Материальная помощь, премии возросли и составили 30 485 тыс. руб. Вознаграждение членов совета директоров (СД) и ревизионной комиссии (РК) увеличилось -7 210 тыс. руб. Содержание фонда им. М.П. Миля также увеличилось, и составила 11 125 тыс. руб. Благотворительные взносы увеличились по сравнению с 2014 г. и составили 2 635 тыс. руб. Содержание социальной сферы увеличилось и составило 21 663 тыс. руб. Содержание ЛИК увеличилось — 33 551 тыс. руб. Дивиденды в 2015 г. не выплачивались.
В таблице 2.12 и на рисунке 2.8 представлены рассчитанные показатели рентабельности предприятия.
Анализ относительных показателей эффективности предприятия говорит о снижении прибыли на единицу реализованной продукции, так как рентабельность реализованной продукции снизилась на 0,23 % (с 17,43 до 17,20).
Рисунок 2.8 — Динамика показателей рентабельности
Снизилась на 27,87 % бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности, это означает снижение прибыли после выплаты налога. Чистая рентабельность упала на 21,41 %, это говорит об уменьшении чистой прибыли приходящейся на единицу выручки. Экономическая рентабельность уменьшилась на 6,93 %, что означает снижение эффективности использования
Таблица 2.12 — Показатели рентабельности
| Наименование показателя | Способ расчета | Комментарии | на конец 2014 г. | на конец 2015 г. | Отклонение |
| 1. Рентабельность продаж | На единицу реализованной продукции в 2015 году было 17,2% прибыли, за рассматриваемый период показатель снизился на 0,23% | 17,43 | 17,20 | -0,23 | |
| 2. Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности | Уровень прибыли после выплаты налога значительно упал (на 27,87%) 2015 году по сравнению с 2014 и составил 16,29% | 44,16 | 16,29 | -27,87 | |
| 3. Чистая рентабельность | Чистая прибыль, приходящаяся на единицу выручки, снизилась в 2015 году на 21,41% | 34,94 | 13,53 | -21,41 | |
| 4. Экономическая рентабельность (активов) | В 2015 по сравнению с 2014 годом снижена эффективность использования всего имущества организации на 6,93% | 12,49 | 5,56 | -6,93 | |
| 5. Рентабельность собственного капитала | Резкое снижение на 33,57% в 2015 году произошло и с эффективностью использования собственного капитала. Динамика R5 оказывает влияние на уровень котировки акций | 71,67 | 38,10 | -33,57 | |
| Частные показатели | |||||
| 6. Валовая рентабельность | Валовая прибыль, приходящаяся на ед. выручки, упала на 6,79% и составила 35,61% | 42,40 | 35,61 | -6,79 | |
| 7. Затратоотдача | В 2015 году пришлось 20,76% прибыли от продажи на 1 тыс. руб. затрат. В анализируемом периоде затратоотдача падает не существенно (на 0,4%) в сравнении с другими показателями | 21,16 | 20,76 | -0,4 | |
| 8. Рентабельность перманентного капитала | Эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок тоже снижена на 20,25% и в конце 2015 года составила 11,74% против начала года – 31,99% | 31,99 | 11,74 | -20,25 | |
| 9. Коэффициент устойчивости экономического роста | Существенным темпом снизился на 31,68% собственный капитал за счет финансово-хозяйственной деятельности | 69,78 | 38,10 | -31,68 | |
всего имущества организации. Колоссально снижена на 33,57 % доходность с собственного капитала, это констатирует об уменьшении эффективности использования собственного капитала. Валовая рентабельность снизилась на 6,79 %, это означает снижение валовой прибыли приходящейся на единицу выручки, а уменьшение рентабельность перманентного капитала на 20,25 % говорит об уменьшении эффективности использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок.
В целом наблюдается положительная динамика развития предприятия и одним из способствующих этому факторов можно назвать увеличение выручки на 86,67% в 2015 г., но вместе с тем, рост себестоимости, обусловленный увеличением объема работ, выполняемых соисполнителями, процентов к уплате, вносит негативную динамику, однако предприятие сумело минимизировать потери, сохранив прибыль.
В значительной степени существенное влияние на изменение ряда показателей оказала реализация в 2014 г. здания ОКБ в Москве и продажа в 2015 г. земельного участка под строительство центра окончательной сборки вертолетов Agusta Westland.
Если исключить из прибыли, прибыль от реализации основных средств (здание ОКБ в Москве и земельный участок), то положительная динамика по этим показателям сохраняется.
Предприятием вложены большие средства в строительство ВИЦ, проведение капитального и текущего ремонта основных средств, стимулирование труда и социальное обеспечение работников.
Таким образом, для повышения прибыли и увеличения рентабельности производства необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение финансово-экономического потенциала предприятия для реализации дальнейшего технического перевооружения и обеспечения роста объемов и эффективности деятельности предприятия в целом.
Для осуществления данной цели необходимо провести мероприятия, направленные на модернизацию и автоматизацию производства для снижения производственного цикла и как следствие снижение себестоимости и увеличение прибыли.
Для оценки обобщенной характеристики финансово-хозяйственной деятельности в таблице 2.13 представим основные технико-экономические показатели деятельности АО «МВЗ им. М.Л. Миля».[1]
Таблица 2.13 — Основные технико-экономические показатели организации
| Наименование показателя | 2014 г. | 2015 г. | Относительное отклонение, % |
| Объем реализованной продукции, тыс. руб. | 2 638 130 | 4 924 691 | 86,67 |
| Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс. руб. | 1 519 657 | 3 170 829 | 108,65 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 1 118 473 | 1 753 862 | 56,81 |
| Балансовая прибыль, тыс. руб. | 1 165 062 | 802 001 | -31,16 |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 459 937 | 847 141 | 84,19 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 921 671 | 666 195 | -27,72 |
| Затраты материалов, тыс. руб. | 41 034 | 163 202 | 297,72 |
| Стоимость основных средств, тыс. руб. | 3 144 549 | 5 540 033 | 76,18 |
| Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 1 156 166 | 1 530 483 | 32,38 |
| Среднесписочная численность работающих, чел. | 2 550 | 2 862 | 12,23 |
| Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб./чел. | 453,40 | 534,76 | 17,94 |
| Выработка на 1 работника, тыс. руб./чел. | 1 034,56 | 1 720,72 | 66,32 |
| Среднегодовая выручка на 1 работающего, тыс. руб./чел. | 1 034,56 | 1 720,72 | 66,32 |
| Затраты на 1 руб. продукции, коп./руб. | 57,60 | 64,39 | 11,79 |
| Материалоотдача, руб./руб. | 64,29 | 30,17 | -53,07 |
| Материалоемкость продукции (работ, услуг), коп./руб. | 0,02 | 0,03 | 50 |
| Фондоемкость, руб./руб. | 1,19 | 1,12 | -5,88 |
| Фондоотдача основных средств, (фондов) руб./руб. | 0,84 | 0,89 | 5,95 |
| Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел. | 1 233,16 | 1 935,72 | 56,97 |
Исходя из расчетных данных таблицы 10 можно сделать следующие выводы:
- объем реализованной продукции 2015 г. возрос относительно 2014г. (2 638 130 тыс. руб.), и составил 4 924 691 тыс. руб.;
- себестоимость также возросла и составила 3 170 829 тыс. руб. в 2015 г., а в 2014 г. — 1 519 657 тыс. руб.;
- балансовая прибыль снизилась на 31,16% относительно 2014 г. (1 165 062 тыс. руб.) и составила 802 001 тыс. руб.;
- прибыль от продаж увеличилась на 84,19% и составила в 2015 г. 847 141 тыс. руб.;
- валовая прибыль возросла на 56,81% и составила 1 753 863 тыс. руб. в 2015 г., а в 2014 г. — 1 118 473 тыс. руб.;
- чистая прибыль уменьшилась относительно 2014г. (921 671 тыс. руб.), и составила 666 195 тыс. руб.;
- затраты материалов увеличились на 297,72% и составили 163 202 тыс. руб. в 2015 г., а в 2014 — 41 034 тыс. руб.;
- стоимость основных средств возросла относительно 2014 г. и составила 5 540 033 тыс. руб.;
- фонд оплаты труда вырос на 32,38% относительно 2014 г. (1 156 166 тыс. руб.), и составил 1 530 483 тыс. руб.;
- среднесписочная численность рабочих увеличилась на 12,23% и составила 2 862 чел.
