РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «СПОРТМАСТЕР»

Страница 1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ.
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА.
• 1.1 Понятие лояльности персонала и ее место в кадровой политике организации.
• 1.2 Методы управления лояльностью персонала в организации.
• 1.3 Возможности управления лояльностью персонала.
• Выводы по 1 главе.
• ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СПОРТМАСТЕР».
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Спортмастер».
• 2.2 Анализ лояльности персонала в ООО «Спортмастер».
• Выводы по 2 главе.
• ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СПОРТМАСТЕР».
• 3.1 Мероприятия по повышению лояльности персонала в ООО «Спортмастер».
• 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий.
• Выводы по 3 главе.
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
• ПРИЛОЖЕНИЯ.

ВВЕДЕНИЕ

Необходимым условием повышения конкурентоспособности предприятий на рынке труда является высокий уровень управления персоналом, выступающий одной из предпосылок удовлетворенности работников своим трудом и пребыванием в коллективе. Вместе с тем, в современных условиях деятельность отечественных предприятий в сфере управления персоналом не подкреплена системными мероприятиями по формированию необходимого организационного поведения и развитию лояльности работников по отношению к работодателю. При этом актуализируются вопросы, связанные с обеспечением удовлетворенности трудом в системе управления лояльностью персонала предприятий.

Актуальность проблемы лояльности и приверженности персонала к компании повышается в условиях кризисных явлений. В мировом уровне наиболее остро эта проблема проявилась в условиях пандемии и затронула персонал различных категорий организаций: бизнеса, образования, медицинские учреждения, организации государственного управления и другие. В этой связи проблематика лояльности персонала активно исследуется отечественными и зарубежными учеными.

Анализ источников по теме исследования показывает, что различные стороны данной проблематики находились в поле зрения отечественных и зарубежных ученых, на работы которых опиралось данное исследование: М. Амстронга, Т.Ю. Базарова, М.И. Бухалкова, В.Р. Веснина, Б.Л. Еремина, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, Т.О. Соломанидиной, С.А. Шапиро и других.

Актуальность проблемы, ее теоретическое и практическое значение обусловили выбор темы исследования, его цель и содержание.

Целью исследования является разработка методов повышения лояльности персонала современного предприятия.

Данная цель потребовала постановки и решения следующих задач:

• изучить теоретические основы изучения лояльности персонала;
• провести оценку лояльности персонала исследуемого предприятия;
• разработать мероприятия по повышению лояльности персонала исследуемого предприятия;
• обосновать эффективность предложенных мероприятий по повышению лояльности персонала.

Объект исследования – персонал торговой сети ООО «Спортмастер».

Предмет исследования – формирование лояльности персонала ООО «Спортмастер».

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные работы отечественных и зарубежных специалистов, материалы научно-практических конференций, аналитические исследования, а также публикации по исследуемой проблематике в общей и периодической печати.

В процессе исследования были использованы следующие методы: методы логического анализа, анализ документов и материалов, анкетирование, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты позволят внести определенный вклад в решение теоретических и практических проблем повышения лояльности персонала современных предприятий.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 37 источников, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие лояльности персонала и ее место в кадровой политике организации

В современных социально-экономических условиях качественной и эффективной работы можно ожидать лишь от работников, демонстрирующих такое организационное поведение, которое характеризуется проявлением лояльности (в различных формах) по отношению к предприятию-работодателю.

Таким образом, в настоящее время возникла потребность в исследовании аспектов, связанных с организационным поведением персонала предприятий.

Поведение в организации – это ролевое или функционально-ролевое поведение, то есть поведение, которое обусловлено социальной позицией, которую занимает индивид в иерархически построенной системе внутриорганизационных статусов[1]. Исходя из этого, организационное поведение рассматривается как разновидность ролевого поведения. Поскольку одной из основных характеристик организационного поведения работника в условиях рыночной экономики предприятий можно считать адаптивность, наиболее полным, содержательным и отвечающим современным условиям можно считать определение Армстронга М., согласно которому «организационное поведение определяется ролями, которые люди выполняют на протяжении длительного времени, взаимодействуя с другими людьми в различных ситуациях, для того, чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам»[2].

