РАЗРАБОТКА ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГРУППЫ КОМПАНИЙ_«СУРГУТГАЗСТРОЙ»

Страницы: 1 2 3

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Основы системы управления персоналом
1.2 Обзор практик управления персоналом
1.3 Выбор методологии исследования системы управления в организации
Выводы по Главе 1.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СФК СУРГУТГАЗСТРОЙ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ внутренней среды предприятия
2.3 Анализ внешней среды ООО «СФК Сургутгазстрой»
2.4 SWOT-анализ компании ООО «СФК Сургутгазстрой»
Выводы по Главе 2.
ГЛАВА 3 ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
3.2 План-график реализации предложенных мероприятий
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Вывод по Главе 3.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Бухгалтерский баланс ООО «СФК Сургутгазстрой»
Приложение 2. Отчет о финансовых результатах ООО «СФК Сургутгазстрой»
Приложение 3. Инструмент оценки корпоративной культуры
Приложение 4. Результаты анкетирования респондентов по методике К. Камерона и Р. Куинна 9
Приложение 5. Анкетирование персонала с целью выявить особенности корпоративной культуры.
Приложение 6. Положение о корпоративном обучении персонала

ВВЕДЕНИЕ

Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе является ООО «СФК Сургутгазстрой». Компания создана в 1998 году, является правопреемником треста «Сургутгазстрой», основанного в 1966 году. Основной род деятельности компании — отделка офисных помещений, в том числе проектирование, строительство, инженерные работы, отделка, меблировка. На счету компаний более 300 успешно выполненных проектов различного уровня сложности. Численность компании около 300 человек. Основная концепция компании заключается в уверенном удержании завоёванной части рынка на сегодня и наращивании темпа пополнения банка объектов определённого уровня (скажем не ниже среднего) новыми объектами и расширения своей деятельности в ближайшей перспективе. Войти в ТОП 5 компании в своей сфере современного бизнеса.

Актуальность темы.
Современная ситуация: напряженная обстановка, связанная с Covid19, санкционными ограничениями, сильной волатильностью валюты и спадом цен на нефть привела к тому, что во всех секторах рынка возникла напряженная ситуация, приведшая к кризисному состоянию.
В таких условиях ООО «СФК Сургутгазстрой» оказалась в положении, ведущем к ухудшению финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия.
В этой связи реализация улучшений в области структуры, на основании которой осуществляется управленческая деятельность в отношении сотрудников на предприятии ООО «СФК Сургутгазстрой» представляет собой проблему с высокой степенью актуальности. Это связано с наличием в компании существенного количества проблемных ситуаций, благополучное разрешение которых основывается в том числе и на основании грамотного применения кадрового потенциала.
В настоящее время актуальными проблемами, которые так или иначе могут повлиять на достижение ООО «СФК Сургутгазстрой» поставленных стратегических целей и задач, можно выделить следующие 4 проблемы: 1) невысокий уровень оплаты труда; 2) существенные показатели кадровой текучести; 3) недостаток специалистов молодого возраста, в которых виден высокий потенциал и перспективы; 4) недостаток специалистов, обладающих высоким уровнем квалификации.
Это может быть достигнуто за счет совершенствования системы управления персоналом.
Современная система управления предприятием предъявляет серьезные требования ко всем этапам работы компании: от приема до ежегодной аттестации и оценки кадрового состава. Успешная система управления может обеспечить эффективное дальнейшее развитие современной компании, достижение конкурентоспособности и устойчивости на рынке.
Деятельность, которая имеет непосредственную связь с осуществлением сотрудниками своих рабочих обязанностей в компании, нуждается в реализации по отношению к себе управленческой работы с высоким уровнем эффективности.
В связи с этим, имея эффективную систему управления, компания сможет формировать лучший кадровый состав, сокращать текучесть кадров, повышать эффективность работы компании, улучшать условия финансово-хозяйственной деятельности и пр.

Предмет исследования текущая система управления персоналом.

Цель работы
Целью выпускной квалификационной работы, является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ООО «СФК Сургутгазстрой».

Гипотеза исследования.
Текущая система управления персоналом ООО «СФК Сургутгазстрой» может привести к увеличению текучести, а также кадровой недокомплектованности предприятия.

Задачи работы
Задачи исследования. Для достижения цели и доказательства гипотез поставлены следующие задачи:
Рассмотреть основы системы управления персоналом;
Сделать обзор практик управления персоналом;
Определиться с выбором методологии исследования системы управления в организации;
Представить организационно-экономическую характеристику предприятия;
Сделать анализ системы управления персоналом предприятия;
Провести стратегический анализ ООО «СФК Сургутгазстрой»;
Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом;
Составить план-график реализации предложенных мероприятий;
Оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Инструменты исследования
Так как от управления персоналом зависит конкурентоспособность компании, ее инвестиционная привлекательность, экономические интересы собственников и правила распределения управления в компании, то уместно было бы начать с оценки внутренней среды компании, стратегического анализа, далее завершить анализ с помощью составления SWOT-матрицы. В целом будем проведена качественная и количественная оценка экономических и управленческих критериев.

Методология
Методической основой представленного исследования стали положения системного анализа, использующего функционально-стоимостной и экономико-статистический методы, а также метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы.

Практическая значимость
Практическая значимость работы состоит в том, чтобы разработанные рекомендации по совершенствованию управления персоналом планируется представить руководству компании. Автор полагает, что она может быть применена на практике, воплощена жизнь.

Краткое содержание работы:
Во введение рассмотрена актуальность темы, выбран объект исследования, поставлены цели и задачи, а также гипотеза данной выпускной квалификационной работы.

