает также хорошо для очень крупного проекта, как и для очень малого)[3].

Оценка «снизу-вверх», метод включает оценку стоимости отдельных элементов работ, затем суммирования или свертку отдельных оценок для получения результата по проекту. Стоимость и точность оценки «снизу-вверх» зависит от размера отдельных элементов работ: чем меньше элементы работ, тем стоимость и точность больше. Команда управления проектом должна оценить, что важнее: повышенная точность или повышена стоимость.

Метод управления стоимостью на основе оценки освоенных объемов работ в стоимостном выражении (EarnedValue).

Принципиальное же отличие заключается в способе использования данных о стоимости выполненных работ. Не будем концентрироваться на «нашем» использовании освоенного объема работ, так как в «нашей» практике не существуют сколь-нибудь формализованные правила управления стоимостью проекта.

Для иллюстрации принятого в международной практике подхода вводятся следующие понятия:

•  BCWS Бюджетная стоимость запланированных работ;
•  BCWP Бюджетная стоимость выполненных работ;
•  ACWP Действительная стоимость выполненных работ;
•  FCST Прогноз стоимости выполненных работ;
•  BAT Бюджет выполненных работ;
•  CPI Показатель стоимостного выполнения;
•  CV Отклонение по текущей стоимости;
•  EAC Оценка по завершении;
•  FTD Оценка до завершения;
•  EV Освоенный объем.

Общая схема использования метода управления стоимостью на основе оценки выполненных объемов работ в стоимостном выражении приведена ниже на рисунке 1.

Рисунок 1. Метод оценки освоенных объемов работ в стоимостном выражении (EarnValue)

Схема ориентирована на оценки текущего состояния проекта по сравнению с параметрами утвержденного целевого (директивного) плана проекта по времени и стоимости и прогнозные оценки будущих отклонений времени и стоимости по завершении проекта. Эти параметры служат основой для подготовки решений на основе прогнозируемых отклонений[4]. При этом такие решения производятся, как правило, на основе метода параметрического моделирования, составляет основу современных информационных технологий и систем управления проектами, таких как SureTrak, P3 фирмы PrimaveraSystemsInc., MS Project фирмы Microsoft, TimeLine фирмы Symantec и других. В процессе анализа текущих и прогнозирования будущих стоимостных характеристик проекта используются следующие зависимости:

* Отклонение по текущей стоимости запланированных работ

Практическое применение методов оценки стоимости проекта на этапе обработки его модели и мониторинга позволяет достичь экономии средств проекта за счет концентрации не только на данных текущих расходов в проекте, но и на прогнозных данных (EAC), что позволит принять оптимальное решение в разрезе изменения общей прогнозной стоимости проекта.

1.2. Виды и роль бюджетов на предприятии

Выделяют следующие виды бюджета

• Общий
• Операционный.

Общий бюджет (основной, генеральный бюджет) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов. Наиболее широко используется структура генерального бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический, оперативный) — система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации.

Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета. Основой для него служат бюджеты:

• продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов, поступления денежных средств);
• производства;
• производственных запасов;
• прямых затрат на материалы;
• общепроизводственных расходов;
• прямых затрат на оплату труда;
• коммерческих расходов;
• управленческих расходов.

Нельзя сказать точно, когда зародилась такая наука, как управление затратами. С понятием «затраты» мы сталкиваемся практически каждый день. Затраты – это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции. Как наилучшим образом распределить имеющиеся у нас ресурсы? Как оптимально вложить свои средства? Как сократить затраты? С все большими темпами развития организаций, люди начали осознавать, что компания будет действовать на рынке намного успешнее, если сможет правильно распределять свои затраты и минимизировать их. Таким образом, система стандартной величины затрат зародилась в Соединенных Штатах Америки в 20-х годах прошлого века. И уже после она перетекла в совершенно новую дисциплину, которая носит название управление затратами[5].

На сегодняшний день, современные организации стали все больше внимания уделять планированию и бюджетированию затрат. Они являются основными в процессе управления расходами предприятия. В условиях жесткой рыночной конкуренции, компания с наилучшим бизнес-планом по управлению затратами будет иметь наибольшее преимущество, а значит, и большую прибыль.  В свою очередь, бюджет – это один из самых важных финансовых документов, которые составляются в компании. В бюджете организация представляет все свои доходы и расходы, как текущих, так и будущих периодов.

Планирование – это процедура подготовки управленческого решения, которая основывается на переработке имеющейся информации и включает в себя подбор альтернатив и целей, а также нахождение путей их достижения с помощью сравнительного анализа всех вариантов[6]

Бизнес – планирование, или, как его еще называют, деловое планирование, это самостоятельный вид финансового планирования, который непосредственно связан с предпринимательской деятельностью. В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, и включает в себя текущее и перспективное планирование.

