Содержание
Введение
Развитие современного общества характеризуется постоянным ускорением эволюционных процессов. С момента своего образования каждое предприятие стремится к максимизации прибыли. Это одновременно и главная цель существования, и отправная точка для всего процесса функционирования. Для того чтобы оставаться «на плаву», организация должна обладать определенными преимуществами, среди которых основными являются гибкость/адаптивность и надёжность. Для организации гибкостью является быстрый ответ на изменения её внешней среды, в то время как надёжность — способность организации выполнить свои обязательства, избежать кризисных проявлений.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что необходимым условием повышения эффективности работы и развития любого предприятия является грамотно построенная его производственная структура. Для того, что бы планирование на предприятии было наиболее успешным, нужна четко разработанная, оптимизированная производственная структура предприятия, которая является основой для развития и успешной деятельности предприятия.
Следует отметить, что гибкость/адаптивность и надёжность обладают одинаковой важностью для любой организации. При реализации любого проекта достижение исключительной гибкости и исключительной надёжности невозможно. Организации стремятся к своего рода балансу этих конфликтных показателей в степени соответствующей их ожиданиям и представлениям окружающей действительности. Правильное сочетание этих качеств в одной ситуации помогает организации получить большую прибыль, по сравнению с другими организациями, в другой — «выжить», в то время, как конкуренты прекращают своё существование.
Целью работы является исследование совершенствование общей и производственной структуры предприятия для ООО «Фирма Техпромстрой» г. Уфа Республики Башкортостан.
Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:
- изучение понятия производственной структуры предприятия;
- изучение процесса разработки производственной структуры предприятия
- изучение методов к проектированию (перепроектированию) производственной структуры предприятия;
- проведение анализа производственной структуры предприятия;
- проведение анализа технико-экономической деятельности предприятия;
- проведение анализа эффективности организационной структуры ООО «Фирма Техпромстрой» г. Уфа Республики Башкортостан;
- проведение оптимизации организационной структуры предприятия для ООО «Фирма Техпромстрой» г. Уфа Республики Башкортостан;
- формирование производственной структуры предприятия ООО «Фирма Техпромстрой» г. Уфа Республики Башкортостан;
- определение экономической эффективности новой структуры
Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты формирования и развития организационной структуры производства предприятием.
Объектом исследования выступает ООО «Фирма Техпромстрой» г. Уфа Республики Башкортостан.
Методами исследования в данной работе являются анализ, синтез, финансовый анализ данных, графическое и табличное представление информации. В данной работе были использованы эмпирические методы исследования, такие как: наблюдение, сравнение, горизонтальный и вертикальный анализ финансовых показателей.
В ходе работы так же были использованы следующие методы для предоставления результатов исследования: монографический, метод системного анализа и синтеза, экономико–статистический, графический.
Структура представленной работы состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка используемой литературы. Во введение представлена актуальность темы работы, сформулирована цели и поставлены задачи. Прописан объект и предмет исследования. Так же обозначены основные методы исследования, которые были использованы в работе и информационная база.
В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты.
Во второй главе проведен анализ на примере ООО «Фирма Техпромстрой» г. Уфа Республики Башкортостан.
В третьей главе был сформирован комплекс мероприятий по оптимизации структуры производства ООО «Фирма Техпромстрой» г. Уфа Республики Башкортостан. И проведен расчет экономической эффективности.
В заключение сделаны основные выводы по главам.
В списке ипользуемых источников представлены источники, используемые для написания дипломной работы.
1. Теоретические и методические аспекты организационного проектирования производственной структуры предприятия
1.1 Понятие производственной структуры предприятия
Организация – это структурно упорядоченное и взаимообусловленное объединение индивидов и групп, которые действуют на базе общих целей, интересов и задач.
Организация – это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
В организации выделяют два основных процесса:
- Функционирование или стабилизация. Данный процесс функционирования представляет собой деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением её как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией, как внутри себя, так и с внешней средой.