В отличие от других, Кибанов А.Я. ввел понятие «поведение работников организации, эффективное для нее». В соответствии с данным подходом такое поведение проявляется в том, что работники надежно и добросовестно выполняют свои обязанности, готовы ради интересов дела в условиях изменяющейся ситуации выходить за рамки своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества[3]. Иными словами, такое поведение можно назвать лояльным.

Персонал сегодня выступает одним из важнейших факторов, позволяющих достичь эффективности обеспечить возможности для функционирования и развития организации в краткосрочном и долгосрочном периоде, однако, для выполнения этих функций персонал должен обладать определенными характеристиками, как количественными, так и качественными, при этом важнейшей качественной характеристикой является лояльность персонала, его приверженность организации.

Проблема исследования заключается в том, что при всей важности лояльности персонала, ее колоссального потенциала для обеспечения производительности труда, формирования экономических результатов, создания благоприятного климата в коллективе и организационного развития в целом, многие руководители считают лояльность стихийно формирующейся и не зависящей от действий руководства, что не позволяет в должной мере уделять внимание механизмам формирования лояльности, в том числе – организационной культуры.

Определим сущность лояльности персонала.

Термин «лояльность» (loyalty) в переводе означает «преданность, верность», то есть само название говорит о том, что лояльность персонала, по сути, это его преданность организации, ее нормам, правилам, ценностям[4].

Структурно и подробно лояльность персонала рассматривают Д. Мейер и Н. Ален, которые определяют лояльность персонала как эмоциональную, психологическую связь между сотрудниками и компанией, которая снижает вероятность добровольного увольнения работников[5].

Изучая подходы к понятию лояльности персонала как к организационному феномену, можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день существует множество интерпретаций данного явления.

Г. Беккер, Р. Маудей, Л. Портер, Р. Стирс, Д. Майер, Н. Аллен, Т. Соломанидина, А. Ковров, К. Харский и многие другие, в своих трудах понятие «лояльность» трактуют по-разному.

Одно из наиболее распространенных на западе определений лояльности принадлежит Лиману Портеру и его коллегам. Они определяют лояльность как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, сильное желание оставаться в организации и принятие ее основных целей и ценностей». С точки зрения Л. Портера и коллег, структуру лояльности можно представить через связь следующих компонентов[6]:

1. Сила доверия и степень одобрения организационных целей и ценностей;
2. Готовность на значительные усилия для реализации целей организации;
3. Наличие устойчивого желания оставаться членом организации.

Проанализировав структуру лояльности Л. Портера, можно сделать вывод: чем больше в организации сотрудников, которые разделяю цели компании и делают все для их достижения, тем конкурентоспособнее она становится. Поэтому для организации очень важно наличие ценных кадров, так как их уход может поставить под угрозу даже существование компании и создать текучесть кадров. Текучесть кадров является на сегодняшний день главной проблемой современного бизнеса, которая знакома любой организации. Потеря одного ценного сотрудника может стоить компании очень дорого.

По мнению Т.А. Кузнецовой, когда в повседневной деятельности заходит речь о лояльности персонала, чаще всего этот термин используется для обозначения отношения сотрудников к руководству организации: насколько сотрудники уважают руководство, верят в декларируемые цели, как часто они согласны с мнением руководства[7]. В данном случае руководство выступает ядром организации и объектом такого феномена как лояльность персонала.

А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева рассматривают лояльность сквозь призму внутриорганизационных взаимоотношений. В зависимости от степени конкурентности между собой сотрудники проявляют ту или иную степень лояльности[8]:

• при максимальной конкуренции, конфронтации (полемическое взаимодействие) лояльность нулевая;
• при соревновательных отношениях, наличии некоторой доли партнёрства (дискуссионное взаимодействие) – лояльность идентификационная (деятельность в рамках договорных обязательств);
• при коллективности, взаимопомощи (диалогическое взаимодействие) – лояльность совершенная.

