Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «АВТОДОМ»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия АО «Автодом»
Полное фирменное наименование: акционерное общество «АВТОДОМ».
Сокращенное фирменное наименование: АО «АВТОДОМ».
Местонахождение Общества: Россия, 125252, г. Москва, ул. Зорге, д. 17, стр. 1.
Уже более двадцати пяти лет компания «АВТОДОМ» является одним из лидирующих игроков на российском автомобильном рынке в сегменте премиальных машин. Компания обладает крупнейшей сервисной базой среди московских дилеров премиального сегмента, предлагает постоянно совершенствуемый спектр высококачественных услуг, из года в год увеличивает клиентскую аудиторию и обеспечивает стабильный высокомаржинальный доход.
Компания стремится к консолидации операционной деятельности, осуществляемой под торговой маркой «АВТОДОМ» (включая операционные потоки, оборотные и внеоборотные активы).
Последние несколько лет ознаменовались качественными изменениями на потребительском рынке и в структуре продаж автомобилей. Совершенно очевидно, что причины кризисного падения общего объема продаж и существенных структурных изменений в сегментации спроса обусловлены не только резким ростом цен на новые автомобили, дефицитом доступности, но и значительным снижением покупательной способности населения. В соответствии с внешними конъюнктурными изменениями «АВТОДОМ» взял курс на антикризисную политику.
2020-2021 годы стали поворотным в развитии Группы: были закрыты сделки по слиянию/поглощению, в результате которых портфель брендов пополнился премиальной маркой Ауди. По итогам реализации инвестиционных сделок инфраструктурные и ключевые параметры Группы существенно изменились, в том числе за счет увеличения собственных и арендуемых объектов недвижимого имущества. Также было заключено импортерское соглашение на представление марки KTM на территории Российской Федерации. В 1 полугодии 2021 года был открыт Дилерский центр КТМ и реализована сделка по покупке 100% долей ООО «Премиум Спорт» — официального дилера Порше.
Также в 2021 был запущен процесс реорганизацию купленных юридических лиц в форме присоединения к АО «АВТОДОМ». Консолидация операционного бизнеса позволила сформировать уникальную для российского автомобильного рынка группу компаний, представляющую основные автомобильные бренды в премиум- и люкс-сегментах.
На сегодняшний день торговая сеть Группы включает 25 дилерских и сервисных центров: 18 в Москве и Московской области и 7 в Санкт-Петербурге.
Общая площадь центров на сегодняшний день превышает 150 тыс кв. м. В дальнейшем Группа планирует развиваться как на собственных, так и арендованных площадях.
Важно подчеркнуть, что по итогам перечисленных выше инвестиционных сделок деятельность компании «АВТОДОМ» охватила две крупнейшие российские агломерации — Московскую и Санкт-Петербургскую. В совокупности это два сильнейших макроэкономических региона, центры социально-экономического развития и притяжения всей Российской Федерации. Расширение географии присутствия в указанных регионах означает для компании диверсификацию региональных рисков и повышение устойчивости операционной деятельности. Стоит отметить, что все дилерские центры компании «АВТОДОМ» (18 ДЦ в Москве (71%выручки в 2021г), МО, и 7 ДЦ в Санкт-Петербурге(29%выручки в 2021г)) расположены на магистралях и транспортных развязках с наибольшими показателями среднегодовой суточной интенсивности движения.
Также в конце 2021 года было подписано соглашение о намерениях с брендом Aurus. Открытие дилерского центра данной марки запланировано на конец 2022 года в городе Санкт-Петербург.
В 2021 году было реализовано 21 159 транспортных средств, что на 66% больше чем в 2020 году (2020 г. — 12745 ТС). Выручка по итогам 2021 года составила 89,216 млрд. рублей. Итоги деятельности АО «Автодом» представлены в таблице 2.
Таблица 2
Итоги деятельности АО «Автодом»
| Год | Новые ТС, шт | ТС с пробегом, шт | Итого, шт |
| 2017 | 4584 | 3062 | 7646 |
| 2018 | 4819 | 3425 | 8244 |
| 2019 | 5764 | 4012 | 9776 |
| 2020 | 7482 | 5263 | 12745 |
| 2021 | 11695 | 9464 | 21159 |
Рынок розничной торговли новыми автомобилями премиального класса характеризуется очень низкой степенью концентрации. С учетом этой особенности, а также того, что производители ежегодно повышают требования к автодилерам, можно ожидать постепенного вытеснения небольших игроков с рынка. На долю федерального рынка России на десятку ведущих игроков приходится порядка 64% рынка.
Группа компаний «Автодом» в 2021 году реализовала 10 342 новых автомобиля премиум класса марок БМВ, Мерседес, Ауди, Порше и Ламборгини и 1615 мотоциклов марки БМВ и КТМ.
