СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические основы разработки программы организационных изменений деятельности компании с целью повышения эффективности ее деятельности
1.1 Основные категории управления организационными изменениями в компании
1.2 Методы разработки и реализации программ организационных изменений деятельности компании с целью повышения эффективности ее деятельности
1.3 Отечественный и зарубежный опыт разработки и реализации программ организационных изменений деятельности компании с целью повышения эффективности ее деятельности
2 Анализ практики разработки программ организационных изменений в ПАО «Сбербанк»
2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк»
2.2 Обзор программ организационных изменений ПАО Сбербанк и его филиалов
2.3 Проблемы разработки и реализации программ организационных изменений в ПАО Сбербанк и его филиалах
3. Предложения и рекомендации по разработке программ организационных изменений в ПАО Сбербанк и его филиалах
3.1 Актуальные направления организационных изменений в деятельности ПАО Сбербанк и его филиалов
3.2 Оценка эффективности работы
3.3 Анализ затрат
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Реалии настоящего времени показывают, что современные условия хо-зяйствования субъектов рынка вменяют им искать новые, наиболее актуали-зированные и претенциозные пути управления, которые бы смогли обеспе-чить стабильный рост и устойчивость экономической системе. Ведь именно от эффективности деятельности хозяйствующих субъектов рынка и зависит благоприятное состояние экономики. В условиях современной действитель-ности происходят постоянные изменения различного характера, масштаба, охвата и сфер влияния. Изменения пронизывают нашу жизнь и встречаются повсеместно. Также они затрагивают и предпринимательские структуры.
В любой организации, вне зависимости от отрасли или доли рынка происходят изменения. Под изменениями понимается перевод какой-либо си-стемы из одного состояния в другое, преобразование, обновление. Если в ка-честве системы рассматривается организация (фирма, предприятие, корпо-рация), то специалисты говорят об организационных изменениях. Данный вид изменений является следствием влияния на организацию различных фак-торов внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности предприятия. С учетом указанных ранее факто-ров можно избежать многих негативных моментов благодаря правильно по-добранному инструментарию управления проведения организационных преобразований. Немаловажную роль в управлении играет адаптация пред-приятия к происходящим переменам. Опосредованным действием руковод-ства фирмы должно быть осуществление адаптации предприятия и его пер-сонала. Условия рыночных отношений сподвигают предпринимательские структуры ставить курс на управление с применением адаптационных форм, так как адаптированное предприятие априори является конкурентоспособ-ным и перспективным. Проведенное исследование показало значимость адаптационного управления и применения его инструментов при внедрении организационных 4 перестроек на любом предприятии. Однако в рамках те-матики данной работы наибольший интерес представляют предприятия сфе-ры услуг. Представленная работа направлена на решение проблемы обеспе-чения устойчивости функционирования и усиления рыночных позиций пред-приятий сферы услуг в условиях высокой динамичности внешней среды, что обусловливает ее актуальность.
Целью данной работы является – разработка предложений и рекомен-дация по проектированию и проведению организационных изменений в фи-лиалах ПАО «Сбербанк».
Задачи исследования:
рассмотреть теоретические аспекты организационных изменений;
проанализировать процесс организационных изменений;
разработать рекомендации по разработке программ организаци-онных изменений в ПАО Сбербанк и его филиалах.
Объектом исследования данной работы является – ПАО «Сбербанк». Предметом исследования являются – процессы организационных изменений в ПАО «Сбербанк».
В работе использованы таким методы исследования, как: анализ; синтез и индукция.
Источниками информации для написания данной работы послужили базовая учебная литература, статьи и обзоры в специализированных и пери-одических изданиях, посвященных данной тематике, справочная литература.
Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ ОРГА-НИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Основные категории управления организационными изменениями в компании
Организационные процессы — это процесс выполнения работы согласно плану, который распадается на три этапа. Разделение работы, группировка в отдельные блоки (отделы, сектора) и координация отдельных групп. Три примера процесса Можно выделить такие примеры распределения процес-сов: Разделение работы на отдельные этапы. В таком случае разные виды работ отводятся на отдельного сотрудника в соответствии с его квалифика-цией, умениями и опытом.
