Глава 2 Анализ деятельности ООО «СФК Сургутгазстрой»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «СФК Сургутгазстрой» [59] является правопреемником старейшего сургутского строительного предприятия с более чем 55-летней историей – треста «Сургутгазстрой», год образования которого – 1966 г. [59].
В ходе своего развития трест претерпел несколько преобразований форм собственности: первый раз в 1992 году согласно «Госпрограмме приватизации государственных и муниципальных предприятий» трест «Сургутгазстрой» преобразован в акционерное общество открытого типа АООТ «Сургутгазстрой», затем в 1997 году на основании редакции Устава Предприятие было переименовано в открытое акционерное общество «Сургутгазстрой», затем ОАО было вынуждено приспосабливаться к новым условиям рыночной экономики для сохранения стабильности организации и поддержания благосостояния коллектива.
Следствием этого стало создание на базе ОАО «Сургутгазстрой» нескольких организаций (группы компаний) с четкими дифференцированными функциями, в том числе основной организации ООО «СФК Сургутгазстрой».
Группа компаний «Сургутгазстрой» сегодня – это современная и динамично развивающаяся в условиях рыночной экономики компания, состоящая из 17 юридических лиц, имеющая богатейший опыт строительства промышленных объектов, использующая в своей работе только передовые технологии и способная реализовать самые сложные и современные проекты.
Заказчики всегда остаются довольны результатом выполненной работы, что подтверждается благодарственными и рекомендательными письмами в адрес компании ООО «СФК Сургутгазстрой».
Была рассмотрена организационная структура ООО «СФК Сургутгазстрой».
По сути, организационная структура ООО «ФСК Сургутгазстрой» — это конвейерная лента, и каждое подразделение здесь четко знает свою роль в функционировании.
| Генеральный Директор |
| Отдел кадров |
| Сервисная служба |
| Финансовый отдел |
| Отдел продаж |
| Отдел закупок и логистики |
Рисунок 5 – Организационная структура ООО «СФК Сургутгазстрой»
Характеристики основных функциональных зон аппарата управления представлены в таблице 5.
Таблица 5
Основные функциональные направления деятельности аппарата управления ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Должность | Функции и обязанности |
| Директор | Управление бизнесом, контроль выполнения работы и взаимосвязи структурных отделов, проведение переговоров с широким кругом больших контрагентов (поставщиков) и заказчиками. В пределах своей компетенции издает заказы компании. |
| Отдел кадров | Управление кадрами компании |
| Отдел продаж | Определение потребности в наличии товаров. Определение источников покрытия потребности в товарных запасах Заказчиков. Участие в аукционах, заключение Государственных контрактов на поставку. |
| Отдел закупок и логистики | Руководство закупками, работа с поставщиками, координация доставки, обеспечение систематического снабжения, обеспечение конкурентоспособности предприятия. |
| Финансовый отдел | Создание учетной политики, ведение бухучета, оперативное представление бухгалтерской отчетности. Реализация финансовых операций. |
Были представлены положительные моменты в управленческой структуре данной компании:
- разгрузка директора;
- исключение дублирования в выполнении управленческих функций;
Недостатками данной системы управления является:
- появление неверных данных при осуществлении процессов информационной передачи на уровни вверх, то есть на те управленческие уровни, которые являются более высокими;
- при осуществлении координационных задач горизонтального типа (при координации деятельности подразделений соседнего типа) наблюдается возникновение трудностей;
- периодически можно наблюдать картину увеличения численности подразделений, которое допускается руководящими должностями в этих подразделениях, носящую необоснованный характер;
- образование специфических для функциональных подразделений целей осложняет горизонтальное согласование;
- структурная организация не простая и сложно реагирует на какие либо корректировки.
Указанные аспекты необходимо подвергнуть изменениям путем совершенствования.
Преимуществами работы компании ООО «СФК Сургутгазстрой» являются:
- широкий ассортимент услуг;
- использование оригинальных комплектующих и гарантия стабильно высокого качества строительства;
- индивидуальные условия сотрудничества и персональный менеджер,
- рекламная поддержка, технические консультации.
- клиентоориентированность: специалисты компании ООО «СФК Сургутгазстрой» тщательно анализируют и индивидуально выстраивают работу с каждым клиентом, предлагая максимально выгодные решения и условия.
Ниже в таблице 6 приведены главные финансовые показатели ООО «СФК Сургутгазстрой» за анализируемый период
Таблица 6
Основные финансовые показатели ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Показатель | Значение показателя, тыс. руб. | Изменение показателя | Средне- годовая величина, тыс. руб. | |||
| 2018 г. | 2019 г. | 2020 г. | тыс. руб. | ± %
| ||
| Прибыль | 180021 | 172050 | 128154 | -51867 | -28,8 | 160075 |
| Затраты по обычным видам деят-ти | 144137 | 152 083 | 163509 | +19372 | +13,4 | 153243 |
| Прибыль/убыток от сбыта | 35884 | 19967 | -35355 | -71239 | ↓ | 6832 |
| Пр. доходы/расходы, помимо процентов к оплате | 9831 | 28963 | 57710 | +47879 | +5,9 раза | 32168 |
| EBIT (доход до оплаты процентов и налогов) | 45715 | 48930 | 22355 | -23360 | -51,1 | 39000 |
| Проценты к уплате | 39704 | 47572 | 46499 | +6795 | +17,1 | 44592 |
| Налог на прибыль, изменение налоговых активов и пр. | -2601 | -768 | -7012 | -4411 | ↓ | -3460 |
| Чистая выручка/убыток | 3410 | 590 | -31156 | -34566 | ↓ | -9052 |
На диаграмме, представленной далее показано как изменялась выручка/чистая прибыль компании «СФК Сургутгазстрой» в течение всего анализируемого периода.