2.2 Стратегический анализ деятельности АО «МВЗ им. М.Л. Миля»
Основой для принятия любых решений о деятельности организации, который должен проводиться систематически – это стратегический анализ деятельности, который на основе углубленного анализа внешней и внутренней среды проводится целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.[4]
2.2.1 Определение места фирмы среди конкурентов
Рассмотрим отличительные черты, такие как: минимизация издержек, дифференциация, сфокусированная минимизация издержек, сфокусированная дифференциация и стратегия оптимальных издержек, для определения основных конкурентных стратегий, раскрывание описанных черт представлено в таблице 2.14.
Сегодня АО «МВЗ им. М.Л. Миля» придерживается стратегии широкой дифференциации, которая входя в холдинг и вместе с ним позиционирует себя как единственный крупнейший комплекс винтокрылых летательных аппаратов России, который соответствует всем международным стандартам. Холдинг Вертолеты России с входящими в него предприятисями осуществляет полный цикл вертушек от разработки научных исследований до их построения и технического обслуживания.
Таблица 2.14 — Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий
| Вид стратегии /отличительная черта | широкой минимизации издержек | широкой дифференциации | оптимальных издержек | сфокусированной минимизации издержек | сфокусированной дифференциации | |
| Стратегические цели | Снижение производствен-ного цикла и затрат научно-исследовательских работ по сравнению с основными конкурентами, обеспечив низкую стоимость выпускае-мой продукции. Ориентация на весь рынок. | Придание вертолётост-роению черт, отличаю-щих их в сравнении от товаров фирм- конкурен-тов, ориентация на весь рынок. | Обеспечение рациональ-ного использования ресу-рсов и оптимизация издер-жек и цен по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. Чувствите-льные к потребительской ценности покупатели. | Обслуживание предполага-ет относительно узкого сег-мента клиентов, характери-зуется особыми потребнос-тями. | Обеспечение представите-лей выбранного сегмента вертолетной техники и услугами технического обс-луживания, наиболее полно отвечающими их предпоч-тениям и требованиям. | |
| Основа конкурентного преимущества | За счет минимизации издержек производства всего производственного цикла ве-ртолетной техники увеличит-ся привлечение покупателей. | Состоит в предложении потребителям вертолет-ной техники с потребите-льскими свойствами, ко-торыми не обладает ана-логичная продукция кон-курентов, либо в предос-тавлении более высокой потребительской ценнос-ти. | Состоит в повышении потребительской ценнос-ти винтокрылых аппара-тов за счет более высоко-го качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. | Заключается в ориентации направлений НИР на узкий сегмент покупателей (нали-чие уникальных свойств у товара) и вытеснении кон-курентов за счет более сни-женных издержек произво-дства. | Направлено на удовлетво-рение разнообразных зап-росов потребителей, уста-навливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера. | |
| Ассортимент товаров | Создание качественных базо-вых продуктов без изли-шеств, направленный для широкого круг в данной об-ласти потребителей. | Разработка обширной но-менклатуры аппаратов функционального назна-чения нацеленных на рас-ширение спроса и прив-лечение клиентов с высо-кими потребностями. | Соответствующий определенным качествам широкий ассортимент товара, который отвечает требованиям и спросу клиента. | Ширина охвата продукто-вой линейки аппаратов мо-жет расширяться, удовлет-воряя особые нужды целе-вого сегмента. | Качественный базовый про-дукт, нацеленный на узкий сегмент потребителей, удовлетворяющий особые нужды целевого сегмента. | |
| Приоритеты в производстве | Без потери качества линейки выпускаемых вертолетов и ухудшения основных техни-ческих характеристик проис-ходит постоянный поиск путей снижения издержек | Стремление к превосходству выпускаемой линейки и придание уникальности продукции с дополнительными ценностями в глазах потребителей | Придание товару уникаль-нодополнительных харак-теристик и свойств при умеренной цене | Производство продуктовой линейки, соответствующей сегментной нише | Разработка и модернизация с учетом технических воз-можностей и научно-техни-ческого прогресса в области обороны и гражданской малой авиации учитывая все потребности потребителей обслуживаемого сегмента | |
Продолжение таблицы 2.14
| Приоритеты в маркетинге | Затраты на рекламу во время больших мероприятий пока-зывая мощь техники. | Продвижение товара на рынке и размещение рек-ламы в период проведения выставок для охвата большей аудитории. | Удовлетворение потребно-стей, предложение продук-ции и ее рекламирование направлены строго на намеченные цели. | Размещение рекламы, нап-равленное на качество и визуализацию мощи выпус-каемой линейки. | Создание и рекламирование таких качеств нового товара, за которые покупатель готов платить в данном сегменте рынка. |
| Поддержка стратегии | Сочетание высокого качества и более низких цен. | Создание различных ха-рактеристик, за которые будут платить, концен-трация их на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление мощи и создание репутации и имиджа товара. | Индивидуальное управ-ление снижением издер-жек и повышением каче-ства продуктовой линей-ки одновременно. | Поддержка уровня обслу-живания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваи-вая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутст-вия на рынке. | Поддержка уровня обслужи-вания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваи-вая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутст-вия на рынке. |
| Наиболее уязвимые места стратегии | Возможности снижения из-держек не безграничны, но могут измениться предпочте-ния потребителей, а путь достижения снижения себес-тоимости может быть приме-ним конкурентами. | Появление товаров – превосходящих и взаимо-заменяемых, а так же ко-лоссально высокие затра-ты на имиджевую реклам-ную политику компанию. | Если компании со стратегией минимизации снизит цены, то компания с оптимальными издерж-ками понесет ущерб. | Исчезновение узкого сег-мента, занятие данного сег-мента рынка более сильным конкурентом, сумевшим удовлетворить открывшую-ся потребность. | Разрыв в цене может стать настолько большим, что со-хранить приверженность к марке оказывается невозмо-жным. |
Компания имеет гибкую ценовую политику с предоставлением потребителям различных рассрочек, скидок и приоритетности. А также обладает широко известной маркой во всех странах мира, благодаря агрессивной маркетинговой политике.