Группировка работы по отдельным блокам. Под отдельными блоками подразумевается сектор, отдел или подразделение, в котором группа со-трудников одной квалификации работает над определенным проектом. При таком делении работа совершается быстрее. Координация работы — это ре-шение конфликтов и постройка механизма, избегающего их. Этапы процесса Организационный процесс можно разделить на несколько этапов: Разделение работы. Группировка задач. Координация работы. Но их можно выявить гораздо больше. Это зависит от самой организации и ее деятельности.
Первый шаг в организационном процессе, при этом происходит рас-пределение работы между сотрудниками в соответствии с их квалификацией и навыками. При этом руководство должно следить за тем, чтобы отдельный сотрудник не делал больше или меньше работы, чем его коллеги. В основе принципа распределения лежит умение распределять рабочее время сотруд-ников. А также то, чтобы они выполняли только ту работу, которую умеют делать лучше всего. Это позволит уменьшить время от перехода между опе-рациями, сократить обучение (так как работники выполняют только то, что уже умеют). Также улучшается оснастка и инструменты.
Существует опасность этой специализации — монотонность труда. Она лишает сотрудника творческих навыков и проявления их во время работы. Чтобы этого избежать, менеджеры чаще всего используют два метода Рас-ширение поля деятельности работника. Обогащение труда. Расширение поля деятельности — это предоставление сотруднику возможности комбинировать и делать сразу несколько работ по его выбору. Это также может расширить выполняемые задачи.
Обогащение труда — это предоставление сотруднику возможности са-мостоятельного контроля за продвижением работы. Правильная группиров-ка задач для дальнейшего выполнения Этап организационных процессов компании подразумевает под собой создание различных блоков (подразде-лений и секторов), которые отвечают за отдельные задачи. Не поняла этот текст, такое ощущение, что здесь что-то упущено. При этом достигается мак-симальная работоспособность и скорость решения тех или иных проблем. Как правило, в один отдел объединяются те, кто делает одну и ту же работу. Так происходит распределение работы в мелких организациях. Такие орга-низации делят производственные отделы по их функциональному признаку. То есть по разновидности выполняемой работы.
Каждый вице-президент отдельного отдела отвечает за определенную деятельность компании — продажа и маркетинг, транспортная деятельность и финансовые операции. Также некоторые сегменты могут быть разделены еще на 2-3 отдела. На этой схеме изображено разделение в крупных организаци-ях. Уровни вице-президента сформированы по типу производства предприя-тия. Нижний уровень сформирован по геополитическому расположению.
Последний уровень организован по роду деятельности одного из направлений. Это основные виды организационных процессов. Упрощенно это выглядит так, как на схеме приведите схему. Контроль работы Коорди-нация работ????? организаций позволяет контролировать и направлять в правильную сторону сотрудников на предыдущих этапах. Делается это для того, чтобы работа выполнялось правильно, в сроки и согласно плану. Ко-ординация может производиться через систему подчиненности. Также есть другой тип — вертикальный. Здесь контроль делится на отдельные звенья, возвышающиеся друг над другом. Например, менеджер контролирует обычных сотрудников. А его работу контролирует вышестоящее руковод-ство. Чем больше количество сотрудников, тем меньше надо менеджеров, из-за этого информация быстрее доходит до руководства не понятно, что имели ввиду. Но из-за меньшего количества сотрудников президенту придется ре-шать больше конфликтов на производстве.
Есть и еще один метод координации — рыночный, самый эффективный и сильный. Рынок — яркий пример взаимопомощи при вертикальной координа-ции. Тут не требуется высшее централизованное руководство, рынок являет-ся наиболее властным для производителя и потребителя. Для некоторых компаний рынок является наиболее выгодным методом координации. Чем этот тип работы отличается от других? Организационное развитие — вид дея-тельности, который должен упорядочить процессы производства и управле-ния на предприятиях.
Его концепция появилась на основах психологии и социологии, кото-рые должны были на практике решать образовавшиеся конфликты. Этот термин был введен Робертом Блэйком в 1946-1949 гг. в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon). Главное отличие этого процесса от других типов работы с сотрудниками состоит в том, что организация рассматривается це-лостно, со всеми взаимодействующими элементами. Системный подход за-ключается в последовательности рассмотрения функциональных, структур-ных, технических и личностных взаимоотношений в рамках организации. Также программы этого типа работы заключаются в анализе функциониро-вания и проблем, связанных с ней.