В первой главе дается понятие персонала компании и управления персоналом компании, определяются функциональные элементы системы управления персонал компании, дается характеристика существующих моделей управления: их преимущества и недостатки, выявляются технологии осуществления управления персоналом в современных организациях.
Во второй главе представлен анализ системы управления персоналом ООО «СФК Сургутгазстрой» и выявление проблем. Здесь дана организационно-экономическая характеристика ООО «СФК Сургутгазстрой», проведен анализ кадрового потенциала компании, а также общий стратегический анализ ООО «СФК Сургутгазстрой». Выявлены основные недостатки системы управления в компании.
Третья глава посвящена совершенствованию системы управления персоналом. В данной главе разработаны основные рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры исследуемой компании, даны рекомендации по совершенствованию кадрового управления ООО «СФК Сургутгазстрой». Проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
В заключении сделаны выводы по результатам исследования.
В приложении приведены дополнительные и вспомогательные материалы и документы, отмеченные по тексту работы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Основы системы управления персоналом

Система управления кадрами – это комплекс задач, принципов, а также основных концепций, направленных на определение сущности работы с сотрудниками.
Система управления – это центральное звено системы управления персоналом, так как именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления сотрудниками [40, c. 83].
Формы системы управления контролирует следующие нормативные акты:
 письменная (документация – Правила, Положения, приказы и т. д.);
 устная (перечень законов и правил, передаваемых из уст в уста).
Система кадрового менеджмента компании присутствует в коллективных договорах, в уставах и пр. документации, которая отвечает за регламент трудовых отношений. Целью системы управления персоналом любой организации служит сохранение целостности кадрового состава, предоставление профессионального роста сотрудников, в соответствии с целями организации.
Основные направления системы управления персоналом:
 рекрутмент;
 составление плана кадровой работы;
 ¬¬составление плана совершенствования организации;
 ¬создание позитивной атмосферы в коллективе.
 комплектование кадров [16, c. 34].
Функции системы управления персоналом:
 построение трудовой дисциплины персонала;
 стимулирование сотрудников;
 дополнительное обучение персонала;
 мониторинг кандидатов, привлечение сотрудников;
 проверка рентабельности расходов на персонал;
 осуществление проверок на профпригодность;
 увольнение сотрудников;
 выполнение норм охраны труда и безопасности сотрудников;
 оценка социально-экономической эффективности организации [33, c. 112].
Существует несколько типов управления персоналом – тейлористский и интеграционный.
«Тейлористская модель» управления кадрами включает в себя:
 разграничение и возможность упрощать рабочие обязательства;
 разграничение обязанностей, касающихся функций управления и исполнения, разделения творческого/нетворческого труда (согласно тейлористской модели, все работники быстро и четко выполняют свои функции, не вмешиваясь в работу других);
 связь между размером получаемого вознаграждения и производительностью;
 формализацию требований к работникам (должностная инструкция);
 обезличивание труда, приведение к монотонности и деперсонализации;
 авторитарное руководство;
 упрощение функций управления персоналом (привлечение молодых работников высокой зарплатой, жесткий контроль, наказание работников путем увольнения и штрафов) [1, c. 32].
 Интеграционная модель управления персоналом подразумевает:
 восприятие работника, как ключевой фактор успеха, ценный ресурс;
 интеграция интересов труда и капитала;
 возможность обеспечить лояльности кадров;
 возможность обеспечить на должном уровне удовлетворенность кадров их работой, нахождением в рамках предприятия;
 развитие творческого и интеллектуального потенциала в сотрудниках;
 создание условий для развития и самореализации работника в компании [3, c. 42].
Интеграционная модель используется в передовых, современных компаниях, тогда как большинство отечественных компаний, а также государственные учреждения используют жесткую тейлористскую модель управления персоналом. Благодаря традициям, в России основался свой собственный, специфичный тип управления персоналом – коллективистский, основанный на общности всех сотрудников, их взаимозаменяемости. В зависимости от ориентации на развитие собственного или на привлечение стороннего персонала, выделяется система управления открытого и закрытого типа.
Система управления персоналом характеризуется тем, что компании обращаются к источникам извне, при поиске сотрудников. В настоящее время распространены интернет-ресурсы, такие как: HeadHunter.ru, Rabota.ru, linkedin.com, журналы – «Работа» и т.д. Любой сотрудник может претендовать на интересующую его позицию, если обладает соответствующей должностью и квалификацией [41, c. 77].
Организации с открытой системой управления охотно принимают студентов и молодых специалистов, для предоставления теоретических знаний и практического опыта.
Открытая система свойственна организациям, нацеленных на стремительный рост.
Закрытая система характеризуется внутренним перемещением кадров. Организация не набирает сотрудников извне, а на позиции руководящего уровня назначает сотрудников с более низкого должностного уровня, или путем замещения из числа прочих сотрудников компании. В коллективах с закрытым типом управления создается общий рабочий дух, корпоративная атмосфера, однако наблюдается дефицит работников [2, c. 90].
При закрытой системе управления особое внимание уделяется внутренней (нематериальной) мотивации, таким аспектом, как признание, стабильность, безопасность.
К таким учреждениям относятся крупные государственные предприятия, например ОАО «Сбербанк России», ОАО «Лукойл» и организации, перенявшие традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР.
В нынешних условиях экономики при выборе типа системы управления в организации руководители вынуждены учитывать факторы внешней и внутренней среды. К ним относятся такие нюансы, как: финансовая стабильность организации; установленная стратегия развития; численные и качественные характеристики персонала; средний уровень оплаты труда в данной области; соотношение спроса и предложения на рынке труда; требования трудового права. Исследователь И.В. Марусев дает следующую дефиницию понятия «система управления персоналом»: «…создание функций, целей, организационной структуры управления кадрами, вертикальных и горизонтальных взаимодействий руководства и сотрудников при обосновании, разработки, принятия и реализации управленческих решений». Принимая во внимание то, как работают сегодня те или иные предприятия, можно сказать, что совокупная система управления кадрами охватывает такие области, как:
 карьерное планирование кадров в настоящее время это обязательный фактор развития производственной деятельности, роста ее эффективности и конкурентной способности;
 ротация кадров, которая дает возможность передвигать рабочих в рамках одного предприятия, по горизонтали и вертикали карьеры;
 мотивация к работе, основанная на сочетании материальных благ и моральных стимулов, побуждающих сотрудников работать продуктивно;
 формирование единой корпоративной культуры, включающей набор ценностей, убеждений, традиций каждого сотрудника компании [35, c. 23].
В вопросах системы управления персоналом особенностями современных компаний определяются спецификой работы современных компаний.
При осуществлении управления персоналом современных предприятий учитывать следующее:
 ответственность, т.е. готовность нести личную ответственность за реализацию целей и стандартов деятельности;
 настойчивость в достижении целей;
 надежность в обращении с информацией;
 оценка персонала для определения уровня профессиональной подготовки, личных и деловых качеств и результатов работы;
 способность управлять людьми в определенном направлении; наличие разных стилей лидерства; готовность помочь подчиненным в освоении новых рабочих инструментов [18, c. 76]. Следует отметить, что система управления влияет на все структурные подразделения компании. Существуют три фундаментальные макрофункции, присущие системе управления (рисунок 1).