Выбранная стратегия обладает такими положительными сторонами, как создание обширной номенклатуры вертолетов, обеспечение вертолетов на высококлассном уровне клиентов компании, техническое совершенство производственного процесса, поддержание высокого качества процессов разработки и производства, увеличение объемов продаж, установление повышенной цены.
Отрицательной стороной стратегии широкой дифференциации будет является отсутствие того, что дифференциация привнесет конкурентное преимущество; возможность быстрого повторения удачных отличительных признаков.[6]
Приоритетными причинами стратегии здесь являются безусловно потребности покупателей и(или) способы использования вертолетов различны, аналогичный подход к дифференциации применяет небольшое количество конкурентов, а большинство покупателей считает дополнительные технические и др.свойства действительно ценными.
Негативные причины стратегии заключаются в том, что если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства продукции, создание слишком завышенной цены за доп.опции потребительских свойств, отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их.[7]
2.2.2 Проектирование и анализ цепочки ценности
Основной вид деятельности компании — это научные исследования и разработки в области естественных и технических наук. Занимаясь опытно-конструкторской и научно-исследовательской работой, АО «МВЗ им. М.Л. Миля» является составной частью холдинга «Вертолеты России» ведущую свою деятельность в отрасли вертолетостроение. На рисунке 2.9 представлена цепочка ценности АО «МВЗ им. М.Л. Миля», из которой видно, что все подразделения предприятия занимаются разработкой, проектированием испытанием и подготовкой к запуску в серийное производство новых направлений и моделей вертолетной техники: опытно-конструкторское бюро, летно-испытательный комплекс, опытное производство, экспериментальный инженерный комплекс, инженерно-инновационный центр, научно-исследовательские отделы по конкретной проблематике.[1]
Рисунок 2.9 — Цепочка ценности АО «МВЗ им. М.Л. Миля»
Таблица 2.15 — Анализ цепочки ценности АО «МВЗ им. М.Л. Миля» и ее конкурентов
| Виды деятельности: | Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб./мес) | |
| АО «МВЗ им. М.П. Миля» | Eurocopter | |
| 1. Опытно-конструкторская и научно-исследовательская работа | 620 629 | 575 677 |
| 2. Внедрение в серийное производство | 65 925 | 75 880 |
| 3. Сертификация | 2 246 | 4 750 |
| 4. Проектирование | 16 928 | 27 737 |
| 5. Модернизация | 544 917 | 377 634 |
| 6. Постройка и испытание опытных образцов вертолетной техники | 19 631 | 27 586 |
| 7. Авторский надзор и сопровождение эксплуатации вертолетов выпускаемой марки гражданского и военного назначения | 7 210 | 13 245 |
| 8. Выпуск малых серий | 31 575 | 22 453 |
На сегодня на отечественном и мировом рынке в области военных вертолетов разработчикам Ми составляет конкуренцию одна компания Eurocopter.
Наибольшие затраты компания осуществляет на опытно-конструкторские и научно-исследовательские работы – 620 629 тыс.руб. в год и на модернизацию 544 917 тыс.руб. в год.
Анализируя затраты конкурента Eurocopter будут определены направления, затраты на которые превышают затраты конкурентов: опытно-конструкторская и научно-исследовательская работа, модернизация, выпуск малых серий.
Затраты на проектирование, внедрение в серийное производство, постройка и испытание опытных образцов вертолетной техники ниже, чем у рассматриваемых конкурентов предприятия.
2.2.3 Определение масштаба бизнеса
Анализ компании на корпоративном уровне необходимо проводить для дальнейшего определения масштаба бизнеса, проведенный анализ представлен в таблице 2.16 и на уровне бизнес единицы в таблице 2.17.
Таблица 2.16 –Анализ на корпоративном уровне
| Наименование рассматриваемого аспекта | Ответы на вопросы: |
| Масштаб бизнеса: | Единственный поставщик Министерства обороны РФ. Существенное число вертолетов, уже работающих на мировом рынке |
| Координата заинтересованных сторон: | АО «МВЗ им. М.П. Миля» входящая в холдинг «Вертолеты России» успешно работает на благо широкого круга заинтересованных сторон, включая, прежде всего, своих поставщиков и сотрудников. Репутация лидера по надежности и неприхотливости при эксплуатации вертолетов в сложных условиях (высокогорье, жаркий климат, низкие температуры). Ми входят в число самых эффективных ударных вертолетов в мире. Решение задач в сложных метеоусловиях, днем и ночью. Эффективный бортовой комплекс обороны и средства защиты экипажа.
Холдинг находится в тесном контакте с широкой общественностью. В 2013 году был создан Общественный совет— консультационно-совещательный орган с участием известных публичных лиц, помогающий холдингу формулировать позицию по ключевым вопросам с максимальным учетом интересов и запросов общества. |
| Средство для изменения масштабов | Среди средств для изменения масштабов бизнеса следует выделить: внутреннее развитие; международное развитие; координирование действий с членами Общественного совета холдинга. |
| Стратегические вопросы | Стратегия АО «МВЗ им. М.П. Миля» и холдинга «Вертолеты России»:
— увеличив доли рынка холдинга «Вертолеты России» в России и в мире, получить максимальную выгоду от внутреннего рынка, который имеет первостепенное значение (как в военном, так и гражданском сегменте), а также сохранить и укрепить лидерство на ключевых растущих рынках, включая Китай, Индию и Латинскую Америку; — увеличить конкурентоспособность и извлечь дополнительные выгоды от расширения модельного ряда, модернизации существующих и разработки новых моделей; — диверсифицировать бизнес с целью создания новых источников получения доходов и, как следствие, достичь сервисной выручки и прибыльности от этого бизнеса на уровне лучших показателей в отрасли; — повысить эффективность производства, что позволит обеспечить дальнейший рост рентабельности. Достижения Холдинга — это достижения России, успешно развивающей высокотехнологичное производство вертолетов. |
| Стратегические вызовы | В будущем «Вертолеты России» продолжат достойно представлять нашу страну на мировом рынке, поставляя заказчикам надежную вертолетную технику и обеспечивая ее качественное послепродажное обслуживание и сервис. |
Таблица 2.17 — Анализ на уровне бизнес-единицы
| Наименование рассматриваемого аспекта | Ответы на вопросы: |
| Ассортимент продукции | Типы гражданских и военных винтокрылых летательных аппаратов. |
| Охват потребителей | Министерства обороны РФ и разных стран мира |
| Географическая координата | В России и СНГ единственный поставщик Министерства обороны РФ, № 1 на военном рынке Индии и Китая, среднетяжелые и сверхтяжелые № 1 в мире, один из ведущих производителей гражданской малой авиации, один из лидеров в мире ударных вертолетов |
| Средства для изменения масштаба | Руководством определены ключевые стратегические программы и направления развития, направленные на формирование и развитие устойчивых конкурентных преимуществ представленные выше, среди которых основные направления:
— мероприятия по снижению затрат; — развитие производственной базы; — развитие стратегических партнерств; — инновационное развитие; — мероприятия по повышению производительности труда. |
| Стратегические вопросы | Стратегия построения бизнеса холдинга основана на мульти-брендовой платформе, развития каждого предприятия, входящего в производственный цикл построения вертолета. Мульти-брендовая платформа позволяет холдингу и входящим в него предприятиям успешно расширять присутствие во всех ключевых сегментах российского и мирового рынка. |
| Стратегические вызовы | Для достижения стратегической цели — это достижения России, успешно развивающей высокотехнологичное производство вертолетов — холдинг особое внимание уделяет вопросам достойно представлять нашу страну на мировом рынке, поставляя заказчикам надежную вертолетную технику и обеспечивая ее качественное послепродажное обслуживание и сервис. |
По результатам анализа масштаба бизнеса и анализа на уровне бизнес единицы можно сделать вывод, что АО «МВЗ им. М.П. Миля» — лидером в России и СНГ, единственный поставщик Министерства обороны РФ, № 1 на военном рынке Индии и Китая, среднетяжелые и сверхтяжелые № 1 в мире, один из ведущих производителей гражданской малой авиации, один из лидеров в мире ударных вертолетов.