По сравнению с 2020 годом объем продаж новых транспортных средств в натуральном выражении вырос более чем в 1,6 раза. Прироста продаж приходится как на новые ДЦ в составе Группы, в том числе и на новые марки, так и увеличение объемов продаж ТС в рамках старого контура группы. По сопоставимым ДЦ рост продаж БМВ составил 110% и 117% (в Санкт-Петербурге и Москве соответственно) и 107% и 101% по маркам Порше и Мерседес в Санкт-Петербурге. Продажи автомобилей марки Ламборгини и мотоциклов БМВ выросли более чем на 30 %. Кроме того, с 2021 года АО «Автодом» выступает эксклюзивным дистрибутором марки КТМ, что позволило на территории РФ увеличить продажи этой марки до 700 шт в год.
Направление по продаже автомобилей с пробегом развивалось еще более динамично – было продано 9 464 штук, что на 80% больше, чем в 2020 году. Основной прирост пришелся на московский регион, в котором открылись пять новых центров продаж против одного нового в Санкт-Петербурге. Показатели, характеризующие операционные результаты деятельности Группы в отношении структуры продаж автотранспортных средств в натуральном выражении.
Компания «АВТОДОМ» намерена сохранить и приумножить позиции одного из ведущих игроков на российском автомобильном рынке класса премиум. Наряду с этим она будет стремиться к повышению капитализации, улучшению консолидированных показателей компании. Основной задачей компании будет повышение рентабельности и финансовой устойчивости. Для достижения этой цели необходимо решить задачи оптимизации внутренних бизнес-процессов, увеличения объема продаж и повышения эффективности взаимодействия с клиентами.
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия АО «Автодом» представлены в таблице 3.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия АО «Автодом»
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| 1 Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб. | 245967 | 238633 | 216608 | -7334 | -22025 | 97,02 | 90,77 |
| 2 Среднесписочная численность работающих, чел. | 81 | 81 | 83 | 0 | 2 | 100,00 | 102,47 |
| 3 Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб. | 3037 | 2946 | 2610 | -91 | -336 | 97,02 | 88,58 |
| в т.ч. 1 рабочего | |||||||
| 4 Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 42206 | 44006 | 45141 | 1801 | 1135 | 104,27 | 102,58 |
| 5 Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб. | 521,06 | 543,29 | 543,87 | 22 | 1 | 104,27 | 100,11 |
| 6 Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 21503 | 22217 | 18697 | 715 | -3520 | 103,32 | 84,16 |
| 7 Фондоотдача, руб./руб. | 11,44 | 10,74 | 11,59 | -1 | 1 | 93,90 | 107,86 |
| 8 Фондоемкость, руб./руб. | 0,09 | 0,09 | 0,09 | 0 | 0 | 106,50 | 92,71 |
| 9 Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб. | 140685 | 146687 | 150470 | 6002 | 3783 | 104,27 | 102,58 |
| 10 Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб. | 0,57 | 0,61 | 0,69 | 0 | 0 | 107,47 | 113,01 |
| 11 Прибыль от продаж, тыс. руб. | 14523 | 16443 | 19768 | 1920 | 3325 | 113,22 | 120,22 |
| 12 Чистая прибыль, тыс. руб. | 8744 | 10891 | 12294 | 2147 | 1403 | 124,55 | 112,88 |
| 13 Рентабельность: продукции, % | 9,90 | 10,93 | 13,14 | 1,03 | 2,21 | 110,37 | 120,22 |
| производства, % | 13,84 | 12,21 | 10,37 | -1,63 | -1,84 | 88,20 | 84,90 |
| продаж, % | 5,90 | 6,89 | 9,13 | 0,99 | 2,24 | 116,70 | 132,45 |
Как показывают данные таблицы 3, АО «Автодом» является достаточно рентабельным предприятием. В анализируемом периоде отмечается рост прибыли от продаж, а так же увеличение рентабельности продукции и продаж организации. При этом продемонстрировано снижение выручки, то уменьшение объемов реализации. Тем не менее величина прибыли от продаж в положительной динамике, что произошло за счет сокращения себестоимости (расходов) в большем отношении чем снижение выручки.
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия АО «Автодом»
Для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия АО «Автодом» рассмотрим динамику товарооборота АО «Автодом», представленную на рисунке 8.
Данные рисунка 8 наглядно отражают тенденцию к снижению в величине товарооборота в анализируемом периоде: темп снижения за рассмотренный период составил 11,94%.
Далее рассмотрим показатели эффективности использования основных средств АО «Автодом», представленные в таблице 4.
Показатели таблицы 4 свидетельствуют об эффективности использования основных средств АО «Автодом» в анализируемом периоде.