Бизнес – планирование затрат является одним из основных методов управления, как производственной деятельностью компании, так и её экономикой. Данный вид планирования непосредственно направлен на максимальное снижение затрат производства и реализации.

Планирование затрат подразделяется на два вида: это текущее (оперативное) планирование – направленное на решение вопросов о снижении затрат в ближайшее время; и стратегическое (перспективное) планирование, целью которого является дальняя перспектива снижения нарастающих затрат предприятия.

Одними из самых важных составляющих бизнес – планирования затрат являются: постановка цели и способа квалификации затрат (по элементам, по статьям калькуляции, по признакам и т.д.), формирование схемы их нормирования и учета, а также, разработка системы обратной связи[7].

При правильном бизнес – планировании затрат могут быть решены следующие задачи:

• расчет всего количества затрат, необходимых для производства;
• расчет себестоимости продукции по разным категориям;
• определение полной стоимости всех ресурсов, используемых на производство продукции.

Бюджетирование, или текущее финансовое планирование, представляет собой уточнение показателей стратегических планов. Бюджетирование затрат – это учет и контроль всех затрат предприятия, а также анализ результатов инвестирования в конкретные виды деятельности организации.

Существует пять этапов постановки системы бюджетирования в компании:

• формирование финансовой структуры;
• определение основной схемы создания сводного бюджета предприятия;
• создание методик и процедур управленческого учета;
• разработка норм планирования и регламентирование его процедур;
• адаптация системы бюджетирования и проведение анализа альтернатив.

Создание проекта сводного бюджетирования является отправной точкой в бюджетном процессе любой организации. На этом этапе оценивается производственная программа, её количественные и качественные показатели, колебания ценовой и кредитной политики, выявляется производственный потенциал компании.

После прохождения первого этапа, проект бюджета необходимо подвергнуть процедуре согласования и утверждения руководителями организации.

После утверждения бюджетного плана, важно не забывать постоянно его контролировать, так как если утвержденный бюджет не будет соблюдаться, все приложенные к его созданию усилия теряют свой смысл.

Бюджетный контроль представляет собой наблюдение за затратами целевых показателей бюджета.

В процессе изучения бизнес – планирования и бюджетирования затрат, мы осознали то, насколько похожи и тесно взаимосвязаны эти два понятия. И бюджетирование и бизнес – планирование представляет собой некий план, который помогает компании правильно распределять свои ресурсы, учитывать свои затраты, улучшать эффективность отдельных подразделений и компании в целом. Что уж говорить о том, что бюджетирование, или текущее планирование, входит в состав финансового бизнес – планирования, и является его неотъемлемой частью. Но, не смотря на все вышеперечисленные сходства, бизнес – планирование и бюджетирование затрат это не одно и тоже.

Бизнес – план, в первую очередь – это первичный и наиболее важный документ организации. Он представляет собой предписания по осуществлению деятельности организации для создания:

• рациональной системы мотивации служащих;
• необходимого количества бизнес – единиц;
• маркетинговой стратегии;
• оптимальной организационной структуры;
• плана доходов и расходов предприятия.

Бюджет – это одна из составных частей бизнес – плана, который состоит из финансового плана деятельности организации или инвестиционного проекта.

Стоит отметить, что при составлении бюджета и бизнес – плана компанию преследует разные цели. Цель создания бизнес – плана – это разработка компанией методов достижения качественных (рынок) и количественных (прибыль) показателей.

Создание бюджета преследует цель: сделать все финансовые потоки организации как можно «прозрачнее», а также улучшение самого процесса управления денежными потоками и улучшение финансово-экономических показателей, в том числе и минимизации затрат.

Насколько важно управление затратами в нашей жизни очень легко понять по самому простому примеру. Если человек умеет правильно планировать свой бюджет, распределять затраты, анализировать свои реальные финансовые возможности, то у такого человека никогда не возникнет неожиданных проблем с денежными ресурсами. Для организации, которая планирует успешно действовать на рынке, это является не менее важным аспектом.

В условиях нестабильной экономики рыночного типа финансовое планирование на предприятии играет особо важную роль, поскольку именно финансовое планирование позволяет управлять процессами распределения и использования денежных средств, что особенно актуально в рамках нестабильной деятельности как самого предприятия, так и кризисной экономической ситуации в стране и в мире.

Финансовое планирование представляет собой планирование доходов и расходов денежных средств предприятия с целью обеспечения его деятельности. Целью финансового планирования является синхронизация получаемых доходов и запланированных расходов в рамках реализуемой производственной программы в будущем периоде, а также обоснование финансирования предполагаемых производственных, экономических, социальных и технических новшеств, оценка эффективности от внедрения данных проектов с учетом их влияния на конечный финансовый результат предприятия.