«Вертолеты России» имеют сильные позиции на стремительно растущих рынках Индии и Китая, активно расширяют присутствие в Южной и Центральной Америке, на Ближнем Востоке и Африканском континенте.
Основные приоритеты компании связаны с совершенствованием для эффективного функционирования АО «МВЗ им. М.Л. Миля» и сформирования на производстве интегрированных систем управления и организации, основанные на синхронизации и оптимизации производственных процессов. Суть доктрины заключается в последовательном выполнении «трех проектов модернизации» заключенных в единую систему:
- автоматизация потоков производства позволит объединить весь производственный цикл изготовления вертолетной техники;
- внедрение современных обрабатывающих центров, это позволит повысить эффективность производства наиболее трудоемких деталей вертолета;
- индустриальный проект, позволит отработать сквозную технологию конструкторско-технологической подготовки производства, что повысит качество изделий и уменьшит сроки подготовки их производства.
2.2.4 Анализ конкурентного облика организации
Как уже было сказано выше в настоящее время существует около 150 компаний, являющихся производителями вертолетной техники, из них только шесть крупнейших мировых компаний («Вертолеты России», Bell Helicopter, Sikorsky, Eurocopter, Boeing и AgustaWestland) на которых приходится около 85% производства мирового рынка.
В отношении возможности закупки иностранной военной техники (по мнению руководства Министерства обороны и Генерального штаба ВС РФ) одним из возможных конкурентов компании сегодня на отечественном рынке в области военных вертолетов является компания Eurocopter, а в области гражданских вертолетов можно выделить такие иностранные компании как Eurocopter, Robinson Helicopters, Bell Helicopter Textron, AgustaWestland.
На зарубежных рынках конкуренцию компании составляют:
— военные вертолеты: Sikorsky, консорциум NH Industries, вертолетное подразделение Boeing, Eurocopter, Bell Helicopter Textron, AgustaWestland;
— гражданские вертолеты: Eurocopter, AgustaWestland, Sikorsky, Bell Helicopter Textron, Robinson Helicopters.
Основными факторами конкурентоспособности отечественного вертолетостроения можно выделить следующие:
— объединение всех российских разработчиков и производителей вертолетной техники в рамках структуры холдинга;
— значительное проникновение на мировой рынок вертолетной техники;
— практически монопольное положение холдинга на российском рынке военной вертолетной техники;
— сохраняющееся ценовое преимущество продукции акционерного общества по сравнению с продукцией основных конкурентов;
— сильные позиции компании «Вертолеты России» в наиболее прибыльных сегментах вертолетного рынка (боевые вертолеты, средние многоцелевые и сверхтяжелые вертолеты);
— наличие конкурентоспособной продукции в этих сегментах и ведущиеся НИОКР по ее совершенствованию.
Вертолётостроение России устойчиво стоит на третьем месте в мире и является на сегодня крупной отраслью авиационной промышленности Российской Федерации. На мировом рынке более чем в ста странах мира используется около девяти тысяч российских вертолетов, что составляет около 14% мирового вертолетного парка. Выпускаемая продукция с долей рынка более 85% в России и других странах СНГ является абсолютным лидером производителей вертолетной техники и считается одной из ведущих на ключевых развивающихся рынках Китая и Индии, а также на рынке Бразилии.
Репутация лидера по надежности и неприхотливости при эксплуатации вертолетов в сложных условиях (высокогорье, жаркий климат, низкие температуры). Вертолеты Ми входят в число самых эффективных ударных вертолетов в мире, с решением задач в сложных метеоусловиях днем и ночью, эффективным бортовым комплексом обороны и средства защиты экипажа.
Все это говорит, что компания «Вертолеты России» в лице сформированного объединения предприятий вертолетостроения России является одной из немногих в мире, обладающей возможностями для проектирования, производства, испытания и технического обслуживания современных гражданских и военных вертолетов.
2.2.5 Анализ цели организации
Руководство фирмы должно сосредоточиться на решении нескольких целей одновременно: получение прибыли, рост активов организации, удовлетворение потребителей, обеспечение интересов акционеров и т. д. Сосредоточившись на одной-двух целях, управляющие теряют потенциальных клиентов или инвесторов, падает лояльность персонала и т. д., поэтому необходим анализ целей, который представлен в таблице 2.18.[8]
Таблица 2.18 — Чего АО «МВЗ им. М.Л. Миля» хочет добиться на рынке?
| Наименование рассматриваемого аспекта | Ответы на вопросы: |
| Стратегическая перспектива: | Четко сформулированная стратегия по получению дополнительной прибыли при обеспечении стабильного роста, которая сводится к тому, чтобы:
— увеличив доли рынка холдинга «Вертолеты России» в России и в мире, получить максимальную выгоду от внутреннего рынка, который имеет первостепенное значение (как в военном, так и гражданском сегменте), а также сохранить и укрепить лидерство на ключевых растущих рынках, включая Китай, Индию и Латинскую Америку. — увеличить конкурентоспособность и извлечь дополнительные выгоды от расширения модельного ряда, модернизации существующих и разработки новых моделей. — диверсифицировать бизнес с целью создания новых источников получения доходов и, как следствие, достичь сервисной выручки и прибыльности от этого бизнеса на уровне лучших показателей в отрасли. — повысить эффективность производства, что позволит обеспечить дальнейший рост рентабельности. |
| Виды бизнеса: | Полный цикл разработки и производства гражданских и военных винтокрылых летательных аппаратов |
| Позиция | Вертолётостроение России устойчиво стоит на третьем месте в мире и является на сегодня крупной отраслью авиационной промышленности Российской Федерации, следовательно, основная позиция холдинга удержание позиций на мировом лидерстве, так же в ближайшие четыре года ожидается, что Россия сможет занять четвертое место в мире по объему продаж противолодочных и морских патрульных вертолетов, чему способствует расширение рынков сбыта. |
| Продукты | Рынок на всех сегментах открывает большие возможности для эффективного развития разработок и производства тяжелой, средней и легкой малой авиации, а также предприятий, входящих в данную отрасль. |
| Дифференциация | Достижения стратегической цели холдинга — это достижения России.
