РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «СПОРТМАСТЕР». Часть 3

Страница 1 2 3

---

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СПОРТМАСТЕР»

3.1 Мероприятия по повышению лояльности персонала в ООО «Спортмастер»

Исходя из анализа лояльности персонала ООО «Спортмастер» необходимо разработать мероприятия по ее повышению. Для этого требуется выявить моменты, которые имеют негативный характер и для них предложить конкретные пути улучшения и восстановления, включающие набор определенных задач (см. рисунок 22).

Рисунок 22 – Пути повышения лояльности персонала ООО «Спортмастер»

В таблице 6, рассмотрим инструменты управления лояльностью персонала, применение которых возможно к ООО «Спортмастер», используя опыт передовых зарубежных и российских компаний.

Таблица 6

Инструменты совершенствования системы управления лояльностью персонала

 

Первым этапом разработки рекомендаций является разработка рекомендаций, направленных на повышение удовлетворенности персонала работой и степени приверженности компании.

Ввиду того, что лишь половина опрошенных сотрудников определенно готовы работать в ООО «Спортмастер» в долгосрочной перспективе, руководству нужно стараться поддерживать привлекательность и конкурентоспособность рабочих мест на местном рынке труда. Уже на этапе устройства на работу у кандидата на должность должен быть сформирован положительный стереотип о будущей работе, которая должна выглядеть привлекательно для него.

Конкретными задачами для осуществления этого является следующее:

• сотрудникам компании «Спортмастер» рекомендуется еще на этапе поиска и оценки кандидатов отбирать и принимать на работу только тех, которые, кроме обязательных профессиональных требований, разделяют корпоративные ценности данной компании, были лояльны к предыдущему работодателю;
• использовать медиасферу для привлечения внимания к работе, для этого можно давать интервью на радио или телевиденье, снимать информационные ролики для пользователей интернета, а также быть открытым для современного интернет-сообщества, публикуя интересную информацию в социальных сетях, а также своевременно отвечая на вопросы людей, заинтересовавшихся вакансией. Освещать свою деятельность в городских газетах и журнальных изданиях. Данные меры способны оказать общее положительное влияние на восприятие работы для нынешних и будущих работников;
• разработка повышения лояльности персонала при адаптации сотрудников, для этого необходимо выделить процесс адаптации сотрудников в отдельный блок управления персоналом, который требует особого внимания специалистов службы персонала и непосредственных руководителей новичков.

Рекомендации при выявлении лояльности при подборе.

Еще на этапе поиска и оценки кандидатов отбирать и принимать на работу только тех, которые, кроме обязательных профессиональных требований, разделяют корпоративные ценности данной компании, были лояльны к предыдущему работодателю.

Найти таких кандидатов можно, если в компании определенны основные организационные ценности, развита корпоративная культура, ее правила и нормы четко определены и описаны в нормативном документе компании. На основании данного документа необходимо разработать вопросы для оценки кандидатов и вставить их в план собеседования, анкету кандидата, опросник и прочие документы, которые помогают оценить кандидатов.

На собеседовании рекомендуется выяснить был ли кандидат лоялен предыдущему работодателю. Для этого можно задать кандидату вопросы:

• расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах работы?
• комфортно ли Вам было работать в предыдущих организациях, почему?
• что в человеческих отношениях на предыдущих местах работы было важно и положительно для Вас и что было недопустимо?
• какими Вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками организации?
• какими, по-Вашему мнению, должны быть отношения между сотрудником и организацией?
• должны ли быть взаимные обязательства между сотрудником и организацией, какие это обязательства?

В ходе собеседования необходимо проверить, не проявляет ли кандидат признаки нелояльности. Необходимо стремиться исключить прием на работу сотрудников, которые не способны разделить корпоративные правила и нормы.

Лояльность при адаптации.

ООО «Спортмастер» необходимо выделить процесс адаптации сотрудников в отдельный блок управления персоналом, который требует особого внимания специалистов службы персонала и непосредственных руководителей новичков. Необходимо разработать положение об адаптации персонала компании, при возможности разработайте систему наставничества.