Рисунок 6 – Динамика выручки и прибыли компании ООО «СФК Сургутгазстрой»
Далее проведем оценку рентабельности баланса компании ООО «СФК Сургутгазстрой». Рассмотрим таблицу 7.
Таблица 7
Анализ рентабельности баланса ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Показатели рентабельности | Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) | Изменение показателя | |||
| 2018 г. | 2019 г. | 2020 г. | коп. | ± %
| |
| 19,9 | 11,6 | -27,6 | -47,5 | ↓ | |
|
| 25,4 | 28,4 | 17,4 | -8 | -31,3 |
| 1,9 | 0,3 | -24,3 | -26,2 | ↓ | |
Итак, автор увидела все показатели рентабельности за 2020 год по сравнению с данным показателем за 2018 год значительно упали, что является негативным фактором деятельности компании.
В целях совершенствования системы стратегического управления и планирования специалистами Компании была также составлена декомпозиция стратегических целей (рис. 7), которая направлена на усиление конкурентной позиции ООО «СФК Сургутгазстрой» на рынке.
При определении декомпозиция стратегических целей herjdjlbntkb ООО «СФК Сургутгазстрой» уделили внимание и методам управления.
Экономические методы — плановое распределение материальных, трудовых и финансовых ресурсов для обеспечения производства, субсидирование персонала, товары со скидкой, ссуды, частное страхование здоровья.
Социологические методы управления — почин, новаторство, обмен опытом, соревнование, моральное поощрение, обсуждение, критика и самокритика. Психологические методы управления — внушение, убеждение, подражание, порицание, командование, заражение, комфортный психологический климат в коллективе, формирование корпоративной культуры.
Уже получены положительные результаты от системного внедрения регламентации бизнес-процессов (БП), нормирования труда в основном производстве ООО «СФК Сургутгазстрой», контроля и управления достигнутых результатов с помощью системы показателей.
Однако, по мнению автора, главная проблема для системы управления ООО «СФК Сургутгазстрой» состоит в том, что ООО «СФК Сургутгазстрой» пока не интегрирована в общий контур системы корпоративного управления компании, отсутствует управленческий концепт-план компании, осуществляющей свою деятельность в кризисных условиях отрасли.
2.2 Анализ внутренней среды предприятия
Во время подготовительных работ перед проведением исследовательской деятельности была реализована аналитическая работа в отношении имеющихся у работников кадрового подразделения в структуре предприятия компетенций (период исследования 2018-2020 гг.)
Аналитическая работа производилась посредством использования указанных далее методов:
- проведение аналитической оценки в отношении следующей документации: инструкции по должностям, дела сотрудников личного характера, принятые на предприятии правила трудового распорядка внутри компании, приказы в отношении личного состава);
- проведение интервью с руководящими должностями, а также с сотрудниками кадрового подразделения;
- проведение анкетирования как для персонала, так и для руководителей подразделений;
Результаты аналитической работы в отношении документации позволили сделать следующие выводы:
- ведение дел сотрудников личного характера осуществляется на основании распорядка производства деловой документации, который зафиксирован в законодательных документах в сфере труда;
- оформление приказов, которые выпускаются в отношении личного состава, произведено в соответствии со всеми установленными требованиями;
- инструкции по должностям зафиксированы.
После проведения процедуры интервьюирования в отношении лица, занимающего позицию директора компании, был сделан вывод о наличии у компании целей по развитию и формированию новых мест работы, что приводит нас к выводу о необходимости осуществлять формирование более обновленных обучающих программ, а также программ, которые позволяют пройти квалификационные повышения.
Аналитическая работа показала, что предприятие ООО «СФК Сургутгазстрой» характеризуется высокими показателями кадровой текучести. Данный параметр говорит о неблагоприятной ситуации в сфере реализации политики в области кадров.
Согласно данным, полученным в результате проведения опроса, 11% действующих работников рассматривают для себя увольнение в ближайшей временной перспективе. В качестве причин они называют неблагоприятные аспекты, которые будут приведены ниже:
- в отношении сотрудников применяется тактика «выжимания соков» (то есть жесткие структурные действия);
- система стимулирования рабочей деятельности, которая была бы понятна работникам, отсутствует;
- система стимулирования деятельности имеет непонятный вид;
- реализация процессов отбора сотрудников в кадровый резерв, а также система, по которой производится оценка кандидатов, имеет низкие показатели эффективности;
- увольнение других работников снижает уровень мотивации у тех сотрудников, кто продолжает реализовывать рабочие процессы;
- формирование оплаты труда производится на основании не всегда справедливых параметров;
- руководящие должности демонстрируют в управлении деспотичный стиль;
Согласно мнению работников, существенные плюсы работы на предприятии заключаются в приведенных ниже аспектах:
- наличие перспективы в развитие карьеры;
- предприятие является стабильным в области финансов;
- предприятие стабильно размещает рабочие вакансии;
- условия работы являются комфортными.
Рисунок 8 – Структура отдела кадров ООО «СФК Сургутгазстрой»
Рисунок 8 представляет собой схему устройства рабочих процессов в отношении кадров. На схеме видно, что руководящие обязанности исполняет руководить подразделения по работе с персоналом, у которого в подчинении есть делопроизводитель и менеджер по персоналу. Ниже производится изучение состава компании с точки зрения функционала.
В таблице 8 можно найти показатели укомплектованности.
Таблица 8
Структура численности кадров ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2018-2020 гг. по категориям
Рисунок 9 – Структура численности кадров в компании ООО «СФК Сургутгазстрой»
Исходя из табл. 8 отметим, что в 2020 г. общее число работников компании выросло на 4,58 %.