Для менеджмента фирмы наиболее важными становятся те действия, которые позволят выбраться из кризисного положения в дальнейшее стабильное развитие, при этом особенно важно не только сохранить те средства, которые были заработаны, но и выйти из нестабильности без значительных потерь. Таким образом, не планируя деятельность предприятия наперед, сделать это крайне сложно.

Финансовое планирование, как правило, относится ко всем потокам платежей и реализуется в виде системы бюджетирования. Данная система рассматривается как гарантия обеспеченности платежеспособности предприятия, поскольку зная о плановых расходах предприятия за какой-либо период, предоставляется возможность переносить затраты на более ранние или поздние периоды, а также вносить корректировки в статьи, учитывая величину производимых затрат.

Финансовое и бюджетное планирование на предприятии в условиях кризиса должно быть, как оперативным, так и среднесрочным. В связи с нестабильностью экономики разумно составлять годовые финансовые планы и бюджеты с ежемесячным уточнением, а также производить прогноз бюджета каждые полгода.

К основным бюджетам, входящим в структуру финансового планирования на предприятии относятся:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств.

Бюджет доходов и расходов предприятия – ключевой бюджет в процессе финансового планирования. Данный бюджет ведется для любого вида деятельности со своей спецификой и для любого размера компании.

Цель составления бюджета доходов и расходов – показать планируемые доходы и расходы в разрезе по статьям, по объектам затрат таким образом, чтобы произвести расчет конечного финансового результата (прибыли или убытка).

Информация о денежных потоках (приток, отток денежных средств) в разрезе операционной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия, позволяющая оценить способность генерировать денежные средства по периоду распределения, консолидируется с помощью бюджета движения денежных средств.

Цель составления бюджета движения денежных средств – показать работу предприятия в денежном эквиваленте. Таким образом, данный бюджет формируется в виде плана движения денежных средств с разбивкой по статьям, который отражает все поступления и выбытия за период (месяц, день)[8].

Два основных бюджета категорически отличаются друг от друга. Так, например, бюджет доходов и расходов ведется для планирования доходной и расходной части, и, следовательно, прибыли. Бюджет движения денежных средств ведется с целью оперативного управления имеющимися денежными средствами. То есть, данный бюджет позволяет получать информацию о том, какой приток денежных средств ожидается за период, и какой отток нужно произвести. В соответствии с этим вытекают регулируемые части по бюджетам:

• бюджет доходов и расходов – планирование прибыли, регулирование рентабельности деятельности;
• бюджет движения денежных средств – регулирование денежных потоков, регулирование платежеспособности на предприятии.

Мировая практика планирования и бюджетирования позволяет выделить 3 методики бюджетного планирования: «сверху вниз», «снизу вверх» и «снизу вверх/сверху вниз».

Особенностью метода «сверху вниз» заключается в том, что руководители проводят процесс планирования с наименьшим привлечением сотрудников подразделений и участков предприятия. Данная методика, как правило, сокращает время на подготовку бюджетов, а также их согласование по предприятию. Недостатком данного метода служит не учет реальных потребностей предприятия, о которых знают производственные рабочие.

Метод «снизу вверх» заключается в том, что изначально формируются бюджеты разных подразделений, а затем данные консолидируются в общий бюджет. В данном подходе увеличивается время на координацию консолидированного бюджета, а также завышаются затраты по отделам, что существенно может показать наименьшую получаемую прибыль[9].

Наиболее равновесным и целесообразным в период кризиса считается метод «снизу вверх/сверху вниз», поскольку свод бюджетов от подразделений учитывается в консолидированном, а последний подвергается корректировкам со стороны руководства, которое задает стратегию развития.

В связи с кризисным положением экономики появляется ряд вопросов: стоит ли вести бюджеты в условиях нестабильности? Стоит ли изменять бюджет под экономические условия? Какие показали должны оставаться в особом внимании?

Использовать типовые методы финансового планирования и бюджетирования предприятия в кризис – одна из основных ошибок руководства. В условиях спада деятельности необходимо использовать ту политику к планированию, которая ближе подойдёт к специфике с учетом выбранных ориентиров.

Наиболее часто руководство придерживается мнения об отрицании бюджетирования в условиях нестабильности и экономической неопределенности. Обоснование данной точки зрения содержится в том, что большинство устанавливаемых бюджетом параметров будут не совпадать с реальной ситуацией, и таким образом, нет смысла тратиться на его составление.