Еще во время адаптации в компании необходимо проводить вводный курс, т.е. рассказывать сотрудникам историю развития и роста компании, ее миссию, истории успеха сотрудников и пр. Стремится воспитать у новичков гордость за работу в данной компании еще в самом начале их работы в ней.

Наставничество – это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени. В рамках реализации проекта повышения лояльности персонала ООО «Спортмастер» внедрение наставничества ориентировано на решение следующих задач:

• поддержка новых сотрудников в компании, ускорение процесса первичного обучения на рабочем месте, что способствует формированию лояльности на уровне внешних атрибутов и поведения;
• снижение сопротивления изменениям, ускорение процесса адаптации работников ООО «Спортмастер» к технологическим и организационным изменениям.

Таким образом, можно говорить о двух видах наставничества: для новых сотрудников и для существующих сотрудников. Наставничество предполагает процесс обучения, в который включены менеджер по персоналу, наставник, непосредственный руководитель и обучающийся сотрудник. Необходимо регламентировать процедуру наставничества посредством создания «Положения о наставничестве», в котором разъяснить цели и задачи системы, процедуру выбора наставников, способы взаимодействия наставника и обучающегося, промежуточный контроль, вознаграждение наставников и оценку эффективности системы.

Первым этапом является выбор наставников. Для адаптации новых сотрудников можно создать резерв наставников. Определяются кандидаты в наставники за счет рекомендаций руководителей каждого подразделения, затем их оценивают по разработанным критериям. Критериями выбора наставников для каждого структурного подразделения будет являться компетенции для наставников. Развитие специальных (профессиональных) компетенций у наставников должно быть на высоком уровне. В таблице 7 представлены специфические компетенции для наставников.

Таблица 7

Компетенции наставников ООО «Спортмастер»

 

При этом набор в резерв наставников должен осуществляться на регулярной основе (например, один раз в год). Адаптации сотрудников к изменениям проводится при необходимости. Наставники выбираются из рабочей группы проекта (не более 3 обучающихся у одного наставника), затем обученные сотрудники могут сами стать наставниками для своих коллег. Для эффективной деятельности необходимо организовать обучение для наставников. Основные этапы и формы взаимодействия с обучающемся могут быть прописаны в «Положении о наставничестве», дополнительное обучение можно организовать с помощью E-learning.

Важно стимулировать сотрудников стать потенциальными наставниками. Данная система позволит им реализовать свою потребность в самореализации, даст бонусы при зачислении в кадровый резерв, а также будет вознаграждено материально. Предлагается установить надбавки наставникам в размере 2000 руб. за одного обучающегося сотрудника, а также единовременные премии в размере 5000 руб. за успешное прохождение испытательного срока новичком или освоения сотрудником новой технологии (или других изменений).

Далее необходимо определить цели обучения. Данный этап реализуется менеджером по персоналу и наставником совместно. На данном этапе разрабатывается План вхождения в должность / План освоения технологии, который содержит цели, основные мероприятия, сроки и ответственное лицо, а также Адаптационный лист – бланк для наставника, в котором он отражает проведенные мероприятия, задачи обучающегося, а также критерии оценки сотрудника на данной позиции.

В конце адаптации обучающийся сотрудник заполняет анкету, в которой определяется уровень его организационной, профессиональной и социально-психологической адаптации, а также уровень лояльности к организации. На последнем этапе наставник пишет Отзыв о работе обучающегося сотрудника.

По результатам адаптации проводится оценка обучающегося сотрудника с участием менеджера по персоналу, наставника, непосредственного руководителя. На этом этапе формируется Заключение об итогах адаптации.

Далее руководитель принимает решение о продолжении (прекращении) работы по адаптации и проводит беседу с сотрудником по результатам его испытательного срока / обучения.