Сегодня не существует одной точки зрения на видение элементов и концепциях системы управления кадрами, как критерия реализации задач и целей компании.

Рисунок 2 отражает какие элементы входят в систему управления кадрами.

Целью кадрового планирования при создании проекта является гарантия того, что сотрудники будут работать эффективно [19, c. 121].

 

Рисунок 2 – Основные компоненты системы управления кадровым потенциалом в компании [39, c. 54].

Об этом говорят В.Н. Островская, Г. Воронцов и другие авторы.

Ю.Б. Белоусов, А. Вялков придерживается термина «кадрового планирования проекта» и считает его одной из важнейших функций количественного, квалификационного, временного и пространственного определения потребности в кадрах, необходимых для достижения целей компании.

Настройка кадрового состава, как правило, осуществляется тогда, когда персонал предприятия и оно само взаимодействуют между собой и устанавливают те или иные критерии и параметры деятельности в ходе проведения определенных обстоятельств.

Важнейшей и одной из самых сложных задач современного руководителя является подбор верных и наиболее эффективных способов разработки бизнес-целей, которые бы соответствовали основными требованиям как экономических, так и неэкономических законов рынка [21, c. 345].

Фундаментальные исследования системы руководства современной организацией имеют большое влияние на работника, как на основной элемент производства в компании.

Стоит отметить, что плодотворное развитие предприятия базируется не только на законах инновационного технологического развития предприятия, но и на верном определении потребностей в трудовых ресурсах.

Основные сложности при этом могут появиться при координации взаимодействия сотрудников, которые ведут контроль над самим бизнес-процессом [20, c. 54].

Подбор оптимальных способов оказания воздействия на такую составляющую производства как человеческий капитал, сегодня является одной из важнейших целей кадрового управления.

Потребности побуждают людей быть активными, дают им направление, обусловливают их действия.

Однако, стоит отметить, что потребности сотрудников могут как учитываться, так и игнорироваться руководством [23, c. 12].

Сотрудники ожидают, что компания, в которой они работают, удовлетворит их профессиональные потребности, исходя из их производительности, квалификации, навыков и преданности делу.

Важно отметить, что зачастую, когда предприятие производит найм новых работников, ожидания руководства предприятия и самих сотрудников могут быть схожи лишь на 30-35 %.

Однако, как пишут немецкие эксперты, продуктивность работников компании может достигать 100 % только при приближении схожести ожиданий к 60 %.

Мотивация – это определенные методы воздействия на кадровый потенциал для достижения конкретных целей отдельных лиц, групп и всей организации.

Исследователь М. А. Петряков, давая определение сути, которая вкладывается в термин «мотивация к труду», добавляет в нее совокупность сил как внутреннего, так и внешнего характера, которые выступают в качестве побуждающего механизма к осуществлению деятельности для человека. Также эти внутренние и внешние силы обозначают для деятельности ее ограничивающие параметры и формы, дают ей вектор, который направлен на закрытие поставленных целей [40, c. 21].

На данный момент в отношении трактовки мотивации можно наблюдать наличие различных версий.

Так, одна из трактовок обозначает мотивацию как некую совокупность факторов, которые оказывают два вида воздействия: направление и поддержка, таким образом определяя поведенческие моменты для личности. Другая трактовка дает определение мотивации как некую совокупность мотивационных аспектов [22, c. 78]. Третья версия представляет мотивацию как побуждение, которое провоцирует у личности активные действия, а также это побуждение определяет, в какой направленности будут реализовываться эти действия.

Помимо перечисленных моментов понятие мотивации также может быть представлено как некий процесс, который имеет регуляционную функцию в отношении определенного вида деятельности; процесс, который реализует мотивационные действия; механизм, который является определяющим для появления вектора, в сторону которого осуществляется реализация; как некая структура процессов, которые выполняют роль механизмов к деятельностному побуждению.