Цель таких решений состоит в увеличении эффективности производ-ства. Концепция организационного развития была создана для того, чтобы предприятие активно и стабильно развивалось. Поэтому в его названии и есть слово «Развитие». А рост будет происходить не за счет «толчков» или «импульсов», а за счет внутренних ресурсов. Чего в первую очередь пытают-ся добиться специалисты в области организационного развития? Прежде все-го, баланса между затрачиваемыми ресурсами и продаваемой продукцией, а также окупаемостью этих самых товаров. А также развития предприятия, его рост и сплоченность команды внутри организации. Результаты работы этих специалистов заключаются в следующем: готовность команды или персонала к локальным или глобальным изменениям; позитивное отношение сотрудни-ков друг к другу, а также развитие взаимопомощи между ними; оптимизация организационной и функциональной структур предприятия; достижение об-щего удовлетворения от работы на всем предприятии.
Работа такого специалиста очень сложна и, как уже писалось выше, ос-новывается на психологии и социологии. Также после работы этих людей руководители видят улучшение качества продукции, более высокую продук-тивность, укрепление позиций организации на рынке, снижение убытка кад-ров, увеличение дохода и т. д. Основные стадии, которые проходят специа-листы организационного роста Организационный рост — непрерывный про-цесс, разделяющийся на несколько стадий. На первой стадии специалист и руководство осознают то, что нужно изменить предприятие в тех или иных структурах.
Это осознание может прийти в те моменты, когда сотрудники замечают усложнения в работе предприятия. Также важно, чтобы все хотели изменить компанию. На второй стадии после осознания и появления желания решить проблемы и изменить предприятие в лучшую сторону специалист начинает работу. Происходит решение некоторых проблем, а именно создается систе-ма рабочих взаимоотношений для того, чтобы выполнить организационные изменения. На третьей стадии, после того как специалист сможет внедриться в предприятия, он начинает собирать информацию о нем. Это очень важная деятельность и выполняется строго по особой технике специалиста. Даже ес-ли у фирмы будет огромный объем информации, она не всегда сможет ука-зать на явные проблемы организации. На четвертой стадии после сбора до-статочного количества информации ее нужно будет анализировать и изучать. Эту стадию также можно назвать диагностической.
Специалист должен вынести «диагноз» и начать «лечение», а также вы-полнить организационные изменения. На пятом этапе специалисту станут по-нятны все проблемы, ему необходимо разработать план по их ликвидации и дальнейшему избеганию. В этом плане он использует свои особые техники. Когда план составлен, его нужно начать исполнять. Специалист должен осу-ществлять наблюдение за исполнением плана. Шестая стадия, она же завер-шающая. После того как организация изменилась в лучшую сторону, по-требность в специалисте отпадает. Иногда бывают случаи, что зависимость компании от специалиста становится слишком большой, она не может функ-ционировать без него. Эти проблемы также решаются специалистом. Важ-ность организационного роста В развивающийся фирме либо в той, которая находится на грани банкротства, нужно ознакомиться с этим понятием. А желательно нанять специалиста. Его работа будет стоить денег, но те измене-ния, которые он внесет в предприятие, станут бесценными.
Очень сумбурный и не понятный текст. Здесь нужно писать о типах из-менения, причинах их вызывающих, классификации изменений , сопротивле-нии изменениям и.т.п. Совершенно не приводите точки зрения разных авто-ров на категорию «организационное изменение»
1.2 Методы разработки и реализации программ организационных изменений деятельности компании с целью повышения эффективности ее деятельности
Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов. В связи с этим преимущественное количество компа-ний стараются вырабатывать стратегические планы развития. За четко вы-строенной системой такого вида планирования скрываются ключевые дей-ствия руководства. Без стратегического плана развития предприятия, как компании, так и частные лица частные лица – это не компании, а компания и предприятие — синонимы рискуют остаться без понимания достижимости це-ли и адекватности выбранного пути развития. Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании.
В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегиче-ского поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Поскольку к сегодняшнему дню сложи-лись условия серьезной борьбы между конкурентами, а положение вещей на рынке активно меняется, руководители должны следить не только за ситуа-цией внутри фирмы. Им необходимо работать над долгосрочным планом развития их предприятия, который позволит успевать за изменениями, наблюдающимися за пределами компании.
