Разработка проекта Испытательная лаборатория

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы процесса разработки проекта
1.1. Классификация проектов и порядок их разработки
1.2. Стандарты управления проектами
1.3. Методы оценки эффективности проекта
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что сегодня сложные проблемы требуют объединения усилий многих отраслей промышленности. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных задач.
Управление проектами — одна из самых быстрорастущих управленческих дисциплин нашего времени. В современной экономике, когда конкуренция во всех сферах вроде бы возросла до предела, а срок службы отдельных изделий исчисляется месяцами или даже неделями, использование технологий проектного управления необходимо не только для процветания, но и для выживания практически каждого коммерческого предприятия.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что за время своего существования компания ООО «Промтехноинжиниринг» успела накопить достаточно опыта для своего дальнейшего развития. При реализации проекта «Испытательная лаборатория» компания ООО «Промтехноинжиниринг» займет долю рынка инженерно-производственной сферы в г. Москва.
Объектом исследования является компания ООО «Промтехноинжиниринг».
Цель работы – разработка проекта «Испытательная лаборатория» в ООО «Промтехноинжиниринг».
В рамках достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:
— рассмотреть теоретические основы процесса разработки проекта;
— проанализировать основные направления деятельности и характеристику внутренней и внешней среды ООО «Промтехноинжиниринг»
— провести анализ работы лаборатории неразрушающего контроля ООО «Промтехноинжиниринг»;
— обосновать необходимость создания испытательной лаборатории;
— составить резюме и сетевой график проекта;
— дать оценку экономической эффективности проекта.
Для достижения цели и решения поставленных задач был использован комплекс методов исследования: изучение и анализ литературы, научных материалов и публикаций периодической печати по теме работы; анализ базовых понятий; реферирование, систематизация, классификация, моделирование; составление библиографии.
Практическая значимость работы состоит в том, что разработанный проект «Испытательная лаборатория» обеспечит повышение конкурентоспособности и уровня доверия заказчиков ООО «Промтехноинжиниринг», и, кроме того, его применение возможно в практической деятельности иных инженерно-производственных предприятий.
Структура работы состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы процесса разработки проекта

