Разработка программы организационных изменений деятельности компании с целью повышения эффективности ее деятельности. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

3.      ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПАО СБЕРБАНК И ЕГО ФИЛИАЛАХ

3.1    Актуальные направления организационных изменений в деятельности ПАО Сбербанк и его филиалов

 

При более подробном рассмотрении политики в области риска, было выяснено, что, вопреки принимаемым банком различным мерам, не всегда возможно сформулировать достаточно полную и достоверную информацию о финансовом состоянии заемщиков. Данное обстоятельство может быть связано с предоставлением умышленно искаженной информации заемщиком (недостоверно бухгалтерской отчетности юридическими лицами или ложной информации о доходах/расходах физическими лицами). Помимо этого важным фактором снижения эффективности оценки кредитоспособности является недостаточно глубокое и полное изучение банком экономической деятельности потенциальных заемщиков.

Данный факт может сыграть негативную роль в случае ухудшения ситуации на рынке, к примеру, обострению конкуренции. Это, в свою очередь, может привести к снижению стоимости активов компании-заемщика, которое может повлиять на показатели ее платежеспособности. Приведенные выше предположения при их нежелательной реализации в конечном итоге могут привести к росту кредитного риска самой кредитной организации.

Для предотвращения такого развития событий ПАО «Сбербанк» может при определении внутреннего рейтинга заемщика учитывать не только финансовую информацию, полученную из бухгалтерской, управленческой или статистической отчетности потенциального заемщика, но и нефинансовую информацию. К нефинансовой информации относятся сведения о составе акционеров, уровне менеджмента заемщика, состояний отраслей и регионов.

Таким образом, при составлении рейтинговой системы банк должен уделять повышенное внимание не только полученной количественной информации, но и выявленной качественной. Максимальную информацию о заемщике позволит собрать проверка со стороны службы безопасности на предмет неблагоприятной кредитной истории, текущей задолженности перед другими кредиторами и повторного залога имущества.

Полное снижение риска в кредитной деятельности банка невозможно, поэтому ПАО «Сбербанк» стремится к разработке специальной методологии по управлению рисками, и этому процессу уделяется большое внимание, так как кредитные операции являются наиболее прибыльными, высокодоходными и одновременно наиболее рисковыми. Для снижения потерь по кредитному и другим видам финансовых рисков банк может применять систему страхования.

Благодаря страхованию рисков, кредитная организация может компенсировать различного вида потери, возникшие в результате негативных чрезвычайных обстоятельств.

Опираясь на российский и зарубежный опыт в управлении рисками, для совершенствования системы управления финансовыми рисками в ПАО «Сбербанк» могут применяться следующие меры:

• осуществление дополнительного контроля вторым лицом при совершении операций сотрудником банка;
• обязательное страхование банковских рисков, а также обязательное страхование кредита на существенную сумму, которую банк должен установить самостоятельно;
• проведение незапланированных проверок сотрудников в целях своевременного выявления недобросовестного исполнения своих обязанностей и снижения размера операционных рисков.

 

3.2    Оценка эффективности работы

 

Финансовый риск – неизбежная часть коммерческой деятельности, в том числе и банковской. Банки, как и другие коммерческие организации, стремятся избежать риска, а если это невозможно, то минимизировать настолько, насколько это возможно. В рамках данного подхода к проблеме, банки выбирают из разных сценариев действий, и выбирают тот, который имеет наименьшие сопряженные с ним риски.

Учитывая тот факт, что главной составляющей банковской деятельности организации являются кредиты, то и остановимся на основном виде риска, принимаемого банком – кредитном. Суть управления данным риском заключается в том, чтобы минимизировать возможность невозвратности предоставляемых кредитов.