Под мотивами понимают активные движущие силы, которые устанавливают поведение людей. Стимул к эффективному труда – это причина интереса к работе. В процессе работы льготы, принадлежащие организации, действуют как стимулы.

Осуществлять в отношении работников мотивационную работу – это зацепить существенные для сотрудников интересы, предоставить им возможность осуществить свою реализацию в трудовом процессе [25, c. 17]. Эффективная система кадрового управления обязана охватывать все рабочие процессы с персоналом; также должна быть обеспечена полная функциональность (на хорошем уровне качества) всех подсистем, а кроме этого, необходимо обеспечить согласованность подсистем между собой.

Формирование управленческой системы в сфере кадров устоявшегося характера производится работниками, относящимися к подразделению управления персоналом. В своей работе данные сотрудники используют различные механики, которые позволяют получить необходимый результат в виде действенной иерархии. Главным способом конструирования системы стратегического управления кадровым потенциалом является системный анализ. Есть различные способы построения системы кадрового управления.

Рассмотрим таблицу 1 ниже.

Таблица 1

Основные способы создания действенной структуры системы управления [50, c. 21].

 

Следовательно, система управления охватывает большой процесс работы с кадрами, а также затрагивает не только персонал, но и ряд поддерживающих кадровое управление подсистем.

Современное предприятие является сложной системой и, конечно, такой подход обусловливает необходимость тщательного анализа всех элементов механизма управления трудовыми ресурсами и движущих сил, влияющих на хозяйственную деятельность, использование современной методологии исследования, которая позволяет увидеть и определить глубинные причинно-следственные связи между различными явлениями, узнать и понять сущность управления ими, определить роль и место каждого из них в этом процессе [28, c. 54]..

Итак, мы выяснили, что управленческая структура представляет собой обязательный составной элемент общей управленческой стратегии, которая реализуется предприятием. По сути, управленческая деятельность «…заключается в деятельности, результат которой представляет собой достижение предприятием суммы прибыли, которая была получена посредством расчетов, а также в достижении более высоких показателей трудовой производительности, достичь определенного уровня удовлетворения социальных потребностей работников [47, c. 4].».

Сам термин «система управления персоналом», который на английском языке звучит как «personnel management system» появился конце 80-х годов 20 века и распространился на предприятиях России к 90-м годам.

По словам А.П. Балашова, «система управления кадрами представляет собой менеджмент и контроль за деятельностью предприятий».

Так, система управления кадрами характеризуется в качестве ряда инструментов, посредством которых функционирует компания, в рамках отделения собственности отделена от управления [6, c. 121]

Например, Л. П. Гишкаева, являющийся профессором Высшей школы экономики, а также известным специалистом в области денежной теории, корпоративных финансов, определяет понятие система управления персоналом «…как совокупность экономических и административных механизмов, посредством которых реализуются права собственности и формируется структура корпоративного контроля» [14, c. 52].

Выделение система управления персоналом на отдельный вид, нюансы которого специфичны для компании как объекта управления, определяется как «управление, сформированное на основе интересов менеджмента и их роли в развитии компании».

Необходимо также обратить внимание на категоричный факт, который способствовал выделению понятия система управления персоналом, а в последствии и его применения на практике: отделение собственности от управления.

Из вышеизложенного можно сделать следующее обобщение, которое позволяет сделать вывод, что система управления кадрами представляется как управление организационно-правовой структурой предприятия, управление совершенствования качества организационных структур, формирование внутри- и межкорпоративных отношений в соответствии поставленным целям [26, c. 90].

В. Р. Веснин в своей работе подчеркивает основную цель системы управления кадрами как «поддержание баланса между экономическими и социальными, личными и общественными целями». Говорят, что интересы общества, государства, бизнеса и их владельцев должны быть максимально взаимосвязаны, но не раскрываются механизмы, с помощью которых будет устанавливаться эта взаимосвязь [10, c. 111]. Следует отметить, что такие понятия, как «система управления персоналом» и «менеджмент управления», часто путают. Важно отметить, что менеджмент – это более ограниченное понятие, которое включает только управления персоналом [66]. В российской деловой литературе под системой управления персоналом понимается совокупность частных и государственных институтов, включая законы, постановления и общепризнанные методы ведения бизнеса, которые регулируют отношения между руководителями компаний, предпринимателями, инвесторами, акционерами и заинтересованными сторонами.

Система управления персоналом рассматривается как явление с определенными характеристиками:

1. система принципов, соблюдение которых обеспечивает управление и контроль компании;
2. отношения между менеджментом и советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами;
3. свод правил распределения власти в обществе;
4. организационно-правовая модель защиты интересов акционеров и инвесторов;
5. система подотчетности исполнительных органов и менеджмента акционерам;
6. механизм балансирования целей и интересов заинтересованных сторон [13, c. 3].

Следовательно, термин «система управления персоналом» рассматривается как взаимодействие участников корпоративных отношений, совокупность формальных и неформальных правил и положений, регулирующих поведение участников корпоративных отношений. Основная задача система управления персоналом – контроль операций с названиями и процессами, относящимися к взаимным интересам персонала руководителей (руководителей) и владельцев компании, общей целью которых должен быть финансовый результат производства активов: прибыль, оборот, выручка, сокращение долга, рост капитализации организации и ее клиентской базы средств. Основной задачей осуществления управления является формирование лояльности сотрудников через развитие и осознание ценностей [27, c. 89].Развитие лояльности сотрудников существенно повышает уровень управления человеческими ресурсами как внутри компании, так и вне ее.

Уровень внутреннего управления в организации эффективно поддерживается, если в организации внедряются корпоративные стандарты (рисунок 3).