1.1. Классификация проектов и порядок их разработки

В первую очередь необходимо дать определение понятию «проект». Общепринятого понятия категории «проект» на данное время не разработано, поэтому приведем несколько определений, принятых за рубежом и в России.
1) Ю. И. Попов и О. В. Яковенко дают следующее определение: «Проект — это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Или проектом может быть отдельное предприятие с определёнными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов» [27].
2) А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович предлагают определять проект как деятельность, мероприятие, предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей. Или как систему технических, организационно-правовых и расчётно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий [37].
3) Свод знаний по управлению проектами, PMI, США [6]: «Проект представляет собой некоторое предприятие, которое имеет четко установленные цели, при достижении которых проект считается оконченным»
4) Британский стандарт BS 6079-1:200 [2]: «Проект — это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными началом и окончанием, осуществляемой определенным лицом или организацией для достижения определенной цели в заранее определенные сроки, расходы и параметры выполнения»
Итак, проект-это совокупность действий, целью которых является достижение определенного уникального по своим характеристикам и особенностям результата, осуществляемая в заранее определенные сроки, в пределах необходимых ресурсов (финансовых, людских, материальных и др.), и организация его реализации.»
Жизнеспособность проекта в максимальной степени зависит от того, насколько точно представлено описание проектной среды с точки зрения ее взаимодействия с проектом.
Среда проекта-это факторы, влияющие на его подготовку и реализацию [8].
Внешние факторы подразделяются на политические, экономические, социальные, правовые, научно — технические, культурные и природные.
1. Каждый руководитель предприятия считает своим наиважнейшим долгом уделять непосредственное внимание политическим аспектам работы. Руководство государства решает каким именно образом будет развиваться государство, в каком направлении будет развиваться экономика страны. Каким именно отраслям и областям деятельности стоит уделить особое внимание, оказать помощь. Наиважнейшим аспектом развития государства является влияние всех главенствующих органов власти, включая правоохранительную систему к предпринимателям.
2. Экономическое развитие страны непосредственно оказывает влияние на рост цен на природные ресурсы страны, на такие жизненноважные аспекты жизни граждан как их состоятельность, возможность приобретения тех или иных услуг, уровень их доходов, занятость, развитие предпринимательской деятельности, возможность вложения в новые проекты и их развитие а также возможность иметь денежные запасы в государственной казне. Каждый руководитель любого предприятия должен задумываться о том, как экономические изменения внутри страны могут повлиять на работу предприятия.
В случае если внутри страны складывается ситуация когда наблюдается рост инфляции, то каждый руководитель предпринимает такие действия как установку определенного уровня зарплаты сотрудникам, обеспечение необходимых денежных запасов в организации, экономия, рассмотрение возможности выдачи кредитов. А также сокращение количества выпускаемого товара, уменьшение количества работников, и уделить внимание не дальнейшим планам по расширению а выстоять в период нестабильной экономической ситуации.
3. Развитие страны в сфере науки и техники напрямую связаны с работой каждого отдельно взятого предприятия, для примера обеспечение компьютерное обеспечение работы компании. Для каждой компании это важный аспект работы обеспечивающий стабильную работу и безопасность. Для того чтобы компания, которая осуществляет изготовление какого либо вида товара выстоять в условиях жесткой конкуренции, необходимо внедрять новые инновационные проекты, идти в ногу со временем.
4. Также на работу и развитие любой компании оказывают влияние и социальные моменты, именно то, что компания работает в условиях где существует определенная устоявшаяся культура, устои, традиции. Все эти аспекты формируют уровень спроса на те или иные услуги, взаимоотношения людей внутри компании. Очень важно и то, как складываются отношения между компанией и окружающей средой, обществом, с теми организациями которые могут распространять информацию, влияющую на то, какое мнение сложится у людей о компании и ее товарах.
Большое значение общество придает тому, насколько доходы населения стабильны, иметь возможность приобретения тех или иных товаров, а также насколько общество может полагаться на защиту и поддержку государства.
5. Важным аспектом является и снижение уровня роста населения, падение рождаемости, момент когда молодые и работоспособные люди уезжают в другие регионы, с целью получить образование или работу, и остаются люди преклонного возраста.
6. На работу компании важное влияние оказывает и территориальное местоположение, что влияет на стоимость природных ресурсов необходимых для изготовления продукции, природные условия и климат, наличие удобной транспортной развязки в случае необходимости перевозок. Для успешной работы компании все эти факторы необходимо строго учитывать, так как они влияют не только на работу но и на уровень реализации готовой продукции.
7. Природные климатические условия, экологическая обстановка, а также система государственного контроля бизнеса влияют на работу организации. Также необходимо строго следить за мерами по охране окружающей среды при определении какие виды технологий будут использоваться при производстве продукции .
Все эти факторы учитываются при обозначении местоположения компании.
Все вышеописанные условия тесно взаимосвязаны между собой и имеют взаимное влияние друг на друга [10].
К внутренним факторам относятся факторы, связанные с организацией проекта. Проектная организация-это распределение прав, обязанностей и ответственности между участниками проекта.
В процессе реализации проекта изменяется проектная среда, происходят изменения в направлении влияния факторов на проект, такие изменения могут быть как положительными, так и отрицательными.
В зависимости от типа проекта, в его реализации могут участвовать от одной до нескольких десятков организаций. Для того чтобы определить состав участников проекта, построить его функциональную и организационную структуры, необходимо на этапе разработки концепции определить [16]:
— предметную область — цели, задачи, работы и основные результаты, все, что необходимо сделать для реализации проекта, с учетом всех ограничений;
— имущественные отношения, которые используются в процессе реализации проекта (что, сколько это стоит и кому принадлежит?);
— основные идеи реализации проекта (как это сделать?);
— основные активные участники проекта (кто это будет делать?);
— основные пассивные участники проекта (кого касается проект?);
— определите мотивацию участников проекта;
— оценить возможные риски при отсутствии участников проекта[11].
Отвечая на эти вопросы, вы можете определить участников проекта, их цели, мотивы и взаимоотношения, а затем принять обоснованные решения об организации и управлении проектом.
Ключевыми участниками проекта являются:
— менеджер — лицо, ответственное за управление проектом;
— потребитель — лицо или организация, использующая продукт проекта;
— исполняющая организация (или исполнитель) — организация, сотрудники которой непосредственно участвуют в выполнении проекта;
— инвестор — лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для реализации проекта. [19] Для успешной реализации проекта важно собрать хорошую команду специалистов, определить зону ответственности каждого, правильно распределить полномочия и рабочую нагрузку.
Рассмотрим наиболее распространенные классификации (рис. 1) [13].