Но в связи с тем, что планирование и бюджетирование позволяет скоординировать усилия компаний для достижения установленных целей, необходимо выбирать разумный баланс, который касается детализации бюджетов по статьям.

Труднее становится тем, кто применяет систему бюджетирования впервые. Здесь на помощь может прийти технология «zerolevelbudgeting». Позднее реализуется технология «от достигнутого», то есть предоставляется возможность уточнить затраты и учесть их в будущем на основе данных прошлых периодов и прошлых бюджетов.

В период кризиса необходимо обращать внимание на скользящее планирование, а также актуализацию бюджетов. Скользящее планирование позволяет компании более гибко реагировать на изменение внешней среды, а также маневрировать в фактических условиях ведения бизнеса. Наиболее приемлемым для актуализации служит квартал, но некоторые предприятия пересматривают бюджеты раз в месяц, что бесспорно дает большее преимущество. Необходимо также отметить, что в период кризиса составление как минимум нескольких сценариев развития событий позволяет предусмотреть все варианты действий: в момент получения прибыли, а также в момент выхода в убыток.

В стабильно развивающейся экономике предприятия, как правило, делают акцент на таком важном показателе, как прибыль. Но, в кризисный период предприятиям необходимо уделять внимание величине ликвидного денежного потока, поскольку именно в кризис крах терпят не те фирмы, у которых нет прибыли, а именно те, у которых нет возможности погасить кредиторскую задолженность перед поставщиками, а также задолженность перед персоналом[10].

При планировании денежных потоков стоит обращать внимание тем заказчикам, а также покупателям, которые имеют наибольшую долю от общего объема поступлений и наибольший спрос соответственно. А для контроля платежеспособности необходимо постоянно мониторить уровень кредиторской задолженности.

В случае нехватки денежных средств все платежи предприятия стоит классифицировать по уровню срочности погашения, предполагаемых штрафных санкций, а также по размеру денежных средств. Некоторые предприятия, испытывающие кризис, устанавливают определённые лимиты на расходование денежных средств в день. Таким образом, данные методы позволяют обеспечить достаточный остаток денежных средств на расчетом счету.

Упрощение управления денежными потоками, а также улучшение контроля над задолженностью и платежами предприятия, позволяет реестр платежей. Реестр платежей представляет собой документ с данными о выплате контрагентам/сотрудникам по периодам, а также о документах, которые запланированы в оплату. В период кризиса наиболее актуально еженедельно составлять реестры, а оплаты планировать таким образом, чтобы дата платежа приходилась на максимально поздний день отсрочки, но без нарушения условий договора. Таким образом, комплексное использование всех методов бюджетирования и планирование.а также разумно проводимая финансовая политика руководства позволит не только контролировать денежные потоки, но и вывести фирму на устойчивое положение в период нестабильной экономической ситуации.

С этой целью реализованы различные организационные и технические мероприятия по профилактике производственного травматизма. Официальных совместных комитетов по здоровью и безопасности в компании нет.

Руководители подразделений и представители работников участвуют в мониторинге и при разработке ежегодных Планов работы по охране труда в Макрорегионах и регионах на предстоящий год (10%) и при разработке Перечня мероприятий по улучшению условий и охраны труда работников, на рабочих местах которых проводилась специальная оценка условий труда.

На сегодняшний день в условиях динамично развивающего общества и мировой глобализации одним из важнейших преимуществ компании становится ее бренд, который формирует у потребителей лояльность и предрасположенность к себе, что в перспективе обеспечивает рост прибыли и устойчивое положение на рынке. В связи с этим с каждым годом все больше организаций и предприятий уделяют особое внимание созданию уникального имиджа, инвестируя огромные денежные средства с целью повышения узнаваемости их торговых марок. Однако больших финансовых вложений не достаточно для формирования бренда. Не стоит забывать вести грамотную стратегическую политику и принимать рациональные управленческие решения. Подобное обуславливается природой бренда, который является, прежде всего, представлением покупателя о товаре и предоставляемых услугах, а также общим впечатлением о деятельности компании.

В настоящих реалиях новые понятия «бренд-менеджмент» и «брендинг» уже стали неотъемлемой частью успешного управления компанией. Вместе с этим предприятия разрабатывают различные инновационные проекты, связанные с созданием и продвижением бренда. Все это делается ради повышения заинтересованности со стороны, как потребителей, так и поставщиков, укрепления конкурентоспособности фирмы и упрощения процедур по выходу на новые рынки. Поэтому бренд в двадцать первом веке играет роль одного из основных факторов развития хозяйствующих субъектов.