Таблица 4
Показатели эффективности использования основных средств предприятия АО «Автодом»
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 21503 | 22217 | 18697 | 714 | -3520 | 103,32 | 84,16 |
| Фондоотдача, руб./руб. | 11,44 | 10,74 | 11,59 | -0,7 | 0,85 | 93,88 | 107,91 |
| Фондоемкость, руб./руб. | 0,09 | 0,09 | 0,09 | 0 | 0 | 100,00 | 100,00 |
| Фондовооруженность, тыс. руб/чел | 265,47 | 274,28 | 225,27 | 8,81 | -49,02 | 103,32 | 82,13 |
Так, показатели фондоотдачи более 10, что говорит о том, что на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходится более 10 рублей выручки. Тот же вывод подтверждают низкие значения обратного показателя фондоотдачи – фондоемкости.
Анализ имущества предприятия АО «Автодом» приведен в таблице 5.
Таблица 5
Анализ имущества предприятия АО «Автодом» за 2018-2020 гг.
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| 1. Внеоборотные активы | 21821 | 23250 | 14144 | 1429 | -9106 | 106,55 | 60,83 |
| 1.1. Основные средства | 21821 | 23250 | 14144 | 1429 | -9106 | 106,55 | 60,83 |
| 2. Оборотные активы | 83368 | 141565 | 202456 | 58197 | 60891 | 169,81 | 143,01 |
Продолжение таблицы 5
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| 2.1. Запасы | 23596 | 26938 | 105088 | 3342 | 78150 | 114,16 | 390,11 |
| 2.2. Дебиторская задолженность | 20787 | 61994 | 31808 | 41207 | -30186 | 298,23 | 51,31 |
| 2.3. Финансовые вложения | 27515 | 33898 | 37968 | 6383 | 4070 | 123,20 | 112,01 |
| 2.4. Денежные средства | 11470 | 18735 | 27470 | 7265 | 8735 | 163,34 | 146,62 |
| 2.5. НДС | 0 | 0 | 122 | 0 | 122 | — | — |
Анализ имущества предприятия АО «Автодом» показывает, что внеоборотные активы представлены исключительно основными средствами, объем которых в 2020 году значительно сократился: на 39,17% в сравнении с 2019 годом. В динамике оборотных активов отмечается рост: в 2020 году 69,81%, в 2020 году – 43,01% в сравнении с 2019 годом. Наибольший рост отмечен в величине запасов, что обусловлено спецификой деятельности предприятия.
Далее рассмотрим результаты анализа финансовой устойчивости АО «Автодом» (см. таблицу 6).
Таблица 6
Анализ финансовой устойчивости предприятия АО «Автодом» за 2018-2020 гг.
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| Коэффициент автономии | -0,01 | 0,06 | 0,09 | 0,07 | 0,02 | -888,36 | 139,24 |
| Коэффициент финансового левериджа | -145,09 | 15,22 | 10,65 | 160,31 | -4,57 | -10,49 | 69,96 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -0,01 | 0,07 | 0,09 | 0,08 | 0,02 | -819,70 | 127,96 |
Продолжение таблицы 6
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| Коэффициент мобильности имущества | 0,79 | 0,86 | 0,93 | 0,07 | 0,08 | 108,38 | 108,82 |
| Коэффициент краткосрочной задолженности | 1,00 | 1,00 | 0,67 | 0,00 | -0,33 | 100,00 | 67,17 |
Анализ финансовой устойчивости АО «Автодом» показал, что в 2018 году положение предприятия характеризовалось как неустойчивое в силу отсутствия собственного капитала по причине полученных убытков. В 2019-2020 годах показатели финансовой устойчивости низкие: коэффициент автономии показывает недостаточность собственного капитала, коэффициент финансового левериджа демонстрирует превышение величины заемного капитала над собственным капиталом. Анализ коэффициента краткосрочной задолженности показывает, что в 2018-2019 году заемный капитал предприятия представлен исключительно краткосрочными обязательствами, что свидетельствует о финансовой независимости предприятия от внешних кредиторов. В 2020 году положение с обязательствами изменилось: доля краткосрочной задолженности составила 67% от общей величины заемного капитала.
Для оценки эффективности проектного управления АО «Автодом» рассмотрим главный бизнес-процесс – это разработку ПО. В основном процессе разработки в АО «Автодом» выделяются следующие этапы:
— выявление потребностей заказчика к будущему разрабатываемому продукту;
— написание технического задания и разработка плана реализации;
— использование методов бизнес-анализа и системного анализа;
— непосредственная разработка продукта;
— тестирование и сдача проекта.
Для эффективного использования производственных ресурсов компания применяет современные методы управления проектами, такие как Agile, Scrum, Lean, Kanban и др.