Как результат, на сегодняшний день мы имеем то, что клиенту для того чтобы получить кредит приходится пройти ряд процедур, сопряженных с выдачей кредита. Однако данный подход не всегда является верным, поскольку порой из-за сложности данной процедуры, банк теряет некоторых клиентов, которые не несут такого рода угрозы. Поэтому необходимо предложить ряд рекомендаций по улучшению существующего положения. Для начала рассмотрим ряд процедур, которые уже используют банки с целью оптимизации кредитного риска. обязательная регулярная оценка финансового состояния заемщиков, а так же эффективности кредитуемых мероприятий и проектов; оценка ликвидности активов заемщика.

Суть данной процедуры заключается в том, что в случае невозвратности кредита, заемщик мог реализовать часть своего имущества в кратчайшие сроки с целью погашения задолженности; создание резервов для возмещения потерь; реализация системного подхода к управлению кредитными рисками, оптимизация отраслевой, региональной и продуктовой структуры кредитных портфелей в целях ограничения уровня кредитного риска; отслеживание регулярности исполнения заемщиками собственных обязательств перед банком; и наконец, формирование резервов на всевозможные потери по ссудам.

Вышеуказанные способы наиболее эффективно помогают бороться с потенциально возможным уровнем кредитного риска. Однако банки не стремятся отходить от них в поисках гораздо более эффективных методов снижения кредитного риска. Для того чтобы предложить ряд рекомендаций, для начала необходимо определить какие же продукты способствуют возникновению кредитного риска, и в какой степени: выданные кредиты; непокрытые аккредитивы; лизинговые операции и т.п. Это ряд простейших операций совершаемых банком, согласно которым и может возникать кредитный риск.

Стоит отметить, что существует так же ряд следующих кредитных операций, поскольку они заключает в себе огромную долю кредитного риска. предоставлять финансирование в форме выкупа эмиссии акций; финансирование выпуска фильмов, в силу неопределенности размера будущих доходов; финансирование запрещенных видов деятельности на территории той страны, на которой предоставляет свои услуги кредитное учреждение; предоставление кредитов в целях погашения старого долгового обязательства по ранее предоставленной банком ссуде.

Количество средств, которые получит банк, будет несоразмерным с уровнем риска, который понесет кредитное учреждение. Так подводя итог вышесказанному можно заявить, что основными формализованными критериями кредитного риска являются качество обеспечения и ситуация с выплатами по основному долгу и процентам.

Согласно представленным выше данным можно сделать вывод о том, что ПАО «Сбербанк России» уделят огромно внимание управлению рисками в соответствии с их группой риска. Однако, в качестве рекомендации, можно предложить увеличить размер представленных резервов в размере 5%, что позволит в некоторых случаях предотвратить сложности в погашении кредитного риска. Экономический эффект от данной рекомендации заключается в том, что она позволит снизить размер риска возникающего в процессе деятельности кредитного учреждения.

В ход урегулирования проблемно просроченной задолженности юридических и физических лиц банк реализует имущество ранее принятое на баланс банка. В течение отчетного периода реализовано более 569 миллионов рублей, а за предыдущий период на 834 миллионов рублей. Большинство реализованных объектов – объекты недвижимости.

Вопреки принимаемым банком различным мерам, не всегда возможно сформулировать достаточно полную и достоверную информацию о финансовом состоянии заемщиков. Данное обстоятельство может быть связано с предоставлением умышленно искаженной информации заемщиком (недостоверно бухгалтерской отчетности юридическими лицами или ложной информации о доходах/расходах физическими лицами). Помимо этого важным фактором снижения эффективности оценки кредитоспособности является недостаточно глубокое и полное изучение банком экономической деятельности потенциальных заемщиков. Данный факт может сыграть негативную роль в случае ухудшения ситуации на рынке, к примеру, обострению конкуренции. Это, в свою очередь, может привести к снижению стоимости активов компании-заемщика, которое может повлиять на показатели ее платежеспособности. Приведенные выше предположения при их нежелательной реализации в конечном итоге могут привести к росту кредитного риска самой кредитной организации.

