Разработка мотивационной политики организации и механизмов стимулирования персонала. Часть 2

Страницы: 1 2

Глава 2. Анализ системы и методов мотивации и стимулирования сотрудников ООО «СтеклоБалт»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «СтеклоБалт»

Изначально, ООО «Стеклобалт» было создано 9 июня 2000 года и зарегистрировано в Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу. Однако, ОГРН был получен 11 февраля 2003 года, как указано в официальных документах.
Руководство организации возглавляет генеральный директор Журавлев Анатолий Викторович, который руководит компанией с указанной даты. Юридический адрес ООО «Стеклобалт» располагается по адресу 191144, город Санкт-Петербург, Суворовский проспект, дом 39 литер а, помещение 1н, в соответствии с предоставленной регистратором информацией.
Основной вид деятельности организации — «Торговля оптовая листовым стеклом», дополнительно зарегистрированы еще 3 вида деятельности. Согласно официальной информации, ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СТЕКЛОБАЛТ» имеет ИНН 7825434354, ОГРН 1037843093342, ОКПО 54188081.
Юридически ООО «Стеклобалт» является самостоятельной компанией с независимой организационной структурой, в соответствии с указаниями, представленными на рисунке 2.

ООО «СтеклоБалт» управляется с использованием линейно-функциональной структуры организации, где функции командования и принятия решений переданы линейным звеньям управления, а функциональные подразделения, такие как отдел логистики, занимаются выбором перевозчика, составлением транспортных документов, организацией и координацией доставки товаров от производителя к конечным потребителям. Поскольку у компании отсутствует собственный грузовой парк, все поставки осуществляются напрямую от производителя к потребителю через функциональные подразделения.

Согласно Федеральному закону от 06.12.2011 N 402-ФЗ, руководители организаций несут ответственность за правильность ведения бухгалтерского учета, однако закон также предусматривает возможность передачи функции ведения учета специализированной организации или бухгалтеру-специалисту на договорной основе. В связи с этим, бухгалтерский отдел отсутствует в организационной структуре ООО «СтеклоБалт», поскольку данная функция может быть передана на договорной основе специализированной организации или бухгалтеру-специалисту.

Примеры основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «СтеклоБалт» представлены в Таблице 1.

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «СтеклоБалт»

 

Последние данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что рассматриваемая компания является предприятием с высоким уровнем рентабельности. В период анализа отмечается увеличение прибыли от продаж, а также повышение рентабельности продукции и продаж организации.

На рисунке 3 представлена организационно-управленческая структура рассматриваемой нами компании, которая имеет форму линейно-функциональной.

Гендиректор является руководителем ООО «СтеклоБалт» и осуществляет управление производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью производственного учреждения в соответствии с действующим законодательством. Он должен нести всю ответственность непосредственно за результаты всех принимаемых решений, а также за сохранность и эффективное применение имущества производственного учреждения и показатели его работы (финансово-хозяйственные ).

 

Рисунок 3 — Организационно-управленческая структура управления ООО «СтеклоБалт»

 

Различные отделы, включая отдел информационных технологий, бухгалтерию, отдел маркетинга и коммерческий отдел, работают под непосредственным руководством генерального директора и эффективно координируются им.

Закупочную деятельность курирует руководитель коммерческого отдела.

Отдел информационных технологий ООО «Стекло-Балт», в обязанности которого входит управление техническими аспектами деятельности компании, ведет технический учет торгового оборудования, составляет технические отчеты, анализирует технико-экономические показатели, планирует графики ремонта оборудования, контролирует расход материалов в соответствии с нормами, обеспечивает своевременную закупку необходимых материалов или деталей оборудования.

Отдел маркетинга ООО «СтеклоБалт» проводит маркетинговые исследования, создает систему маркетинговой информации, создает ценностные предложения для целевых клиентов, позиционирует компанию и ее продукцию на конкурентных рынках, организует обратную связь с клиентами и оценивает уровень их удовлетворенности, формирует лояльность клиентов посредством партнерских маркетинговых инициатив.

Общее руководство, организацию, планирование, прогнозирование, постановку целей, анализ, оценку, учет и контроль маркетинговой политики осуществляет руководитель отдела маркетинга.

 

2.2. Анализ состава и структуры персонала ООО «СтеклоБалт»

 

По последним данным, имеющимся на 1 января 2022 года, в ООО «СтеклоБалт» работал 31 сотрудник. Эта цифра состояла из 9 человек на административных должностях и 22 человек на должностях основного персонала. Колебания в соотношении этих двух категорий персонала за последние три года можно проследить в таблице 2, которая отображает изменения в соотношении численности персонала с течением времени.