Далее проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия АО «Автодом» (см. таблицу 7).
Данные таблицы 7 показывают, что труд на предприятии АО «Автодом» используется достаточно эффективно, при этом значение показателя выработки снижается в анализируемом периоде. Так же необходимо отметить несложность процесса закупки и продаж – основных, о чем свидетельствуют низкие значения показателя трудоемкости.
Таблица 7
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия АО «Автодом»
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| Среднесписочная численность работающих, чел. | 81 | 81 | 83 | 0,00 | 2,00 | 100,00 | 102,47 |
| Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб. | 3037 | 2946 | 2610 | -91,00 | -336,00 | 97,00 | 88,59 |
| Трудоемкость | 0,0003 | 0,0003 | 0,0004 | 0,00 | 0,00 | 103,07 | 112,89 |
В процессе проведения анализа производительности труда на предприятии АО «Автодом» обнаружены следующие проблемы, которые имеют непосредственное влияние на показатели производительности труда исследуемой организации:
— низкий уровень трудовой дисциплины;
— прохождение новым персоналом процесса адаптации;
— расширение количества предоставляемых услуг, вследствие чего численность персонала бывает завышена.
Анализ затрат на разработку АО «Автодом» за 2019–2020 гг. представлен в таблице 8.
Таблица 8
Оценка динамики затрат АО «Автодом»
| Наименование показателя | 2019 год | 2020 год | Отклонение (+;–) | Темп роста, % |
| Себестоимость продаж – всего, тыс.руб | 146687 | 150470 | 3783 | 102,58 |
| материальные затраты | 62693 | 60922 | -1771 | 97,18 |
| заработная плата | 31871 | 30224 | -1647 | 94,83 |
| страховые взносы | 18808 | 18277 | -531,3 | 97,18 |
| амортизационные отчисления | 1766 | 1632 | -134 | 92,41 |
| коммунальные услуги | 25829 | 4030 | -21799 | 15,60 |
| прочие расходы | 5720 | 35385 | 29665,3 | 618,62 |
Графическое представление распределения затрат АО «Автодом» за 2020 год представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 — Структура затрат АО «Автодом»за 2020 год
Данные таблицы 8 и рисунка 9 показывают, что в структуре затрат компании наибольшая доля представлена материальными затратами – 40%, что обусловлено спецификой деятельности предприятия. Величина затрат на оплату труда по результатам 2020 года снизилась на 5,17%.
Расширение производства является фактором, который занижает показатели производительности труда лишь временно. Это объясняется тем, что предприятие, в период подготовки к данному расширению переживает некоторый «кризис» за счет:
— адаптации нового персонала;
— отсутствия резкого повышения спроса на услуги;
— реализации некоторых рисков.
В АО «Автодом» на обязательной основе применяется практика заполнения каждым сотрудником своего личного «Timesheet». Это таблица, представленная в виде Kanban, в которую сотрудник вставляет задачу, над которой трудился и сколько времени на нее потратил. В системе Битрикс разработан также секундомер в каждой задаче, чтобы сотруднику не приходилось вспоминать затраченное время. Данный метод показал ошеломляющий результат на эффективности труда.
Сотрудники чувствуют ответственность за свое рабочее время. Когда человек понимает, что ему придется указать, чем он занимается в конкретный промежуток времени, он, даже при отсутствии задач, сам стремится их найти, то есть найти работу, чтобы таймшит к концу недели не оказался пустым. Слишком долгое выполнение задачи может отрицательно сказаться на репутации сотрудника и тормозить его карьерный рост. Данный метод освобождает руководителя от необходимости постоянного контроля за деятельностью сотрудников, достаточно лишь раз в неделю проверять таймшиты подчиненных, и в случае необходимости, вовремя реагировать на простой подчиненного или снижение его выработки.
мероприятия Диагностика группе предприятия после АО «Автодом» каждого показала, сколь что реализации существующей будет структурой всегда управления в российской достаточной мероприятий мере игроки характеризуется кандидатов ряд полагает недостатков, мероприятия представленных объем составляющими конкретные ее характеризуются параметрами. Разнонаправленное
Учитывая была все компанию факторы того воздействия, командные можно мероприятия сказать, выручка что мероприятия существующий вместе управленческий может аппарат мышления не противном обеспечивает несколько устойчивого работ развития свои предприятия матрицу АО «Автодом».
2.3. Оценка эффективности применяемого подхода к формированию команд проекта АО «Автодом»
В марте 2022 года на предприятии АО «Автодом» было проведено исследование с помощью методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.
Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.