Рисунок 3 – Критерии формирования лояльности сотрудников современной компании [53, c. 121].

Основными целями системы управления персоналом являются:

1. Поддержка баланса ответственности между сотрудниками руководства и подчиненными.
2. Контроль деятельности сотрудников.

К основным задачам системы управления в компании также относятся:

1. Разработка и поддержание эффективного механизма анализа, текущего и стратегического управления, управленческих решений и контроля деятельности компании.
2. Обеспечение равного и справедливого отношения ко всем участникам трудового процесса и возможность для всех сотрудников работать продуктивно и эффективно.
3. Обеспеченность баланса интересов акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов, партнеров, поставщиков, государства и общества, то есть заинтересованных сторон.
4. Обеспеченность эффективности работы организации, способствование росту ее финансового состояния [30, c. 89].

Таким образом, под системой управления организацией можно понимать систему взаимоотношений органов управления и подчиненных сотрудников, обеспечивающих достижение целей компании

 

1.2 Обзор практик управления персоналом

 

Рассмотрим основные модели управления, а также выделим их основные преимущества и недостатки.

Англо-американская модель управления.

Англо-американская модель широко применима в корпорациях США, Канады, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии.

В данной модели выделяют три основных участника – это менеджеры (управляющие), директора (совет директоров) и акционеры.

При высокой степени разброса собственного капитала основными владельцами активов этих компаний являются большое количество институциональных (пенсионных, страховых и инвестиционных фондов) и еще большее количество мелких (миноритарных) частных инвесторов.

Инвесторы стремятся найти области, где будет высокий уровень дохода, при этом осознавая все риски, ценить максимальную прозрачность компании, их привлекает простота как входа, так и выхода [36].

К недостаткам данной модели относятся: высокая стоимость капитала, менеджеры формируют краткосрочные цели, высокие требования к доходности инвестиционных проектов, высокая вероятность переоценки (чаще) или недооценки (реже) активов, необоснованное вознаграждение топ-менеджмента.

Явно отличительной чертой англо-американской модели управления является «унитарный» (одноуровневый) совет директоров. Некоторые из них указаны как «независимые» директора, потому что не имеют никаких отношений с корпорацией, кроме членства в совете директоров [55, c. 9].

Немецкая модель управления.

Немецкая модель широко применяется в различных немецких и австрийских корпорациях, может применяться и в России. В Немецкой модели в отличии от Англо-американской модели больший процент акционерного капитала корпорации разделены на два типа: крупные и средние акционеры. Еще один отличительным фактом является широкая практика перекрестного владения акциями.

Важная черта модели управления немецкого типа – ее закрытость. Значимое место в структуре собственности организаций занимают банки и корпорации. Отличительным фактором является низкая стоимость капитала, стабильный уровень устойчивости организации. Важным признаком, выделяющим немецкую модель управления, является двухпалатный совет директоров, где разделяют наблюдательный совет на 2 уровня:

— первый уровень составляет внешних руководителей, которые не являются сотрудниками корпорации;

— второй уровень составляет правление организацией [58, c. 90

Японском модель управления

Создание данной модели управления происходило под влиянием японской культуры политических и экономических условий Японии в послевоенный период.

Данная модель управления используется только на территории данной страны.

В советах директоров японских компаний практически нет внешних участников. Преобладающую часть составляют внутренние члены: исполнительные директора, менеджеры, руководители основных подразделений компании и Правление.

Японская модель управления отличается следующими факторами: значительный процент акционерного капитала находится в руках средних и крупных акционеров, что является обычной практикой перекрестного владения акциями между корпорациями, принадлежащими к одной группе (кэйрэцу) [44, c. 12].

До недавнего времени крупные финансовые корпорации, выступавшие в роли посредников, и мелкие частные инвесторы вели пассивную игру.

Важнейшей особенностью японской модели является ориентация на социальную сплоченность работников и менеджеров компаний в сочетании с укреплением хозяйственных связей финансово-промышленных групп [51, c. 32].

Российская модель управления.

Российская модель управления, или так называемая предпринимательская модель, характерна для стран с переходной экономикой.

Сегодня российские отношения в системе управления характеризуются высокой концентрацией управления. Далее необходимо объединить преимущества и недостатки всех представленных моделей управления в одну таблицу 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки современных моделей управления [42, c. 12].

 

Таким образом, модели управления в различных государствах отличаются.

Стоит отметить, что любая модель управления определяется следующими обстоятельствами:

1. корпоративным правом – законодательные акты, нормативные правила, а также Устав корпорации;
2. фактически сложившимися основами управления:

— общая структура акционерного капитала;

— влияние и авторитет основных участников (распределение функций между Советом директоров и Правлением);

— поведение основных участников (акционеров, Совета директоров и исполнительных органов).

социально-экономические, политические, а также исторические и культурные особенности данной страны [46, c. 48].

Далее рассмотрим практику управления только в компания РФ. Практика управления в российских компаниях в данный период развития претерпевает серьезные изменения, связанные и с необходимостью выработать свой стиль управления, и с политикой государства.

Решение задач совершенствования, развития и импортозамещения, которые сегодня в стране носят актуальный и приоритетный характер, нуждается в проведении критического иследования и использования опыта зарубежных организаций в области управления, отличительной чертой которого является тесная связь менеджмента организации и корпоративной культуры.

Для определения особенностей российского менеджмента и системы управления на современном этапе развития российского общества нами проведено исследование в дивизионах крупных российских компаний [45, c. 78].