Для предотвращения такого развития событий ПАО «Сбербанк» может при определении внутреннего рейтинга заемщика учитывать не только финансовую информацию, полученную из бухгалтерской, управленческой или статистической отчетности потенциального заемщика, но и нефинансовую информацию. К нефинансовой информации относятся сведения о составе акционеров, уровне менеджмента заемщика, состояний отраслей и регионов. Таким образом, при составлении рейтинговой системы банк должен уделять повышенное внимание не только полученной количественной информации, но и выявленной качественной. Максимальную информацию о заемщике позволит собрать проверка со стороны службы безопасности на предмет неблагоприятной кредитной истории, текущей задолженности перед другими кредиторами и повторного залога имущества.

Полное снижение риска в кредитной деятельности банка невозможно, поэтому ПАО «Сбербанк» стремится к разработке специальной методологии по управлению рисками, и этому процессу уделяется большое внимание, так как кредитные операции являются наиболее прибыльными, высокодоходными и одновременно наиболее рисковыми. Для снижения потерь по кредитному и другим видам финансовых рисков банк может применять систему страхования. Благодаря страхованию рисков, кредитная организация может компенсировать различного вида потери, возникшие в результате негативных чрезвычайных обстоятельств.

Усиливающаяся модернизация экономики требует изменения стратегий компаний. Их адаптация к новым условиям предполагает существенную перестройку системы кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Очень актуальна эта проблема в коммерческих банках, поскольку от их работы зависит эффективность работы экономики всей страны. Ведущие и успешные банки в современной конкурентной борьбе за ресурсы делают выбор в пользу сохранения и накопления человеческого капитала.

Также в настоящее время в регионе отсутствует единый центр обучения персонала банка, дочерних банков и компаний.

Предлагаем создать в региональном отделении ПАО «Сбербанк России» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

• работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;
• процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;
• обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;
• снижение затрат на обучение персонала, потому что процесс не будет требовать транспортных расходов.

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.

Функциями СО станут: составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; определение потребности в обучении персонала; организация деятельности по составлению программ обучения; подбор наставников из числа успешно работающего персонала; обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями; участие в работе аттестационных комиссий; проведение социологических исследований; разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения персонала; составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ПАО «Сбербанк России»» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например консультантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль. Расчет затрат на внедрение этого предложения в практику управления в ПАО «Сбербанк России» приведен в следующем параграфе.

 

3.3    Анализ затрат

 

Для создания СО нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала, и психолога.

Для эффективного обучения необходимо оборудовать кабинет всем необходимым — парты, стулья, доска, а так же канцелярские принадлежности. Также необходимо оборудовать помещение для практической части обучения. Далее происходит обучения персонала. Для того. Чтобы дать оценку эффективности обучения, первым шагом будет проведение тестирование среди обученных, спустя время даём оценку по сравнениям показателей выпуска продукции

По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого СО в ПАО «Сбербанк России», поможет совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала. Сложившейся в ПАО «Сбербанк России» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам.

В данном разделе нашей работы, произведем расчеты затрат на внедрение предложенных мероприятий.

Создание нового структурного подразделения «Сектор обучения».

Проведя анализ необходимых для создания и внедрения СО в ПАО «Сбербанк России» ресурсов составим Приложение.

Теперь расчитаем фонд оплаты труда специалистов, занятых в СО. Размер заработной платы планируемых специалистов установлена в соответствии с их опытом и значимостью для СО, средним уровнем оплаты труда в компании, за вычетом налогов  и представлена в таблице 5.

Таблица 5

Заработная плата сотрудников СО ПАО «Сбербанк России»

 

Так как обязанности начальника СО по совместительству выполняет начальник отдела по управлению персоналом, считаем необходимым установить надбавку к его заработной плате в размере 400 рублей в день, в связи с расширением его должностных обязанностей.

Теперь произведем расчёт стоимости необходимых для создания СО физических ресурсов. Определив точное количество необходимых физических ресурсов в таблице 6, расчитаем затраты на их приобретение.