В рамках стратегического развития Компания до 2017 года ставит перед собой следующие цели по обеспечению: — поставки вертолетов на уровне прошлого года. — роста выручки на уровне 15—20 % по сравнению с 2015 г. — рентабельности по EBITDA на уровне более 16 %. В рамках укрепления рыночных позиций ставится задача обеспечить рыночную долю АО «Вертолеты России» свыше 12 % при росте мирового рынка вертолетостроения. |
К 2020 г. высокий технический уровень и качество продукции сохранят инновации в вертолетостроении при сокращении сроков их разработки до 5-7 лет. Холдинг рассчитывает увеличить долю инновационной продукции порядка до 40-45%, тем самым удовлетворить внутренний спрос на современные машины с высокими летно-техническими характеристиками. Результатом сегодняшнего реформирования в данной области станет создание высокоприбыльной рыночной бизнес-структуры с высоким потенциалом развития, способной поставлять на рынок высокотехнологичную продукцию и обеспечивать его полный жизненный цикл.
Основные проекты, рассчитанные на достижение целей на период до 2020 г.:
- НИОКР по созданию:
— перспективных вертолетов среднего коммерческого типа;
— перспективных вертолетов тяжелого типа;
— перспективного тяжелого для перевозки грузов внутри фюзеляжа и на внешней подвеске, эвакуации людей;
— опережающего инновационного научно-технического задела и развитию технологий вертолетостроения;
— комплексной программы развития вертолетных технологий «Вертикаль»;
- Технологическая модернизация производства;
- Формирование инновационной инфраструктуры;
- Комплекс обеспечивающих мероприятий в различных сферах:
— повышение энергоэффективности и экологичности производства, производительности труда;
— создание и внедрение информационных систем управления бизнес-процессами и качеством продукции;
— совершенствование системы послепродажного обслуживания;
— совершенствование системы управления правами на результаты интеллектуальной деятельности;
— развитие международного сотрудничества и кооперации;
— взаимодействие с высшими учебными заведениями для повышения квалификации и подготовки и переподготовка персонала.
2.2.6 Стратегический анализ активов организации
Характеристика активов компании представлена в таблице 2.19.
- Из таблицы видно, что к слабым сторонам компании можно отнести колоссальный размер долгосрочных и краткосрочных обязательств, низкие и порой даже отрицательные значение коэффициентов ликвидности, которые вызваны длительностью производственного цикла, в частности процессов разработки вертолетов и этапов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Таблица 2.19 — Категории активов организации
| Категории активов: | Обзор по активам организации | ||
| Финансовые | Уставный капитал АО «МВЗ им. М.Л. Миля» составляет 104273 тыс.руб. Размер собственного капитала на конец 2015 г. составил 1748757 тыс.руб., при том, что размер обязательств компании был равен 10241028 тыс. руб. По проведённому анализу ликвидности было выявлено, что АО «МВЗ им. М.Л. Миля» не является ликвидным.
У организации для погашения своих краткосрочных обязательств недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Собственной платежеспособность у предприятия отсутствует ввиду специфики деятельности (показатель индивидуален для каждого предприятия), расчетные данные показывают, что у предприятия он отрицателен. |
||
| Кадровые | Среднесписочная численность рабочих увеличилась на 12,23% и составила 2 862 чел. Кадровая политика направлена на развитие кадрового потенциала всех предприятий Холдинга, формирование коллектива профессионалов, способного реализовать стратегию Холдинга — формирование конкурентоспособной, высокорентабельной и саморазвивающейся вертолетостроительной компании. Одним из первоочередных и важнейших направлений работы в рамках кадровой политики для решения поставленных задач является привлечение перспективных молодых кадров. | ||
| Физические | Публичное Акционерное Общество «Московский вертолетный завод имени Михаила Леонтьевича Миля» занимается разработкой и опытно-конструкторской эксплуатацией высокотехнологичных летательных аппаратов. 98,5% акций предприятия принадлежит ОАО «Объединенная промышленная корпорация «Оборонпром». Деятельность предприятия направлена на научные исследования и разработки в области естественных и технических наук, являющихся начальными стадиями жизненного цикла вертолетостроения. АО «МВЗ им. М.Л. Миля» ходит в состав холдинга «Вертолеты России» | ||
| Знания | АО «МВЗ им. М.Л. Миля» регулярно проводит мониторинг по изучению состояния рынка. Работа на мировом рынке заставляет постоянно проводить анализ предпочтения клиентов и показатели внимательно изучаются экспертами, в результате ассортимент услуг холдинга постоянно развивается, модернизируется и расширяется. | ||
| Политические отношения | Компания поддерживает как формальные, так и неформальные отношения с органами власти, государственными учреждениями, представителями акционеров, судебными исполнителями. Во всех регионах присутствия АО «МВЗ им. М.Л. Миля» не только выполняет проектирование и разработку вертолетов, но и ведет активную социальную деятельность, оказывая постоянную поддержку благотворительным организациям и содействуя проведению социально значимых акций. | ||
| Восприятие | АО «МВЗ им. М.Л. Миля» делает ставку на постоянное высокотехнологичное развитие процессов с целью поддержания качества удовлетворения спец.клиентов. Предпочтения потребителей внимательно изучаются экспертами, и ассортимент продукции постоянно модернизируется, развивается и расширяется. Холдинг готов отвечать на действия конкурентов, создавая новые или модернизируя имеющуюся линейку вертолетов во многом превосходящие предоставляемые на рынке. | ||
| Организационные | Система корпоративного управления в АО «МВЗ им. М.Л. Миля» выстроена в полном соответствии с требованиями законодательства и с учетом передовых практик, принятых среди ведущих компаний мирового рынка. Компания стремится к максимальной прозрачности и эффективности деятельности органов управления. Ключевой приоритет в корпоративном управлении АО «МВЗ им. М.Л. Миля» – всесторонний учет и соблюдение баланса интересов миноритарных и мажоритарных акционеров. | ||
- Сильными сторонами компании являются большое число высококвалифицированных специалистов, знания о состоянии рынка и предъявляемые требования покупателей, а также наличие крепких устоявшихся политических отношений.
- Данные аспекты подтверждают стабильность компании, а также лидирующие позиции на рынке.