В ходе социологического исследования, проводимого на территории РФв таких компаниях, как ОАО «Лукойл», «Магнит» (ЗАО «Тандер»), ОАО «М. Видео», ООО «Евросеть», ОАО «Глория Джинс», ОАО «СТС Медиа», ООО «Центробувь», ООО «DNS – компьютерный центр», мы выявили общие черты управления.

Среди характеристик российского менеджмента можно отметить:

• преимущественно авторитарный стиль управления с элементами демократического стиля;
• формальные внутриорганизационные отношения;
• централизация управления;
• предельно равное сочетание организационно-административных, экономических, социально-психологических методов управления;
• форма управления – руководство-исполнение («добровольно-принудительное согласие») [37, c. 12].

Руководители современных российских компаний являются сторонниками нахождения срединного решения, что соотносится с тем уровнем развития менеджмента, на котором иностранные компании процветающего статуса находились в момент окончания периода индустриализации. Таким образом, этот факт является еще одним подтверждением того, что для нашей управленческой культуры свойственна отсталость, а также имеется склонность к осуществлению подчинения и контролирующих действий [49, c. 43].

Для управленческой системы, которая используется для работы с персоналом, применяется следующее определение: это комплекс, имеющий сложную структуру устройства, который сформирован из предположений работников, причем в отношении этих предположений можно сказать следующее: они не имеют под собой доказательств, они формируются у большинства коллектива, в отношении этих предположений происходит раскрытие случайным образом, либо используется заимствование, либо результаты могут быть получены другим способом с помощью попытки произвести адаптацию. Реализация адаптации производится как в отношении интеграции внутреннего характера, так и в отношении внешней среды. Также эти предположения носят характер эффективных, и в этом случае они могут быть зафиксированы в качестве решений, принесших качественный результат предприятию, после чего может быть произведена передача этих предположений другим поколениям людей, которые относятся к предприятию. На основании перечисленного выше определения существенная часть ученых доказывают наличие тесной связи культуры организации с менеджментом [54, c. 283].

В ходе исследования авторами было обнаружено, что система управления воспринимается сотрудниками многих компаний как возможность поддержания внутриорганизационных отношений и проведение совместных мероприятий. Однако основываясь на том, что сотрудники успешных зарубежных компаний воспринимают систему управления персоналом как образ мышления и способ действия, именно в этом нам видится целостность системы управления. В российских компаниях такого единения не наблюдается [65].

Степень зрелости системы управления, показателем которой является интерсубъектность, партнерство, в отношениях, должна характеризоваться солидарностью сотрудников в восприятии внутренней атмосферы и менеджмента компании. Классическая схема «субъект управления – объект управления» заменяется «субъект-субъектными» отношениями, где у каждого члена организации равные права и равные возможности. Интерсубъектные отношения предполагают доверие и равенство между всеми участниками командного взаимодействия. На первый план, таким образом, выходит не «я», а «мы». Отношения управления замещаются отношениями партнерства, позволяющими сотрудникам проявлять инициативу и развивать творческое мышление на благо компании [31, c. 56].

Наличие явления интерсубъектности должно выражаться наличием таких ценностей, как: уважение, доверие профессионализму партнера, целостность, лидерство, стремление к победе и максимальному удовлетворению потребностей руководства, сотрудников и клиентов. Главной ценностью должны быть человеческие единицы, а именно клиенты предприятия, либо люди, с которыми у предприятия установлены партнерские соглашения, либо работники предприятия [56, c. 99].

Результаты исследования в российских компаниях позволяют судить о том, что система управления в предприятиях нашей страны находится в подчиненном положении по отношению к стилю реализации управленческой деятельности. Она имеет склонность то к бюрократическому виду управленческой системы, то склоняется к авторитарному виду. Если говорить об интерсубъектности, то можно выявить признаки данного явления лишь на уровне, где реализуется общение неформального характера. Наличие этих признаков можно объяснить тем, что работники ощущают желание оказывать помощь коллегам и сохранять в рабочем коллективе хороший уровень климата [62].

В отношении работников предприятия была проведена исследовательская работа, результаты которой свидетельствуют о следующем: работники ощущают (как с точки зрения эмоциональных аспектов, так и с моральной позиции), что они являются слаженным коллективом, которому характерна органичность; опуская шероховатости, которые фиксируются по отношению к менеджменту предприятия (в качестве примера можно привести невысокие показатели материальной мотивации), сотрудники считают, что они реализуют общее дело с высоким уровнем важности, а также не могут представить себя отдельно от рассматриваемого предприятия [60].

На основании выводов, которые были сформулированы другим предприятием, было установлено, что смена руководства и приход новых людей на руководящие должности повлияло на уход от приоритета на сплочении работников, осуществлении поддержки миссии компании, применение методов социально-психологической направленности. Новое руководство в качестве главной ценности озвучило исполнительность.

С точки зрения системы управления как некого фонового сопроводительного аспекта, на котором осуществляется реализация процессов организационного характера, указанные примеры носят демонстрационный характер [64]. Первое предприятие является примером, когда личности осуществляют разработку управленческой системы, которую используют в дальнейшем, а также относятся к ней как к несущей ценность. Рабочий процесс на предприятии реализуется поскольку деятельность является любимым делом, реализация рабочих процессов личностью происходит ради самой личности, а также ради находящихся рядом коллег, невзирая на низкую материальную мотивацию.

Опыт управления в другой компании говорит о некомпетентности руководства, занятого лишь составлением планов продаж, упуская из виду значение нематериальной мотивации и системы управления в целом [57, c. 76].