 

Таблица 6

Список необходимых ресурсов для создания СО в ПАО «Сбербанк России»

 

Таким образом, на приобретение необходимых для создания СО в организации физических ресурсов необходимо 126000 рублей (Приложение В). Следующий вид необходимых ресурсов — информационные (а точнее интернет), их приобретение не требуют никаких затрат, так как все помещения в ПАО «Сбербанк России» снабжены доступом в интернет. Составив полный список необходимых ресурсов и рассчитав их стоимость, составим смету расходов на создание и внедрение (Таблица 8).

Из таблицы 7 делаем вывод, что на этапе подготовки и внедрения СО в региональном отделении ПАО «Сбербанк России» (1-ый месяц работы), потребуются финансовые ресурсы в размере 246390 рублей.

 

Таблица 7 

Смета расходов на внедрение и начальный этап деятельности СО в ПАО «Сбербанк России»

 

Предложенные мероприятия позволят снизить затраты на обучение персонала на 50%, поскольку за счет открытия собственного СО сократятся затраты на привлечение сторонних организаций, а также будут способствовать удержанию квалифицированных работников, что отражено в таблице 8.

 

Таблица 8

Показатели эффективности предложенных мероприятий, тыс. руб.

 

Затраты на проведение набора (Зн’) рассчитываются по формуле:

З_н’ = З_н × К_тек,                                               (1)

где Зн’-затраты на проведение набора;

З_н — затраты на оргнабор персонала;

К_тек — коэффициент текучести кадров.

Затраты на проведение набора до проведения мероприятий составят:

Зд = 1000 000 × 13 = 13000000 тыс. руб.

Затраты на проведение набора после проведения мероприятий составят:

Зп = 500000 × 6,5 = 3250000 тыс. руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = Зд – Зп = 1300000 — 3250000 = 9 750 000 тыс. руб.

Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным и менее затратным для организации станет повышение уровня профессионализма своих сотрудников, путём организации в региональном отделении ПАО «Сбербанк России», чем привлечение новых работников. Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемая частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что Сбербанк очень бережно относится к пророченным задолженностям, тем самым обеспечивая себе экономическую «подушку» в случае возникновения кризисной ситуации. Следующая рекомендация, которую может применить ПАО «Сбербанк России», заключается в диверсификации портфеля. Она заключается в том, чтобы при выдаче кредитов заемщикам, соблюдать баланс среди клиентов с разным рейтингом и индивидуальными процентными ставками. Следуя данному принципу ПАО «Сбербанк России» сможет грамотно и разнообразным образом составлять кредитный портфель, тем самым диверсифицируя кредитный риск. Использование данной рекомендации позволит банку следующее: сортировать по категориям заемщиков: частный сектор или коммерческие организации, отрасли промышленности выделять заемщиков по видам кредитов: ипотечные займы, автокредиты, потребительские кредиты и т.д.; сортировать по срокам замов; выделять заемщиков по предоставленным залогам.

Таким образом, банк получит возможность наиболее грамотного управления кредитным портфелем, а также рассредоточивать возникающие кредитные риски по группам, для наиболее удобного управления ими.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Изменения — главная движущая сила, позволяющая предприятию развиваться и быть конкурентоспособной на рынке. Но если не планировать изменения, то изменения могут встретить сопротивление на различных уровнях: личностном или организационном. Для того чтобы преодолеть сопротивление важно адаптировать фирму к нововведениям, ведь профессиональная адаптация — ключ к выживанию и благополучию любой хозяйствующей системы. В результате изучения большого массива информации были изучены типы перемен, основные подходы к их внедрению и методы реализации. Главным в адаптации является ориентированность на персонал, учет их личностных восприятий преобразований. Также были выявлены основные причины сопротивления изменениям и методы борьбы сними. Таким образом, адаптация и ее инструменты являются важным аспектом в управлении организацией в условиях транзитивной экономики. Без знаний в данной области предпринимательская структура не сможет успешно осуществлять свою деятельность, так как будет неустойчивой к изменениям окружающей среды и внутренним перестройкам.

Во второй главе удалось оценить финансовое состояние деятельности ОАО «Сбербанк России».