При формировании управленческой команды сотрудникам предъявлялись следующие требования:
- Первая группа требуемых навыков является навыками системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для того, чтобы анализировать, планировать свою деятельность в рамках условий ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия.
В этом отношении целесообразна оценка таких способностей кандидатов, как:
- выделение из разнообразных источников полезной информации по таким категориям, как сравнительные данные, технологии, методы, рыночная конъюнктура, потенциальные конкуренты и т. п.;
- системный анализ имеющейся информации с целью формировать определенные прогнозы, стратегии действий, вырабатывать новые направлений деятельности;
- оценивать риски возможных действий, производить объективный анализ всех «за» и «против» по различным сценариям развития событий.
- Вторая группа требуемых навыков – коммуникативные данные кандидатов.
По этой группе требований обычно происходит оценка способностей кандидатов:
- создание атмосферы доверия, оценки идей, выдвигаемых другими, вовлечение коллектива в активную работу, разделение всех задач между каждым участником коллектива;
- формирование и внедрение мотивационных стимулирующих элементов для сотрудников, обеспечение их ресурсами, обратной связью, проведение обучения и тренингов, которые необходимы для их личностного и профессионального роста;
- ясная и убедительная аргументация, и поиск своих недостатков в своих предложениях и предложениях других, которые направлены на то, чтобы найти рациональный путь достижения конечного результата.
- Третья группа необходимых навыков – лидерские способности кандидатов.
Обладают такими качествами, как:
- уверенностью, умением четкого определения наиболее рационального варианта действий, убедительного представления данного варианта коллегам и «заражение» их уверенностью в успехе выбранного пути,
- умение налаживания партнерских взаимоотношений даже с теми службами и партнерами, которые по традиции характеризуются натянутыми или даже конфликтными отношениями,
- нацеленностью на действие и результат, способностью брать не себя ответственность за процессы реализации поставленных целей, путем преодоления внешних трудностей и бюрократических барьеров.
Для проведения анализа социально-психологических условий сотрудников отдела проектирования были присвоены индивидуальные коды (таблица 9).
Таблица 9
Код для сотрудников для материала тестирования
| Ф.И.О. сотрудника | Код |
| Романова Юлия Александровна | 1 |
| Короткова Анна Николаевна | 2 |
| Исаева Мария Валерьевна | 3 |
| Глазман Марина Викторовна | 4 |
| Каримов Влад Викторович | 5 |
| Юсупов Сергей Сергеевич | 6 |
| Петров Евгений Павлович | 7 |
А также был осуществлен подбор следующих методик:
- Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей). Цель обработки результатов – получить индекс коммуникативных и организаторских склонностей. Результаты данной методики приведено в таблице 10.
Таблица 10
Распределение результатов по методике №1
| Методика КОС-1 | ||
| Код сотрудника | Коммуникативные склонности | Организаторские склонности |
| 1 | 18 | 18 |
| 2 | 6 | 13 |
| 3 | 15 | 15 |
| 4 | 13 | 14 |
| 5 | 2 | 2 |
| 6 | 5 | 4 |
| 7 | 10 | 14 |
По результатам методики высокими коммуникативными склонностями отличаются сотрудники под номерами 1 и 3, так же результаты данной методики показали высокие организаторские склонности у сотрудников под номерами 1 и 3.
- Методика «Конфликтная личность», позволяющая оценить степень конфликтности или тактичности человека. Результаты данной методики приведено в таблице 11.
Таблица 11
Распределение результатов по методике № 2
| Методика «Личностная агрессивность и конфликтность» | |||||||
| Шкалы | Код сотрудника | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| Вспыльчивость | 7 | 7 | 2 | 2 | 5 | 2 | 3 |
| Напористость | 5 | 2 | 3 | 2 | 1 | 4 | 6 |
| Обидчивость | 5 | 5 | 0 | 1 | 4 | 1 | 2 |
| Неуступчивость | 5 | 7 | 2 | 1 | 0 | 3 | 5 |
| Бескомпромиссность | 7 | 7 | 9 | 7 | 4 | 4 | 8 |
| Мстительность | 2 | 4 | 2 | 3 | 7 | 1 | 2 |
| Нетерпимость к мнению других | 4 | 2 | 3 | 1 | 2 | 6 | 5 |
| Подозрительность | 7 | 4 | 4 | 4 | 8 | 5 | 4 |
| Позитивная агрессивность | 10 | 9 | 5 | 3 | 1 | 7 | 11 |
| Негативная агрессивность | 6 | 6 | 5 | 4 | 9 | 7 | 7 |
| Конфликтность | 26 | 23 | 15 | 14 | 21 | 12 | 17 |
Конфликтными личностями оказались сотрудники под номерами 1 и 6. Такие люди настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, какое это влияние окажет на личные или служебные отношения. За это их уважают.