В таблице 9 приведена структура персонала по полу.
Таблица 9
Структура численности сотрудников ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2018-2020 гг., по полу
| Категория | 2018 | 2019 | 2020 | Изменение 2019/2018 | Изменение 2020/2019 | |||||
| чел | % | чел | % | чел | % | Абсолют | Относит | Абсолют | Относит | |
| Мужской | 98 | 16,01 | 114 | 18,04 | 117 | 18,28 | 16 | 116,33 | 3 | 102,63 |
| Женский | 514 | 83,99 | 518 | 81,96 | 523 | 81,72 | 4 | 100,78 | 5 | 100,97 |
| Итого | 612 | 100,00 | 632 | 100,00 | 640 | 100,00 | 20 | 103,27 | 8 | 101,27 |
Рисунок 10 – Структура численности сотрудников ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2018-2020 гг., по полу
На основании данных таблицы 9 видно, что основной состав сотрудников занимают женщины.
В таблице 10 приведена структура численности кадров по возрасту.
Таблица 10
Структура численности кадров ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2018-2020 гг., по возрасту
| Категория | 2018 | 2019 | 2020 | Изменение 2019/2018 | Изменение 2020/2019 | |||||
| чел | % | чел | % | чел | % | Абсолют. | Относит | Абсолют | Относит | |
| 18-25 | 30 | 5 | 38 | 6 | 38 | 6 | 8 | 126,67% | 0 | 100,00% |
| 25-35 | 508 | 83 | 518 | 82 | 525 | 82 | 10 | 101,97% | 7 | 101,35% |
| 35-45 | 74 | 12 | 76 | 12 | 77 | 12 | 2 | 102,70% | 1 | 101,32% |
| Итого | 612 | 100 | 632 | 100 | 640 | 100 | 20 | 103,27% | 8 | 101,27% |
Рисунок 11 – Структура численности кадров ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2018-2020 гг., по возрасту
На основании данных таблицы 10 видно, что основная численность сотрудников ООО «СФК Сургутгазстрой» составляют сотрудники возрастом от 25 до 35 лет.
На предприятие пришло достаточно много сотрудников юного возраста, при этом общее число сотрудников средней возрастной категории также занимают определяющую долю.
Таким образом, мы пришли к выводу, что в компании требуется разработать систему обмена опытом, а также увеличить статью расходов на то, чтобы обучать своих сотрудников.
Движение числа сотрудников ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2019-2020 гг. представлено ниже (табл. 11).
Таблица 11
Движение численности кадров ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2019-2020 годах
| Показатель | Значение, чел. | Изменение, чел. | |
| 2019 год | 2020 год | ||
| Начало года | 612 | 632 | 20 |
| Принято | 164 | 97 | -67 |
| Уволено | 144 | 89 | -55 |
| В том числе по собственному желанию | 152 | 93 | -59 |
| На конец года | 632 | 640 | 8 |
Согласно сведениям, которые представлены в таблице выше, отметим, что общее число трудоустроенных кадров 2020 г. сократилось на 67 чел., а уволенных добровольно рабочих сократилось на 59 чел.
Большое количество увольнений связано с неудовлетворительными условиями труда, демотивирующими факторами управления, а также отсутвием продвижения по карьерной лестнице.
Коэффициенты движения численности кадров ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2019-2020 гг. можно увидеть в ниже представленной таблице 12.
Таблица 12
Коэффициенты движения численности кадров ООО «СФК Сургутгазстрой» в 2019-2020 годах, %
| Показатель | Значение, % | Изменение, % | |
| 2019 год | 2020 год | ||
| Коэф-т оборота по приему | 25,95% | 15,16% | -10,79% |
| Коэф-т оборота по выбытию | 22,78% | 13,91% | -8,88% |
| Коэф-т текучести кадров | 24,05% | 14,53% | -9,52% |
На основании данных таблицы 12, видно, что коэффициент оборота по приему сотрудников снизился на 10,79 %, а коэффициент оборота по выбытию сотрудников снизился на 8,88 %.
Таким образом, коэффициент оборота по приему снизился больше, чем коэффициент оборота по выбытию, что свидетельствует о снижении обеспеченности ООО «СФК Сургутгазстрой» кадрами.
Следовательно, проведенный анализ динамики и структуры численности кадров ООО «СФК Сургутгазстрой» показал, что основными сотрудниками являются в основном женщины, от 25 до 35 лет.
В целом ООО «СФК Сургутгазстрой» полностью не обеспечена кадрами, уровень обеспеченности снизился.
Для проведения всестороннего анализа корпоративного управления исследуемого предприятия, мною была проведена оценка системы корпоративного управления, ценностей и корпоративной культуры.
Рассмотрим корпоративные ориентиры ООО «СФК Сургутгазстрой», которые помогают принимать верные решения в любых ситуациях (табл. 13).
Таблица 13
Корпоративные ориентиры ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Доверие | Мы доверяем клиентам и партнерам, они демонстрируют доверие нам в свою очередь. Формирование нашей оценки происходит исходя из оценки клиентов. |
| Ответственность | На нас лежит ответственность перед обратившимися к нам клиентами. Комфорт клиента на первом месте, поэтому мы всегда исправляем возникшие недочеты наивысшим европейским стандартам качества. |
| Профессионализм | Основой нашего успеха на российском рынке является профессионализм сотрудников. Мы нацелены на лучший результат во всем, за что беремся. Мы умеем решать поставленные клиентом задачи. |
| Уважение | Мы уважаем сферу деятельности каждого клиента, его профессионализм и достижения, видя в нем равного партнера. |
| Открытость | Мы открыты к реализации диалога на максимальном уровне качества. Для обратной связи воплощаются доступные и удобные каналы. |
Таким образом, рассматривая таблицу 13, полагаю, что у ООО «СФК Сургутгазстрой» существует корпоративная культура и определены корпоративные ценности.