- Развитие или обновление. Данный процесс функционирования представляет собой деятельность организации связанная с созданием необходимых условий для преобразования организации и её отдельных элементов в соответствии с измененными требованиями внутренней или внешней среды. В результате таких преобразований и перехода к новому качественному состоянию. Организация восстанавливает нарушенное равновесие, без которого её функционирование невозможно.
Процесс развития организации осуществлется по мере ее деятельности. Процесс развития организации имеет несколько стадий:
— первая стадия – данная стадия развития органиазции заключается в том, что организация начинает свою деятельность: небольшая численность персонала, небольшой объем производимых товаров и услуг;
— вторая стадия – данная стадия развития организации заключается в том , что организация начинается увеличивать масштабы своей деятельности. На данном этапе формируется большая организационная структура и выделяются сотрудники – управленцы –менеджеры, управляющие, инженера и т.д. в зависимости от вида деятельности организации;
— третья стадия – на данной стадии развития организации продолжается укрупнение организации, которое заключается в наращивание оборотов производства, закупок и численности сотрудников. На данной стадии организационная структура приобретает линейный вид;
— четвертая стадия — на данной стадии развития организации продолжается укрупнение организации, которое заключается в увеличении численности сотрудников и в формирование плановых отделов: планирование производительности труда, планирование закупок, планирование финансовых потоков и т.д.;
— пятая стадия — на данной стадии развития организации так же продолжается укрупнение организации и осуществлется выделение из общей структуры работника управленца – который осуществляет деятельность по координации управленческих действий других сотрудников;
— шестая стадия — на данной стадии развития организации наблюдается максимальное ее увеличение и происходит объединение видов организационных структур: функциональной и линейной иерархии.
Производственная структура предприятия представляет собой совокупность производственных отделов, цехов, вспомогательных производств предприятия.
Производственная структура предприятия является частью общей организационной структуры предприятия. В общем смысле можно сказать, что производственная структура предприятия является основной организационной структуры предприятия, так как она выполняет «градообразующую» роль для всего предприятия. Таким образом, построение всей организационной структуры предприятия основана на производственной структуре. Изначально выстраивается производственная часть организационной структуры- производственная структура, а затем вокруг данной производственной структуры формируются административные и вспомогательные производства и отделы предприятия.
На сегодняшний день выделяют несколько видов производственных структур:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— линейно-штабная;
— проектная;
— матричная.
Далее в таблице 1 рассмотрим основные положительные и отрицательные стороны выше обозначенных производственных структур.
Таблица 1 — Основные положительные и отрицательные стороны производственных структур
| Наименование структуры | Положительные моменты | Отрицательные моменты |
| Линейная | Простое управление
Чётко просматриваются разграничения по обязанностям и компетенциям Простая коммуникация между руководством и специалистами Индивидуализированная ответственность |
Сложный коммуникационный процесс между специалистами
Высокая нагрузка на руководителей Высокий уровень требований к профессионализму и опыту руководителя |
| Функциональная | Высокая возможность координации
Минимальный риск ошибочных явлений Высокий уровень профессиональности работников Простота формирования и реализации инновационной политики |
Размытые границы ответственности и компетенций
Уменьшение индивидуальности в ответственности, то есть снижение персонализации ответственности определённых лиц |
| Линейно -функциональная | Высокий уровень профессионализма руководителей
Быстрые и удобные коммуникации Снижение нагрузки на высшее руководство Снижение потребности в работниках широкого профиля |
Нет единого руководства
Дублирование обязанностей, тем самым увеличение организационной структуры Сложность полного контролирования деятельности предприятия |
| Линейно -штабная | Уменьшение нагрузки на линейное руководство
Повышение горизонтальной координации работы Равноценный баланс функционального и линейного управления Повышение качества за счет привлечения высококвалифицированных специалистов узкого профиля |
Рост численности работников
Возможность возникновения конфликтных ситуаций в линейной и функциональной структурах управления Высокая сложность коммуникационного процесса в вертикальном исполнении Нечеткие процедуры принятия решения |
| Проектная | Четкое разграничение сфер ответственности
Снижение вероятности возникновения рисков Высокая гибкость и адаптивность Кадровая автономия |
Сложный механизм координации
Вероятность возникновения конфликтных ситуаций в связи с двойным подчинением Сложность управления в целом |
| Матричная | Четкое разграничение обязанностей и ответственности
Высокая гибкость и адаптивность Самостоятельность структурных подразделений Высокий уровень квалификации руководителей Благоприятные условия для работы в коллективе |
Высокий уровень требований к линейному руководству
Высокие требования к коммуникационному процессу Затруднённый процесс согласования решений Вероятность возникновения конфликтных ситуаций в связи с двойным подчинением |
На основании выше приведенного материала можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой вид самой организации в графическом представлении. Анализ видов производственных структур показал, что наиболее востребованной можно считать линейный вид, линейно- матричный вид.