Под брендом принято понимать уникальный знак, символ, дизайн или образ компании, предназначенные для идентификации на рынке  производимых фирмой товаров или услуг и для отличия ее от продукции конкурентов. Рассмотрим ряд аспектов, характерных для бренда:

1. Идентификационный аспект: бренд выступает в качестве имени или символа, который вызывает определенные представления о конкретном товаре или услуге;
2. Потребительское восприятие: бренд – это совокупность ассоциаций у покупателей, сформировавшихся в результате личностного опыта, общественного мнения и советов ближайшего окружения;
3. Обещание компании: бренд представляет собой гарант качества, подразумевающий наличие у товара или услуги определенных положительных свойств и соответствие их ожиданиям потребителей;
4. Аспект добавленной стоимости: бренд несет не только реальную, но и дополнительную ценность для каждого покупателя, выражающейся в удовлетворении ряда психологических потребностей (обладании данным товаров).

Следовательно, можно сделать вывод, что бренд – это комплексное экономическое явление, которое можно рассматриваться, как со стороны хозяйствующего субъекта, так и со стороны потребителей. В соответствии с этим бренд постоянно эволюционирует, превращаясь из набора идентифицирующих внешних признаков (марки, слогана, логотипа, эмблемы и т.д.) в уникальную ценность для потребителей, за которую они готовы платить дополнительные средства. Важно обратить внимание, что уникальный образ компании обеспечивает ей не только узнаваемость на рынке среди потребителей, но и привлекает в фирму новые рабочие кадры, повышает мотивацию персонала и располагает его на достижение общих корпоративных целей.

Неразрывно с управлением брендом компании связано взаимодействие с представителями средств массовой информации (СМИ). Грамотное распространение информации о своей компании и ее уникальном образе по наиболее приоритетным коммуникационным каналам приведет к увеличению марочного капитала и повышению стоимости бренда в целом. При взаимодействии со СМИ следует помнить об их форматах, которые подразделяются на следующие виды:

• информационные агентства, новостные и аналитические порталы, которые функционируют в сети интернет;
• деловые обзорные, профессиональные и аналитические издания, занимающиеся выпуском журналов и газет;
• радиостанции и телевидение.

Следует отметить, что брендом, как уже было отмечено ранее, является не только товар или услуга компании, но и ее деятельность, где основную роль играет директор. Следовательно, повышения степени узнаваемости и лояльности к фирме со стороны потребителей можно добиться посредством проведения интервью с руководством компании, организации брифингов, пресс-конференции, пиар-акций и др. Не менее важный инструмент управления брендом – это аудит бренда, представляющий собой оценку имиджа организации среди брендов конкурентов, его восприятия покупателями, персоналом фирмы и партнерами. Подобного рода аудит должен проводиться на постоянной основе для своевременного реагирования на рыночные изменения и адаптации к непостоянным экономическим условиям.

В качестве примера эффективного управления брендом приведем американскую компанию Apple. Принимая взвешенные и рациональные стратегические решения, используя инновационные подходы в менеджменте, руководство смогло добиться высокого уровня уникальности и актуальности производимой продукции, что сделало Apple одной из самых успешных и узнаваемых компаний во всем мире. Огромную роль в формировании бренда «яблока» сыграло внедрение инновационных технологий и их патентование, чего не смогли сделать конкуренты. В итоге такая позиция фирмы привела к образованию высокого спроса на всю продукции данного бренда. К тому же, Apple не забыла о маркетинговой политике и взаимодействии со СМИ, что привело к распространению их продукции по всему земному шару и окончательному завоеванию интересов потребителей.

Таким образом, бренд компании, осуществляющей свою деятельность на рынке, можно быть представлен в качестве:

а) средства идентификации и дифференциации предоставляемых товаров и услуг;

б) средством эмоционального маркетинга (дополнительной ценности);

в) гарантом качества продукции;

г) источников повышения конкурентоспособности компании;

д) средством мотивации персонала организации;

е) фактором привлечения новых рабочих кадров и др.

По своему виду возвратный лизинг выглядит похожим на финансовый лизинг, но его цель не изменение своих производственных мощностей, а работа уже с имеющимися внеоборотными активами предприятия. Суть сделки заключается в том, что компания в рамках её продает свои активы лизингодателю и оформляет лизинговый договор на них. В рамках сделки может быть заключено соглашение о выкупе имущества по истечении срока лизинга. При этом техника, оборудование и иные предметы лизинговой сделки не перемещаются, а остаются на предприятии, то есть изменяется не их физическое местонахождение, а их юридический статус.

Для предприятия использование возвратного лизинга представляется альтернативой банковского кредита с залогом. Осуществляя продажу имущества лизингодателю, предприятие высвобождает денежные средства, но фактическое использование оборудования не останавливается. В дополнение к этому лизингополучатель приобретает возможность оптимизировать своё налогообложение за счет осуществления ускоренной амортизации, включение лизинговых платежей в расходы, снижающие величину прибыли и экономия на налоге на имуществе.