 

C целью изучения ситуации будем использовать данные, полученные непосредственно из первичного учета. При анализе показателя динамики количества сотрудников в организации наблюдается четкая тенденция к снижению: общее количество сотрудников в период, подлежащий анализу, снизилось на 5 человек.

Для проведения более детального анализа, рассмотрим составляющие аналитической таблицы, отражающей структуру персонала и обеспеченность кадрами ООО «СтеклоБалт» в 2022 году в сравнении с 2021 годом (см. таблица 3).

Таблица 3 — Структура персонала и обеспеченность кадрами  ООО «СтеклоБалт»

 

Если говорить о структуре персонала ООО «СтеклоБалт» в 2022 году, то можно заметить, что согласно данным таблицы 3, среднесписочная численность персонала снизилась на три человека по сравнению с 2021 годом, при этом темп роста составил 91,17%. В настоящий момент в компании работают тридцать один человек, которые распределяются на следующие категории: руководители — девять человек и специалисты — двадцать два  человека. Следует отметить, что в коллективе ООО «СтеклоБалт» трудятся сотрудники разных возрастных групп, что придает разнообразия работе компании.

 

Рисунок 4 — Распределение численности сотрудников ООО «СтеклоБалт»  по возрастным группам

 

Данные свидетельствуют о том, что наибольший процент сотрудников ООО «Стекло-Балт» приходится на возрастной диапазон от тридцати до пятидесяти лет, составляя 72% всего персонала. Молодые сотрудники в возрасте до 30 лет составляют 22% персонала, в то время как сотрудники старше 50 лет составляют всего лишь 6% от общего числа.

Перейдя к системе управления персоналом в ООО «Стекло-Балт», следует отметить, что функции кадровой службы распределены между разными отделами и должностями, такими как генеральный директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, начальник отдела информационных технологий. Однако такая организационная структура создает сложности в формировании квалифицированной и эффективной команды, специализирующейся исключительно на управлении персоналом, так как большинство сотрудников также выполняют обязанности в других областях деятельности компании. Это затрудняет разработку эффективной стратегии управления персоналом, переоценку функций и методов работы сотрудников, а также систем планирования и мотивации в кадровой службе ООО «Стекло-Балт».

Для проведения анализа воздействия на результаты деятельности структуры управления и организационной культуры, показатели эффективности работы персонала в ООО «Стекло-Балт» представлены в табл. 4, как указано ниже:

Таблица 4 — Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ООО «СтеклоБалт»

 

Последние данные таблицы 4 свидетельствуют о высокой эффективности труда на предприятии ООО «СтеклоБалт», однако в последний период отмечается снижение показателей выработки. Следует отметить, что процесс закупки и продаж является простым, о чем говорят низкие значения показателя трудоемкости.

2.3. Оценка методов и технологий мотивации и стимулирования сотрудников ООО «СтеклоБалт»

 

В данной работе используются следующие методы исследования. Применяется мотивационный тест Ф.Герцберга, который позволяет выявить основные факторы мотивации у сотрудников. Также применяется методика «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова, которая позволяет изучить мотивационные аспекты трудовой деятельности. Дополнительно используется методика Ричи—Мартина, направленная на изучение мотивации и профессиональных ориентаций сотрудников.

Для оценки уровня социально-психологической адаптации новых сотрудников (т.е. сотрудников со стажем менее года), проводится экспертная оценка на основе анкетирования. Анкета, представленная в приложении 1, содержит вопросы, направленные непосредственно на оценку уровня адаптации всех сотрудников.

Также используется опросник адаптации (социально-психологической) К. Роджерса и Р. Даймонда, который позволяет оценить показатель социально-психологической адаптации сотрудников в организационной среде.

Далее будут рассмотрены результаты исследования, полученные непосредственно с использованием каждой из описанных методик. В табл.5 представлены результаты тестирования сотрудников ООО «СтеклоБалт» по методике Ф.Герцберга.

Таблица 5 — Результаты тестирования сотрудников ООО «СтеклоБалт» по методике Ф. Герцберга

 

Проанализируем данные исследования, касающиеся мотивации труда у участников, с использованием методики В.И. Герчикова (см. рис. 5).

Рисунок 5 — Основные типы профессиональной мотивации у сотрудников ООО «СтеклоБалт»

 

Было проведено исследование главных разновидностей профессиональной мотивации непосредственно среди сотрудников ООО «СтеклоБалт», в результате которого обнаружилось, что у рабочих, одной из категорий персонала, главный вид мотивации — инструментальный тип. Это означает, что рабочие изначально придают значение стоимости труда, а не его качеству. Далее представим результаты исследования, выполненного по методике Ричи—Мартина (см. рис 6).