Далее автором был проведён анализ корпоративного управления ООО «СФК Сургутгазстрой», а также было выявлено насколько имеет значение ее влияние на эффективность работы всего предприятия. Для исследования эффективности корпоративного управления ООО «СФК Сургутгазстрой» было проведено анкетирование сотрудников ООО «СФК Сургутгазстрой».
База исследования: 48 человек, являющиеся сотрудниками ООО «СФК Сургутгазстрой».
Используемые методики:
- оценка уровня влияния корпоративной культуры Д. Денисона (приложение 5);
- анкетный опрос К. Камерона и Р. Куинна (Приложение 3,4).
По итогам анкетного опроса персонала, по методике К. Камерона и Р. Куинна было выявлено, что настоящим типом культуры в организации в данный момент является бюрократия, что является оправданным.
Однако сотрудники хотели бы работать в клановом типе культуры.
Конфликты и их разрешение, самостоятельно или с помощью коллег, без вмешательства руководства, затягиваются, отнимают массу времени и снижают качество и эффективность работы.
67% сотрудников предприятия дали оценку климату психологического характера, который царит в коллективе, как деловой.
41% указал на то, что, по его мнению, работа коллектива сама по себе реализуется слаженным образом. Основные причины, способствующие созданию негативного климата в коллективе, можно посмотреть на рисунке 12.
Рисунок 12 — Причины возникновения негативного климата в коллективе
На основе всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что большинство сотрудников административно-управленческого персонала действительно не удовлетворены психологическим климатом в коллективе.
В ходе проведения опроса сотрудников руководства компании, было выяснено:
- руководители являются лидерами отделов, и в основном как формальными, так и неформальными;
- руководители стараются поддержать высокий ритм работы в компании;
- стоит отметить, что в ситуации конфликта руководитель выступает посредником, представляя группу в ее взаимоотношениях с внешней средой;
- руководители уполномочены принимать окончательные решения в процессе работы и могут не пояснять собственные действия;
- сотрудники руководства и организации работают согласно самостоятельно составленному плану работы и имеют право работать, не советуясь с отделом;
- руководители имеют полномочия вносить изменения в работу и требовать от сотрудников отделов более интенсивной и производительной деятельности;
- руководители предоставляют сотрудникам в ходе работы определенные задания.
Стоит отметить, что также все сотрудники, руководящие отделами компании, отмечают следующее:
- руководители не приветствуют критическое мышление сотрудников и не любят медлительности;
- руководители не предоставляют возможности сотрудникам отдела выдвижения инициативных предложений;
- руководители практически никогда не делегируют сотрудникам отдела собственные полномочия.
Таким образом, сам стиль руководства компании определяется как формализованный, он характеризуется высоким уровнем авторитарности и малой долей демократии в системе управления.
Лидеры, и они же руководители подразделений ориентируются в первую очередь на выполнение работы и не считают нужным учитывать влияние человеческого фактора на работу компании.
Ввиду данного стиля управления, в компании появляются различные трудности как внутри самой компании, на что указывают случаи пренебрежения распоряжениями управленцев (по словам руководителей), давление, которое оказывается на работников при допущении ими нарушений дисциплины, что в результате приводит к неэффективной работе всех подразделений, а также значительному несоответствию корпоративной культуры компании желаемым итогам.
Следовательно, базируясь на данных опросного анкетирования, были замечены определенные негативные моменты:
- в коллективе ООО «СФК Сургутгазстрой» выделены «старики», а также «новички», это подтверждает плохую проработанность определенного процесса социализации новых сотрудников;
- также необходимо отметить, что 47% сотрудников имеют мнение, что часто анализ эффективности труда осуществляется на базе эмоций, многие сотрудники отмечают, что не в курсе, по каким критериям анализирована их рабочая деятельность;
- более половины работников (около 57%) отмечают, что конфликтные ситуации в компании появляются чаще всего из-за каких – либо незначительных пустяков;
- когда происходит возникновение неудачной ситуации осуществляется активный поиск того, кто является виновником в неудаче. Как правило, первым о возникнувшей ситуации подобного характера узнает руководитель, либо другие сотрудники, но не тот человек, который допустил промах;
- доступ к необходимой информации имеет зависимость от положения, которое занимает сотрудник в глазах управления;
- 15% сотрудников заметили, что успешность в их работе — это редкость.
Следовательно, согласно классификации, предложенной С.Г. Абрамовой, корпоративное управление ООО «СФК Сургутгазстрой» сформулировано следующим образом:
- нестабильное, так как наблюдается отсутствие поведенческих норм, которые были бы заданы на предприятии, а также не сформированы понятия о том, какое поведение сотрудников следует считать адекватным.
- дезинтегративное, так как в коллективе наблюдается наличие различных мнений, а также существует конфликтность.
- функционально-ориентированное, так как реализация поведенческой модели, а также воплощение рабочих обязанностей производится на основании статуса, который имеет сотрудник. Работники действуют на основании личных сформированных убеждений о том, каким должно быть его поведение в компании, так как сформированных положений нет.
При изучении ценностей ООО «СФК Сургутгазстрой» были отмечены следующие факторы:
- только 31 % работников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;
- наиболее активное продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.
На вопрос о взаимном сотрудничестве, сотрудники отметили, что отношения в ООО «СФК Сургутгазстрой» построены на базе очень жесткой иерархии. В компании порой проблематично обратиться за советом к руководителям.