Рисунок 1 – Классификация видов проектов по базовым критериям
Важно понимать, что каждый проект состоит из процессов. Процесс-это совокупность действий, которые приводят к результатам.
При управлении проектами принято выделять следующие процессы:
— инициация процессов-это принятие решения о реализации проекта;
— процессы планирования-это постановка целей и критериев, которые должны быть достигнуты в результате реализации проекта;
— процессы исполнения-это координация всех ресурсов для достижения планов;
— процессы управления и контроля-это изучение и контроль выполнения проекта, внесение корректировок и утверждение их при необходимости;
— процессы завершения работ.
Все процессы управления проектами происходят одновременно и перекрываются, независимо от типа проекта или стадии жизненного цикла. Вы также должны помнить, что процессы управления взаимосвязаны, и конец одного процесса является началом следующего. В организации существует две формы функционирования проекта [18]:
— комбинированная проектная деятельность – возлагается на персонал, который уже работает на предприятии и выполняет другие функции помимо данного проекта. этот тип проектов обычно имеет небольшую продолжительность (до 6 месяцев) и средний уровень сложности;
— некомбинированная проектная деятельность-персонал назначается, при этом он освобождается от выполнения других функций, кроме участия в новом проекте, и/или новый персонал привлекается к реализации этого проекта, не привлекаясь к выполнению других функций, кроме проектных; это, как правило, долгосрочные, комплексные и комплексные проекты (строительство новых помещений, совершенствование оборудования).
Процессы управления проектами могут быть сгруппированы в следующие четыре стадии управления проектами: инициирование проекта, планирование, реализация и завершение.
Любой проект начинается с постановки и описания проблемы. После этого формируется рабочая группа, основной задачей которой является выявление одного или нескольких вариантов решения данной проблемы. Для каждого решения определяются ресурсы и время, и на основе этих данных рассчитывается стоимость и оценивается степень риска. Выберите наиболее приемлемое решение, оптимальный вариант. С этого момента начинается разработка проекта, который должен будет реализовать выбранное решение.
На этапе инициирования проекта происходят следующие процессы:
1. Формирование инициативного предложения по проекту.
2. Разработка бизнес-плана, технико-экономического обоснования, концепции проекта.
3. Принятие решения о необходимости завершения проекта.
4. Назначение куратора.
5. Уточнить и детализировать цели проекта границы и его результаты.
6. Уточнение ограничений и дополнительных требований.
7. Разработка проекта организационной структуры мероприятия.
8. Составление проекта редакции устава и выдача приказа о начале реализации проекта и назначении РМ.
9. Завершение описания продукта проекта.
10. Разработка ограничений, требований и рисков внедрения.
11. Уточнение интересов и ожиданий участников.
12. Разработка показателей и проекта КФУ.
13. Уточнение необходимого состава процессов управления.
14. Формирование сводного плана работы.
15. Утверждение и утверждение окончательной редакции устава и сводного плана.
Основные задачи инициации заключаются в том, чтобы четко определить проект и сформулировать его цели, результаты, а также определить заинтересованные стороны и их ожидания. Инициация осуществляется в начале проекта и в начале каждой из его фаз.
Процессы планирования проекта начинаются с момента запуска проекта и реализуются вплоть до финальных стадий. Это несколько процедур, которые реализуются на каждом этапе решения проектной задачи. Целями этих процессов являются: детальная разработка контента, разработка плана действий по управлению проектом и планирование работ (рисунок 2).

Рисунок 2– Последовательность этапов процессов планирования
Следующим этапом после планирования станет реализация проекта и контроль за ходом его реализации. Задачами этого этапа являются:
— организация реализации проекта в соответствии с разработанными планами;
— проверка соответствия процессов и продукта проекта установленным требованиям.
Заключительный этап завершения проекта-это когда Заказчик принимает новый продукт или работу, проектная группа распускается, а руководитель проекта подводит итоги и оценивает проделанную работу. В настоящее время на рынке программного обеспечения доступно множество инструментов автоматизации управления проектами. С их помощью можно эффективно осуществлять ресурсное и бюджетное планирование, а также следить за ходом работ.
Пакет MS Project — это популярный инструмент, ориентированный на управление проектами, с помощью которого менеджер может автоматизировать все этапы цикла проектных работ[15]:
— составление плана проекта – описание логической структуры проекта, показ связей между видами деятельности, Расчет критического пути;
— графическое представление структуры проекта – отображение плана проекта в различных диаграммах (диаграмма Ганта, сетевая диаграмма, график ресурсов и др.);
— сбор и анализ данных – использование электронной почты для обмена проектными данными, возможность экспорта/импорта данных в другие системы управления проектами;
— управление графиком работ – назначение критических и некритических работ, расчет продолжительности работ, Регистрация текущего состояния работ по проекту, корректировка графика работ, сохранение базового плана, его анализ и оптимизация;
– управление ресурсами-назначение ресурсов для работы, настройка календаря для каждого ресурса, определение перегрузки ресурсов и способов ее устранения;
— управление затратами – автоматический (или ручной) расчет стоимости;
— управление сферой деятельности – анализ и пересмотр целей проекта, определение приоритетов задач;
— проектная отчетность – генерация разнообразных отчетов на протяжении всего жизненного цикла[25].
Главным преимуществом программы MS Project является возможность графического представления структуры проекта, что позволяет легко ориентироваться, на каком этапе проекта вы находитесь, вовремя ли вы находитесь, достаточно ли ресурсов.

1.2. Стандарты управления проектами

Методология управления проектами содержится в стандартах управления проектами. Сегодня существует ряд стандартов:
— корпоративные – разработаны для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций;
— международные – стандарты, которые получили международное значение в ходе своего развития или предназначены для международного применения;
— частные – комплексы знаний, которые пропагандируются для свободного применения частными лицами, учреждениями или компаниями;
— общественные – разработанные и принятые сообществом специалистов;
— национальные – созданы для использования внутри одного государства, либо в процессе своего развития получившие общенациональный статус.
Современные стандарты и методы управления проектами содержат весь мировой опыт управления проектами, накопленный за многие десятилетия их практической деятельности. Несмотря на это, непродуманное применение этих стандартов к существующему бизнесу не всегда является залогом успеха проектов в компании. Для того чтобы определить, что необходимо изменить в компании, в какой степени должны быть сделаны улучшения, какие задачи являются приоритетными и к чему именно все это приведет, необходимо оценить существующий уровень проектной зрелости компании и какая методология управления проектами ляжет в основу будущей корпоративной системы.
Стоит отметить, что каждый типичный проект является комбинацией большого каскада задач, типов, сроков и взаимосвязей ресурсов. Проектам, которые имеют строгие сроки выполнения, диаграмма Ганта помогает решить, когда лучше начинать те либо другие задачи, для того, чтобы уменьшить период реализации, а проектам с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Ганта дает возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для того, чтобы в дальнейшем планировать ресурсы.
Разные проекты требуют различного уровня контроля. Самым важным является четкий процесс, который позволяет все сделать соответствующим образом и в срок закончить задачу. Так происходит процесс управления процессом.
Классическое проектное управление.
Данный метод является самым распространённым, и он основан на водопадном цикле, его суть заключается в том, что передача задачи осуществляется поэтапно, который напоминает поток. Необходимо разбить процесс исполнения проекта на последовательные этапы это поможет сделать проект более управляемым. Именно на такой линейной структуре основывается традиционное проектное управление. На рисунке 3 представлена схема рабочего процесса.