Рисунок 6 — Результаты исследования по методике Ричи—Мартина^[1]

 

Согласно проведенному исследованию, основной мотив, который определяет поведение сотрудников на предприятии, заключается в потребности в справедливой оплате труда, как упоминается в методике Ричи-Мартина. Особенно выражена эта потребность у рабочих — одной из главных категорий персонала.

Более низкой интенсивностью проявляются следующие потребности, такие как формирование долгосрочных стабильных отношений и желание влиять и иметь власть. Также менее выражена потребность в руководстве другими сотрудниками.

Результаты анкетирования на основе опросника социально-психологической адаптации, разработанного К. Роджерсом и Р. Даймондом (см. таблицу 6), будут рассмотрены далее.

Таблица 6 — Результаты анкетирования по методике К. Роджерса и Р. Даймонда

 

Результаты исследования показали, что большинство молодых сотрудников 1-й группы (из числа 7-и) в возрасте от 18 до 20 лет демонстрировали низкий уровень интегрального показателя адаптации, а также внутренней мотивации, эмоционального комфорта и стремления к доминированию. Во 2-й группе, состоящей из сотрудников в возрасте от 20 до 22 лет, хотя уровень адаптации был сравнительно выше, другие показатели оставались низкими. С другой стороны, у работников старшей возрастной группы от 22 до 25 лет средние значения по всем исследуемым интегральным показателям, что говорит об успешном завершении процесса адаптации и интеграции в коллектив и трудовую деятельность.

По результатам тестирования сотрудников ООО «СтеклоБалт» по методу Ф. Герцберга можно сделать вывод, что наиболее значимым мотиватором среди гигиенических факторов для персонала является непосредственно материальный мотив. К нему относятся уровень оплаты труда и возможность обеспечить комфортные условия жизни для себя и членов своей семьи.

Глава 3. Разработка системы мотивации и стимулирования сотрудников ООО «СтеклоБалт»

 

3.1 Разработка рекомендаций по созданию системы мотивации и стимулирования сотрудников ООО «СтеклоБалт»

 

Для совершенствования системы мотивации в ООО «Стекло-Балт» необходимо решить все вопросы, освещенные непосредственно во 2-й главе данного исследования. Для этого необходимо создать четко определенную структуру управления персоналом с назначением ответственных лиц за конкретные обязанности. На рис. 7 представлен комплексный план действий, который может оптимизировать систему адаптации и мотивации персонала в производственном учреждении.

 

Рисунок 7 — Мероприятия по оптимизации системы мотивации и стимулирования персонала ООО «СтеклоБалт»

 

Проведя всесторонний анализ, мы перейдем к рассмотрению предлагаемых стратегий оптимизации системы мотивации персонала с точки зрения третьего лица. Первая стратегия предполагает создание системы возмещения расходов непосредственно на обучение, при которой сотрудники, инициирующие собственное обучение, имеют право на получение субсидии. Эта система включает в себя различные принципы, типы программ обучения, размеры компенсации за обучение (как показано в табл.3.1), продолжительность работы в компании непосредственно после завершения обучения (как указано в табл. 3.2), а также сроки реализации этой меры (как указано в табл. 3.4).

Примечательно, что среди сотрудников учреждения существует заметный уровень неудовлетворенности относительно получаемой ими компенсации, которая напрямую связана с их квалификацией. К сожалению, руководство не уделяет достаточного внимания системе обучения персонала, в результате чего сотрудники сами проявляют инициативу по обучению. Примечательно, что на предприятии не существует механизма компенсации сотрудников, инициирующих собственное обучение [65]. Компенсация, предоставляемая компанией, соответствует всем ставкам, указанным непосредственно в табл.7.

Таблица 7 — Размер компенсации за проведение тренинга

 

По завершении программы обучения, такой как сертификат, диплом или другая форма признания, сотрудник безусловно получает оба вида обучения. Если курс не заканчивается сотрудником, то компания полностью возмещает все затраты на обучение, которые были понесены им в процессе [41]. Таблица 8 отражает длительность нахождения сотрудника в компании, в течение которой расходы на его обучение берет на себя компания, и сотрудник успешно выполняет программу обучения. Примерно так это описывается во внутренних документах компании, где указывается, что если сотрудник не заканчивает курс, то компания всё равно оплачивает все его затраты на обучение, исключительно безусловно [41]. Допустим, сотрудник участвует в курсе по повышению квалификации и не завершает его по личным причинам, компания в таком случае всё равно возмещает все затраты на обучение, не оставляя эту ответственность на сотруднике. Важно отметить, что в таблице 8 отражается только та длительность, в течение которой компания берет на себя расходы на обучение, и сотрудник успешно выполняет программу обучения.