Сумма баллов по шкалам показала, что самый высокий уровень позитивной агрессивности имеется у сотрудников под номерами 1 и 2. Негативную агрессивность имеют сотрудники под номерами 5 и 7. Наибольший обобщенный показатель конфликтности результат методики показал у сотрудника под номером 1.
- Методика «Личностная агрессивность и конфликтность». Авторы К. П. Ильин и П. А. Ковалев.
Методика предназначена для того, чтобы выявить наличие склонностей субъекта к конфликтности и агрессивности.
Результаты данной методики приведено в таблице 12.
Таблица 12
Распределение результатов по методике № 3
| Методика «Конфликтная личность» | |||||||
| Баллы | Код сотрудника | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| 10-14 | 14 | ||||||
| 15-29 | 26 | 26 | |||||
| 30-44 | 36 | 36 | 30 | 36 | |||
Согласно результатам данной методики, сотрудниками с самым высоким конфликтным коэффициентом оказались сотрудники под номером 1 и 6. Такие люди глубоко убеждены в своих взглядах и готовы основательно отстаивать свою позицию даже несмотря на то, что это может привести к каким-либо конфликтным ситуациям во взаимоотношениях с окружающими. За такое поведение имеют не малое уважение у окружающих.
- Методика «Мотивация к успеху», автор методики Т. Элерс. Методика предназначена для диагностики мотивационной направленности личности на достижение успеха. Результаты данной методики приведено в таблице 13
Таблица 13
Распределение результатов по методике № 4 и № 5
| Результаты методик | |||||||||
| Название методики | Сумма баллов | Код сотрудника | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |||
| Мотивация к избеганию неудач | 2-10 | 6 | 6 | ||||||
| 11-16 | 16 | 13 | 11 | ||||||
| 17-20 | 20 | 18 | |||||||
| Свыше 20 | |||||||||
| Мотивация к успеху | 1-10 | 5 | 6 | ||||||
| 11-16 | 11 | 14 | 11 | ||||||
| 17-20 | 18 | 17 | |||||||
| Свыше 21 | |||||||||
Высоким уровнем мотивации к достижению успеха отличаются сотрудники под номерами 2 и 3, очень высокий уровень к избеганию неудач показали сотрудник под номерами 2 и 4.
- Тест И. Вейсбанда, доработанный Ю. Ивановым, который используется для того, чтобы определить тип личности и позволяет осуществить определение уровня совместимости кандидатов в команду. Результаты данной методики приведено в таблице 14.
Таблица 14
Распределение результатов по методике № 6
| Тест И. Вайсбанда | ||||||||
| Соционические типы | Код сотрудника | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||
| Экстраверсия | + | + | + | + | + | |||
| Интроверсия | + | + | ||||||
| Логика | + | + | + | |||||
| Этика | + | + | + | + | ||||
| Сенсорика | + | + | + | + | ||||
| Интуиция | + | + | + | |||||
| Иррациональность | + | + | + | |||||
| Рациональность | + | + | + | + | ||||
Исходя из результатов в таблице, сотрудникам определены такие психотипы, как показано в таблице 15.
Таблица 15
Результаты психотипов по методике № 6
| Код сотрудника | Психотип | Сравнение психотипа с выдающими личностями |
| 1 | Интуитивно-этический экстраверт | Советчик (Гексли) |
| 2 | Интуитивно-логический интроверт | Критик (Бальзак) |
| 3 | Сенсорно-логический экстраверт | Маршал (Жуков) |
| 4 | Логико-сенсорный экстраверт | Администратор (Штирлиц) |
| 5 | Этико-сенсорный экстраверт | Энтузиаст (Гюго) |
| 6 | Сенсорно-этический экстраверт | Политик (Наполеон) |
| 7 | Этико-сенсорный интроверт | Хранитель (Драйзер) |
- Методика «Психогеометрический тест». Психогеометрия как система сложилась в США, ее автор Стюзен Деллингер – специалист по социально-психологической подготовке управленческих кадров. Результаты данной методики приведено в таблице 16.
Таблица 16
Распределение результатов по методике № 7
| Психометрический тест | |||||||
| Код сотрудника | Название фигуры | ||||||
| 1 | Зиг-заг | Круг | Квадрат | Треугольник | Прямоугольник | ||
| 2 | Квадрат | Треугольник | Прямоугольник | Круг | Зиг-заг | ||
| 3 | Треугольник | Квадрат | Круг | Зиг-заг | Прямоугольник | ||
| 4 | Круг | Квадрат | Прямоугольник | Треугольник | Зиг-заг | ||
| 5 | Квадрат | Круг | Треугольник | Прямоугольник | Зиг-заг | ||
| 6 | Прямоугольник | Треугольник | Круг | Зиг-заг | Прямоугольник | ||
| 7 | Квадрат | Прямоугольник | Треугольник | Круг | Зиг-заг | ||
Наиболее явно лидерские качества проявлены у сотрудника № 3.