Необходимость стратегического управления стала насущной в связи со следующими факторами: новые запросы; перемена запросов потребителя; рост борьбы за сырье; изменения роли человеческих ресурсов; переход биз-неса в международный формат; развитие дополнительных возможностей для бизнеса, облегчающих и ускоряющих работу; информационные сети, до-ступные любому современные технологии и т. д. Стратегический план разви-тия предприятия фиксирует, что компания должна делать сейчас, чтобы до-биться конкретных поставленных целей завтра. При этом во внимание при-нимается тот факт, что окружение и условия, в которых существует компа-ния, также находятся в развитии. Отметим, что нужны большие усилия и вложения, чтобы началась реализация плана развития предприятия. Его со-здание и осуществление кардинально отличается от создания долгосрочных планов, чье исполнение обязательно при любых обстоятельствах.
Стратегический план развития предприятия должен подстраиваться под все перемены, происходящие как внутри, так и за пределами организа-ции. Очевидно, что для этого понадобится еще больше вложений. Поэтому отделы маркетинга и по связям с общественностью приобретают особую значимость. Одной из базовых частей данного вида управления признана стратегия. Стратегическое управление и планирование задают цель для дальнейшего продвижения. Повторимся, что план развития предприятия, ос-нованный на выборе целей и путей их реализации, необходим для принятия управленцами последующих решений. Кроме того, он важен для работы компании, стимулирования сотрудников и контроля над ними.
Стратегический – это план, рассчитанный обычно не меньше, чем на десять лет. В нем формируются ключевые задачи компании на данный срок, а также конкретные цели с определенным временем, заложенными ресурсами и общей стратегией. Долговременные – формулируются на несколько лет и направлены на разрешение конкретных проблем бизнеса. Составление таких планов входит в общий план развития предприятия.
Текущие – детальные планы, которые учитывают все сферы деятельно-сти компании и ее отделы на текущий отчетный год. Должны оговаривать продажу, производство, инновации, поставки, продвижение, обучение со-трудников и финансовые итоги. Оперативные – детальные планы развития предприятия, направленные на решение определенных вопросов по работе организации в краткие сроки. Всегда узконаправленны, очень детальны и отличаются большим выбором предлагаемых способов решения. Инвестици-онные проекты – долговременные планы капитальных финансовых вложе-ний, необходимые для создания дополнительных мощностей в области про-изводства. Бизнес-план – план организации новой фирмы, ее функциониро-вания и обеспечения прибыльности ее деятельности. Какие задачи выполняет план развития предприятия
1. Выработка миссии предприятия. Четко сформулированная миссия компании отвечает на очень важный вопрос: «Как будет выглядеть компания через пять-пятнадцать лет?», то есть руководитель должен понимать: При разработке плана развития предприятия крайне важно отталкиваться от предназначения предприятия и его цели в бизнесе. Таким образом, во время формулировки миссии основателям и высшим менеджерам предстоит при-нять главное решение. По сути, изменение миссии будет означать отказ от прежнего предприятия и открытие нового, даже если название останется прежним. Миссия – это идеологический фундамент компании, наиболее устойчивая ее часть. Значит, стратегическое планирование – это помощь предприятию в выполнении его миссии.
2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач. Достаточно обтекаемая формулировка всегда требует определенности, то есть постановки конкретных целей и задач на этапе составления плана разви-тия предприятия. Это должно сделать высшее руководство. Рассмотрим примеры целей: Стратегические цели, такие как победа над конкурентами, не теряют актуальность все время.
3. Выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулиров-ка миссии и постановка задач должны закончиться созданием стратегическо-го плана развития предприятия. Стратегия (в целом) – это система решений менеджмента, необходимых для выполнения задач компании и определенной миссии. Как составить план развития по стратегии голубого океана Страте-гия голубого океана — одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Она предоставляет широкие возможности для использования инно-ваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый — когда компа-ния выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глу-бокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноцен-ного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу. Как со-ставить стратегию развития по философии голубого океана, редакции жур-нала «Генеральный директор» рассказали эксперты-практики.