Таблица 8 — Период работы в компании по окончании обучения

 

Согласно представленным в таблице 3.1 лимитам и основываясь на счетах, полученных от образовательной компании, производится возмещение расходов на обучение. Если это требуется, компания может заключить договор с образовательным учреждением, в котором будут указаны суммы, которые будут выплачиваться как непосредственно самой компанией, так и сотрудником.

Необходимые документы для обучения, предоставляемого по инициативе сотрудника, включают заявление или запрос на обучение, который может быть оформлен в определенном виде (табл.9).

Таблица 9 — Форма заявки сотрудника на обучение

 

Предложение 2 содержит программу тренинга. Примеры представленной программы включают в себя модули по развитию коммуникационных навыков, повышению лидерских качеств и управлению проектами.

В договоре, заключаемом непосредственно между обучающей компанией и ООО «СтеклоБалт», отражены условия сотрудничества и обязательства сторон. Примеры таких договоров включают в себя документы, регулирующие процесс обучения персонала, определяющие ответственность сторон за качество обучения и сроки его проведения.

В ученическом договоре между компанией и сотрудником отражены условия, на основе которых сотрудник проходит обучение и обязуется отработать в компании в течение гарантийного срока. Примеры таких договоров включают в себя документы, определяющие права и обязанности сотрудника, условия его трудоустройства после прохождения обучения и возможные санкции в случае несоблюдения обязательств.

Табл.3.4 представляет методику внедрения системы возмещения затрат на обучение сотрудников ООО «СтеклоБалт».

Таблица 10 — План-график внедрения мероприятия

 

При проведении анализа таблицы 3.4, можно отметить, что роль администратора является определяющей в разработке документации. Важно, чтобы бухгалтер, директор и другие заинтересованные лица также активно участвовали в этом процессе. Особое внимание должно уделяться разработке внутренней документации и её утверждению, на основе которой будет осуществляться мероприятие, связанное с созданием системы возмещения издержек на обучение работников. Конкретные сроки будут зависеть от времени начала проектной реализации, и эти сроки могут быть различными.

Продолжая рассмотрение описания самого тренинга, стоит обратить внимание на табл. 11. В данной таблице представлены краткие цели и содержание каждого этапа тренинга, а также указана продолжительность каждого этапа. Особого внимания заслуживают этапы 5 и 7, так как они имеют особую цель и нестандартное содержание, и именно они являются основными в рамках этого тренинга.

Таблица 11 — Структура и этапы тренинга

 

 

В Приложении 2 представлена подробная презентация программы обучения, реализация которой позволит компании решить вопросы повышения квалификации сотрудников, увеличить прибыльность компании и личный доход сотрудников. Это в свою очередь положительно отразится на их удовлетворенности работой и мотивации.

Однако, стоит отметить, что в коллективе, особенно среди преподавателей-мастеров, сложилась сложная морально-психологическая атмосфера, связанная с конкуренцией за первое место в рейтинге школы. Ограничение только на материальные стимулы, такие как зарплата, основанная на результативности работы, не является эффективным подходом и часто приводит к конфликтам. Для создания более эффективных механизмов мотивации персонала рекомендуется использование методологии WIS [20], позволяющей составлять мотивационные профили сотрудников.

Простое анкетирование оказывается недостаточным для выявления личных целей и истинных мотивов сотрудников ООО «СтеклоБалт», а также причин текучести кадров. Поэтому для создания мотивационных профилей для каждого сотрудника предлагается внедрение методологии WIS, разработанной профессором Лондонской школы бизнеса (LBS) Дж.В. Хантом и официально представленной в России бизнес-школой AMI.

Методика WIS представлена в виде теста, который может проводиться для сотрудников различных категорий, и его заполнение занимает всего пятнадцать минут. Результаты тестирования доступны в режиме онлайн и могут быть получены по ссылке, высланной на электронную почту сотрудника после подписания договора на оказание услуг и оплаты. Стоимость одного теста составляет 2800 рублей на человека. С учетом того, что в компании работает менее 100 человек, рекомендуется назначить администратора, который будет контролировать процесс тестирования.

Предложенные мероприятия дадут возможность решить обнаруженные проблемы компании ООО «СтеклоБалт», а конкретно, удовлетворить запросы сотрудников в обучении через систему возмещения затрат, связанных с обучением и разрядка морально-психологической обстановки в коллективе посредством создания необходимых индивидуальных профилей самих сотрудников (в плане мотивации).