Все результаты исследования были преобразованы в процентном соотношении и сведены в одну общую таблицу (таблица 17), где можно наглядно проследить пригодность каждого из сотрудников для работы в команде:
Таблица 17
Сводная таблица результатов исследования
| Код сотрудника | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| Мотивация к успеху | 3,24 | 5,62 | 5,31 | 4,37 | 1,56 | 3,24 | 1,87 |
| Мотивация к избеганию неудач | 6,6 | 22,2 | 17,8 | 2 | 6,7 | 14,4 | 12,2 |
| Конфликтная личность | 2,36 | 3,27 | 3,27 | 2,73 | 3,27 | 2,36 | 1,27 |
| Общая конфликтность | 6,5 | 5,75 | 3,75 | 3,0 | 5,25 | 3 | 4,25 |
| Позитивная агрессивность | 5 | 4,5 | 2,5 | 1,5 | 0,5 | 3,5 | 5,5 |
| Коммуникативные склонности | 9 | 3 | 7,5 | 6,5 | 1 | 2,5 | 5 |
| Организаторские склонности | 9 | 6,5 | 7,5 | 7 | 1 | 2 | 7 |
До каждого сотрудника была доведена до сведения информация относительно типов, предлагаемых им тестов, их направленности, и что они будут оценивать. Также было сообщено, что материал, удастся получить в ходе тестирования, не будет сознательно или случайно разглашен и будет представлен так, что не смогут быть скомпрометированы ни кандидаты, ни экспериментаторы. Затем было сообщено, что по результатам проведения этого этапа, будет проведено собеседование.
После того, как было получено добровольное согласие от каждого участника, первой провели методику КОС, далее соответственно предлагали методику мотивации, конфликтности, психотипический опросник и психометрический тест.
Затем каждому участнику выразили благодарность и сообщили, что через несколько дней каждого известят о результатах. Вся процедура тестирования длилась около двух часов.
Исходя из данных в таблице 18 можно составить такую схему, как показано на рисунке 10.
Рисунок 10 – Статистические данные по проведенным методикам
Данная схема показывает статические данные на основании проведенных методик в процентном соотношении.
Имеет вид гистограммы, показывающий общий результат всех проведенных методик, что позволяет хорошо увидеть личностные качества каждого сотрудника для анализа социально-психологического условия созданной управленческой компании, а также нахождения эффективных методов для создания и поддержания эффективной управленческой команды.
На основании данной схемы, а также результатов всех методик исследования социально-психологических условий работы управленческой команды были проанализированы семь сотрудников.
Сотрудник №1.
Эмоциональность, тонкое чувствование настроения других людей. Возможность увлечения людей, ведения за собой. Хорошее чувство времени, умение правильного распределения выполнения дел. Вера в существование неограниченных возможностей и способностей человека.
Самолюбие, ранимость, долгая память на обиды. Острое переживание своих неудач и разочарований. Категоричность в суждениях и выводах. Аккуратность, интеллигентность, слежка за своей внешностью. Умение принятия мер для избегания опасности. Его стилем управления предполагается отдача безоговорочных приказов-наставлений. Возникают трудности с финансовыми расчетами. Неусидчивость. Роль в команде – «эмоциональный вовлекатель», эмоционально вовлеченным коллективом выполняется работа с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и утраиваются.
Сотрудник №2.
Эрудированность, много чтения и размышлений. Тщательность в работе, добросовестность и исполнительность. Правильная оценка степени риска и частые советы, как поступать для избегания неожиданностей и неприятностей. Хорошее чувство логических просчетов в рамках любой системы. Скептичность, помечание всех противоречий и несовершенств окружающего мира. Упрямство и несговорчивость, если присутствует уверенность в своей позиции, которая старательно доказывается с помощью фактов.
Умный и толковый критик. Способен к предвидению много в связи со своей осторожностью. Роль в команде – «отражатель». Им дается лидеру обратную связь, что позволяет осуществить своевременное принятие мер. В связи со своей критикой кажется занудой.
Сотрудник №3.
Лидерский характер (он и есть лидер). Человека характеризует воля, собранность, энергичность. Имеет быструю реакцию, сочетающуюся с хорошей выдержкой. Умение управления людьми, способность быстрого принятия кардинальных решений. Гибкий тактик.
Наличие критического склада ума. Активное отстаивание интересов своих и своей группы. Сильная целеустремленность и практичность в делах.