Стоит отметить, что неотъемлемым элементом является соблюдение всех формальностей приема, а также беседы работника с любым руководителем подразделения.
Также необходимо обратить внимание на очень низкий уровень участия работников в принятии какого-либо решения.
В коллективе не отмечается сплоченность и «командный дух».
Каждый работник стремится достичь цели сам, стремиться выделиться перед руководством. Проведя анализ, необходимо отметить, что оценка корпоративного управления в ООО «СФК Сургутгазстрой» – «удовлетворительная».
Далее проведем анализ всех подсистем управления ООО «СФК Сургутгазстрой».
Подсистема отбора кадров.
В большой степени ООО «СФК Сургутгазстрой» уделяет внимание поиску наиболее профессиональных кадров, который включает этапы:
- создание группы лиц, отбирающих кандидатов;
- формирование запросов к должностным местам;
- объявление о начале конкурса в СМИ; медобследование кандидатов;
- оценка психологического состояния кандидатов;
- анализ особенностей кандидатов (их качеств);
- оценка кандидатов и формирование списка;
- заключение группы отбирающих кандидатов;
- утверждение в должности выбранных лиц и дальнейшее заключение договора;
- сдача документов отдел кадров.
Основные задачи процесса отбора:
- определение конечной потребности в человеческих ресурсах в соответствии со сферой деятельности компании, целями и стратегией развития;
- анализ задач и обязанностей и составление списка требований к кандидатам на вакантные должности на основе необходимых личных качеств;
- в свете стратегии развития отбирать из внешних и внутренних источников кандидатов, обладающих желанием, способностями и склонностями для заполнения вакансии, а также кандидатов, обладающих соответствующей профессиональной квалификацией и навыками, но работающих в другой компании, временно безработных или прошедших обучение на другом уровне.
- формирование конечного перечня кандидатов;
Группа сотрудников-специалистов по подбору персонала состоит из гендиректора организации, а также представителя департамента управления сотрудниками и региональных специалистов.
Этапы процесса подбора персонала в ООО «Сургутгазстрой» представлены на рисунке 13.
Первичная оценка кандидатов происходит способами анализа анкет, резюме, которые направляют потенциальному работодателю из внешних источников в надежде на отклик.
Конечный итог о целесообразности личной встречи с кандитатами делается после выделения наиболее подходящих кандидатов.
Рисунок 13 — Общий вид процесса отбора персонала ООО «СФК Сургутгазстрой»
Методы оценки различаются в зависимости от вакансии, на которую набирается персонал. Кандидаты на руководящие должности оцениваются наиболее полно и детально. Кандидаты, отобранные для дальнейшего трудоустройства на основании анкет, приглашаются на собеседование с оценщиком персонала.
Собеседование служит двум основным целям: во-первых, чтобы обеспечить отбор лучших кандидатов, а во-вторых, чтобы дать возможность кандидатам оценить компанию как будущее место работы. Он состоит из нескольких этапов: Подготовка к собеседованию, планирование собеседования, само собеседование и принятие решения по итогам собеседования. Несмотря на все преимущества собеседования, у организации нет фиксированной даты его проведения. Отобранные соискатели могут прийти в любой день, но им придется подождать, пока у менеджера появится время.
Основная цель — оценить соответствие кандидата занимаемой должности и предоставить кандидату информацию о компании и должности, чтобы помочь ему принять решение о найме. Собеседование в форме структурированного интервью, в ходе которого предлагаются психологические тесты и тесты на пригодность.
Подсистема адаптации новых сотрудников.
В компании процесс адаптации новых сотрудников состоит из привыкания к компании, коллективу и работе.
Согласно политике адаптации компании, новому сотруднику должен быть назначен наставник (опытный и компетентный специалист, который может провести обучение) на период адаптации, но в действительности это скорее формальность; в компании на самом деле нет таких наставников, что усложняет процесс адаптации и ставит новых сотрудников в невыгодное положение.
Период адаптации нового сотрудника в компании составляет 2 месяца, но он может быть сокращен или продлен в зависимости от индивидуальных особенностей каждого сотрудника.
В настоящее время система адаптации сотрудников отсутствует. «Политика корректировки организации не обновлена, а в компании предусмотрено только последующее наставничество:
- введение новоиспеченного работника в ценности предприятия, локальную документацию, историю, стратегию, стандарты поведения и работы, микроротации
- создание способов оценки по освоению сотрудников выбранной должности и критерии по принятию решения о прохождении им срока испытания.
Делая вывод, можно сказать, что в ООО «СФК Сургутгазстрой» что система адаптации имеет существенные негативные обстоятельства, к которым относят:
- отсутствие наставника в периоде адаптации нового сотрудника;
- формальность процесса адаптации.
Подсистема аттестации и оценки сотрудников.
Оценка персонала компании проводится на основании политики оценки персонала «Сургутгазстрой». Для того чтобы оценка персонала в учреждении проводилась эффективно, в компании разработана и утверждена политика в отношении процедуры оценки персонала.
Срок проведения экспертизы должен быть утвержден соответственно руководителем. Необходимо также указать название отдела, в котором работает оцениваемый сотрудник, его/ее имя, должность, дату представления в аттестационную комиссию документов, необходимых для оценки, и дату проведения оценки.
Результаты оценки сотрудников позволят принять решение о карьерном росте сотрудников компании. Заключения оценочной комиссии будут включены в личное дело сотрудника, независимо от того какую должность он занимает.
Стоит отметить, что в процессе аттестации персонала «Сургутгазстрой» были выявлены существенные недостатки:
при подготовке служебной аттестации часто не соблюдается срок уведомления сотрудника о предстоящей аттестации.