Более того, получение денежных средств компанией не связано с необходимостью владения залоговой недвижимостью, так как лизингодатель приобретает право собственности на него. Кроме того существует возможность более лояльного оценивания стоимости имущества участвующего в сделке, по сравнению с оценкой, которую осуществит банк.

Возвратный лизинг фактически может использоваться для работы с разными видами внеоборотных активов по их износоустойчивости. Однако, вследствие того, что автотранспорт и спецтехника имеют относительно быстрый физический износ и амортизацию, то они редко являются предметом возвратного лизинга. Чаще всего в данном виде сделки используются активы, имеющие высокую первоначальную стоимость и хорошую ликвидность, и в тоже время обладающие длительным сроком эксплуатации.

Несмотря на все имеющиеся положительные моменты, у возвратного лизинга есть и слабые стороны. В теории применение налоговых льгот при использовании возвратного лизинга возможно, однако их применение может привлечь внимание надзорных налоговых структур. Согласно законодательству, одно и то же лицо в праве выступать в качестве продавца и лизингополучателя.

Какие-либо действия по снижению выплачиваемых налогов, особенно те, суть которых чётко не установлена законодательством, в той или иной мере привлекают внимание надзорных органов. Так как некоторые предприятия могут принять участие в сделке возвратного лизинга исключительно с целью снижения выплачиваемых налогов.

Двоякое значение имеет тот факт, что в отличие от классического лизинга, в возвратном отсутствует третья сторона – поставщик оборудования. С одной стороны, это повышает скорость осуществления сделки, так как отсутствует необходимость согласования всех параметров и условий купли-продажи с компанией, осуществляющие поставку оборудования. Также исчезают риски, которые являются связанными с поставкой оборудования, по причине того, что предмет сделки уже находится у предприятия, осуществляющего его эксплуатацию. В тоже время, возникает риск у лизингодателя в связи с использованием бывшего в употреблении актива в качестве предмета лизинга.

В частности это заключается в том, что предметом сделки является не новый актив, который уже может не иметь гарантий производителя, и также его ликвидационная стоимость снижена. Существует для лизингодателя и риск того, что лизингополучатель откажется от использования актива, то есть разорвёт соглашение раньше установленного срока, со своей стороны получив деньги за малоиспользуемый актив, оставив покупателя с изношенным оборудованием.

Покупка и последующий лизинг собственности не единственный способ получить средства для фирмы. Начиная с конца 1980-х годов, в Европе стала распространяться секьритизация собственности, выйдя на мировой рынок из Великобритании. С 1996 года она широко распространилась, используясь для реализации таких крупных проектов в Великобритании как: Комплекс Бродгейт в Лондоне, строительство зданий в Канари-Уорф и возведение 2 огромных торговых центра в регионах Англии.

Секьюритизационное финансирование схоже с кредитованием банковскими займами, так как оно вовлекает обеспечение активами и релевантные денежные счета. Ссуда является эффективным активом эмитента и служит обеспечением для эмитента при получении денежных займа от инвесторов.

Заём, как правило, разделяется на несколько уровней (обычно ААА, АА, А, ВВВ), каждый их которых имеет разные характеристики прибыльности и риска. Заём, купленный инвесторами, выплачивается при помощи денежного потока (арендной платы), создаваемой недвижимостью или продажей этой недвижимости.

В начале 2000-х, Европейский рынок коммерческих ипотечных ценных бумаг наблюдал ситуацию финансирования при помощи отделения прав на собственность у корпоративных владельцев. Возвратный лизинг стал набирающим популярность трендом среди корпораций, основанный на ряде факторов ведущих к применению его, таких как:  необходимость в финансировании, фокусирование на основной сфере деятельности, а не на капитале и ресурсах содержащихся в собственности, и рационализация потребностей в пространстве для работы с дополнительной гибкостью благодаря лизингу. Целью является аутсорсинг управления собственностью третьей стороне, также как и управление балансом. Сделки возвратного лизинга не новое явление для рынка собственности, но секьюритизация относительно недавний тренд для Европы. Традиционно, такие институциональные игроки как страховые компании, пенсионные фонды и финансируемые банком фонда собственности являются покупателями таких портфелей. Однако, там где высоко кредитоспособные арендаторы продают собственность, долговременное финансирование будет иметь распространение через секьюритизацию благодаря высокому кредитному качеству предлагаемых бумаг, обеспеченных арендным потоком, который в свою очередь опирается на стоимость недвижимости.