2.2.7 SWOT – анализ деятельности АО «МВЗ им. М.Л. Миля»
Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды АО «МВЗ им. М.Л. Миля» и сведения их в единое целое применим метод SWOT-анализа, что позволит получить общую картину действительности работы холдинга на мировом и российском рынке вертолетостроения. На рисунке 2.10 представлена SWOT — матрица АО «МВЗ им. М.Л. Миля».[1]
Слабость российских двигателей на сегодня сдерживают инновационное развитие всего холдинга, так как главная деталь не удовлетворяет мировым стандартам. Приоритетное развитие в направлении тяжелых машин упустило внимание в создании линейки выпускаемой продукции легких вертолетов. Плохо развитое сервисное обслуживание выпускаемой техники привело к ослабленные позиции на рынке вертолетов. А нехватка обеспечения притока необходимых финансовых ресурсов в отрасль в связи со слабостью инвестиционных стимулов приводит к увеличению цикла разработок и производства продукции. Все эти слабые стороны приводят к усилению вероятностных рисков, с которыми может столкнуться вертолетостроительная отрасль России:
- ухудшение инвестиционного климата в России: инфляция, изменение налогообложения, изменение валютного курса которые могут привести к ухудшению ситуации в отрасли;
- изменение процентных ставок (рост себестоимости продукции, банковские риски, повышение цен на основные виды топлива и электроэнергии, повышение цен на основное сырье и материалы, повышение цен на перевозку и страхование грузов транспортными и страховыми компаниями);
- снижение государственной поддержки (недостаток финансирования программ и разработок федеральным бюджетом и сторонними инвесторами);
| Возможности (О)
О1. расширение доли на российском рынке; О2. расширение доли на мировом рынке; О3. сертификация и организация серийного производства новых средних и тяжелых многоцелевых вертолетов; О4. разработки в серийное производство высокопроиз-водительных летных образов не имеющих аналогов в мире; О5. разработка гражданский легких и средних вертолетов; О6. повышение эффективности операций за счет внедрения единой системы управления проектами; О7. развитие новых направлений |
Угрозы (Т)
Т1. ухудшению ситуации в отрасли; Т2. изменение процентных ставок; Т3. снижение государственной поддержки; Т4. снижение спроса на услуги компании и продукцию предприятий холдинга; Т5. политические решения, в том числе связанные с экспортом продукции; Т6. усиление конкуренции; Т7. дефицит квалифицированных кадров |
|
| Сильные стороны (S)
S1. значительное проникновение на мировой рынок; S2. практически монопольное положение холдинга на российском рынке военной вертолетной техники; S3. сохраняющееся ценовое преимущество продукции по сравнению с продукцией основных конкурентов; S4. сильные позиции компании в наиболее прибыльных сегментах вертолетного рынка (боевые вертолеты, средние многоцелевые и сверхтяжелые вертолеты); S5. наличие конкурентоспособной продукции в этих сегментах и ведущиеся НИОКР по ее совершенствованию; S6. разветвленная инфраструктура; S7. сильная команда в управлении компанией; S8. государственная поддержка |
Поле “СИВ” (S – О)
1. Силы компании S1+S2+S3+ S4+S5 способны реализовать возможности О1 и О2; 2. Силы компании S6+ S7+S8 способствуют реализации возможности О3, О4, О5; 3. Реализация возможностей О3, О4, О5 с помощью сил S6-S8 приведёт к осуществлению возможности О7 и к расширению дальнейших возможностей О1, О2. |
Поле “СИУ” (S – Т)
1. Сильные стороны компании с S1по S5 позволят минимизировать угрозы Т1, Т3; 2. Силы S3+S8 отдаляют реализацию угрозы Т2; 3. S2, S4, S5 позволят минимизировать угрозы Т4; 4 Силы S8 снижают угрозы Т5; 5. Сильные стороны S2 — S4, S7 дадут преимущество над Т6; 6. Преимущество сил с S6 по S8 снизят Т7. |
| Слабые стороны (W)
W1. слабо развита линейка легких вертолетов; W2. ослабленные позиции на рынке легких вертолетов; W3. российские двигатели сдерживают инновационное развитие, не удовлетворяют мировым стандартам; W4. плохо развито сервисное обслуживание выпускаемой техники; W5. нехватка обеспечения притока необходимых финансовых ресурсов в отрасль в связи со слабостью инвестиционных стимулов |
Поле “СЛВ” (W – О)
1. С целью минимизации их воздействия, слабости W1, W2, W3 и W4 вынуждают компанию реализовывать возможности О3, О4, О5, О7 2. Достижение возможности О1, О2 через О7 и О6 позволит решить определённые проблемы со слабостями W5 и как следствие усилить W1, W2, W3 и W4. |
Поле “СЛУ” (W – Т)
1. Преобразование слабости W1- W1 в сильную сторону позволит компании минимизировать угрозы Т1; 2. Угрозы Т2, Т3, Т4 и Т5 заставляют руководство компании развиваться и решать проблемы с такими слабостями как W1, W3, W4; 3. Развитие W1, W3, W4 даст возможность снижения риска W5 и как следствие снижение Т1 и Т6. |
Рисунок 2.10 — SWOT — анализ АО «МВЗ им. М.Л. Миля»
- снижение спроса на услуги компании и продукцию предприятий холдинга (конкуренция, моральное старение продукции, снижение качества продукции);
- политические решения, в том числе связанные с экспортом продукции (возможные протекционистские меры, как со стороны правительств стран, в которых эксплуатируется продукция холдинга, так и правительств других стран, входящих в различные военные блоки), запретные меры правительства РФ (возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, в которых эксплуатируется продукция холдинга, а также возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, в которые планировалась поставка продукции компании).[5]
С целью недопущения ухудшения состояния в отечественном вертолетостроении, руководству компании необходимо развивать отрасль в целом и предприятия холдинга в частности, заключая новые контракты на поставку вертолетной техники, развитие и освоение новых направлений рынка для сбыта продукции, снижение процентных ставок по кредитам, а также снизить налоговое бремя и заручиться поддержкой государства.
2.2.8 Анализ дальней внешней среды
С помощью РЕSТ-анализа, который предусматривает анализ политических и правовых, экономических и экологических, социальных и технологических факторов внешней среды, можно оценить значимые тенденции в отрасли, влияющие на реализацию общей (корпоративной или бизнес единицы) стратегии.
На рисунке 2.11 представлен PEST-анализ АО «МВЗ им. М.Л. Миля».
По результатам анализа дальней внешней среды стало видно, что наибольшее влияние на развитие и функционирование предприятия АО «МВЗ им. М.Л. Миля» в научно-исследовательской разработке и строительстве винтокрылых летательных аппаратов, а также поддержании продукции в сфере технического обслуживания в стадии эксплуатации оказывают такие сферы, как политика и экономика.
| P — политика | E — экономика |
| На сегодня идет напряженность политической ситуации, изменения к регулированию отрасли вертолетостроения, полное государственное регулирование конкуренции, программа импортозамещения деталей, узлов и агрегатов, налоговое законодательство и политика, трудовое законодательство, усиление в связи с вероятность развития военных действий.