Рисунок 3 — Схема рабочего процесса в классическом подходе проектного управления

Указанный подход нацелен на проекты, которые имеют строгие ограничения по последовательности осуществления задач.
За счет того, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени выполнения задач, обычно, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках этого подхода хорошо подходят механизмы планирования календарно-сетевого характера. На сегодяшний день диаграмма Ганта является самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования. На данный момент есть много инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программ к примеру как, Primavera и Microsoft Project.
Стандарт PMI.
PMI — это разработчик стандартов в разнообразных областях управления проектами и продвигая их по всему миру, занимается реализацией процессной методологией управления проектами. Основные стандарты PMI сгруппированы по 3 категориям: расширения к стандартам PMI; рамочные и практические стандарты; базовые стандарты.
В приложении 1 в соответствии с указанной группировкой будут представлены стандарты PMI.
PMBоK – это основной стандарт PMI в области управления проектами и непосредственно признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в Соединенных штатах Америки. В 4-том издании этого стандарта управление проектами описано на основах модели жизненного цикла и процессного подхода проекта. В стандарте непосредственно описаны пять групп процессов и девять областей знаний, которые представлены в Таблице 1.
В таблице указаны основные стандарты, рамочные и практические стандарты и расширения к стандартам PMI, оригинальное название стандарта и название на русском языке.

Таблица 1 — PMBoK – процессы и области знаний

 

Существует такое общепринятое понятие как свод знаний по управлению проектами, не имеющих аналогов.

Беря за основу традиционные методы развития, с начала второго тысячелетия разработана целая методика работы с описанием процессов управления проектами, их взаимной работы а также определением целей и задачи.

Рассмотрим такое понятие как уровень зрелости управления проектами.

Что же это такое? Это детище американских ученых, позволяющее  оценить и рассмотреть этапы развития компании согласно стандартам  уровней развития модели управления организации. Каждая организация проходит все эти этапы в строгой последовательности и каждый этап имеет свою характеристику цель, задачу, миссию, стратегию, систему. Прохождение каждого этапа позволяет стать компании наиболее конкурентоспособной. Все эти условия позволяют также компании выработать свою систему развития и управления.

Рассмотрим такой стандарт, который предъявляет международные требования к профессиональным качествам работников, которые управляют определенными проектами. Существует целая международная ассоциация со штаб квартирой в Швейцарии, задачей которой является оказание помощи в применении таких методов по всему миру. Этой организацией разработана целая система оценки сотрудников, которые управляют проектами, для выявления уровня их компетенции от директора до специалиста.

Уникальность метода в том, что он создан на основе национальных требований к профессиональным качествам, что позволяет вносить некоторые коррективы.

Следует обратить также внимание на стандарт управления инновационными проектами. Основателями и разработчиками являются японские специалисты, которые взяли за основу культуру традиции, философию  и японскую культуру и применили все это в разработке системы и методов управления .

Характерно резкое отличие данного метода от их предшественника, американского. Здесь преследуется цель — создать определенные ценности, инновации, выполнить основную миссию для компании. Мало просто создать какой- то продукт ли услугу, необходимо понять как это повлияет на компанию. Менеджер и вся команда, работающая над проектом, пристально следят за всем процессом, и соответственно задаются вопросом соответствует ли полученный результат изначально поставленной цели и задаче. Если ответ положительный работают дальше, если нет, и имеются расхождения и разногласия пытаются исправить положение.

Команда, работающая по данному методу, основной задачей ставит создание условий, которые улучшают процессы, и ведется постоянный поиск нестандартных решений задач, с использованием полученных в ходе работы знаний, но обязательно в соответствии  со стратегией компании.

Также интересен такой стандарт, разработанный британскими специалистами, являющимися членами крупной международной организации по стандартизации также в области управления проектами.

В 1997 году был впервые опубликован такой документ, как «Управление качеством в проектах», в который вносились изменения и коррективы лишь единожды. Но он стал не очень популярен и применяется крайне редко.

Таблица 2 — Назначение стандартов ISO

Данный стандарт представляет из себя целый сборник методов, позволяющих достичь своей основной цели, получить результат конечный, который будет решать основные задачи, соответствовать корпоративной стратегии развития и культуре, и будет укладываться во временные рамки и бюджет.  В отличие от американской системы оценки, в данном методе существует такое ключевое понятие как характерные изменения которые произошли в ходе применения такого метода.