Довольно агрессивен, для него затруднительно ведение ровных, бесконфликтных отношений с окружающими. Самолюбие, в гневе проявляется нетерпимость к чужим промахам и ошибкам. Подчиняются те, кто слабее его. Является самым волевым из всех лидеров. Бывает жестоким. Роль в команде – лидер.
Сотрудник № 4.
Общительность и эмоциональность. Способность поиска подхода к любому человеку в команде. Разбирается в способностях людей. Хорошее чувство их скрытых побуждений и недостатков, способность предсказания поведения окружающих. Стрессоустойчивость, в экстремальных ситуациях мобилизация, возможность дать решительный отпор. Доверчивость, перегруз себя лишними контактами. Противник иерархии и чинопочитания. Аккуратность, пунктуальность. Проявляется несдержанность, порой агрессивность. Чрезмерное доверие окружающим, чем активно начинают злоупотреблять. Роль в команде – «генератор идей» является своеобразным противовес лидеру команды.
Сотрудник № 5.
Хорошо исследует узкие проблемы и является тщательным исполнителем. Последовательность в делах и решениях, всегда доводится начатое до конца. Любовь к порядку во всем, размеренность, точность и конкретность. Дело ставится выше, чем личные проблемы. Работоспособность, требовательность к себе и другим. Бескомпромиссность в том, что считается важным. Недостаточная гибкость в отношениях с людьми, плохой учет их индивидуальных способностей. Скрытность, страх перемен и нестабильности. Его практически невозможно заставить изменить свои убеждения. Чрезмерная заформализованность. Роль в команде – систематизатор.
Сотрудник № 6.
Обладание хорошими дипломатическими и коммерческими способностями. Быстрая ориентация в экстремальных ситуациях. Уверенность в себе, смелость и решительность, всегда знает, чего хочет. В общении вежливость, расположение к доверию, умение создания атмосферы интимности и задушевности. Слежка за внешним видом. Стремление к практической деятельности. Предпочтение ближайших конкретных целей, приносящих реальную пользу. Отсутствие организованности, склонность отвлекаться в работе на несущественные детали. Склонность к колебаниям в выборе, долгие размышления, сомнения. Угнетает повседневная рутина. Роль в команде – лидер, силовой центр коллектива.
Сотрудник № 7.
Хорошие взаимоотношения между людьми. Постоянное стремление к самоусовершенствованию. Во всем старается следить за принципы справедливости и гуманизма. Проявление понимания, терпимости. Принятие людей такими, какие они есть, прощение слабости и отсутствие попыток переделать других. Отзывчивость и внимательность. Исполнительность, добросовестность и пунктуальность. Попытки ведения здорового образа жизни, исключения вредных привычек. Тяжелое переживание конфликтов и недоразуменияй, плохая стрессоустойчивость. Малоинициативность, инертность. Миролюбивость, требовательность (к себе в первую очередь). Роль в команде – «гармонизатор». Он отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Чуткость, неагрессивность, способность к пониманию и прощению.
Анализируя характеристики сотрудников отдела, можно сделать следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы:
- Все члены команды разделяют общие основополагающие ценности.
- Распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.
- сотрудник № 3 – лидер, тактик;
- сотрудник № 2 – плановик, стратег;
- сотрудник № 1 – эмоциональный центр команды;
- сотрудник № 4 – генератор идей;
- сотрудник № 6 – практик-реализатор;
- сотрудник № 5 – систематизатор;
- сотрудник № 7 – гармонизатор.
- В команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды.
- Проведенные диагностические процедуры позволяют предположить, что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.
Таким образом, в качестве объекта исследования в работе выступает АО «Автодом», основным видом деятельности которого является разработка программного компьютерного обеспечения. По результатам анализа сильных и слабых сторон АО «Автодом» среди сильных сторон можно выделить: квалифицированный рабочий персонал, высокий уровень сервиса, качество обслуживания.
Среди слабых сторон выделяются: высокая цена на оказываемые услуги; износ основных фондов, необходимость приобретения постоянно обновляющегося оборудования; отсутствие четкой политики по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью. Сильные стороны АО «Автодом» позволяют ей сохранять достойные позиции, и говорят о том, что организация в первую очередь ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов.
Для оценки методов управления стоимостью проекта АО «Автодом» в работе рассмотрен главный бизнес-процесс – это разработка ПО. В основном процессе разработки в АО «Автодом» выделяются следующие этапы: выявление потребностей заказчика к будущему разрабатываемому продукту; написание технического задания и разработка плана реализации; использование методов бизнес-анализа и системного анализа; непосредственная разработка продукта; тестирование и сдача проекта.
Для эффективного использования производственных ресурсов компания применяет современные методы управления проектами, такие как Agile, Scrum, Lean, Kanban и др.