М.И. Бухалков, раскрывая понятие лояльность, подходит к нему с позиции маркетинга[9]. Автор считает, что над лояльностью персонала нужно работать по принципу клиентской лояльности, то есть реализовывать так называемый «внутренний маркетинг». Обусловлено это тем, что добросовестность работников, их лояльное отношение – большая часть продукта, продаваемого компанией, особенно это касается сферы услуг. Поэтому реализовываться работа по формированию высокой лояльности персонала должна в рамках внешнего маркетинга.

В структуре лояльности М.И. Бухалков выделяет три вида лояльности[10]:

1. Лояльность персонала к коллективу.
2. Лояльность персонала к руководству.
3. Лояльность к организации.

В отличие от предыдущего автора мы видим, что отсутствует такая категория, как «лояльность к делу», а также появился новый вид – «лояльность к коллективу». Впрочем, М.И. Бухалков в целом рассматривал лояльность через призму взаимоотношений в коллективе, так что данная категория признается авторами как одна из самых важных.

Е.А. Аксенова в своей работе наряду с лояльностью вводит понятия «приверженность», «интеграция», «вовлеченность»[11]. В данном случае приверженность является главным феноменом, в структуру которого входят другие, включая лояльность.

Под приверженностью автор понимает отождествление сотрудника с предприятием, что выражающееся в стремлении работать на предприятии и способствовать его успеху, в него входят[12]:

• интеграция как присвоение сотрудниками организационных целей, их объединение с целями предприятия;
• вовлеченность как желание сотрудника трудиться для достижения целей предприятия;
• лояльность как эмоциональное чувство привязанности к своему предприятию, желание быть его сотрудником.

Данный автор рассматривает лояльность по отношению к предприятию в целом, не разделяя ее на лояльность к руководству, фирме, делу, сотрудникам.

Таким образом, стоит отметить, что авторы стараются раскрыть понятие лояльности с разных позиций. Тем не менее наблюдаются общие элементы в структуре данного феномена, такие как лояльность к руководству организации, к самой организации, к деятельности сотрудника и к коллегам, коллективу организации. В связи с этим перед руководством каждой организации стоит сложная задача по формированию лояльности персонала в зависимости от сложившихся условий в организации.

Лояльность выступает сложным социально-психологическим явлением и может быть представлена несколькими компонентами, которые приведены на рисунке 1[13].

Рисунок 1 – Компоненты лояльности персонала

Помимо этого, лояльность может быть рассмотрена как приверженность организации, так, согласно одного из определений «лояльность – это приверженность фирме, ее деятельности, за счет профессиональной подготовки кадров, идентификация своих личных устремлений и интересов с успехом компании, человеческие, а не формальные взаимоотношения между сотрудниками и руководителями»[14].

При этом, организационная приверженность может быть оценена через три основных компонента, которые представлены на рисунке 2[15].

Рисунок 2 – Компоненты приверженности персонала к организации

Таким образом, среди вышеизложенных взглядов можно выделить следующие интерпретации понятия «лояльность персонала» применительно к организации:

• готовность действовать во имя общественных интересов и прилагать определенные усилия;
• лояльность к организации как результат выбора среди прочих менее удачных альтернатив;
• желание быть частью организации и принятие ее ценностей;
• состояние, когда человек вовлечен в деятельность организации и готов отдавать свою энергию на благо ее развития;
• добровольное проявление активности;
• соблюдение норм и правил, установленных в организации.

Современные психологи определяют несколько уровней лояльности сотрудников (см. рисунок 3). Все они значат следующее: чем выше уровень лояльности сотрудника, тем более надежен сотрудник[16].

Рисунок 3 – Уровни лояльности персонала в организации

Первый уровень заключается во внешней атрибутике. К внешней атрибутике относится спецодежда, униформа, использование предметов с логотипом компании, чашек, ручек, календарей. Внешние атрибуты – это начальная стадия, с которой нужно начинать повышение лояльности персонала. На этом уровне сотрудник уже может ощущать единение с коллективом, но еще рано ожидать полного доверия работника предприятию[17].

Второй уровень – это уровень поведения, который требует выполнения правил и соблюдения норм, принятых на предприятии. Лояльность на втором уровне проявляется при обсуждении деловых событий предприятия, поздравлении руководства с праздниками, а также в участии в совместных коллективных мероприятиях.