Оценка эффективности системы наставничества предполагает анализ таких показателей, как: доля новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок; уровень сопротивляемости изменениям; количество желающих стать наставниками; доля наставников, прошедших обучение; среднее время адаптации новичков и среднее время адаптации к изменениям.

Таким образом, внедрение системы наставничества позволит ускорить процесс вхождения в должность новых сотрудников и приспособиться к технологическим и организационным изменениям существующих сотрудников ООО «Спортмастер», а также отслеживать уровень лояльности персонала на этапе адаптации. Кроме того, наставничество будет способствовать развитию потенциала менторов и выявлению высокопотенциальных сотрудников.

По результатам исследования, не все сотрудники ООО «Спортмастер» находят распределение заработка справедливым. Как было замечено, это может быть связано с климатом в коллективе, который может быть далеко не идеальным. Иными словами, при наличии недопонимания и конфликтов в коллективе может иметь место личное предвзятое отношение друг другу среди сотрудников, соответственно на фоне этого некоторым может показаться, что труд других оплачивается несправедливо (как правило, завышено). Исходя из этого руководству ООО «Спортмастер» нужно принимать следующие меры:

• улучшать климат в коллективе, путем проведения командных игр и тренингов, направленных на сплочение команды сотрудников;
• проводить собрания, на которых кроме повседневных задач будет периодически обсуждаться схема распределения заработка, чтобы процесс оплаты труда стал прозрачным для всех членов рабочего коллектива;
• при трудоустройстве нового сотрудника подробно доносить информацию о принципах оплаты труда.

При проведении анкетного опроса среди респондентов ООО «Спортмастер» низкий балл получило перемещение между должностями. Это означает, что политика, связанная со карьерным перемещением, работает наименее удовлетворительно.

Определенно, такой фактор характеризует пониженную лояльность, и сотрудники видят недостаточно перспектив для карьерного развития.

Несомненно, в данной ситуации руководству требуется пересмотр политики карьерного роста, а именно:

• развивать политику «воспитания кадров», т.е. на высокие руководящие посты должны набираться люди не «с улицы», а из тех, кто начинал работу в Ростелекоме с самых простых должностей и за определенный период показал себя наиболее эффективно. Такие кадры наиболее опытны и знают множество особенностей именно данной организации;
• развивать систему стимулирования, используя как экономические, так и методы внутренней мотивации членов трудовой команды.

При данных мерах лояльность персонала будет иметь положительную динамику, так как у людей появится мотивация лучше работать, чтобы в дальнейшем занять более высокое должностное положение.

Выше были представлены пути повышения лояльности, основанные на анализе ситуации внутри ООО «Спортмастер», однако кроме этого существуют и другие пути, которые могут быть применены как в исследуемой компании, так и в других организациях.

Стоит заметить, что нельзя относиться ко всем сотрудникам совершенно одинаково. Важно узнавать их особенности, предпочтения, характер, возможности. Знание этого способно дать возможность руководству не только более эффективно делегировать полномочия между подчинёнными, но также использовать этот подход для повышения лояльности сотрудников. Иными словами, это дает возможность проводить индивидуализацию при распределении премий, составлении штатного расписания в соответствии с возможностями и особенностями каждого члена трудового коллектива. Получается, что данный подход является взаимовыгодным как для организации, так и для работающих в ней.

Некоторые исследователи персонала организации, например, Ю.И. Домовова в своих трудах обращают внимание читателей на то, что нужно давать работникам возможность участвовать в принятии решений, которые могут касаться их самих. К таким решениям можно отнести общую постановку целей работы, определение графика труда и подобное[1].

Также данная исследовательница рекомендует давать возможность сотрудникам проявлять определенную долю самостоятельности и независимости (в пределах разумного) для более полного раскрытия своего потенциала. Это означает, что сотрудников в процессе работы не загонять в строгие рамки инструкций, а давать возможность самостоятельно оптимизировать рабочий процесс под личностные особенности: темп работы, порядок действий, количество одновременно выполняемых дел, организация рабочего стола и т.д. По аналогии с предыдущей рекомендаций, это может не только повысить эффективность работы, но и повысить лояльность ввиду того, что сотрудники не будут ощущать излишнего контроля и смогут достаточно комфортно чувствовать себя на работе.