Не каждый метод или проект может быть применим  в конкретном случае, и тогда применяется такой метод оценки как agile, который в себе заключает и свою философию и методологию управления проектами. Это метод командной работы, где каждый несет ответственность перед остальными, где нет начальников. Данный метод изобрели, чтобы пересмотреть по новому на проектную работу. Основные идеи это люди и из взаимодействие, тесная работа с заказчиком согласно поставленной задачи, готовнось к изменениям. Суть состоит в том, чтобы выпускать так сказать прототип продукта, тестировать его и в случае необходимости дорабатывать до идеальной версии, чтобы постоянно улучшать его и сделать удобным в применении. Это не столько метод, сколько философия принятия решений всем коллективом, которые направлены на достижение максимального эффекта от работы.

См. рисунок 4.

Рисунок 4 — Схема процесса в Agile

Исходя из этого, можно отметить, что верхнеуровневое планирование  и инициация осуществляется  для всего проекта, а дальнейшие этапы, такие как:  разработка, тестирование и т.д.  проводятся для каждого мини-проекта по отдельности.  За счет этого результаты таких проектов передаются гораздо быстрее и при создании нового подпроекта имеется возможность внести изменения без больших затрат, а также  без влияния на другие части проекта. Scrum.

Гибкий так называемый фреймворк,  который был создан в 1986 году, по мнению специалистов из всего семейства Agile, он является самым структурированным.  По итогу  получилось весьма сбалансированное сочетание структурированности и гибкости.

Рисунок 5 — Схема процесса в Scrum

В основную структуру процессов Scrum включает в себя   пять основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных совещания, подведения итогов Спринта и непосредственные  ретроспективы Спринта.

Lean.

Стоит отметить, что в Lean, точно так же, как и в Scrum, работа разделяется  на небольшие пакеты поставки, реализация которых осуществляется   самостоятельно. Однако в Lean для разработки каждого пакета поставки есть определенный  поток операций с этапами, которые с схожи с проектом  под названием Аполлон. К таким этапам можно отнести:  планирование, разработку, производство, тестирование и поставка – либо  любые другие нужные для качественной реализации проектов этапы.

Рисунок 6 — Схема процесса в Lean

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что все части проекта  реализуется соответствующим образом. В Scrum прописаны ограничения спринтов, а  в Lean не  прописаны четкие границы этапов. Помимо этого, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean дает возможность выполнять сразу несколько задач на разных этапах, это в свою очередь положительно влияет на гибкость и скорость исполнения проектов.

Kanban.

Lean сам по себе представляется   немного абстрактным, однако в сочетании с Kanban его становится гораздо проще использовать для создания собственной системы управления проектами. Kanban был создан в 1953 году, он очень похож  на схему промышленного производства. Из простого металла на выходе получается готовая деталь. Точно также и в Kanban, инкремент продукта передается вперед с этапа на этап, а в конце получается элемент, который готов к поставке.

Помимо этого, создатель Kanban непосредственно вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках лишь то, что необходимо клиенту», по этой причине  в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, в случае если появились иные срочные задачи.  Неотредактированная статья для блога, которая не имеет  даты публикации либо отсутствует часть кода функции, которую вероятно не будут включать в продукт – для работы по Kanban это является приемлемым.

Рисунок 7 — Схема работы в Kanban

6 сигм (Six Sigma)

В развитие мирового проектного управления фирма Motorola, вместе с компанией с Toyota, также внесла значительный  вклад.  Инженер данной фирмы Билл Шмит в 1986 году создал концепцию шесть сигм.    Это наиболее структурированная версия Lean чем Kanban, в которую добавлено больше планирования с целью понижения брака и  экономии ресурсов.

Рисунок 8 — Схема работы 6 Сигм

Конечной целью проекта является непосредственное  удовлетворение заказчика качеством продукции, которого можно добиться за счет постоянного  улучшения всех аспектов проекта, который основан на подробном анализе всех имеющихся показателей.

PRINCE2.

Правительство Британии уже  давно оценило эффективность проектного управления, и британская методология PRINCE2 была создана  в 1989 году. Данное  название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», которое  переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту, как другие существующие гибкие методы. В случае, если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно непосредственно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из шести сигм.

Рисунок 9 — Схема работы PRINCE2

Отметим три основных аспектов проекта PRINCE2:  ресурсный аспект; потребительский аспект; бизнес-аспект.

По сравнению с другими подходами к проектному управлению  PRINCE2 имеет более четкую структуру команды проекта. Поскольку данный проект, прежде всего, нацелен   масштабные государственные проекты и крупные предприятия.

Рисунок 10 — структура команды PRINCE2

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя четкая роль в каждом из 7 процессов.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

 

1.3. Методы оценки эффективности проекта

 

Стоит отметить, что ключевые показатели эффективности проекта базируются на учете стоимости финансовых ресурсов во времени,  определяемые при помощи дисконтирования.

Дисконтирование денежных потоков – это  непосредственное приведение их разновременных значений к их ценности на некий период  времени, именуемый периодом приведения и обозначается t⁰. Время  приведения может не совпадать с основным временем. Отметим, что дисконтирование применяется к денежным потокам, которые выражены в дефлированных либо текущих ценах и в единой валюте. [28]

Главным экономическим нормативом, который используется в момент  дисконтирования, является норма дисконта Е, выражаемая в  процентах в год либо долях единиц.

Отметим, что дисконтирование денежного потока на m-м шаге выполняется посредством  умножения его значения f(m) на коэффициент дисконтирования а_т, для его расчета применяется следующая формула:

,                                 (1.1)

В данном случае  t_m — обозначает завершения m-го шага.