 

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

 

Мотивация персонала – основное средство, способствующее оптимальному использованию ресурсов и мобилизации кадрового потенциала в ООО «СтеклоБалт». Для оценки эффективности экспериментальных работ рекомендуется применять методики, указанные в разд. 2.1. Представленные в табл. 12 итоговые результаты тестирования сотрудников ООО «СтеклоБалт» по методике Ф. Герцберга позволяют оценить достигнутые результаты.

Таблица 12 — Результаты итогового тестирования сотрудников ООО «СтеклоБалт» по методике Ф. Герцберга

 

Как иллюстрируют табл.12 главное место среди гигиенических факторов у сотрудников ООО «СтеклоБалт»  по результатам экспериментальной работы занимает сотрудничество в коллективе.

Первичное обследование персонала показало, что финансовые мотивы занимали первое место среди мотивов. По результатам прохождения разработанного тренинга, мотивы значительно изменились.

Среди мотивационных факторов произошли следующие изменения: ответственность занимает второе место среди мотивов, первое место для сотрудников представляет карьера, возможность карьерного роста.

Далее рассмотрим результаты исследования вида трудовой мотивации в группах участников участвующих лиц по соответствующей методике В.Герчикова по результатам экспериментальной работы (см. рисунок 8).

Рисунок 8 — Основные типы профессиональной мотивации у сотрудников ООО «СтеклоБалт» по результатам экспериментальной работы

 

В результате исследования основных типов профессиональной мотивации было выявлено следующее: у рабочих основным типом профессиональной мотивации по результатам экспериментальной работы инструментальный тип мотивации сменился на преобладание патриотического типа, что указывает на стремление не только к высоким доходам, но и реализации поставленных целей, идей, признание со стороны коллектива и общества.

Далее рассмотрим результаты итогового исследования по методике Ричи—Мартина (см. рисунок 9).

Рисунок 9 — Результаты итогового исследования по методике Ричи—Мартина

 

Главным мотивирующим фактором у административного персонала по результатам прохождения психологического тренинга выступают взаимоотношения и признание со стороны коллектива. Финансовые потребности занимают второй план, что обусловлено сменой приоритетов, сплочением коллектива по результатам экспериментальной работы.  Среди рабочих главным мотивирующим фактором стало структурирование деятельности как основное условие оптимизации функций работников, что обеспечит достижение плановых показателей в целом эффективности деятельности. Так же в качестве приоритетных мотивов у рабочих ООО «СтеклоБалт»  выявлено признание со стороны коллектива.

Далее проанализируем итоги проведённого анкетирования по анкете адаптации (социально-психологической) К. Роджерса и Р. Даймонда (см. таблицу 13).

Таблица 13 — Результаты анкетирования по методике К. Роджерса и Р. Даймонда

 

Таким образом, в результате повторного исследования было выявлено, что количество сотрудников, неадаптированных к условиям труда и своим функциональным обязанностям значительно снизилось. Как показывают данные таблицы 3.5., у сотрудников в возрасте от 18 до 20 лет низкие значения сохранились только по интегральному показателю – стремление к доминированию, по всем другим показателям отмечается рост среднего значения, что свидетельствует об ускорении процессов адаптации в ходе прохождения тренинга.

 

3.3 Анализ рисков реализации предложенной системы мотивации и стимулирования сотрудников

 

Далее представим оценку рисков при внедрении разработанных мероприятий для ООО «СтеклоБалт»  с помощью стандарта FERMA, который позволяет учесть выявленные выше воздействия внешних условий на деятельность компании и возможность реализации рекомендаций (см. таблицу 14).

 

 

Таблица 14 — Реестр рисков

 

Как показывает реестр риска, после внедрения системы мотивации и стимулирования сотрудников рисков с высокой вероятностью и значительной величиной ущерба не остается. Так, наиболее опасные риск: рост  непредвиденных затрат после внедрения мероприятий исключены.

Заключение

В условиях современного управления персоналом особое внимание уделяется роли личности сотрудника. Изменения соотношения мотивов и потребностей требуют разнообразных методов мотивирования, включая финансовые и нефинансовые вознаграждения. Тем не менее, несмотря на множество научных исследований в области мотивации, теория менеджмента и практика управления персоналом не предлагают однозначных рекомендаций по оптимальным методам управления мотивацией сотрудников.

Следует отметить, что большинство научных трудов, посвященных мотивации, сосредоточены на исследованиях структуры и динамики трудовой мотивации, в то время как недостаточно исследований, посвященных разработке практических моделей трудовой мотивации в условиях современной «новой экономики».