Известно, что в момент, когда только новый сотрудник устраивается на работу, начинается некий процесс сближения его интересов и интересов компании. При этом сотрудник желает получить удовлетворение своих материальных потребностей, раскрыть собственный потенциал, а компания ожидает качественное исполнение поставленных задач.

Именно на этом этапе руководству ООО «Спортмастер» следует доносить до сотрудника основные выгоды и преимущества, которые он получит от предстоящей работы: раскрытие потенциала, удовлетворение финансовых потребностей, получение новых знаний и компетенций. Это дополнительно замотивирует нового сотрудника и поспособствует лояльности в будущем. Главный момент при этом: «обещания» должны быть вполне реальны и должны как минимум соответствовать ожиданиям.

На наш взгляд, цели и задачи ООО «Спортмастер» как работодателя и работников не совпадают. Стратегическая задача ООО «Спортмастер» – получение максимальной прибыли при минимальных затратах, а работника – дороже продать свой труд, то есть получать максимально высокую зарплату за одинаковое количество прикладываемых усилий.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда, но и проактивны и при этом им обеспечена перспектива личного и профессионального роста. Это позволяет им принимать и участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала ООО «Спортмастер», необходимо соблюдение нескольких условий, основными из которых является доверие к руководству компании и понимание направлений и целей ее развития. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Руководству ООО «Спортмастер» следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

• у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
• справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
• система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения; Возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
• там, где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Таким образом, нами в рамках исследования были разработаны четыре кейса повышения вовлеченности персонала ООО «Спортмастер», которые помогут повысить лояльность сотрудников, а руководителям задуматься и, может быть, пересмотреть нормы и стиль управления. Система предлагаемых авторских кейсов представлена на рисунке 23.

Содержание рекомендуемых кейсов представлено в приложении 4.

Указанные аспекты, как инструменты повышения лояльности персонала ООО «Спортмастер» можно представить в виде рисунка 24.

В целях выполнения поставленных перед предприятием задач и житейских проблем, необходимо участие отдельных групп, а также всего коллектива. Более высоких результатов достигают в хорошо сплоченной команде. Отдельные неясные моменты в работе могут быть сформированы лишь сообща. Если сотрудник будет ощущать себя членом единой группы, если чувствуется поддержка от коллег, то возлагающиеся обязанности будут исполняться с усиленной отдачей.

Рисунок 23 – Кейсы повышения вовлеченности персонала ООО «Спортмастер»

Рисунок 24 – Инструменты повышения лояльности персонала ООО «Спортмастер» через кейсы вовлеченности

Не стоит забывать и о том, что формирование лояльности – это следствие не только реализации какой-то определенной программы, а результат продуманной политики компании, отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Испытывая готовность быть причастным к компании, сопоставлять себя с ней, работник пойдет на собственные жертвы, его производительность труда увеличится, уменьшится процент потерь, процент закрепленности сотрудников возрастет.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Практически любое исследование своей конечной целью ставит получение результатов, которые принесут выгоду, пользу или положительное воздействие. Так и в данном случае, исследование лояльности персонала в ООО «Спортмастер» должно не только улучшить ситуацию в компании, но и повысить её финансовую эффективность. При этом важно знать какова будет данная эффективность и какие для этого потребуются затраты.

Что касается экономических показателей затрат, которые потребуются для осуществления предложенной программы повышения лояльности персонала компании, то они о общем виде приведены далее (см. таблица 8).