Основными формами государственного регулирования в области авиационного строительства являются такие, как разработка и реализация государственных федеральных и целевых программ, направленных на развитие государственной, гражданской и экспериментальной авиации, авиационных технологий, научно-исследовательской и производственной базы авиастроения; координация мероприятий, реализуемых при выполнении государственных и федеральных целевых программ; налоговое, таможенное и тарифно-ценовое регулирование; системный мониторинг и управление реализацией государственной политики Российской Федерации в области авиационной деятельности. |
Внешние факторы оказывали негативное влияние на развитие российской экономики в 2015 году, в результате с точки рассмотрения экономики является нестабильность экономической ситуации, снижение ВВП, высокие темпы роста инфляции, нестабильность курса валют (падение рубля), высокие процентные ставки на кредиты и займы (рост себестоимости продукции, банковские риски, повышение цен на основные виды топлива и электроэнергии, повышение цен на основное сырье и материалы, повышение цен на перевозку и страхование грузов транспортными и страховыми компаниями), ухудшение инвестиционного климата в России: инфляция, изменение налогообложения, изменение валютного курса которые могут привести к ухудшению ситуации в отрасли, тенденции в изменении спроса (в связи с НТП). |
| S — социум | T— технология |
| Падения уровня доходов населения, снижение уровня образования, изменения образа жизни, изменения мнения ситуации в мире (политика, кризис, военная ситуация и т.д), демографические изменения. | Относительно высокоэффективные темпы смены технологий, высокий уровень технологического развития в области разработки и производства, значимость IT-технологий и программирования. |
| Е — Экология | L — Правовые факторы |
| Вдвигающаяся на первый план экологическая ситуация мира и ее составляющих экологичность применяемых технологий и материалов при разработке, производстве и техническом обслуживании и степень загрязнения окружающей среды при эксплуатации.
Главные направления холдинга по направлению охраны окружающей среды являются в соответствии с требованиями международных стандартов снижение загрязнения и негативного воздействия на природную среду. Для достижения поставленной цели решаются задачи добровольного внедрения системы экологического менеджмента — это способствует приведению производственных объектов и операционной деятельности в соответствие с самыми высокими международными стандартами в области защиты окружающей среды, модернизация в процессе разработки вертушек посредством замены устаревших энергоемких типов на топливоэффективные, а так же сокращение энергоемкости операционных процессов путем внедрения ресурсосберегающих процессов и технологий. |
Осуществляя работу по всему миру, холдинг в своей деятельности не может не учитывать требования законодательства каждой из стран, а в процессе своей деятельности предъявляются повышенные требования со стороны различных международных организаций.
Негативное влияние на деятельность могут оказать изменения: · валютного регулирования; · налогового законодательства; · правил таможенного оформления и размера взимаемых пошлин; · законодательства об акционерных обществах; · снижение государственной поддержки; · политические решения, в том числе связанные с экспортом продукции, запретные меры правительства РФ. |
Рисунок 2.11 — PEST-анализ АО «МВЗ им. М.Л. Миля»
Вероятные риски, с которыми может столкнуться вертолетостроительная отрасль России:
- ухудшение инвестиционного климата в России: инфляция, изменение налогообложения, изменение валютного курса которые могут привести к ухудшению ситуации в отрасли;
- изменение процентных ставок (рост себестоимости продукции, банковские риски, повышение цен на основные виды топлива и электроэнергии, повышение цен на основное сырье и материалы, повышение цен на перевозку и страхование грузов транспортными и страховыми компаниями);
- снижение государственной поддержки (недостаток финансирования программ и разработок федеральным бюджетом и сторонними инвесторами);
- снижение спроса на услуги компании и продукцию предприятий холдинга (конкуренция, моральное старение продукции, снижение качества продукции);
- политические решения, в том числе связанные с экспортом продукции (возможные протекционистские меры, как со стороны правительств стран, в которых эксплуатируется продукция холдинга, так и правительств других стран, входящих в различные военные блоки), запретные меры правительства РФ (возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, в которых эксплуатируется продукция холдинга, а также возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, в которые планировалась поставка продукции компании).
С целью недопущения ухудшения состояния в отечественном вертолетостроении, руководство компании намерено развивать отрасль в целом и предприятия холдинга в частности, заключить новые контракты на поставку вертолетной техники, освоить новые направления и рынки для сбыта продукции, снизить процентные ставки по кредитам, а также снизить налоговое бремя и заручиться поддержкой государства.[2]
Выводы по разделу
В целом наблюдается положительная динамика развития предприятия. Одним из способствующих этому факторов можно назвать увеличение выручки на 86,67% в 2015 г., вместе с тем, рост себестоимости, обусловленный увеличением объема работ, выполняемых соисполнителями, процентов к уплате, вносит негативную динамику, однако предприятие сумело минимизировать потери, сохранив прибыль.
В значительной степени существенное влияние на изменение ряда показателей оказала реализация в 2014 г. здания ОКБ в Москве и продажа в 2015 г. земельного участка под строительство центра окончательной сборки вертолетов Agusta Westland.
Если исключить из прибыли, прибыль от реализации основных средств (здание ОКБ в Москве и земельный участок), то положительная динамика по этим показателям сохраняется.
Предприятием вложены большие средства в строительство ВИЦ, проведение капитального и текущего ремонта основных средств, стимулирование труда и социальное обеспечение работников.
По результатам анализа масштаба бизнеса и анализа на уровне бизнес единицы можно сделать вывод, что холдинг «Вертолеты России», в который входит АО «МВЗ им. М.П. Миля» является лидером в России и СНГ, единственным поставщиком Министерства обороны РФ, № 1 на военном рынке Индии и Китая, среднетяжелые и сверхтяжелые № 1 в мире, один из ведущих производителей гражданской малой авиации, один из лидеров в мире ударных вертолетов.
«Вертолеты России» имеют сильные позиции на стремительно растущих рынках Индии и Китая, активно расширяют присутствие в Южной и Центральной Америке, на Ближнем Востоке и Африканском континенте.
Основные приоритеты компании связаны с совершенствованием для эффективного функционирования АО «МВЗ им. М.Л. Миля» и сформирования на производстве интегрированных систем управления и организации, основанные на синхронизации и оптимизации производственных процессов, суть доктрины заключается в последовательном выполнении «трех проектов модернизации» заключенных в единую систему.[10]
Таким образом, для повышения прибыли и увеличения рентабельности производства необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение финансово-экономического потенциала предприятия для реализации дальнейшего технического перевооружения и обеспечения роста объемов и эффективности деятельности предприятия в целом.
Для осуществления данной цели необходимо провести мероприятия, направленные на модернизацию и автоматизацию производства для снижения производственного цикла и как следствие снижение себестоимости и увеличение прибыли.