Однако, материальная и нематериальная мотивация сотрудников считаются необходимыми условиями успешного функционирования организации. Эффективность любой системы мотивации, применяемой в организации и влияющей на уровень самоотдачи персонала, зависит от индивидуального подхода к мотивации каждого сотрудника, учитывая его характер, потребности, желания, интересы и внутренние «мотивы» для действий.

Неэффективная работа коллектива может возникнуть в случае, когда отсутствует система мотивации, разработанная в соответствии с принципами эффективности и содержащая как материальные, так и нематериальные методы стимуляции. Именно мотивация играет важную роль в поддержании энтузиазма и направлении усилий коллектива на достижение организационных целей.

Объектом исследования в работе выступает ООО «СтеклоБалт».

Согласно результатам тестирования, проведенного в ООО «СтеклоБалт» по методике Ф. Герцберга, основным гигиеническим фактором, влияющим на мотивацию сотрудников, оказалось материальное стимулирование. Сотрудники компании проявили особый интерес к ответственности в качестве мотивационного фактора, так как они воспринимают высокий уровень риска и ответственности за качество предоставляемых услуг.

Согласно исследованию по методике В.И. Герчикова, участники исследования выделили инструментальный тип мотивации, относящийся к типу мотивации достижения, как основной тип профессиональной мотивации у работников.

Изучение по методу Ричи-Мартина выявило, что работники выделяют высокую заработную плату и материальное вознаграждение, а также желание иметь работу, предлагающую широкий спектр льгот и пособий, в качестве основной потребности.

Опрос по методике К. Роджерса и Р. Даймонда показал, что большинство работников имеют низкие показатели по интегральному показателю адаптации, а также низкие показатели интернальности, психоэмоционального комфорта и нацеленности к доминированию, что свидетельствует о процессе дезадаптации.

Предлагаемые меры по оптимизации системы мотивации и стимулирования, основанные на выявленных проблемах, были представлены. Например, предлагаемыми решениями стали внедрение системы возмещения затрат на обучение сотрудников и использование методики WIS для разработки мотивационных профилей.

В  результате повторного исследования было выявлено, что количество сотрудников, неадаптированных к условиям труда и своим функциональным обязанностям значительно снизилось. Как показывают данные таблицы 3.5., у сотрудников в возрасте от 18 до 20 лет низкие значения сохранились только по интегральному показателю – стремление к доминированию, по всем другим показателям отмечается рост среднего значения, что свидетельствует об ускорении процессов адаптации в ходе прохождения тренинга.

Исходя из полученных данных, в работе сделан вывод об эффективности экспериментальной работы, а именно прохождении профессионального тренинга: мотивационные факторы рабочих  сотрудников сместились от финансовых мотиваторов к необходимости признания в коллективе, реализации своих идей, вкладу в общее достижение целей, а также благоприятный психологический настрой в коллективе.

Список использованных источников

 