На отечественном рынке банковских услуг банк показывает одну из лучших практик управления операционными рисками, поэтому данный банк был взят в качестве объекта исследования и анализа темы дипломной работы.

Он имеет обширную сеть офисов по всей стране и предоставляет разнообразные финансовые продукты более 70% городского населения. Такое разнообразие услуг и охват территории требует качественного управления рисками, в частности операционными.

Поэтому политика банка в области риск-менеджмента направлена на формирование полномасштабной и целостной системы управления операционными рисками, адекватной характеру и масштабам деятельности банка, профилю принимаемых им рисков и отвечающей потребностям дальнейшего развития бизнеса.

Результаты исследования позволяют сформулировать следующие выводы.

1. В банковском деле риск – угроза банку потерять часть своих ресурсов, недополучить доходы или осуществления дополнительных непредвиденных расходов в результате проведения определённых финансовых операций.
2. Изучение качеств банковских рисков с позиции разнообразных отраслей позволяет существенно расширить представление об их источниках и механизме реализации опасностей, которые угрожают банку, дополнять новыми знаниями нужные разделы смежных наук и использовать полученную информацию более эффективно для обеспечения безопасности банка.
3. Под операционным риском понимается риск прямых и косвенных убытков из-за неправильного составления бизнес-процессов, неэффективных процедур внутреннего контроля, сбоев техники, недопустимых действий или внешнего воздействия.
4. Одной важной составной частью всей системы управления операционной прибыли является постоянное управление операционными рисками, которое необходимо из-за их многообразия.

Комплексное управление этими показателями обусловлено высокой степенью прямой зависимости между уровнем операционной прибыли и уровнем операционных рисков.

В нашей стране сейчас активно внедряют подходы и стандарты риск-менеджмента в практику коммерческих банков. Банком России проводится политика полномасштабного внедрения международных базельских соглашений в отечественную законодательную базу и практику работы кредитных организаций. В соответствии с новыми подходами, которые определены соглашениями Базель II и Базель III, значительное внимание уделяется требованиям, предъявляемым банковским системам оценки и управления рисками, и методикам расчета достаточности собственного капитала банков с учетом рискованности их деятельности.