Таблица 8

Расчет затрат денежных средств для осуществления предложенных мероприятий по повышению лояльности персонала ООО «Спортмастер»

 

Таким образом, по данным таблицы 8 видно, что планируются затраты на предприятии ООО «Спортмастер» на применение и внедрение мероприятий по повышению уровня лояльности персонала ООО «Спортмастер» в плановый период их реализации составят – 98 516 тыс. руб., что составляет всего 0,09% от выручки компании в 2019 году. Данная сумма не учитывает такие мероприятия, которые практически не выражаются в денежной форме, к примеру проведение организационных собраний или знакомство с историей компании при трудоустройстве и т.п.

Как говорилось ранее, внедрение комплекса предложенных мероприятий должно позволить получить не только финансовую выгоду, но также и способствовать иным элементам деятельности компании ООО «Спортмастер». В частности, можно выделить ожидаемые результаты от предложенных мероприятий, среди которых:

• повышение среднего срока работы в компании, а, следовательно, снижение текучести кадров;
• повышение качественных и количественных показателей работы ввиду повышения приверженности сотрудников компании;
• улучшение взаимоотношений внутри рабочего коллектива;
• улучшение взаимоотношений и повышение доверия между руководителями и подчинёнными;
• повышение доверия и уважения к компании у потенциальных кандидатов на трудоустройство;
• повышение доверия и положительных впечатлений о компании в медиасфере: на радио, телевиденье, в печатных изданиях, интернете;
• повышение удовлетворенности сотрудников политикой карьерного роста;
• повышение эффективности делегирования полномочий;
• сокращение времени от принятия управленческого решения до его исполнения;
• общее повышение лояльности сотрудников к компании благодаря грамотному применению методов управления лояльности.

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемых работ.

Таким образом, ожидаемые результаты реализации мероприятий по повышению уровня лояльности персонала ООО «Спортмастер» представлены на рисунке 25.

Рисунок 25 – Уровень лояльности персонала ООО «Спортмастер» (до и после реализаций мероприятий по повышению лояльности), %

По полученным данным, прогнозируется, что высокий уровень лояльности будет отмечена у 52,0% сотрудников офиса компании и 38,4% у персонала магазинов «Спортмастер», а средний и низкий уровень снизится, т.е. прогнозируется рост уровня лояльности персонала ООО «Спортмастер» на 15,0% как персонала офиса, так и магазинов.

Далее стоит произвести расчеты экономической эффективности основных ожидаемых результатов.

Оценка экономического эффекта от снижения текучести кадров определяется по формуле:

Sтк= Δkтк∙H∙Sпо,                                                 (1)

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Δkтк – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров;

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника, руб. на одного человека.

Для данной формулы имеются следующие данные: снижение текучести персонала ООО «Спортмастер» ожидается на 20 процентов (с 43% до 23%), общая численность персонала – 19 870 человек. Приблизительные затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника, рублей на одного человека рассчитывается по следующей формуле (2).

Sпо =(ЗК+М+ЗТ+ЗУ+НР)/КП,                                  (2)

где Sпо – показатель затрат на подбор, отбор и найм работника;

ЗК – затраты на консультанта;

М – материалы (канцелярские товары, бумага, ручки, карандаши, папки и прочее);

ЗТ – затраты на оплату работы менеджера;

ЗУ – затраты участников;

НР – накладные расходы;

КП – количество прошедших отбор.

Исходя из формулы (2), затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника ООО «Спортмастер» составляют 4550 рублей.

Из этого, используя формулу (1), экономический эффект от снижения текучести персонала в компании ООО «Спортмастер» составит: 18 081 тыс. руб. (0,2 * 4550 * 19 870).

Так как лояльность персонала напрямую связано с производительностью труда, в таблице 9 определим перспективный уровень производительности труда персонала ООО «Спортмастер» за счет осуществления предложенных мероприятий по повышению лояльности.

Таблица 9

Перспективный уровень производительности труда персонала ООО «Спортмастер» до и после реализации мероприятий по повышению лояльности персонала

 

Таким образом, по данным таблицы 9 видно, что в перспективе рост производительности труда персонала ООО «Спортмастер» составит на уровне 5,83 млн руб./чел., что больше до реализации предложенных мероприятий на 0,17 млн руб./чел. в год или на 5,0%.