Система управления персоналом в дискурсе интерсубъектности формирует у предприятий определенные показатели, а именно целевое понимание; одни из топовых позиций среди тех, кто представляет в разрезе данной отрасли профессии профильного типа; аспекты культурного характера, которые осуществляют поддерживающий функционал в отношении развития и исследовательской деятельности; навык, который позволяет осуществлять передачу мастерства; смещение акцентов происходит по вектору, направленному на поощрение проведения деятельности по обучению; мышление бизнес-типа [24, c. 21].

В нашем понимании интерсубъектность, партнерство в управлении организацией является необходимым условием сочетания успеха компании и личного успеха каждого сотрудника. С этой точки зрения российская модель менеджмента и системы управления требуют изменения [54, c. 112].

Однако уточним, что те новшества, которые планируются к внедрению, имеют определенные специфичные особенности, а также трудности в управленческой системе компании, зависящие от управленческого уровня предприятия.

Предприятия в нашей стране на основании такого фактора как управленческий уровень можно разделить на 3 категории: 1) компании, которые можно назвать «традиционными» — для них характерно только зарождение менеджмента как такового; 2) компании, которые относятся к «переходной» категории – для них характерно наличие потребности в проведении изменений в отношении управленческих форм/методов, так как перед предприятием ставятся цели инновационного характера, либо есть цель выходить на конкурентный рынок; 3) предприятия, которые можно назвать «перспективными» — данные компании демонстрируют менеджмент профессионального уровня, который отличается соответствием стандартам мирового уровня [56, c. 83].

Если мы говорим о компаниях, которые относятся к категории «перспективные», то для них требуется лишь внедрить новые ценности, а в «традиционных предприятиях», например, изменение системы управления необходимо начинать с изменения общественного сознания в целом [66].

Изменение системы управления тесно связано с изменениями в системе управления. Однако на данный момент существуют препятствия для развития менеджмента в России.

Главное препятствие – это отсутствие государственной стратегии развития, национальной идеи.

Как говорят ученые «никто толком не знает, процессы создания какого именно типа общества необходимо реализовывать, и какие ориентиры использовать».

Следующей проблемой мы бы назвали невысокий (ниже того уровня, который необходим в работе) уровень знаний и навыков руководителей в сфере управления. Данная проблема относится к руководителям всех уровней.

Среди препятствий также можно указать следующие аспекты: экономика представляет собой транзитивный тип; компании нашей страны находятся в трансформационной стадии, которую на данный момент нельзя назвать завершенной; если говорить об управленческом подходе, то здесь мы наблюдаем наличие традиций субъект-объектного подхода, а также подхода механистического типа, на наш взгляд, со страхом потери власти управляющих и недостатком профессионализма и инициативы управляемых; своеобразие менталитета российских граждан [17, c. 90].

На наш взгляд, у российских современных компаний также есть факторы, способствующие формированию системы управления, построенной на субъект-субъектной взаимосвязи.

Сюда можно отнести такие факторы, как целеустремленность нашего населения, его способность к творчеству, его высокий уровень интеллектуального потенциала, включая предприимчивость в рамках либеральной экономики [59].

Приоритетным направлением в развитии системы управления должен быть упор на командность, на взаимодействие партнеров профессионалов. Однако, несмотря на эти факторы, наблюдается неготовность к использованию полного набора элементов менеджмента, свидетельствующих об интерсубъектном взаимодействии в управлении.

Таким образом, отметим, что рынки, которые характеризуются высоким уровнем конкурентности, в качестве ведущего фактора выдвигают теорию, что большую часть ресурсных затрат необходимо тратить на то, чтобы обнаружить, а после провести процессы развития и удержания в отношении сотрудников компании, которые будут иметь потенциал произвести в необходимых и важных для бизнеса областях прорывы.

Также в отношении таких личностей можно осуществлять развитие партнерских взаимодействий [69].

Указанные положения могут быть реализованы, если на предприятии развита и поддерживается на высоком уровне культура компании, которая в свою очередь может предложить сотрудникам как удовлетворение их запросов материального характера, так и давать возможность закрыть потребности, носящие характер морально-нравственных.

Если мы говорим о культуре предприятия, которая имеет выражение в следующих подразделениях сферы менеджмента: стратегическое планирование, структура организации, постановка целей, формирование взаимоотношений в коллективе, то она напрямую связана со стилем управления.

В этом наблюдается большая разница между успешными зарубежными компаниями и российскими [61].

Предприятия, расположенные за рубежом, в качестве фундаментальных аспектов своей работы используют принципы, заложенные в менеджменте неоклассического типа, а также на принципах управленческого стиля партисипативного типа.

Данные принципы держат фокус на том, чтобы осуществлять развитие у компании культуры инновационного характера, а также культуры участия.

Для предприятий нашей страны характерно использование в качестве базы принципов, которые использует менеджмент классического уровня.

Данные принципы реализовываются в ограничивающих границах культур корпораций типа бюрократии и авторитаризма.

Чтобы произвести трансформацию управленческой системы предприятий России, которые применяются на данный момент, требуется, чтобы в компаниях произошли трансформационные процессы в ценностном отношении

1.3 Выбор методологии исследования системы управления в организации

 

Также следует отметить, что концепция управления в организации охватывает весь спектр социального поведения сотрудников, ценностей и стандартов, принятых в деятельности предприятия, а также внешнее проявление соблюдения стандартов (организационное поведение) [15, с. 18].

Рассмотрим элементы системы управления в организации, рассмотрим рисунок 4.

Рисунок 4 – Элементы системы управления на предприятии [70]

Элементы системы управления:

— стили, которые применяются для разрешения ситуаций конфликтного характера, и используемая лидерская структура;

— применяемая структурная комбинация в области связи;

— должность человека в организации;

— принятые символы: рекламные слоганы, корпоративные ритуалы.