1. Алиев М., Еркибаева Г.Г. Многоаспектность проблемы мотивации // Актуальные проблемы педагогики и психологии: вызовы ХХI века. — 2022. — № 6. — С. 74-78.
2. Алоян О.Ф. Место и роль мотивации труда на предприятии // Научно-практические исследования. — — № 4-2 (27). — С. 7-10.
3. Алтунина И.Р. Проблемы мотивации в зарубежных теориях личности // Вестник РГГУ. Серия: Психология. Педагогика. Образование. — 2022. — № 4. — С. 12-28.
4. Артемьев Д.Д. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник науки и образования. — 2022. — № 13-3 (91). — С. 75-78.
5. Бабешко Е.А. Обоснование психолого-акмеологических условий формирования профессиональной мотивации будущих менеджеров в контекстном обучении // Экономика и предпринимательство. — 2022. — № 5 (118). — С. 22-25.
6. Бондаренко ИН. Адаптация опросника «Диагностика рабочей мотивации» Р. Хакмана и Г. Олдхема на русскоязычной выборке // Психологический журнал. – 2016. — №31(3). – с. 109–124.
7. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 237 c.
8. Верещагина Л. А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Гуманитарный центр, 2017. — 230 с.
9. Виханский О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3-е изд. М.: Гардарики, 2020. — 528 с.
10. Володин Р. С., Гапонова Е. М. Нематериальные методы стимулирования персонала: зарубежный опыт и его адаптация в России. // Журнал «У». Экономика. Управление. Финансы. – 2016 – №4. – С.16-27.
11. Володина Н.А. Адаптация персонала. Лекции МВА Moscow business school 2020. — 52 с.
12. Волосникова Е.С. Взаимосвязь мотивации личности и эмоционального интеллекта // Молодежь XXI века: образование, наука, инновации. — — № 1. — С. 22-23.
13. Гвоздев А.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2022. — № 6. — С. 21-25.
14. Герчиков ВИ. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. — Москва: Независимый институт гражданского общества,2004. – 302     с.
15. Горбач Н. С. Мотивация в психологии: история и современное состояние проблемы // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 42-44. 0
16. Диянова З.В., Щеголева Т.М. Общая психология. личность и мотивация: Учебное пособие. — Москва, 2022. – 477 с.
17. Душкин А.С., Мартынов М.А. Психология кадрового менеджмента: учебно-методическое пособие. — Санкт-Петербург, 2022. – 244 с.
18. Едиханова Ю.М. Формирование мотивации достижения успеха персонала организации посредством психологического тренинга // Научно-методический электронный журнал Концепт. — 2022. — № 12. — С. 77-83.
19. Жаксиликова У.И. Мотивация сотрудников во время кризиса «covid-19», при работе онлайн // Молодой исследователь: вызовы и перспективы.-  — С. 135-140.
20. Жердева А.Л. Мотивация персонала организации к обучению как основной фактор достижения стратегических целей компании // ЛУЧШАЯ НАУЧНАЯ СТАТЬЯ 2022. — — С. 43-45.
21. Казакова Н.В. Система мотивации персонала в России: структура и особенности // Контентус. — 2021. — № S11. — С. 22-27.
22. Каменева Е.Ю. Мотивированный персонал как залог хорошего бизнеса // От синергии знаний к синергии бизнеса:цифровая трансформация. — 2022. — № 6. — С. 58-60.
23. Каменская В.Г. Психология конфликта. Психологическая защита и мотивации в структуре конфликта: учебное пособие. — Москва, 2022. – 322 с.
24. Карпова Е.А. Мотивационное пространство личности: компромиссы, противоречия, потенциальные возможности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2020. — №7. — С. 44-51.
25. Кибанов А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. — Издательство проспект, 2020.  — 64с.
26. Кононов А.В., Новикова И.В. Современные требования к системе мотивации проектного персонала // Наука. Образование. Инновации. — — № 7. — С. 62-66.
27. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. — Вологда, 2020. — 128 с.
28. Лашкина К.А. Проблема мотивации профессиональной деятельности в психологии // Инновационная наука. — 2022. — № 5. — С. 152-154.
29. Лачугина Ю. Н. Адаптация сотрудника в организации : методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. — Ульяновск : УлГТУ. 2020. — 41 с.
30. Лобанова Т.Н., Захарова Л.Н. Психология труда индустрии 4.0 // Организационная психология. — Т. 10. № 1. С. 194-207.   1
31. Макеева М.Д., Ожигова Л.Н. Мотивация личности в процессе профессионального обучения в вузе // Педагогическое мастерство и современные педагогические технологии. — 2022. — № 4. — С. 14-18.
32. Маслова В.М. Управление персоналом. М.: Изд-во «Юрайт», 2017. — 492 с.
33. Мешков А.В., Бондарева И.А., Вродолазская Н.В., Ярошенко А.В., Проскурякова Е.А. Инструменты мотивации персонала на современном инновационном предприятии // Инновационные перспективы Донбасса. — 2022. — С. 225-227.
34. Михалевич Л.Ю., Михалевич Н.В. Специфика построения эффективной системы мотивации для проектной команды // Нейро прожект менеджмент. — 2022. — № 6. — С. 115-117.
35. Михалкина, Е. В., Скачкова, Л. С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения. – //Мотивация и оплата труда. – 2017. — № 3. – С. 190 — 199.
36. Мотивация и рефлексия личности: актуальные вопросы теории и практики: сборник научных трудов по материалам Всероссийских психологических чтений / под ред. Е. Н. Ткач. — Хабаровск, 2022. – 200 с.