2) Процедура проведения профессиональной оценки включает в себя профессиональные критерии, но большинство из них применимы в целом ко всем работникам.
3) Отзывы о компании как о работодателе свидетельствуют о том, что система оценки в компании не является беспристрастной, а цели ставятся без соблюдения заинтересованности сотрудников.
Подсистема мотивации кадров.
На первый взгляд, в ООО «СФК Сургутгазстрой» действует достаточно комплексная система мотивации труда, которая включает следующие элементы: организационные и стабилизирующие, дисциплинарные и административные.
Способы организации и стабилизации реализуются в виде решений, положений и инструкций. Правовая основа компании базируется на общих организационных правилах, которые определяют идентичность и функционирование организации в целом.
Регламент — один из самых важных документов, который регулирует порядок работы организации.
В «Сургутгазстрое» график работы корректируется раз в год, так как генеральный директор компании считает его важнейшим законом и средством по обеспечению контроля за трудовой организацией.
Зарплата сотрудников «Сургутгазстроя», как и на многих других современных предприятиях, состоит из 2-х видов оплаты: сдельной и повременной.
Дополнительным преимуществом, способствующим повышению производительности и качества труда работников СФК «Сургутгазстрой», является премия (вознаграждение за конечные и благоприятные результаты кадровой работы).
Бонусы, выдаваемые сотрудниками организации, утверждает сам директор ООО «СФК Сургутгазстрой» после принятия генерального плана по продажам, однако система мотивации остается «непрозрачной» для сотрудников, не разработаны КПЭ.
Подсистема обучения кадров.
В 2019 году анализируемое предприятие ООО «СФК Сургутгазстрой» сформировало собственную систему обучения кадров, ориентированную до 2023 г.
В 2020 году общая сумма денежных средств компании, которые были потрачены на осуществление обучения сотрудников составили 57 567 тысяч рублей (в 2019 году данные затраты составили в общей сложности 71 137 тысяч рублей), таким образом, по сравнению с 2020 годом данная статья затрат в компании снизилась на 13570 тысяч рублей или на 19,08 %.
Поскольку абсолютный показатель суммы затрат на обучение недостаточно информативен, мы используем относительные показатели:
Уровень затрат, которые направлены на осуществление обучения в объеме реализации компании.
Доля денежных средств, которые были потрачены на организацию обучения от общей стоимость продаж компании показывает, какая часть валового дохода предприятия будет потрачена на профессиональное развития сотрудников или сколько копеек исходя из одного рубля продаж уходит на развитие сотрудников.
Уровень денежных средств, потраченных на развитие одного сотрудника компании.
Расчет этого показателя реализуется как отношение общих затрат к количеству сотрудников. Этот показатель дает представление о том, сколько корпорация тратит на обучение сотрудника; индикатор используется для сравнения компании с конкурентами.
Фактическая стоимость обучения сотрудника в 2019 г. составила 112,55 тыс. руб. В 2020 г. стоимость обучения одного сотрудника составила 89,94 тыс. руб. Следовательно, в 2020 году ООО «СФК Сургутгазстрой» стало тратить меньше средств на обучение сотрудника.
Следует также отметить, что система обучения и развития персонала в ООО «СФК Сургутгазстрой» составляется и планируется для различных категорий сотрудников, а именно:
- Для руководителей и специалистов;
- Для рядовых сотрудников.
Для руководителей и специалистов компании ООО «СФК Сургутгазстрой» проводится и запланировано в дальнейшем большее количество обучающих и развивающих мероприятий, чем для рядовых сотрудников, что является негативным моментом, на наш взгляд, так как рядовые сотрудники, имеющие непосредственное общение с клиентами, являются «лицом» компании и, следовательно, нуждаются в проведении ежегодных мероприятиях повышения квалификации, поэтому обучение подготовка и переподготовка тоже должны быть включены в образовательную стратегию ООО «СФК Сургутгазстрой».
Также, стоит отметить, что руководство предприятия ООО «СФК Сургутгазстрой» на сегодняшний день развивает систему дистанционного повышения квалификации. Компания ООО «СФК Сургутгазстрой» запустило корпоративный портал повышения квалификации и обучения сотрудников, на котором каждый сотрудник в режиме реального времени:
- получать информацию о программах и проектах, действующих в компании в области оценки, обучения, управления деловой карьерой, обучения целевых групп, на основе которой формировать индивидуальный план их развития;
- узнавать о лучших практиках в области обучения и переподготовки кадров в ленте новостей;
- получать консультации специалистов по актуальным вопросам и онлайн-поддержку в рамках профессиональной деятельности.
Таблица 14
Виды обучения сотрудников компании ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Учебные программы | Виды обучения |
| Первоначальное тех. Обучение | Техническое обучение |
| Переподготовка персонала | Стажировка |
| Повышение квалификации | Наставничество |
Общее положение об обучении персонала в компании ООО «СФК Сургутгазстрой» представлено в Приложении 6.
Следовательно, в ООО «СФК Сургутгазстрой» сложилась корпоративная образовательная стратегия, которая, однако, требует дальнейшего развития в связи с формированием новых стратегических целей и задач компании.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников, действующая в ООО «СФК Сургутгазстрой» осуществляется на основе закона РФ «Об образовании».
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников ООО «СФК Сургутгазстрой» устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников, формирование у них высокого профессионализма, умение работников в постоянно меняющейся обстановке.
Далее рассмотрим слабые и сильные стороны существующей системы обучения ООО «СФК Сургутгазстрой» (табл. 15).