В начале 2000-х это были сделки с участием телекоммуникационных компаний, энергетических и ритейлерных корпораций. Рынок расширился благодаря тому, что на него пришли компании с нестабильным финансовым состоянием ищущие возможность уравновесить свои бухгалтерские счета.

Мотиваторами для данных операций являются различные факторы, что создаёт различные структуры такого финансирования. Виды структур могут быть суммированы следующим образом:

• Продажа и возвратный лизинг: собственность продаётся имущественному инвестору, и её уже бывший владелец становится арендатором, использующим её, по договору лизинга. Такая схема используется для полной продажи актива корпорацией.
• Сохранение в собственности и возвратный лизинг: собственность переходит дочерней компании и арендуется обратно. При этой структуре корпорация оставляет за собой право собственности на актив; происходит фокусирование на долговременное финансирование.
• Лизинг и возвратный лизинг: арендное право по лизингу продаётся третьей стороне, которая по уже иной процентной ставке заключает контракт на более короткий по времени лизинг.

Существуют различные работы, рассматривающие предпосылки ведущие к использованию возвратного лизинга, а также факторы, которые могут сделать использование такого метода финансирования оборотных средств более или менее эффективным для компании.

В некоторых исследованиях выделялись причины использования данного вида сделок. В частности, у  Диксона и других авторов в работе 2000 года выделены следующие предпосылки, ведущие к использованию возвратного лизинга:

• Фокусирование на акционерной стоимости компании
• Сделки по слиянию и поглощению.
• Переход на полный аутсорсинг недвижимости и капитала.
• Бухгалтерские аспекты.

В работе Р.Барриса  выделены другие причины для использования возвратного лизинга, которые устойчивы независимо от того принадлежит ли компания к публичным или нет:

• Привлечение средств – как публичные так и частные компании стремятся увеличить привлечь средства. В случае частного сектора, средства нужны для реинвестирования в основное производство или стабилизировать бухгалтерские счета. Для государственных предприятий продажа недвижимости является формой приватизации, которая позволяет привлечь средства без увеличения объёма займов. В обоих случаях привлечение средств происходит безувеличение количества обязательств на счетах компании.
• Диверсификация источников капитала – способ для компании найти новые источники финансирования
• Улучшение эффективности управления собственностью. Большая часть корпораций и государственных компаний имеют подозрение в том, что их собственные менеджеры не являются самыми эффективными распорядителями собственностью компании. Возвратный лизинг недвижимости это способ перейти к аутсорсингу управления собственности. Более того, продавая собственность третьей стороне, корпорация ставит себя в условия необходимости выплаты арендной платы и различных сервисных платежей, что повышает стремление эффективно использовать пространство.
• Гибкость в использовании недвижимости. В некоторых отраслях, таких как телекоммуникационная, финансовые сервисы или информационные технологии, стабильность скорее исключение, а постоянное изменение – правило. Компании осознают тот факт, что их способность реагировать на изменения тесно связано с имеющейся собственностью, характеристики которой могут уже не подойти к новым условиям, сложившимся на рынке.
• Отказ от низкоэффективных активов. Компании зачастую находятся в условиях, когда необходимо улучшить доходность собственного капитала. По факту, многие компании ставят целью достичь высоких показателей ROCE и ROE. И данные показатели обычно выше для той собственности, которая потенциально будет продана. И продав такую недвижимость или другой внеоборотный актив, компания автоматически повысить показатели.

Существуют различные гипотезы, которые объясняют стремление фирм использовать возвратный лизинг, с какой-то стороны их можно назвать мотиваторами к сделке аналогично предложенным выше, однако некоторые из них проверялись при помощи построения моделей, проведения опросов. В то время как некоторые из потенциальныхмотиваторов могут быть выявлены лишь опытом работы с данными сделками, гипотезы являются проверяемыми эмпирически.

Одной из главных гипотез, проверяемой в различных работах является влияние налогов на использование возвратного лизинга. Данный подход актуален тем, что при существовании различных ставок для разного вида бизнеса или разных рынков обе фирмы получают преимущества при использовании данной операции. Если налоговая ставка ниже для лизингодателя и выше для лизингополучателя, то лизингополучатель переносит налоговые выплаты. Возвратный лизинг предоставляет возможность перенести или «продать» налоговый щит, который в тоже время не увеличивает величину обязательств компании. Таким образом, если лизингополучатель может продать свои активы лизингодателю, у которого высокая вероятность иметь более низкие налоговые ставки по данной собственности, то покупатель будет готов заплатить даже больше, чем они стоят для лизингополучателя. Лизингодатель «покупает» данный налоговый щит снижением лизинговых платежей, таким образом, уменьшая финансовую стоимость актива. Налоговые выгоды тем больше, чем больше разница между наиболее низкой доступной налоговой ставкой лизингодателя по сравнению с лизингополучателем.