37. Напреев Д.Б. Взаимосвязь ценностных ориентаций и мотивации личности // Молодежь XXI века: образование, наука, инновации. — — № 4. — С. 77-78.
38. Незоренко Т.К. Управление персоналом. М.: Лаборатория книги, 2017. — 92 с.
39. Новикова Н.Г., Гнутова Е.А. Мотивация персонала, как фактор устойчивого развития интегрированных бизнес-структур в сфере торговли // Исследование, систематизация кооперация, развитие, анализ социально-экономических систем в области экономики и управления (искра-2022). — — С. 81-85.
40. Нургалиева Р.Н., Пузанкова М.П., Ганиева А.З. Мотивация через карьерные возможности как метод формирования внутренней мотивации // Общество, государство, личность: молодежное предпринимательство в поведенческой экономике. — 2022. — С. 110-116.
41. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум)/ Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2020. – 640 с.
42. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. М.: Изд-во «Юрайт», 2020. — 513 с.
43. Пикулёва ОА. Психология самопрезентации личности: гендерные и возрастные аспекты. Психологическая наука и образование. – 2017. — № 18(4). – с. 37–44.
44. Пинаева Е.П. Роль мотивации в системе управления персоналом//Достижения науки и образования. — 2022. — № 8 (62). — С. 39-40.
45. Пичугин В.Г. Психология влияния в управлении персоналом: учебное пособие. — Москва, 2022. – 411 с.
46. Саиева Л.М. Мотивация личности как ключевая проблема психологии // Мировая наука. — 2022. — № 6 (39). — С. 351-354.
47. Сизикова В.В., Аникеева О.А. Моделирование профессиональных стандартов специалистов социальной сферы как основа преобразования социальной практики // Сервис в Рос-сии и за рубежом. — 2017. — №8(69). — С. 105-117.
48. Симоненко Н.Н. Управление стимулированием и мотивацией персонала организаций реального сектора экономики / Н. Н. Симоненко, В. Н.Симоненко, Е. Ю. Старкова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Комсом.-на-Амуре гос. техн. ун-т. — Владивосток: Издательский дом Дальневосточного федерального ун-та, 2020. — 199 с.
49. Сорокина О.А. Мотивация достижений успеха в становлении конкурентоспособного специалиста // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры: материалы Всерос.науч.-метод. конф. — Оренбург, 2017. — № 8. — С. 2451-2457.
50. Султанов У.Б. Психологические проблемы профессиональной мотивации // Перспективные этапы развития научных исследований: теория и практика. — — № 8. — С. 24-27.
51. Сурженко Л.В., Луговский В.А. Ценности личности как фактор формирования синдрома психического выгорания у преподавателей высшей школы/ Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. -2016. -№ 88. – 1097 с.
52. Тарасова Н.Е., Сенчукова А.В. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Журнал У. Экономика. Управление. Финансы. — 2022. — № 2 (20). — С. 176-182.
53. Тонян М.Н. Виды мотивации в управлении // Международная научно-практическая конференция «Связь теории и практики научных исследований». Сборник статей международной научно-практической конференции «Связь теории и практики научных исследований». — —  №4.  – 453 с.
54. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент : [учебное пособие] / Э. А. Уткин. — М. : ЭКМОС, 2017. — 256с.
55. Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / пер. с англ. Д. Баймухаметова. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 200 с.
56. Фофанова Г.А., Хихич К.С. Рабочая мотивация сотрудников с различными стратегиями самопрезентации // Журнал Белорусского государственного университета. Философия. Психология. — 2022. — № 1. — С. 70-76.
57. Цесельская Д.А. Мотивация труда в управлении организацией // Проблемы развития регионального сообщества. — 2022. — С. 236-237.
58. Чурсина Н.А. Формирование механизма мотивации и стимулирования труда на управленческом уровне // Вестник Луганского национального университета имени Владимира Даля.- — № 9 (27). — С. 275-278.
59. Шепырева Д.Л. Роль мотивации в управлении персоналом предприятия // Исследования молодых ученых. — 2022. — С. 244-249.
60. Шнейдер В.Ф. Проблема мотивации в психологии управления на современном этапе // Перспективы развития современных социально-экономических процессов. — — № 8. — С. 35-40.
61. Юлина Г.Н., Шергозиева А.А., Новикова С.А. Психологические аспекты формирования внутренней среды бизнеса организации // Экономика и предпринимательство. — — № 2 (115). — С. 866-868.
62. Arkin RM. Self-presentation. In: Vallacher RR, Wegner DM, editors. The self in social psychology // New York: Oxford University Press; 1986. p. 356–365.
63. Hackman JR, Oldham GR. Development of the job diagnostic survey // Journal of Applied psychology. – 1975. — № 60(2). – С. 159–167.
64. He J, van de Vijver FJR. Self-presentation styles in self-reports: linking the general factors of response styles, personality traits, and values in a longitudinal study // Personality and Individual Differences. – 2017. — № 81(6). – С. 129–134.
65. Lee S-J, Quigley BM, Nester MS, Corbett AB, Tedeschi JT. Development of self-presentation tactics scale. Personality and Individual Differences. 1999;26:701–722
66. Pinder CC. Work motivation in organizational behavior. New York: Psychology Press; 2014. — 600 p.

Страницы: 1 2