Таблица 15
Сильные и слабые стороны системы обучения сотрудников ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| В стороннем учебном центре | |
| Хорошее техническое оснащение. Развернутая программа обучения. Большинство преподавателей из бывших специалистов. Компания старается приглашать «сильных» иностранных преподавателей и специалистов Занятия проходят с 8.30 и до 16.30, благодаря чему подготовка идет более тщательно. | 1.У сотрудников, часто лекции проходят, только на просмотре видео видеофильмов. Что не дает полную картину понимание слушателей данного материала. 2. Часто за большой программой преподаватели не успевают, дать необходимый материал и обучение сводится к функции контроля (что приводит к пустой трате средств компании). 3.Отрицательная сторона в преподавателях их бывших специалистов, это не правильная подача материала, не знание методик обучении взрослой аудитории. |
| Внутреннее обучение | |
| Сокращается время на обучение сотрудников и уменьшается период адаптации персонала; Практические навыки старших сотрудников; Уменьшение затрат на обучение; Обучение сотрудника проходит в основном на рабочем месте, за счет чего компания не несет затрат на обучение. | 1.В компании старшие инструктора и инструктора не проходят методику обучения, что приводит к некачественному обучению. 2.При подготовке стажеров компании обучение основывается в основном на контроле. |
Итак, рассмотрев все сильные и слабые стороны системы обучения можно сделать вывод, что большое внимание уделяется созданию системы повышения квалификации сотрудников ООО «СФК Сургутгазстрой», включающая определенные типы и методики подготовки и переподготовки различных категорий кадров: от руководителей до рядовых сотрудников.
Стоит отметить, что основными проблемами предприятия ООО «СФК Сургутгазстрой», возникающими при формировании системы обучения являются:
- снижение удельных показателей и затрат на развитие кадрового потенциала;
- недостаточность средств, направляемых на обучение молодых специалистов.
- недостаточность денежных средств, вкладываемых в развитие категории рядовых сотрудников.
Итак, проанализировав все подсистемы управления персоналом ООО «СФК Сургутгазстрой», возможно составить аналитическую таблицу 16.
Таблица 16
Анализ подсистем управления персоналом «СФК Сургутгазстрой»
| Подсистема | Описание |
| Подсистема кадрового отбора | |
| Подсистема аттестации персонала |
|
| Подсистема адаптации персонала | Отсутсвуют наставники. Адаптация кадров носит формальный характер. |
| Подсистема обучения персонала | 2 р/в год работники обучаются: семинары, тренинги, нет системы дистанционного обучения. |
| Подсистема мотивации персонала | Не прозрачна, не разработаны КПЭ сотрудников |
Рассмотрев каждую подсистему управления кадрами, отметим, что система работает эффективно, тем не менее есть ряд небольших отклонений, над которыми необходимо провести корреткировки.
2.3 Анализ внешней среды ООО «СФК Сургутгазстрой»
Был проведен анализ внешней среды ООО «СФК Сургутгазстрой». Для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли используем методику PEST-анализа, а результаты PEST-анализа используем в итоге для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT-анализа ООО «СФК Сургутгазстрой».
Рассмотрим факторы внешней среды компании ООО «СФК Сургутгазстрой».
Таблица 1
Факторы внешней среды, влияющие на ООО «СФК Сургутгазстрой».
| Политико-правовые факторы | Экономические факторы |
| 1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2. Государственная поддержка малого предпринимательства. | 1. Кризис, связанный с Covid19 2. Увеличение тарифов естественных монополий. |
| Социокультурные факторы | Технологические факторы |
| 1. Уровень образования населения страны. 2. Предпочтения конечных потребителей услуг. | 1. Использование в практике новой техники и технологий. |
Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «СФК Сургутгазстрой».
Таблица 2
Влияния факторов PEST на деятельность ООО «СФК Сургутгазстрой».
| Факторы | Возможное влияние на деятельность ООО «СФК Сургутгазстрой». |
| Политико-правовые факторы 1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия. 2. Государственная поддержка малого предпринимательства. | 1. Повышение налога для монополистов приводит к повышению издержек предприятия, а также невыгодность развития внутреннего рынка России в связи с пониженными ставками на материал. 2. Данный фактор не применим к предприятию ООО «СФК Сургутгазстрой». |
| Экономические факторы 1. Кризис, связанный с Covid19 2. Увеличение тарифов естественных монополий. | 1. Отсутствие возможности выхода на зарубежные рынки 2. Увеличение производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг. |
| Социокультурные факторы 1. Уровень образования населения страны. 2. Предпочтения конечных потребителей продукции. | 1. В ООО «СФК Сургутгазстрой» работает высококвалифицированный персонал, руководство не затрачивает много времени на обучение кадров. 2. Изменение подхода ООО «СФК Сургутгазстрой» к клиенту. Необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене. |
| Технологические факторы 1. Использование в практике новых технологий и производственных мощностей | 1. ООО «СФК Сургутгазстрой» нуждается в более модернизированном оборудовании, с целью уменьшения издержек. Для достижения данной цели происходит привлечение капитала в развитие науки и техники фирмы. |
Существует ряд проблем, связанных с выходом ООО «СФК Сургутгазстрой» на внешний рынок.
В этой связи в качестве первоочередных мер по изменению сложившейся ситуации можно выделить: рост внимания, как на государственном уровне, так и со стороны крупных компаний с госучастием; стимулирование инвестиций.
Также важно скорректировать работу менеджеров и руководителей отделов компании с учетом изменений, при снижении спроса – сокращение сотрудников, при увеличении спроса увеличение количества сотрудников, для улучшения качества обслуживания клиентов, также важно обратить внимание на квалификацию кадров, эффективность их мотивации и оценки.