Другой, подлежащей анализу гипотезой, является асимметрия информации на рынке, что выражается в финансовой стоимости заключения контракта. Возможно существование агентских проблем между менеджерами и кредиторами. Если фирма близка к дефолту, то менеджеры могут принять проекты с чистой приведённой стоимостью меньшей нуля, которые они бы отвергли в мире без информационной асимметрии. Другая агентская проблема недоинвестирования возникает при наличии у менеджера информации, которой нет у владельцев. Это ведёт к тому, что менеджер может отвергнуть проект с позитивной чистой приведённой стоимостью, который в мире с совершенной информацией он был бы вынужден принять. И ключевой недостаток заключается в том, что внутренняя стоимость капитала менее ценна, чем обязательства перед кредиторами. В то время как лизинг является более приоритетным долгом, чем другие обязательства перед кредиторами, и когда фирмы являются подверженными информационной асимметрии, лизинг может стать более дешёвой формой финансирования по сравнению с кредитованием.

Иной гипотезой является угроза банкротства. По сравнению с обеспеченным кредитом, лизинг имеет потенциал уменьшить стоимость банкротства. Банкротство является легальным механизмом, по которому активы фирмы распределяются по требованиям в случае дефолта по обязательствам компании. Когда вероятность дефолта высока, фирма может уменьшить стоимость банкротства exante, используя контракты, которые снижают правовое вмешательство. Похожим с обеспеченным кредитом видом, лизинг имеет потенциал снизить стоимость финансового банкротства завязывая требования кредитора на определённом активе.

Эйстфелдт и Рампини заявляли, что возможность лизингодателя запросить актив является одним из главных преимуществ лизинга. В случае банкротства, лизинг расценивается приоритетным по сравнению с долгом и собственностью и таким образом упрощается возврат. В этом случае, лизингодатель может предоставить больший кредит, чем традиционный кредитор, чьи требования обоснованы обеспечением кредита тем же самым активом. Потенциал лизинг заключается в  уменьшении стоимости финансовых затруднений, который будет реализован в случае высокой вероятности банкротства фирмы.

Ещё одной гипотезой является потенциальная ограниченность капитала. Фирма, использующая возвратный лизинг, обладает низкими запасами ликвидности и встречает высокую стоимость финансирования, создающую ограничения капитала.  Соответственно, фирмы должны иметь более высокую склонность к использованию возвратного лизинга, если они имеют низкую ликвидность и необходимость в денежных средствах для погашения текущих обязательств и расширять фонды.

Уникальность возвратного лизинга заключается в том, что он преобразует собственность в активах в рабочий капитал. Продажа и возвратный лизинг активов позволяет корпорациям улучшить ликвидность, расширить операции и инвестировать в ключевой бизнес. Фонды также могут быть использованы, чтобы снизить величину обязательств с целью улучшить баланс компании или уменьшить стоимость финансовых затруднений. Возвратный лизинг предоставляет возможность финансирования которые кредитоограничены.

Поэтому на сегодняшний день бренд стал специфическим, многофункциональным и относительно самостоятельным продуктом, имеющим различные сферы применения и способным обеспечить эффективное функционирование компании и ее дальнейшее развитие. Все это говорит о необходимости руководству фирмы рационально и грамотно подходить к вопросу стратегического управления хозяйствующим субъектом на основе использования его уникального образа.

Таким образом, компании нельзя делать акцент исключительно на бизнес – планировании затрат или бюджетировании. Для результативного управления затратами, безусловно, необходимо уметь и правильно планировать затраты и составлять бюджет на их основе.

[1]Акулич М. Бренд-маркетинг и корпоративный маркетинг // https://mybook.ru/author/margarita-akulich/marketing-i-brending-soznamenitostyami/read/ 2017.

[2]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

[3]Акулич М. Бренд-маркетинг и корпоративный маркетинг // https://mybook.ru/author/margarita-akulich/marketing-i-brending-soznamenitostyami/read/ 2017.

[4]Акулич М. Бренд-маркетинг и корпоративный маркетинг // https://mybook.ru/author/margarita-akulich/marketing-i-brending-soznamenitostyami/read/ 2017.

[5]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

[6]Акулич М. Бренд-маркетинг и корпоративный маркетинг // https://mybook.ru/author/margarita-akulich/marketing-i-brending-soznamenitostyami/read/ 2017.

[7]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

[8]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

[9]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

[10]Белоусова Л.А., Савина Т.А., Бренд-менеджмент. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ−УПИ, 2015 – 32 с.

1 2 3