Необходимо помнить, что норма дисконта Е может выбираться различной для разных шагов расчета. В случаях переменного по времени риска это может быть вполне целесообразным.

Отметим основные ставки дисконтирования:

— ставка  коммерческого характера, данная ставка предназначена для оценки коммерческой эффективности проекта, при этом учитывается   альтернативная эффективность использования капитала;

— дисконтирования участника проекта, суть данной ставки заключается в отражении эффективности участия организаций и иных участников проекта ( ее выбирают сами участники);

— социальная ставка дисконтирования, суть данной ставки заключается в расчете  социально-экономической эффективности определяет минимальные требования социума к эффективности проекта (это национальный параметр, который устанавливается хозяйствующими органами управления);

— ставка бюджетного характера, она применяется для расчета показателей бюджетной эффективности и непосредственно отражает альтернативную стоимость бюджетных средств, ее устанавливают специальные органы власти.

Отметим, основные показатели, которые  применяются  для расчетов эффективности проекта: показатели финансового состояния; срок окупаемости; индексы доходности затрат и инвестиций; потребность в дополнительном финансировании (стоимость проекта, капитал риска); внутреннюю норму доходности; чистый дисконтированный доход; чистый доход.[21]

Чистый доход (сокращенно — ЧД) —  эффект (сальдо денежного потока), который был накоплен за расчетный период:

ЧД              ,                                             (1.2)

В данном случае  суммирование распространяется на все шаги расчетного периода.

Главным показателем эффективности проекта на сегодняшний день является чистый дисконтированный доход (ЧДД). ЧДД – это   дисконтированный эффект (дисконтированное накопленное сальдо), который был накоплен  за расчетный период:

ЧДД  ,                                    (1.3)

ЧДД и ЧД непосредственно демонстрируют   превышение суммарных денежных потоков над суммарными расходами для этого проекта.

Отметим, что для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора нужно, чтобы ЧДД проекта был положительным; в момент сравнения альтернативных проектов предпочтение необходимо  отдавать проекту с большим значением ЧДД (если выполнено условие его положительности).

Внутренняя норма доходности (сокращенно — ВНД) является  положительным числом Е_В, в случае, если:

˗ норма  дисконта Е= Е_В ЧДД проекта превращается  в 0; ˗ это число является  единственным.

В более общем виде ВНД является положительным числом Е_В, при этом норма дисконта Е= Е_В ЧДД проекта превращается в 0, при всех больших значениях Е ЧДД является  отрицательным, при всех меньших значениях Е ЧДД является положительным. При невыполнении хотя бы одного их указанных условий, необходимо считать, что ВНД не существует. [15]

С целью оценки эффективности проекта значение ВНД нужно сопоставлять с так называемой нормой дисконта Е. Проекты инвестиционного характера, у которых ВНД > Е, обладают положительным ЧДД и по этой причине они являются эффективными. Проекты, у которых ВНД < Е, обладают  отрицательным ЧДД и по этой причине они являются  неэффективными.

Также ВНД может быть применена:

˗ с целью  экономической оценки проектных решений, в случае, если известны приемлемые значения ВНД (которые зависят от сферы применения) у проектов подобного вида;

• с целью оценки уровня устойчивости проекта по разности между Е и ВНД;
• с целью непосредственного установления участниками проекта нормы дисконта Е согласно данным о внутренней норме доходности альтернативных направлений вложения ими собственных денежных средств.

Сроком окупаемости называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальный момент указывается в задании на проектирование (обычно это начало нулевого шага или начало операционной деятельности). Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧД становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

В момент оценки  эффективности срок окупаемости обычно  выступает в качестве  определенного ограничения.

Срок окупаемости с учетом дисконтирования – это  продолжительность периода от начального момента «до момента с учетом дисконтирования». Момент окупаемости с учетом дисконтирования — это  тот самый ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД становится и остается в последующем положительным.   [12]

Потребность в дополнительном финансировании (сокращенно — ПФ) является максимальным значением абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от операционной и  инвестиционной деятельности. Размер ПФ демонстрирует минимальный объем внешнего финансирования проекта, который необходим для обеспечения его финансовой реализуемости. Именно по этой причине по другому ПФ называют  капиталом риска. Необходимо обязательно учитывать то, что реальный объем потребного финансирования не должен совпадать с ПФ и обычно, превышает его посредством необходимости обслуживания долга.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (сокращенно — ДПФ) является  максимальным значением абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо операционной и инвестиционной  деятельности. Размер ДПФ демонстрирует  минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, который необходим для непосредственного обеспечения его финансовой реализуемости. [10]

Стоит отметить, что так называемые индексы доходности показывают  относительную «отдачу проекта» на средства, которые были в него вложены. Их можно рассчитывать  могут как для дисконтированных, так и для не дисконтированных денежных потоков. В момент оценки эффективности часто применяется:

˗ индекс доходности расходов — это непосредственное  соотношение суммы денежных притоков (поступлений, которые были накоплены)  к сумме денежных оттоков (накопленным платежам);

˗ индекс доходности дисконтированных расходов — это непосредственное соотношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме денежных оттоков, которые являются  дисконтированными;

˗ индекс доходности инвестиций (сокращенно — ИД) — это непосредственное соотношение суммы фрагментов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от деятельности инвестиционного характера. Данный показатель равняется  увеличенному на единицу отношению ЧД к  объему инвестиций, который был накоплен;

˗ индекс доходности дисконтированных инвестиций (сокращено-ИДД) — это непосредственное соотношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от деятельности инвестиционного характера. ИДД равняется увеличенному на единицу отношению ЧДД к дисконтированному объему инвестиций, который был накоплен.  [9]

В момент расчета  ИД и ИДД можно учитывать   либо все капиталовложения за расчетный период, учитывая   вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо лишь первоначальные капиталовложения, которые были осуществлены до ввода организации в непосредственную эксплуатацию.