2.4 SWOT-анализ компании ООО «СФК Сургутгазстрой»
Далее необходимо объединить информацию, полученную при проведении PEST-анализа и составить SNW-анализ (таблица 18).
Таблица 18
SNW-анализ компании ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Сильные стороны | Нейтральные стороны | Слабые стороны |
| Уровень образования населения страны.
Предпочтения конечных потребителей продукции.
Использование в практике новых технологий и производственных мощностей | Государственная поддержка малого предпринимательства. | Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия.
Кризис, связанный с Covid19
Увеличение тарифов естественных монополий. |
Далее объединим самые важные факторы и представим SWOT-анализ компании ООО «СФК Сургутгазстрой».
Таблица 19
SWOT-анализ управления компанией ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Уровень образования населения страны.
Предпочтения конечных потребителей продукции.
Использование в практике новых технологий и производственных мощностей | Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия.
Кризис, связанный с Covid19
Увеличение тарифов естественных монополий |
| Возможности | Угрозы |
| Рост товарооборота компании Увеличение количества рабочих мест Появление возможностей продвижения по карьерной лестнице для сотрудников предприятия Появление возможностей развития профессиональных качеств и обучения новым технологиям | Высокая конкурентность рынка Высокая текучесть кадров может привести к снижению кадрового обеспечения компании Снижение кадрового обеспечения может привести к задержкам бизнес-процессов предприятия Снижение конкурентоспособности Снижение доходности и рентабельности предприятия |
Исходя из изучения экономических факторов внешней среды компании необходимо проводить переговоры с поставщиками, для фиксации курса, на момент подготовки сделки, предпринимать действия по заключению дополнительных соглашений с клиентами на изменение цены за товар.
Однако исходя из анализа сильных и слабых сторон — главное конкурентное преимущество компании ООО «СФК Сургутгазстрой» – ее интеллектуальный потенциал, который на сегодняшний день требует развития.
В условиях жесткой конкуренции современной организации требуются сотрудники с глубокими и постоянно обновляющимися профессиональными знаниями и руководящими должностями. Этого невозможно добиться без отлаженной системы построения образовательной стратегии целевых групп сотрудников компании.
Анализ стратегической позиции компании ООО «СФК Сургутгазстрой» на рынке проводился с помощью DSWOT-анализа, представленного в Таблице 20.
Таблица 20
DSWOT-анализ ООО «СФК Сургутгазстрой»
| Возможности
Рост товарооборота компании Увеличение количества рабочих мест Появление возможностей продвижения по карьерной лестнице для сотрудников предприятия Появление возможностей развития профессиональных качеств и обучения новым технологиям
| Угрозы
Высокая конкурентность рынка Высокая текучесть кадров может привести к снижению кадрового обеспечения компании Снижение кадрового обеспечения может привести к задержкам бизнес-процессов предприятия Снижение конкурентоспособности Снижение доходности и рентабельности предприятия | |
| Сильные стороны
Уровень образования населения страны.
Предпочтения конечных потребителей продукции.
Использование в практике новых технологий и производственных мощностей
| Силы и возможности
Рост товарооборота компании Увеличение количества рабочих мест Появление возможностей продвижения по карьерной лестнице для сотрудников предприятия Появление возможностей развития профессиональных качеств и обучения новым технологиям | Силы и угрозы
|
| Слабые стороны
Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия.
Кризис, связанный с Covid19
Увеличение тарифов естественных монополий
| Слабость и возможности
| Слабость и угрозы
|
Исходя из выполненного DSWOT-анализа нами было составлено следующее заключение: компании «СФК Сургутгазстрой» с целью обеспечения выживания предприятия в будущем, требуется организовать дальнейшую деятельность, положив в основу сильные стороны, использующие возможности, предоставляемые внешней средой, которые будут нейтрализовать ее слабые стороны или уменьшать действие угроз:
- разработка стратегии повышения уровня управления кадровым составом;
- выявление резервов совершенствования структуры управления;
- необходима постоянная актуализация бизнес-процессов, утверждение новых проектных документов.
По результатам SWOT и PEST анализа можно сформулировать выводы и рекомендации к действию, основными из которых является целесообразность совершенствования системы управления персоналом.
Выводы по Главе 2.
Ядро возникших проблем – это система управления кадрами.
Таким образом, проанализировав систему управления персоналом ООО «СФК Сургутгазстрой», можно сделать вывод, что она влияет на эффективность бизнеса, и, следовательно, осуществив мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, можно будет повысить эффективность бизнеса ООО «СФК Сургутгазстрой», снизить текучесть кадров, повысить производительность труда.
Основными проблемами ООО «СФК Сургутгазстрой» в сфере управления персоналом являются:
- высокая текучесть кадров;
- увеличение количество увольнений в последние годы;
- недостаточно средств вкладывается в развитие кадров;
- снижение эффективности труда и результативности бизнеса.
Рассмотрев все сильные и слабые стороны системы управления в ООО «СФК Сургутгазстрой», пришли к выводу, что на сегодняшний день компании необходимо проводить мероприятия совершенствования управления кадрами.
В данной главе проведенными исследованиями внутренней и внешней среды компании подтверждается гипотеза, поставленная во введении: Текущая система управления персоналом ООО «СФК Сургутгазстрой» может привести к увеличению текучести, а также кадровой недокомплектованности персонала предприятия.
В качестве методов профилактики возникших противоречий на уровне организации предлагается следующее:
— выдвижение интегрирующих целей для администрации и персонала организации;
— пересмотр структуры управления;
— внедрение мероприятий совершенствования кадрового управления.
Внедрение мероприятий по развитию кадрового потенциала компании.