При написании данной работы была проведена характеристика процентных рисков ПАО «Сбербанк». Было выяснено, что банк проводит эффективную политику в области управления рисками, постоянно внедряет и совершенствует методы и процессы управления, как на интегральном уровне, так и на уровне отдельных рисков. Такой ответственный подход к данному вопросу позволил ПАО «Сбербанк» занять лидирующее место в банковской сфере.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 (ред. от 13.07.2015) «О банках и банковской деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 12.10.2015) // http://www.consultant.ru
2. «Положение о правилах осуществления перевода денежных средств» (утв. Банком России 19.06.2012 № 383-П) (ред. от 19.05.2015)// http://www.consultant.ru
3. Аганбегян А.Г. Еще раз о новой роли банков в современных условиях // Деньги и кредит. — 2016. — № 12. — С.3-8.
4. Арсланбеков А.А. Банковское дело / А.А.Арсланбеков. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 416с.
5. Афанасьева О.Н. Банковское дело: учебник / О.Н.Афанасьева. — М.: КНОРУС, 2013. — 264с.
6. Ахмедов Р.Н. Современные проблемы развития банковской системы России // Микроэкономика. — 2016. — № 1. — С.135-139.
7. Бабурина Н.А. Кредитно-инвестиционный потенциал банка: понятие и элементы // Вестник Тюменского государственного университета. — 2014. — №7. — С.34-39.
8. Бакулина Т.С. Организация деятельности коммерческого банка / Т.С.Бакулина. — М.: РИОР, 2014. — 649с.
9. Банковские и небанковские кредитные организации и их операции: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 559с.
10. Банковское дело / Ю. Соколов и др.; под ред. Ю. Соколова, Е. Жукова. – Москва: Юрайт, 2016. – 592 с.
11. Банковское дело : учеб. для бакалавров / под ред. Е. Ф. Жукова, Ю. А. Соколова. – М. : Юрайт, 2016. – 590 с.
12. Банковское дело: управление и технологии / под ред. А.М. Тавасиева. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 663с.
13. Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело организация деятельности коммерческого банка. Учебник для вузов. — М.:Издательство Юрайт, 2017. — 422 с.
14. Борисюк Н.К. Банковское дело: учебное пособие / Н.К.Борисюк. — Омск: ОГУ, 2014. — 296с.
15. Боровская М.А. Банковские услуги предприятиям: учебник / М.А.Боровская. — Таганрог: ТРТУ, 2014. — 169с.
16. Вдовин В.М. Информационные технологии в финансово-банковской сфере: Практикум / В.М. Вдовин. — М.: Дашков и К, 2017. — 248 c.
17. Герасимов Б.И. Экономический анализ менеджмента качества коммерческого банка / Б.И.Герасимов, А.Ю.Сизикин. — М.: РИОР, 2014. — 649с.
18. Голубев А.А. Банковское и страховое дело / А.А.Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 507с.
19. Голубев С.А. Банковская система России: пути развития / С.П.Голубев. — М.: РИОР, 2014. — 119с.
20. Дик В.В. Банковские информационные системы / В.В. Дик. — М.: Маркет ДС, 2017. — 815 с.
21. Жарковская Е.П. Банковское дело: учебник. — М.: Омега-Л, 2014. — 480с.
22. Жарковская, Е. И., Арендс, И.У. Банковское дело / Е.И. Жарковская, И.У. Арендс. – Москва: Омега-Л, 2017. – 304 с.
23. Жукова Е.Ф. Банковский менеджмент: учебник. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 319с.
24. Зюкин А.А. Банковская система России: учебник / А.А.Зюкин. — М.: Высшая школа, 2015. — 447с.
25. Иода Е.В. Основы организации деятельности коммерческого банка / Е.В.Иода, И.Р.Унанян. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 262с.
26. Исаева Е.А. Банковское дело: учебно-практическое пособие / Е.А.Исаева. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 667с.
27. Квашнина Т.В., Ухов И.Р. Управление рисками при потребительском кредитовании // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 5(5). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/5/20829 (дата обращения: 12.10.2018).
28. Киселева И.А., Симонович Н.Е. Принятие решений в условиях риска: психологические аспекты // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014. № 18. С. 23-26.
29. Коваленко С.Б. Банковское дело: учебное пособие / С.Б.Коваленко. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 160с.
30. Коробова Г.Г. Банковское дело. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016.- 201с.
31. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей и финансовый анализ в разработке и реализации финансовой стратегии организации // Теория учетно-контрольных и аналитических процессов. — 2015. — №1 — С45-55.
32. Кузнецова Е.И. Деньги, кредит, банки: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 528с.
33. Кулешова В.С. «Кредитный конвейер» как средство автоматизации в кредитной сфере // Наука, техника и образование . — 2015. -№6 (12). – С. 59-63
34. Молохов А.В., Порубиновская В.В. О некоторых рисках в сфере потребительского кредитования // Банковское дело. – 2014. – № 1. – С. 85–87.
35. Мызников, М.В. Стандартизация финансовых операций: необходимость, цели и возможности / М.В. Мызников, А.Л. Кузьмин, А.С. Обаева // Деньги и Кредит. — 2015. — №3. — С. 9-13.
36. Обаева, А.С. Обеспечение стабильности и развитие национальной платежной системы – новая цель деятельности Банка России /А.С. Обаева // Деньги и кредит. – 2016. — №1. — С. 26-31.
37. Тарханова Е.А. Кредитный риск в системе управления рисками в банковской деятельности // Молодой ученый. – 2014. – №6. – С.499–501.
38. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент: учеб. Пособие. Москва: Дашков и К°, 2013. — 291 с.
39. Экономическая теория. Концептуальные основы и практика/Под общ. ред. В.Ф. Максимовой. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. -751
40. Официальный сайт Сбербанка России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru (дата обращения: 05.12.2018 г.)

---

Страницы 1 2 3