Опять мимо, параграф вообще пустой. Стратегический план здесь рас-сматривать не нужно, нужно писать об этапах разработки проектов ор-ганизационных изменений, об основных этапах крупномасштабных пе-ремен по Коттеру, например. Также о понятии результативности и эф-фективности по И. Адизесу
1.3 Отечественный и зарубежный опыт разработки и реализации программ организационных изменений деятельности компании с целью повышения эффективности ее деятельности
Здесь нужно начинать с ретроспективного анализа российского и за-рубежного опыта проведения изменений, а не сразу с конкретного примера.
Рассмотрим план развития предприятия группы компаний «Строби» в качестве примера. Эта организация занимается оптовой и розничной прода-жей строительных и отделочных материалов, а также комплектацией строи-тельных объектов. 1. Структура стратегического планирования. Наиболее удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. В нее входит четыре уровня. Финансовые цели – это объем денег, который компа-ния хотела бы зарабатывать через определенный срок. В качестве планового показателя может быть взят объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр. Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания предполагает заниматься в течение данного срока. Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые важно начать при-менять для успешной работы организации.
Развитие и обучение персонала – получение работниками компании знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана раз-вития предприятия. Во время планирования лучше продвигаться сверху вниз: на первом шаге задать финансовые цели, после выделить направления бизнеса, затем решить, какие процессы необходимо наладить, и на последнем этапе запланировать учебу сотрудников. Однако осуществлять запланиро-ванное нужно в обратном порядке: от персонала к финансовым показателям. 2. Как верно выбрать финансовые цели. При определении финансовой цели руководство «Строби» выбрало объем чистой прибыли, планируемый на пя-тый год из пяти – это первый уровень планирования. Второй уровень руко-водство связало с началом организации сбыта, так как фирма торговала ис-ключительно товаром на условиях самовывоза. Поэтому было важно настроить деятельность представителей и администраторов, а также прием заказов и плату за них, доставку и другое – третий уровень. Четвертый уро-вень был посвящен обучению сотрудников, что было необходимым для вы-бранных компанией целей.
Маркетологи произвели анализ по подсчету возможных финансовых показателей. Было принято решение об открытии филиалов в городах сред-него размера, где нет других игроков, работающих на уровне страны. Каж-дого претендента рассматривали на предмет возможности сбыта товаров в сети и введения розничной торговли, а в каждом из вариантов изучались объемы сбыта и потенциальная прибыльность. Только составив картину раз-вития фирмы на ближайшие 5 лет и создав план развития предприятия с эта-пами пути к цели, руководство «Строби» передало его на последующее рас-смотрение в отделы финансов и экономики. Те построили финансовую мо-дель и оценили шансы кредитования и рефинансирования прибыли, после чего внесли корректировку в планы менеджеров. Несмотря на то, что изна-чально запланированный доход после этого этапа сократился на 20%, полу-чился план с достаточно реалистичными показателями.
Если вы действительно хотите добиться прописанных в плане развития предприятия объемов, необходимо упорядочить процессы внутри компании и создать стимул для постоянного повышения квалификации работников. Поскольку в данном случае руководство приняло решение о создании сети, возникла необходимость в типизации. Было принято решение опробовать бизнес-процессы на главном офисе и только после этого перенести практику на филиалы. Поскольку «Строби» продавало товары, производимые други-ми компаниями, была очевидна невозможность влияния на два показателя: качество и вид товара. Кроме того, они не оказались уникальным продавцом ни для одного поставщика. Поэтому потенциального покупателя возможно было привлечь исключительно высоким уровнем услуг. Первенство в обла-сти качества услуг превратилось в главную идею «Строби», стало ключевой задачей при реализации плана развития предприятия. Одним из его основ-ных критериев оказалась логистика. Даже если быть очень вежливым с кли-ентом, много знать и продавать, человек будет оценивать компанию по каче-ству доставки. Когда покупатель получает товар с опозданием или не в том объеме, можно его вовсе потерять. Чтобы стать лидерами в сегменте достав-ки, важно обучить сотрудников.
4. Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов
В данной задаче были выделены 3 подзадачи: обучение высокопрофес-сиональной команды; формирование лояльности сотрудников; ориентиро-ванность на клиента в работе. Поднять уровень персонала помог внутрикор-поративный университет, MBA-программы для высшего звена и обучение остального персонала, проходившие за деньги компании. Немаловажным делом стало создание стимулирующей системы. При ней большая часть до-ходов зависела от переменной части зарплаты. Она выдавалась в случае вы-полнения плана.