Соответственно выручка компании «Спортмастер» прогнозируется на уровне 115 795 млн руб., что также на 5,0% больше, чем до реализации предложенных мероприятий. При рентабельности продаж на уровне 2019 года (13,6%), прибыль от продаж составит: 115 795 * 0,136 = 15 748 млн руб., что на 402 млн руб. больше (+2,6%), чем до реализации предложенных мероприятий.

Таки образом, общий экономический эффект от предложенных мероприятий по повышению лояльности персонала ООО «Спортмастер» с учетом затрат на их осуществление составит: Э = 402 000 тыс. руб. + 18 081,7 тыс. руб. = 420 081,7 тыс. руб. – 98 516 тыс. руб. = 321 566 тыс. руб., что является положительным для компании и является показателем реальной эффективности предложенного комплекса мероприятий по управлению лояльностью персонала.

Данные свободные средства можно использовать для дальнейшего вложение в развитие персонала компании.

Выводы по 3 главе

Таким образом, для повышения удовлетворенности персонала работой и степени лояльности компании ООО «Спортмастер» руководству были рекомендованы некоторые меры, среди которых: пересмотр политики карьерного роста, проведение собраний и командных тренингов, а также повышение интереса к работе у нынешних и будущих сотрудников, внедрение кейсов для вовлечение персонала, выявление лояльности сотрудников при подборе, и адаптации, внедрение системы наставничества. Кроме того, были предложены более общие меры повышения лояльности, в основе которых преимущественно лежит создания рабочей среды, в которой работник будет чувствовать свою значимости и самостоятельность, будет иметь возможности для развития своего потенциала на основе решений и действий, которые он будет в праве осуществлять сам.

Таким образом, благодаря предложенным мероприятиям по повышению уровня удовлетворенности работников своим трудом, а также уровня лояльности персонала, ООО «Спортмастер» сможет улучшить эффективность использования своих трудовых ресурсов. Результатом этого станет увеличение производительности труда и рост конкурентоспособности компании на рынке как работодателя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках выпускной квалификационной работы исследование лояльности персонала позволяет сделать следующие выводы и рекомендации.

Управление лояльностью персонала имеет большое значение в управлении предприятием, так как лояльный сотрудник будет всегда действовать в соответствии с целями организации, проявлять положительное отношение к политике организации, ее руководителям и работникам коллектива. Лояльность является основой стремления работника приносить пользу предприятию и избегать действий, которые могут нанести вред предприятию.