Третий уровень лояльности – это уровень способностей. На данном уровне проявляется соответствие способностей каждого работника требованиям профессиональной деятельности предприятия. Если сотрудник соответствует своей должности, то он будет выполнять ежедневную работу, придерживаясь принципов, соответствующих его должности, тем самым, проявляя лояльность.

Формирование лояльности на уровне способностей, как правило, происходит при подборе персонала, когда учитываются личные качества кандидатов на должность.

Четвертый уровень – это уровень убеждений. Он проявляется, когда работник полностью принимает принципы и убеждения, принятые на предприятии. Этот уровень один из самых высоких, и помочь работникам достигнуть его крайне сложно для руководства предприятия. Уровень идентичности является наивысшей степенью, и проявляется, когда сотрудник верит в себя, в предприятие и сослуживцев, полностью принимает убеждения и постоянно совершенствует профессиональный уровень, чтобы соответствовать ценностям предприятия.

Отмечая лояльность персонала, Харитонова А.П., Толстова И.Э., Шабанов А.Г. подразделяют лояльность на несколько условных видов[18]:

1. Преданность в силу долгосрочного сотрудничества. Сотрудник пробыл в компании достаточно долго, привык к правилам, к отношению в коллективе. Его уход, смена работы значит, что он потеряет доверие со стороны руководства (а на новом месте ему заново придется доказывать это). Лояльность такого типа схожа с привычкой.
2. Лояльность на основе эмоций. Этот вид подразумевает, что у сотрудника схожие цели с организацией (например, помощь природе). Сотрудники, лояльные эмоционально, склонны к взаимопомощи, генерации дополнительных идей и высокой продуктивности работы. Такая лояльность, как правило, встречается у сотрудников благотворительных организаций и политических партий, где все задачи и цели прозрачны и понятны изначально.
3. Нормативная преданность. Это тот случай лояльности, когда сотрудник осознает необходимость работы в компании. И эта преданность подкрепляется не только регулярной денежной мотивацией, но и поощрением работы, демонстрацией важности сотрудника и т.д. В следствии чего, сотрудник работает в том числе и из-за чувства долга.

Лояльность – это, прежде всего, относительное явление. Человек может быть лоялен к организации в целом, к руководителю или же только к своему отделу. Таким образом, лояльность – социальное качество, которое возникает при определенных социальных взаимодействиях. Обязательным элементом возникновение лояльности являются объект и субъект общения.

1.2 Методы управления лояльностью персонала в организации

Лояльность персонала является важным критерием кадровой стабильности в организации. Она представляет собой не только удовлетворенность работой, но и одобрение целей компании, корпоративной культуры, стиля менеджмента.

Если сравнивать отечественный и зарубежный опыт работы с лояльностью сотрудников, то можно отметить, что подходы несколько разные. Так, в зарубежных компаниях распространен принцип заботы о сотрудниках: «мы заботимся о работниках, а они заботятся о наших клиентах». Так, практически все американские компании, кроме системы вознаграждений, предоставляют сотрудникам медицинское страхование за счет организации, корпоративные обеды, программы повышения квалификации и многое другое. В Европе распространены программы формирования и сохранения лояльности, которые включают в себя такие мероприятия, как участие сотрудника в прибыли компании, социальные пакеты и т.д.[19]

В отечественных компаниях от сотрудника ждут «безответной преданности» и приоритета целей компании над собственными целями. Считается, что сотрудник должен ставить работу на первое место, полностью отдаваться ей. Поэтому и управление лояльностью заключается в основном в материальном стимулировании.

Процесс управления лояльностью в организации предполагает создание комплекса ценностных, эмоциональных и мотивационных условий труда, которые не противоречат друг другу. Но также важно, чтобы он осуществлялся на всех этапах системы управления персоналом, которые рассмотрены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Система управления персоналом в организации

Основываясь на представленной схеме, рассмотрим процесс управления лояльностью персонала[20]:

1. Подбор персонала. В идеале лояльность сотрудника должна закладываться еще здесь. Для этого кадровой службе необходимо дать полную информацию об организации, о её ценностях, о системе менеджмента, чтобы ожидания кандидата в дальнейшем оправдались. Также немаловажно правильно осуществлять подбор, чтобы взять на работу человека с определенными качествами, а не просто любого, кто соответствует минимальным требованиям, только бы быстрее закрыть вакансию.
2. Адаптация персонала. Адаптация персонала – это важный процесс, который представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в трудовой процесс[21]. На этом этапе инструментом формирования лояльности выступает наставничество, в ходе которого новому сотруднику не только объясняется рабочий процесс, но и прививаются ценности компании. В ходе адаптации работник должен узнать об истории компании, его структуре, принципах общения с клиентами, организационной культуре и т.д.
3. Мотивация и стимулирование персонала. Мотивация и стимулирование персонала с целью повышения лояльности персонала должны быть построены с учетом особенностей каждого сотрудника, их индивидуальных мотиваций. Так, для более молодого поколения основными мотивирующими составляющими являются деньги и карьера, тогда как для более старшего поколения – взаимопонимание в коллективе, возможность поделиться опытом, личный статус[22].
4. Нормирование трудовой деятельности. Одним из наиболее эффективных способов повышения лояльности персонала в организации является грамотная организация рабочих мест. Сюда относится все, начиная с атмосферы в коллективе и заканчивая зоной отдыха для сотрудников.

Например, для руководства будет верным решением организовать развоз сотрудников после рабочего дня и обеспечить бесплатным питанием. В таком случае сотрудники будут чувствовать, что руководство беспокоится о них.

6. Оценка персонала. Она должна включать в себя и оценку существующего уровня лояльности персонала, выявление и анализ проблемных зон.
7. Обучение персонала. Все сотрудники должны проходить обучение, в ходе которого они будут узнавать о вопросах коммуникации между сотрудниками, управлением временем, работе с возражениями и т.д. Обучение развивает сотрудников, они не стоят на месте и испытывают за это чувство благодарности по отношению к компании[23].
8. Управление карьерой персонала. Когда сотрудник долгое время работает в одной и той же должности, он может испытывать выгорание, и из-за этого лояльность к компании понижается. Поэтому руководству необходимо управлять карьерой сотрудников, чтобы они реализовывали свой потенциал. В рамках одной организации управлять карьерой сотрудников достаточно сложно, но необходимо, чтобы у них был профессиональный рост.
9. Высвобождение персонала. Сотрудник даже после увольнения может оставаться лояльным по отношению к организации, отзываться о ней благоприятно. Для этого необходимо, чтобы процесс увольнения был грамотно организован и проходил бесконфликтно.

Отметим, что управлять лояльностью следует с момента основания организации. Важный фактор при управлении лояльности персонала – внимание к каждому сотруднику.

По мнению Каткова Т.В. и Сабанчиева Д.Х., существует четыре проверенных способа, которые можно применять практически в любо организации без существенных затрат (см. таблица 1)[24].

Таблица 1

Способы управления лояльностью персонала

 

Таким образом, лояльность персонала – это процесс, которым можно и нужно управлять. Для этого необходимо, чтобы методы и способы формирования лояльности использовались на всех этапах управления персоналом организации.

1.3 Возможности управления лояльностью персонала

Как мы выявили, лояльность персонала не является статичной, она может изменяться под воздействием методов управления. Процесс формирования лояльности представлен на рисунке 5[25].

Рисунок 5 – Процесс формирования лояльности персонала организации

Возможности управления лояльностью осуществляется при помощи совокупности методов управления, причем экономические методы играют при формировании лояльности второстепенную роль, что обусловлено ограниченностью ресурсов, конкуренцией на рынке труда, психологическими и социальными факторами.

Важнейшим фактором формирования лояльности выступает организационная культура, механизмы социально-психологического управления, формирования у работников определенной системы ценностей и поведенческих паттернов, обеспечивающих мотивацию на работу именно в этой организации.

Помимо эффективно выстроенной системы управления персоналом и организационной культуры формирование лояльности требует повышенного внимания к личности руководителя, его возможностям осуществления воздействия на личность сотрудников и трудовой коллектив, харизме, имиджу, деловым и профессиональным качествам[26].