Так менеджерам по закупкам начислялись бонусы за хорошие показа-тели по выполнению заявок. Таким образом, руководителям удалось под-нять эту цифру до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым клиентам. Кладовщикам и отборщикам во время ручной комплектации была поставле-на норма «1 ошибка на 1000 отборов». Ее достигли. Выбранное кредо «Вы-годно мне – выгодно компании» работало крайне эффективно. Особенно по-старались в «Строби» уделить внимание внутрикорпоративной коммуника-ции. Появился сайт для внутреннего пользования, где помимо новостей отображались блоки с инструкциями, приказами руководства, шаблонами и др. Файлы имели скриншоты, демонстрировавшие последовательность рабо-ты. Таким образом, ни один не мог заявить, что он чего-то не слышал.
В современных условиях хозяйствования все субъекты рынка претер-певают изменения. Это обусловлено многими факторами: нестабильность макросреды, изменения темпа жизнедеятельности не только человека, но и предпринимательских структур, а также становление нового видения рыноч-ных механизмов участниками рыночной структуры в связи с кризисными яв-лениями в стране. Ввиду перечисленных факторов можно судить о целесооб-разности наступления изменений, ведь именно данные факторы являются движущей силой изменений в любой организации. На сегодняшний день ры-нок представлен огромным многообразием организаций, которые являются субъектами экономических отношений. Организация – это объединение группы людей, имеющих общие интересы и связанных одной целью. Орга-низация — открытая, сложная социально-экономическая система, которая ак-тивно взаимодействует с окружающей средой. Особенности организации как социально-экономической системы[56, с. 66] : — изменчивость; — уникальность и непредсказуемость; 26 — способность противостоять разрушающим систему тенденциям; — адаптивность; — готовность изменять структуру и формировать варианты поведения; — наличие целей. В любой организации, вне зависимости от отрасли или доли рынка происходят изменения. Под изменениями пони-мается перевод системы из одного состояния в другое, подразумевающее об-новление. Если организация рассматривается как обособленная целостная система, то речь идет об организационных изменениях. По мнению Норберта Тома и Й. Рюэгг — Штюрмома «организационные изменения – есть целена-правленная попытка руководства повысить общую результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения структуры, поведения и процессов» [56, с. 67]. В настоящее время существует множество вариаций определения процесса изменений
Э. Петтигрю рассматривал организационные преобразования с исто-рической точки зрения, а также их взаимодействие с внутренней средой и внешним окружением. Во внутреннюю среду входят структурные, культур-ные и политические механизмы предприятия, способствующие или препят-ствующие осуществлению перемен. Важной проблемой является структура принятия решений. Э. Петтигрю показал значимость обсуждения внутриор-ганизационных проблем и как это влияет на реализацию стратегических пре-образований в фирме. Высшая структура полномочий препятствует введе-нию изменений в отдельной профессиональной организации. Первоначаль-ным и наиболее значимым является этап процесса изменений. Он предпола-гает формирование адекватной структуры, способствующей обсуждению пе-рестройки и управлению процессом ее проведения. Э. Петтигрю большое внимание уделял масштабу взаимодействия внешнего окружения и предпри-ятия. Окружающая среда влияет на состояние предпринимательской струк-туры, однако менеджеры способны принимать сигналы из макросреды и принимать определенные решения по поводу реагирования на них. Также руководство может некоторым образом воздействовать на внешнюю среду, поскольку оно не является пассивным реципиентом совершающихся повсе-местно событий. б) Трехшаговая модель изменений К. Левина [27, с. 90] Мо-дель изменений К. Левина, рассматривает преобразования как улучшения и модернизацию, которые способствуют устойчивости определенного поведе-ния. Нарушение баланса сил может кардинально изменить динамику процес-са изменений. Фундаментальной основой модели служит – положение о том изменения должны быть приравнены к стабильности. Для подержания рав-новесия сил принято изучать факторы, являющиеся «движущей силой» пере-строек и факторы тормозящие их, ориентированные на поддержание преж-него уклада.
Здесь нужно описывать особенности российского и зарубежного опыта. Пример описан очень не грамотно. Не понятно, почему рассматриваем его, а не опыт из банковского сектора