3. Специальный раздел
К 2020 г. высокий технический уровень и качество продукции сохранят инновации в вертолетостроении при сокращении сроков их разработки до 5-7 лет. Холдинг рассчитывает увеличить долю инновационной продукции порядка до 40-45%, тем самым удовлетворить внутренний спрос на современные машины с высокими летно-техническими характеристиками. Результатом сегодняшнего реформирования в данной области станет создание высокоприбыльной рыночной бизнес-структуры с высоким потенциалом развития, способной поставлять на рынок высокотехнологичную продукцию и обеспечивать его полный жизненный цикл.
3.1 Описание основных тенденций совершенствования деятельности АО «МВЗ им. М.Л. Миля»
Основные программные мероприятия — инновационные проекты, рассчитанные на эффективное развитие российского вертолетостроения на период до 2020 г.:
Научно-исследовательские и конструкторские работы по созданию:
— перспективных вертолетов среднего коммерческого типа, который представлен мировому сообществу как Russian Advanced Commercial Helicopter (RACHEL);
— перспективных вертолетов тяжелого типа, который представлен мировому сообществу как Advanced Heavy Lifter (AHL).
Цель заключается в создании нового летательного аппарата, обеспечивающего конкурентоспособные характеристики транспортной эффективности и эксплуатационной экономичности как на внутреннем, так и на внешнем рынках и соответствующего международным нормам по безопасности полетов и экологии.
— перспективного тяжелого для перевозки грузов внутри фюзеляжа и на внешней подвеске, эвакуации людей, совместная работа с компанией AVICOPTER CO. Ltd (КНР);
— опережающего инновационного научно-технического задела и развитию технологий вертолетостроения;
— комплексной программы развития вертолетных технологий «Вертикаль», которая играет роль корпоративной технологической платформы и предусматривает проведение исследований обеспечивающим конкурентоспособность продукции по таким направлениям, как скорость, безопасность, перспективные концепции, экологичность, промышленные технологии и материалы, военные технологии — результаты программной работы составят научно-техническую и технологическую основу создания перспективных и модернизации серийных вертолетов модельного ряда;
- Технологическая модернизация производства, которая будет формировать эффективную производственную платформу на основе реструктуризации и технического перевооружения действующих производственных мощностей на всех предприятиях холдинга. Этот процесс предусматривает их оптимальную концентрацию по техническим переделам, специализацию предприятий по этапам жизненного цикла продукции, формирование производственных комплексов, который позволит создать ряд новых современных специализированных производств, оптимизировать производственные площади, эффективнее использовать производственные мощности, снизить себестоимость и повысить качество выпускаемой продукции, сократить сроки разработки и производства вертолетов;
- Формирование инновационной инфраструктуры путем создания Национального центра вертолетостроения, где будет сконцентрирована вся разработка создания продукции: научно-исследовательские, проектно-конструкторские, информационно-расчетные, экспериментально-исследовательские, опытно-производственные и летно-испытательные подразделения для обеспечения высокой конкурентоспособности современной российской вертолетной техники;
- Комплекс обеспечивающих мероприятий в различных сферах:
— повышение энергоэффективности и экологичности производства, производительности труда;
— создание и внедрение информационных систем управления бизнес-процессами и качеством продукции;
— совершенствование системы послепродажного обслуживания;
— совершенствование системы управления правами на результаты интеллектуальной деятельности;
— развитие международного сотрудничества и кооперации;
— взаимодействие с высшими учебными заведениями, то есть увеличение количества базовых кафедр в опорных вузах холдинга, расширение тематики и совершенствование образовательных программ вузов по специальности «Вертолетостроение», повышение квалификации и переподготовка персонала, целевая подготовка студентов, участие сотрудников холдинга в преподавательской работе, развитие системы практик и стажировок студентов, аспирантов, научно-технического состава вузов на предприятиях, реализация совместных с вузами исследований и разработок.[2]
Исходя из анализа деятельности и разрабатываемых инновационных программ в выпускной квалификационной работе в качестве мероприятий совершенствования для эффективного функционирования АО «МВЗ им. М.Л. Миля» предлагается сформировать на производстве интегрированные системы управления и организации, основанные на синхронизации и оптимизации производственных процессов. Суть доктрины заключается в последовательном выполнении «трех проектов модернизации» заключенных в единую систему:
- автоматизация потоков производства позволит объединить весь производственный цикл изготовления вертолетной техники;
- внедрение современных обрабатывающих центров, это позволит повысить эффективность производства наиболее трудоемких деталей вертолета;
- индустриальный проект, позволит отработать сквозную технологию конструкторско-технологической подготовки производства, что повысит качество изделий и уменьшит сроки подготовки их производства.[10]
Для автоматизации производственных потоков предлагается пакет программного обеспечения, состоящий из трех программ «Вертикаль», «Teamcenter», «Vericut».[11]
3.2 Актуальность внедрения интегрированной системы управления и организации АО «МВЗ им. М.Л. Миля»
Производство вертолетной техники отличается большой номенклатурой и непрерывным изысканием новых технологий и используемых материалов для усовершенствования техники.
На рисунке 3.1. представлена конструкция десантно-транспортного вертолета Ми-26.
1 — радиолокатор; 2 — кабина; 3 — несущий винт; 4 — двигатель; 5 — вспомогательный двигатель; 6 — главный редуктор; 7 — сидения; 8 — дверь грузовой кабины; 9 — угловой редуктор; 10 — рулевой винт; 11 — основное шасси; 12 — носовое шасси.
Рисунок 3.1 — Конструкция вертолета Ми-26
Основными составляющими вертолета являются:
- радиолокатор — устройство, определяющее с помощью радиоволн месторасположение различных объектов;
- несущий винт — предназначен для создания подъемной и пропульсивной сил, а также управления вертолетом;
- рулевой винт — служит для компенсации реактивного крутящего момента несущего винта и путевого управления одновинтового вертолета;
- автомат перекоса — обеспечивает управление общим и циклическим шагом несущего винта, передавая управляющий сигнал от цепи управления к осевому
шарниру втулки несущего винта и далее к лопастям;
- система управления — предназначена для создания сил и моментов, необходимых для движения вертолета по заданной траектории;
- трансмиссия — предназначена для передачи мощности от двигателей к несущему и рулевому винтам и вспомогательным агрегатам;
- фюзеляж — служит для размещения экипажа, пассажиров, грузов, оборудования, топлива и т.п.;
- крыло — создает дополнительную подъемную силу, разгружая несущий винт, что позволяет увеличить скорость вертолета;
- оперение — предназначено для обеспечения устойчивости, управляемости и балансировки вертолета:
- горизонтальное оперение (стабилизатор),
- вертикальное оперение (киль);
- взлетно — посадочные устройства — служат для стоянки вертолета, передвижения по земле и гашения кинетичекой энергии удара при посадке. Они могут быть в виде колесного, полозкового шасси или баллонов:
- носовое шасси,
- основное шасси;
- силовая установка — предназначена для создания мощности, потребной на привод несущего и рулевого винтов и вспомогательных агрегатов. Представляет собой комплекс двигателей с системами, обеспечивающими их нормальную устойчивую работу на всех режимах полета.[1]