В современных условиях предприятиям целесообразно разрабатывать программы по формированию лояльности персонала, основанные на результатах ее диагностики и предусматривающие дифференцированные мероприятия по отношению к лояльным и нелояльным работникам. Исходя из этого, необходимой процедурой в процессе формирования лояльности персонала является выявление нелояльных сотрудников, в первую очередь, с целью предупреждения их негативного влияния на лояльных по отношению к предприятию работников. Данная процедура необходима также для определения комплекса действенных управленческих инструментов, которые сформируют лояльность у данных сотрудников.

Выбор инструментов для измерения уровня лояльности определяет шаги руководства. Для выстраивания адекватно работающей системы оценивания необходимо опираться на совокупность экономических, социальных, административных показателей. В HR-практике есть множество разработанных методик и инструментов оценки уровня лояльности. Наибольшее распространение получили следующие методики[27]:

• шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой;
• индекс чистой лояльности сотрудников (eNPS);
• шкала приверженности организации Д. Мейер и Н. Аллен.

Охарактеризуем каждую из методик более детально.

В основе процедуры шкалирования и методики оценки лояльного отношения персонала к компании, предложенной Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой (1999 год) положена шкала равнокажущихся интервалов, разработанная Луи Терстоун. Представитель Чикагской школы психологов и социологов Л. Терстоун в 1927 году представил общественности статью «Аттитюды могут быть измерены». В этой работе впервые изложены общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям. Для измерения степени отношений им была предложена шкала «кажущихся равными интервалов». Данная шкала применялась ученым для анализа отношений населения к религиозным учреждениям. В дальнейшем она положила начало разработке основных методов в оценке социально-политической и организационной психологии. В частности, широко применялась в исследованиях проблем расизма, национализма и изучения взглядов избирателей во время проведения предвыборных кампаний.

Технология, предложенная Терстоуном, позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг личностей, а, следовательно, и персонала любой организации. Процедура составления шкалы является доступной аналитикам и позволяет получить инструмент измерения различных социально-экономических явлений и является актуальной для конкретной организации независимо от времени применения.

Опросник Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой состоит из тридцати шести вопросов, позволяющих выявить истинную позицию работника по отношению к управленческой стратегии организации. Лояльность является высокой при условии, если респондент набрал от 54 до 90 баллов; средний уровень лояльности будет в том случае, если показатели шкалы находятся в интервале от 18 до 54 баллов; низкая или недостаточная лояльность характеризуется баллами до 18.

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS (employee Net Promoter Score) позволяет проанализировать уровень удовлетворённости персонала в организации. Индекс employee Net Promoter Score считается одним из наиболее релевантных методов диагностики. В 2000-х гг. данная методика получила широкое распространение в американском маркетинге, а позднее была адаптирована к эмпирическому опыту российской экономики.

Американский специалист в области стратегического менеджмента, Фредерик Райхельд, предложил вариант опросника, позволяющего измерять уровень лояльности клиентов. Опросник выявляет готовность человека рекомендовать некий товар или услугу своему близкому окружению.

По мнению Ф. Райхельда, желание предложить продукт семье и друзьям свидетельствует о доверии к компании и уверенности в ее безупречной репутации. В последние годы метод американского исследователя приобрел признание ведущих мировых брендов (AmericanExpress, Procter&Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony).

Среди российских компаний еNPS используют телекоммуникационные компании (МТС, «Билайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингосстрах, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум-Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.

Метод eNPS применяется для определения готовности компании к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Измерение уровня еNPS на постоянной основе позволяет оперативно реагировать на происходящие внутри коллектива изменения и отслеживать заинтересованность каждого сотрудника в трудовой деятельности.

Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера — Н. Ален. Авторы данной модели предлагают три подхода к лояльности, которые могут выявить внутренние мотивы сотрудника, его готовность соответствовать принятым в организации стандартам, заниматься саморазвитием и постоянным повышением квалификации. Шкала Мейера-Алена позволяет своевременно диагностировать ухудшение эмоционального климата в коллективе, наметить пути выхода из кризиса лояльности. В качестве базовых понятий ученые использовали категории аффективной (эмоциональной), продолженной и нормативной лояльности. Субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности демонстрирует степень эмоциональной связи работника и организации.