Анализ литературы по теме исследования и изучение опыта крупных компаний показали, что основными проблемами в сфере формирования лояльности персонала по отношению к предприятию-работодателю являются: низкий уровень планирования соответствующих мероприятий; отсутствие внимания к выявлению факторов, обеспечивающих лояльность работников; нечеткое понимание иерархии элементов лояльности, а также методов управленческого влияния на них; отсутствие обоснованной методологии мониторинга лояльности персонала; принятие управленческих решений в сфере формирования лояльности без учета результатов оценки корпоративной культуры предприятия; несогласованность управленческих решений по формированию лояльности с решениями в сфере управления HR-брендом и HR-потенциалом; отсутствие обратной связи в процессе формирования лояльности персонала; недостаточное внимание к мотивации лояльности работников; нерегулярность и бессистемность проведения мероприятий по формированию и развитию лояльности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // СПС «КонсультантПлюс».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 09.11.2020) // СПС «КонсультантПлюс».
3. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: учебное пособие / В. В. Адамчук, О. В. Романов, М. Е. Сорокина. — М.: Юнити, 2014. – 407 с.
4. Аксенова Е. А. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 560 с.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2017. – 848 с.
6. Асалиев А. М. Экономика и управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. – М.: Инфра-М, 2016. – 143 с.
7. Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М. И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2019. – 191 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2014. – 496 с.
9. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2020. – 656 с.
10. Волкогонова О.Д. Управленческая психология: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Инфра-М, 2019. – 352 с.
11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник / Б.М. Генкин. – 8-е изд. – М.: Норма, 2015. – 464 с.
12. Довлетмурзаева М.А., Мурадова М.А. Лояльность персонала как фактор повышения эффективности деятельности организации // Финансовая экономика. – 2019. — № 6. – С. 319-321.
13. Домовова Ю.И. Формирование лояльности сотрудника, как способ повышения результативности удержания персонала // Инновационное развитие региона: интеграция управленческой науки и практики. – 2019. – С. 29-31.
14. Друкер, П.Ф. Эффективное управление предприятием / П.Ф. Друкер. — М.: Вильямс, 2018. – 224 с.
15. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2020. – 352 с.
16. Как измерить лояльность персонала к компании [Электронный ресурс] // Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом. – Режим доступа: https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1776 (дата обращения 05.01.2021 г.).
17. Каткова Т.В., Сабанчиева Д.Х. Управление лояльностью персонала как фактор оптимального использования рабочей силы // Социальные и экономические системы. – 2020. — № 4 (16). – С. 143-150.
18. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2020. – 695 с.
19. Кондратова Т.В. Обучение как средство повышения лояльности персонала // Инновационное развитие современной науки: теория, методология, практика. – 2020. – С. 77-81.
20. Кочеткова Н.Н. Отечественный и зарубежный опыт управления лояльностью персонала // Региональная специфика и российский опыт развития бизнеса и экономики. – 2019. – С. 196-199.
21. Кузнецова Т.А. Лояльность персонала как конкурентное преимущество организации // Интеграция наук. – 2019. — № 2 (25). – С. 28-31.
22. Кутумов А.С. Понятие и структура лояльности персонала организации // Вестник современных исследований. – 2019. — № 1.5 (28). – С. 170-172.
23. Марченко Н.В., Кондратова Т.В. Формирование лояльности персонала как фактор повышения конкурентоспособности // Синтез междисциплинарного научного знания как фактор развития современной науки. – 2020. – С. 24-27.
24. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. д-ра экон. наук О.К. Миневой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2020. – 275 с.
25. Носова Л.М. Суть лояльности персонала // Вопросы науки и образования. – 2019. — № 1 (43). – С. 9-13.
26. Оценка лояльности персонала: обзор основных методов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hrtime.ru/contents.php?id=353 (дата обращения: 07.01.2021 г.).
27. Одегов Ю. Г. Экономика труда: учебник и практикум / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 387 с.
28. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: учебник и практикум / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 467 с.
29. Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 2. Кадровое планирование: учебник и практикум / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 283 с.
30. Прохорова М.П., Шкунова А.А. Лояльность персонала в организации: содержание, основные компоненты // Наука Красноярья. – 2019. Т. 8. — № 1-2. – С. 67-71.
31. Рамазанова Л.Ф., Киселева О.В. Теоретические подходы к пониманию лояльности персонала // Достижения, проблемы и перспективы развития нефтегазовой отрасли. – 2019. – С. 751-754.
32. Сидиряков А.М. Лояльность персонала как основной критерий кадровой стабильности в организации // Сборник статей магистрантов ММА – 2020. Москва, 2020. – С. 196-199.
33. Соломанидина Т. О. Кадровая безопасность компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2018. – 559 с.
34. Харитонова А.П., Толстова И.Э., Шабанов А.Г. Управление лояльностью персонала // Инновационное развитие региона: интеграция управленческой науки и практики. – 2019. – С. 140-143.
35. Шакирова Д.М., Ушникова К.Д. Необходимость лояльности персонала в компании и способы ее повышения // Скиф. Вопросы студенческой науки. – 2019. — № 5-1 (33). – С. 219-223.
36. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С.А. Шапиро. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2016. – 268 с.
37. Экономика и социология труда: теория и практика: учебник и практикум / И. В. Кохова [и др.]; под редакцией В. М. Масловой, М. В. Полевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 493 с.

---

Страница 1 2 3