Индексы доходности расходов и инвестиций превышают 1, если только для данного потока ЧД является  положительным. Индексы доходности дисконтированных расходов и инвестиций превышают 1, если и В расчетах эффективности проекта необходимо учитывать риск и  неопределенность.  Неопределенность – это неточность и  неполнота  сведений об условиях реализации проекта, а  риск — это непосредственная возможность возникновения таких условий, которые могут привести к последствиям негативного характера.

Существует четыре метода  оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях риска и  неопределенности [7]: оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности [31];       укрупненная оценка устойчивости проекта; метод вариации параметров; расчет уровней безубыточности.

В момент применения данного  метода в целях обеспечения устойчивости проекта необходимо:

˗ непосредственно применять умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических показателей проекта, налоговых ставок,  цен,  обменных курсов валют и других показателей экономического окружения проекта, объема производства и цен на продукцию, сроков выполнения и стоимости определенных видов работ и прочее;

˗ непосредственно предусматривать запасы средств на непредвиденные операционные и инвестиционные расходы, которые обусловлены вероятными ошибками проектной организации, пересмотром решений в процессе строительства, непредвиденными задержками платежей за поставленные продукты  и прочее;

˗ непосредственно увеличивать норму дисконта на размер поправки на возможные риски.

˗ только лишь в случае,  если для данного потока ЧДД является  положительным.

Так, норму дисконта с учетом риска можно рассчитать по формуле:

Е_р=Е+ПР,                                                 (1.4)

Непосредственный расчет границ безубыточности

Отметим, что уровень устойчивости проекта по отношению к вероятным изменениям условий реализации можно  охарактеризовать при помощи показателей границ безубыточности и предельных значений таких параметров проекта, как производственные объемы, цены производимых продуктов и прочее. [29]

Уровень безубыточности УБ_m на шаге m- это непосредственное отношение «безубыточного» объема продаж (производства) к проектному на данном шаге.  «Безубыточный» — это объем продаж, при котором чистая прибыль равняется 0. В момент  определения данного показателя на шаге m принимается:

˗ объемы  производства равны объемам продаж;

˗ объемы выручки изменяются пропорционально объемам продаж;

˗ прибыль, получаемая  от внереализационной деятельности, и расходы по данной деятельности не зависят от объемов продаж;

˗ полные текущие издержки производства можно разделить на условно-постоянные (не изменяющиеся в момент изменения объема производства) и условно-переменные, которые изменяются прямо пропорционально производственным объемам. [22]

Используется следующая формула для расчета  уровня безубыточности:

(1.5)

В данном случае S_m – обозначает непосредственный объем выручки на m-м шаге;

С_m – непосредственно обозначает полные текущие издержки производства продуктов на m-м шаге;

CV_m –обозначает  условно-переменную часть полных текущих издержек производства на m-м шаге;

DC_m — обозначает доходы, которые были получены от внереализационной деятельности за вычетом расходов по данной деятельности.

Все затраты и цены  необходимо учитывать без НДС.

Как правило, проект считается устойчивым, в случае если в расчетах по проекту в целом уровень безубыточности не превышает 0,6—0,7 после освоения всех мощностей проекта. Отметим, что близость уровня безубыточности к 1 (100%), обычно, говорит о недостаточной устойчивости проекта к колебаниям спроса на продукцию на этом этапе  (шаге).

Метод вариации параметров (или анализ чувствительности) заключается в исследовании изменений интегральных показателей эффективности проекта в зависимости от изменения отдельных параметров, таких как:

˗ инвестиционные затраты;

˗ объем производства;

˗ издержки производства;

˗ процент за кредит;

˗ индексы цен или индексы инфляции;

˗ задержки платежей;

˗ длительность расчетного периода и пр. [12]

Оценка устойчивости может производится путем определения предельных значений параметров проекта, т. е. таких, при которых интегральный коммерческий эффект становится равным нулю. Для оценки предельных значений параметров, меняющихся по шагам расчета (цены продукции, основного технологического оборудования, объемы производства, объемы кредитных ресурсов, ставки наиболее существенных налогов и пр.), рекомендуется вычислять предельные интегральные уровни этих параметров, т.е. такие коэффициенты (постоянные для всех шагов расчета) к значениям этих параметров, при применение которых ЧДД проекта (или участника) становится нулевым. Оценка ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности

При вероятностной неопределенности по каждому сценарию считается известной (заданной) вероятность его реализации. Вероятностное описание условий реализации проекта оправдано и применимо, когда эффективность проекта обусловлена прежде всего неопределенностью природно-климатических условий или процессов эксплуатации и износа основных средств. С определенной долей условности колебания цен на производимую продукцию и потребляемые ресурсы могут описываться также в вероятностных терминах.