Субшкала продолженной лояльности – степень осознания работником того, как затраты, связанные с уходом из организации, повлияют на его жизнь и благосостояние.

Субшкала нормативной лояльности – степень ответственности работника перед руководством. Методика Мейер-Алена валидна для измерения уровня лояльности не только отдельных сотрудников, но и профильных групп (различных отделов и служб предприятия).

Представляется целесообразным одновременное применение нескольких методов и моделей с последующим сопоставлением полученных результатов. В случае существенного расхождения результатов необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение степени лояльности персонала[28].

Проблемы с формированием лояльности персонала в отечественных предприятиях возникают, в первую очередь, в результате отсутствия комплексного подхода к данному процессу, который предполагает использование системы механизмов ее формирования на всех этапах управления персоналом (HR-планирование, наем, адаптация, профессиональное обучение, деловое оценивание, карьерное развитие, мотивация персонала).

При HR-планировании и найме сотрудников в рамках комплексного подхода к формированию лояльности персонала предприятиям рекомендуется осуществлять следующие мероприятия[29]:

• привлечение персонала к процессу постановки целей предприятия;
• формирование системы ценностей предприятия, адекватной ценностям работников;
• оценка ценностных ориентаций претендентов на вакантные должности;
• анализ готовности претендентов соблюдать нормы и правила предприятия, а также общие социальные нормы и правила;
• отсев кандидатов, система ценностей которых не совпадает с системой ценностей предприятия.

В процессе адаптации и профессионального обучения персонала программой по формированию лояльности целесообразно предусмотреть такие мероприятия[30]:

• обеспечение условий для понимания и принятия работниками целей предприятия;
• обучение, ознакомление новых работников с ценностями, правилами, нормами, принципами работы коллектива;
• разработка и внедрение программы трудовой адаптации и профессионального обучения новых работников;
• контроль успешности адаптации новых сотрудников;
• формирование у персонала ощущения гордости за предприятие;
• использование социально-психологических методов управления для формирования позитивного мнения новых работников о предприятии;
• обеспечение высокого качества взаимоотношений персонала с руководством.

Формирование лояльности персонала в процессе осуществления его делового оценивания и карьерного развития целесообразно обеспечивать с помощью следующих мероприятий[31]:

• обеспечение условий для проведения справедливой, объективной и открытой оценки персонала;
• проведение аттестации персонала, в ходе которой выявляются признаки нелояльности работников;
• разработка личного плана карьерного роста и профессионального развития для каждого работника, обсуждение его с руководством;
• обеспечение условий для профессионального и карьерного развития персонала.

Использование комплексного похода к формированию лояльности персонала в предприятиях будет способствовать росту HR-потенциала, его конкурентоспособности, а также повышению эффективности управления персоналом в целом.

Выводы по 1 главе

Таким образом, резюмируются сведения, полученные из теоретических источников изучения лояльности персонала, можно констатировать тот факт, что лояльность персонала – это важнейшая его характеристика, которая заключается в соотнесении целей и задач сотрудника, его жизненного пути с целями и задачами организации.

Лояльность обладает уникальным потенциалом, поскольку запускает механизмы внутренней мотивации работников к труду, позволяет осуществлять трудовую деятельность даже при отсутствии должных внешних стимулов (в определенный период времени), что важно, например, при работе в условиях кризиса, реализации проектов, требующих высокой самоотдачи, сверхурочной работы и т.д.

Управление лояльностью персонала является важным фактором оптимального использования рабочей силы, что способствует повышению эффективности управления предприятием. Лояльность персонала является важным условием эффективности работы любого предприятия, так как лояльный сотрудник удовлетворен своей работой, гордится своей компанией, уверен в своем профессионализме и будет привлекать больше клиентов, что будет способствовать увеличению прибыли. Поэтому руководители должны помнить о том, что необходимо уделять должное внимание вопросам повышения лояльности коллектива, это поможет оптимально использовать рабочую силу, позволит создать профессиональную команду, которая будет достигать целей для блага всего предприятия и решать любые самые трудные задачи. Это будет способствовать повышению эффективности управления предприятием.

---

Страница 1 2 3