1.2. Процесс разработки производственной структуры предприятия
В основе производственной структуры предприятия находится принцип разделения труда. Разделение труда основано на принципе, что виды деятельности предприятия разделены, но в то же время функционируют на достижение единой цели. Каждый вид деятельности закрепляется за конкретным структурным подразделением или сотрудников. В основе управления производственной структурой предприятия так же расположена мотивация сотрудников.
Предприятие представляет собой целостную систему, которая взаимодействует с внешней и внутренней средой. У любого предприятия выделяют три основных процесса: производство, ресурсы, реализация.
Рассмотрим основные элементы организации как системы:
— цель организации – цель организации представляет собой конкретный конечный результат;
— задачи организации- данный элемент представляет собой совокупность мероприятий, которые необходимо выполнить организации для достижения поставленной цели;
— организационная структура – данный элемент представляет схематичное изображение уровней управления и взаимосвязи отделов организации;
— сотрудники организации – данный элемент представляет собой людей, которые объединены в группы называемые отделами организации и деятельность которых направления на выполнение определенных задач. Следует обратить внимание на три основных аспекта человеческой переменной в подходе к управлению:
1) поведение отдельных людей;
2) поведение людей в группах;
3) поведение и деятельность менеджера в роли лидера и руководителя, его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Коммуникация представляет собой процесс передачи информации от производителя к потенциальному потребителю с целью представить продукт или услугу предприятия в привлекательном для целевой аудитории виде [20].
Выделяют следующие виды коммуникаций внутри организации:
- Горизонтальные коммуникации — между работниками или отделами одного уровня;
- Вертикальные коммуникации — между руководством и сотрудниками;
- Диагональные коммуникации – обладают свойствами горизонтальных и вертикальных;
- Организационные коммуникации между группами людей, действующих в интересах организации.
- Межличностные коммуникации — между двумя и более людьми;
- Формальные
- Неформальные
Можно сделать вывод, что коммуникация в организации работает во всех направлениях и на всех уровнях. Информация передается как по горизонтали, так и по вертикали, между большими группами (отделами), в самих этих группах, или даже межличностно.
Теория эффективного развития организации как системы:
— основатель теории М. Вебер. Суть его теории эффективного развития организации заключается в том, что необходимо для достижения целей формировать конкретные задачи и предоставлять их выполнение квалифицированным работникам.
— основатель теории Р. Лайкерт. Суть его теории эффективного развития организации заключается в том, что руководитель побуждается и формирует эффективную рабочую группу сотрудников с высокопроизводительными целями.
При реализации системы управления производственной структурой можно полагаться на ряд принципов.
— принцип системности, который заключается в обеспечение систематизации всей деятельности предприятия на основании структурных подразделений
— принцип функциональности, который заключается в обеспечение четкого разделения функциональных обязанностей структурных подразделений.
Организационно-административные методы базируются на таких подходах, как принуждение к выполнению заданий и обязанностей. Эти методы включают такие этапы, как планирование, инструктаж, контроль. Существуют три формы проявления организационно-административных методов:
- рекомендации, пожелания (общение, разъяснения, предложение, совет и т.д.);
- согласительные (компромисс, консультация);
- обязательное предписание (запрет, приказ и т.д.) [5, стр. 141].