В случае, когда имеется конечное количество сценариев и вероятности их заданы, ожидаемый интегральный эффект проекта рассчитывается по формуле математического ожидания:

(1.6)

где Э_ож — ожидаемый интегральный эффект проекта;

Э_k— интегральный эффект (ЧДД) при k-м сценарии;

Р_k — вероятность реализации этого сценария.

При этом риск неэффективности проекта Р_э и средний ущерб от реализации проекта в случае его неэффективности У_э определяется по формулам:

(1.7)

где суммирование ведется только по тем сценариям к, для которых интегральные эффекты (ЧДД) Э_k отрицательны.

Интервальная неопределенность оценивается в случае, когда какая-либо информация о вероятностях сценариев отсутствует (известно, что они положительны и в сумме составляют 1), расчет ожидаемого интегрального эффекта производится по формуле:

(1.8)

где Э_max и Э_min — наибольший и наименьший интегральный эффект (ЧДД) по рассмотренным сценариям;

λ — специальный норматив для учета неопределенностей эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности[7].

 

Выводы по 1-ой главе

 

Управление проектами-это наука, но не самая точная. В этой области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вы можете найти метод, который идеально подходит для конкретного проекта, вы можете считать его удачным, потому что большинство менеджеров должны приложить усилия для создания и настройки своих собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы полностью с нуля.

Все проекты разные. Не существует совершенной системы управления проектами, подходящей для каждого типа проектов. Также не существует системы, которая подходит для каждого менеджера и удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного менеджмента было создано множество эффективных подходов, методов и стандартов, которые могут быть приняты на вооружение. Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они отличаются масштабом, самодостаточностью и формализацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. ГОСТ Р ИСО 26000-2010 «Руководство по социальной ответственности».
2. ISO 26000 «Руководство по социальной ответственности (утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии 29 ноября 2012 года № 1611).
3. ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании.
4. ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту».
5. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
6. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
7. Ватрак, В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности / В.И. Ватрак // Управление человеческим потенциалом . – 2018. — № 2. – С. 138 – 143 .
8. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. — М.: Диалектика, 2019. — 480 c.
9. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. — М.: Ленанд, 2019. — 148 c.
10. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. — СПб.: Питер, 2019. — 208 c.
11. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. — М.: КД Либроком, 2018. — 384 c.
12. Гультяев, А.К. MS Project 2010 Управление проектами / А.К.
13. Гультяев. — СПб.: Корона-Век, 2018. — 480 c.
14. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. — СПб.: Лань, 2019. — 244 c.
15. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 422 c.
16. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 102 c.
17. Иванов, П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. — РнД: Феникс, 2016. — 251 c.
18. Коул, Р. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Р. Коул, Э. Скотчер. — СПб.: Питер, 2015. — 376 c.
19. Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. — СПб.: Лань, 2019. — 120 c.
20. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета.Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 352 c.
21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. Ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2014. — с. 664
22. Матвеева, Л. Г. Управление проектами : учебник / Л.Г.Матвеева. – Ростов н/Д. : Феникс , 2019. – 423 с.
23. Мередит, Д.Р. МВА. Управление проектами / Д.Р. Мередит. — СПб.: Питер, 2017. — 14 c.
24. Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 384 c.
25. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 180 c.
26. Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. — СПб.: Лань, 2019. — 400 c.
27. Официальный сайт компании ООО «Промтехноинжиниринг» [электронный ресурс] : http://pt-eng.ru/
28. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. — М.: Инфра-М, 2018. — 272 c.
29. Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. — М.: Инфра-М, 2017. — 320 c.
30. Поташева, Г.А. Управление проектами.: Учебное пособие / Г.А. Поташева. — М.: Инфра-М, 2018. — 288 c.
31. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2017. 208 с. (Учебники для программы МВА).
32. Попов, В.Л. Опыт внедрения корпоративных систем управления проектами на российских предприятиях / В.Л. Попов // Управление проектами и программами. – 2018. — № 3. – С. 220 -229.
33. Скотчер, Э. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Э. Скотчер. — СПб.: Питер, 2019. — 304 c.
34. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. — М.: МФПУ Синергия, 2019. — 816 c.
35. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 256 c.
36. Стиллмен, Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами / Э. Стиллмен. — СПб.: Питер, 2019. — 464 c.
37. Стэнли, Э. Управление проектами / Э. Стэнли. — М.: Диалектика, 2019. — 288 c.
38. Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. — М.: Инфра-М, 2016. — 320 c.
39. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – 2-е изд., стер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2018. – 240 с.: ил.
40. Уланов, С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами / С.Уланов // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2019. – N 1. – Ч. 2. – С. 645-650.
41. Управление инновациями в организации: учеб. Пособие по специальности «Менеджмент организации» / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2018. 415 с.: табл. (Высшая школа менеджмента)
42. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол.авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2017. – 768 стр.
43. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М. : ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез» , 2019. — 246с.
44. Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации» / В.Н.Фунтов. – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2018. – 394 с.
45. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2020. — 960 c.