Система управления персоналом – это также механизм эволюции. Ю. Е. Стукова операционализировал управление как «…образец ценностей и убеждений, которые помогают людям в понимании организационной работы» [52, c. 32].

Учитывая значимую роль управления, правомерно является рассматривать его как особый инструмент управления поведением сотрудников компании.

Далее составим и представим алгоритм проведения исследования.

Рассмотрим «Трёхграфовую методологическую таблицу исследований», которая приведена в Таблице 3.

 

Таблица 3

Методы и модели проведения исследований системы управления на предприятия

 

Таблица 4

Параметры оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

Таким образом, сначала проводится диагностика компании и ее бизнес-процессов, связанных с управлением.

Далее анализируется эффективность системы управления персоналом и общего показателя – так называемого Индекс удовлетворенности сотрудников системой труда и производственными отношениями [67].

Высшим уровнем управления критериями эффективности работы персонала являются показатели, свидетельствующие о правильной реализации задач и приоритетов тех кадрового законодательства, которые направлены на выполнение органами управления.

Перед процедурой оценивания, которая производится в отношении управленческой системы по отношению к работникам, ставится задача определить перечисленные далее параметры:

— показатели рентабельности, которые в свою очередь являются показателями выполнения планов предприятия и закрытия поставленных целей, посредством более эффективного применения ресурсов человеческого плана. Если говорить об оценке экономичности, которые демонстрирует управленческая система, то по ее критериям важно иметь возможность увидеть то, какая производительность труда характерна для предприятия, либо то, какой вклад вносят сотрудники процессы.

— эффективность с позиции социального характера, так как здесь мы можем увидеть каким образом выражается закрытие существующих потребностей, а также реализацию сформированных ожиданий, имеющихся у сотрудников.

Многие авторы выделяют следующие ключевые индикаторы к проведению диагностики системы управления персоналом предприятия:

• штатная численность работников;
• среднесписочная численность работников;
• уровень оплаты труда;
• показатель производительности труда;
• доля уволенных работников с предприятия;
• количество нарушений трудовой дисциплины работниками;
• уровень занятости работников;
• показатель трудоемкости;
• удельный вес высококвалифицированных работников;
• средний возраст работника на предприятии [48, 43, 32].

Ключевыми индикаторами экономической эффективности системы управления персоналом предприятия также являются:

• средняя выработка на одного работника в год,
• трудоемкость продукции/услуг,
• производительность труда,
• доля заработной платы в затратах предприятия,
• доля высококвалифицированного персонала в общей структуре кадров, общая обеспеченность персоналом, текучесть среди молодых специалистов, количество сотрудников, прошедших повышение квалификации [34, c. 31].

Эффективность системы управления современного предприятия следует оценивать по состоянию трудовых ресурсов организации. Для анализа системы управления персоналом предприятия используется информационная база, которая состоит из кадровых документов и организационной отчетности:

1. Отчет о выполнении трудового плана.
2. Штатное расписание.
3. Списки тарификации.
4. Материалы по движению кадров и табельные учеты.
5. Лицевые счета работников.
6. Регистры бухгалтерского учета по начислению заработной платы персонала.
7. Материалы результатов по аттестации персонала и т.д. [23, c. 12].

По нашему мнению, в данной выпускной работе необходимо использовать комплексную оценку, которая должна включать:

1. Ознакомление с первичными внутренними документами (статистика по среднесписочному составу кадров: качественный и количественный состав сотрудников, уровень текучести кадров в организации; анкетирование на предмет гибкости стилей управления, а также степени учета различных интересов персонала и компании в целом.
2. Проведение анализа внешней среды (PEST-анализа);
3. Объединение всех данных в SNW-анализ;
4. Проведение итогового SWOT-анализа, в ходе которого определяются сильные и слабый стороны в системе управления персоналом, определяются возможности и угрозы совершенствования системы управления персоналом, разрабатываются стратегические решения [68].

Также в реализации методологии возможны альтернативы. Оценка системы управления может быть разной, но должна быть основана на приоритете интересов предприятия.

Выводы по Главе 1.

 

Механизм управления организацией за счет развития кадрового потенциала нацелен на увеличение производительности труда за счет развития его творческих, профессиональных и личностных характеристик.

Основные методы поддержания управления в компании включают (Рисунок 5):

Рисунок 5 – Основные методы поддержания управления в компании

Действия высшего звена в руководстве компании играют решающую роль в формировании системы управления организацией.

Их поведение, декларируемые ими лозунги и стандарты и, что наиболее важно, ресурсы корпорации, направленные на их реализацию и одобрение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими руководящими принципами поведения сотрудников, которые зачастую служат более важным ориентиром в системе управления.

Грамотно продуманная работа с кадрами обеспечивает руководителю успешно достигать поставленные задачи управления, решать возникающие конфликты и находить пути выхода из кризисных ситуаций.

Эффективное управление помогает наладить и улучшить механизм контроля над всеми процессами в компании, управление как инструкция или посыл для менеджмента как нужно управлять компанией, как необходимо принимать решения.

Система управления должна быть максимально простой, во избежание появления рисков. Немаловажным является также синхронизация системы управления со стратегическим планом компании, то есть она должна поддерживать все ценности предприятия и понимать куда необходимо двигаться.

Эффективное и разумное управление это успех для компании в привлечении денежных средств на рынке капитала, так как это признак солидности и стабильности.

Учитывая изложенное в главе 1 выбрана и обоснована, методология исследования.

Страницы: 1 2 3