Следующие социально-психологические методы применяются для повышения социальной активности сотрудников:
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
Эти методы осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности и оказывают воздействие, преимущественно, на сознание работников, их религиозные, эстетические, социальные интересы.
Экономическим методом управления является рациональная система оплаты труда, предусматривающая поощрение за количество и качество выполненных работ и наложение дисциплинарных взысканий за какие-либо нарушения и невыполнение работ [7, стр. 47].
Необходимо помнить, что денежная мотивация уже не является самой действенной и эффективной. Зарплата и бонусы на сегодняшний день являются даже меньшими мотивами, чем карьерный рост, статус и интерес. Последние могут влиять на желание работников выполнять свои обязанности и стимулировать их. Подтверждение значимости работника в компании и удовлетворенность своим трудом, как показывают опросы, являются важным критерием для работника.
1.3. Методический подход к проектированию (перепроектированию) производственной структуры предприятия
В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур. [13] Приведем их описание.
Первым методом формирования структуры предприятия можно выделить нормативно-функциональный. Данный метод основан на математических вычислениях. Суть данного метода заключена в том, чтобы произвести математические вычисления по эффективности структуры предприятия: достаточности кадров, рациональности управления и прочих показателей. И на основании данных вычислений произвести формирование новой или оптимизацию существующей структуры предприятия.
Данный метод призван обобщать и внедрять опыт управления более успешно функционирующих предприятий в определенной сфере. Основным путем реализации данного метода является путь проведения эконометрических вычислений, при которых определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры.
Основным положительным моментов в применении данного метода является его четкое и фундаментальное обоснование полученных результатов по расчетам.
Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено. [15]
Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата. [15]
Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.
Второй метод построения (оптимизации) структуры предприятия называется: функционально-технологический метод. Сущность данного метода заключена в том, что реализуется оптимизация информационных потоков и методов их обработки с применением новых технологий.
При практическом применении данного метода осуществляется учет особенностей всех процессов предприятия. Но данный метод в большей степени является стандартизированным и могут возникнуть проблемные моменты при проектировании (оптимизации) структуры предприятия, у которого присутствуют нестандартные бизнес-процессы.
Данный метод на практическом применении является наиболее эффективным для производственных предприятий. Причиной такому выводы стало то, что при применении данного метода для разработки или оптимизации существующей организационной структуры предприятия основными бизнес-процессами являются производственные.
Основной отрицательной чертой данного метода является концентрацию внимания на технологии, то есть процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.
Положительным аспектом данного метода является его основание, которые является анализ бизнес –процессов. То есть используется процессный подход. Основу построения новой или оптимизации существующей организационной структуры занимает основной бизнес-процесс, который выделяются в процессе обоснования необходимости изменения организационной структуры предприятия. [15]
Третий метод проектирования (оптимизации) структуры предприятия называется: системно-целевой метод.
Сущность данного метода заключена в том, что изначально выстраивается первоначальная организационная структура предприятия на основании сферы деятельности предприятия и необходимых работников и их должностных обязанностей и обязательств. И уже на основании полученных результатов проводится создание нового предприятия или оптимизация структуры существующего предприятия.
Отрицательной стороной данного метода или по другому сказать, сложность в его практическом применении, заключена в тесной связи процессов контролирования и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота. [15]
Данный метод на практическом применении в наибольшем подходит для предприятий, которые функционируют в сфере услуг [4].
Положительным аспектом метода является процессный подход, но в отличии от второго, рассмотренного метода, системно-целевой метод основан не на технологические процессы, а на управленческие процессы и процессы контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией. [4]
Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.
Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям: [10]
- обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;
- подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;
- правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании;
- в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления;
- в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости;
- распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании;
- число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений.
Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.
На основании исследования в первой главе можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой схематичное распределение обязанностей по предприятию.
На сегодняшний день выделяют несколько видов организационных структур:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— линейно-штабная;
— проектная;
— матричная.
На основании выше приведенного материала можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой вид самой организации в графическом представлении. Анализ видов организационных структур показал, что наиболее востребованной можно считать линейный вид, линейно- матричный вид.