1 2
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
1.1 Понятие и классификация проектов
1.2 Критерии эффективности проекта
1.3 Методология оценки влияния эффективности проекта на показатели деятельности компании
2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА АГПЗ НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПАО «ГАЗПРОМ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика компании ПАО «ГАЗПРОМ»
2.2 Анализ эффективности проекта АГПЗ
2.3 Оценка степени влияния эффективности проекта АГПЗ на показатели деятельности ПАО «ГАЗПРОМ»
3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ ПАО «ГАЗПРОМ»
3.1 Разработка направлений повышения эффективности проектов компании
3.2 Оценка эффективности разработанных направлений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. На сегодняшний день рыночной средой в связи с ее динамичностью и конкуренцией оказывается заметное усиливающееся воздействие на организации.
Характерной чертой многих современных российских и зарубежных предприятий является проектное управление. Это связано с обоснованным переходом на распределенное, децентрализованное управление, которое способно сделать более гибким функционирование предприятия, более адаптированным к изменению внешних факторов и, соответственно, более устойчивым. С позиции проектного управления производственная деятельность рассматривается как комплекс работ, имеющий сложную организационную топологию связей по ресурсам и по времени выполнения.
Для эффективного управления любыми экономическими объектами предполагается соответствующая организационная структура и наличие кадрового состава. Сегодня происходит активное внедрение производственных технологий, но в то же время значительно отстают в развитии организационные системы, поэтому необходимо понимание новых современных подходов, которые могли бы повлиять на выживание, развитие и функционирование любой организации.
Проектная деятельность представляет собой сложные, неповторяемые действия, заблаговременно формализованные, технологически отработанные с учетом специфики конкретной ситуации, имеющие определенные ограничения по ряду показателей (состав и объем работ, доступные ресурсы, время, стоимость, интервью качество и команде др.).
В современном экономическом пространстве одним из современных и эффективных методов управления является Управление проектами или Project Management.
Применение методов и стандартов проектного менеджмента (управления проектами) помогает достигать высокого уровня исполнения самых разнообразных проектов. Более того, концепция управления проектами позволяет эффективно управлять финансами, временем, ресурсами и рисками проекта, повышает надежность исполнения.
Объект исследования – ПАО «Газпром».
Предмет исследования – процесс разработки и управления проектом.
Целью данной работы является разработка и обоснование проекта по развитию ПАО «Газпром».
Задачи:
— изучить понятие и содержание проекта;
— рассмотреть методологию управления проектами;
— выделить показатели эффективности проекта по развитию предприятия;
— проанализировать результаты финансовой-хозяйственной деятельности ПАО «Газпром».;
— оценить эффективность применяемого подхода к управлению проектами ПАО «Газпром». ;
— разработать направления по совершенствованию системы управления проектами в организации ПАО «Газпром».
В данной работе были использованы следующие работы в области исследования особенностей разработки и управления проектом: Артемьев Р.В., Афонин А. М., Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Виноградова С.А., Красильникова А.Ю., Миронов Р.А., Володин С.В., Гонтарева И.В., Емельянович А.А., Ехлаков Ю.П., Киселев А.А., Трубникова А.А., Корпачева В.А., Курьерова А.А., Лукина А.О., Мороз О.А., Островская В.Н., Попов Д.И., Прохорова М.П. и др.
Практическая значимость данного исследования состоит в разработке направлений по совершенствованию системы управления проектами в организации ПАО «Газпром».
Для раскрытия темы работы использовались принципы научного познания: логический, системный, диалектический, исторический и институциональный.
Структура работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком использованных источников.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
1.1 Понятие и классификация проектов
Говоря об управлении проектами, как методе управления в экономическом пространстве, необходимо обозначить, что понимается под словом «проект». В узком понимании проект может зачастую трактоваться как документальный план-схема (например, здания, сооружения, инженерных сетей). Однако концепция проектного менеджмента трактует понятие «проект» более широко. В литературе не существует общепринятого определения понятия «проект».
В различных источниках можно найти разнообразные определения понятия «проект»; в целом, они не противоречат, а дополняют друг друга. Понятия систематизированы в таблице ниже (см. таблицу 1.1).
Таблица 1.1 — Подходы к определению понятия «проект»
| Автор | Трактовка понятия |
| IСB — IPMA Competence Baseline | предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией. IСB – IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999. p. 23. |
| Толковый словарь Webster | что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие |
| Кодекс знаний об управлении проектами | некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. |
| ISO/TR 10006:1997(Е) | уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006: 1997 (Е).Quality Management –Guidelines to quality in project management.p.1. |
| Australian Institute for Project Management | Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели. AIPM – Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management – Guidelines 1996. p. 18. |
| British Standard BS 6079- 1:2000 | Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения. British Standard BS 6079-1:2000. Project management – Part 1:Guide to Project management.p.2 |
| Основы профессиональных знаний. НТК | целенаправленная деятельность временного характера, направленная на создание уникального продукта или услуги. |
| И. И. Мазур В. Д. Шапиро Н. Г. Ольдерогге | целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению Мазур И.И. Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. Полковников А В. Управление проектами. URL: https://iuk.kg/dept/files/econom/dokumenty/Uchebniki/Upravlenie%20proektami (дата обращения: 08.12.2022) |
| Институт управления проектами США (PMBoK, PMI) | временная структура для создания уникального продукта, услуги. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide). Fifth Ed. // Library of PMI Global Standards. URL: http://www.pmi.org/en/ PMBOK-Guide-and-Standards/Standards Library-of PMI- Global-Standards.aspx (дата обращения: 08.12.2022). |
Как видно из представленных определений, под проектом понимается некоторое действие (мероприятие), в то же самое время проект является и продуктом, который можно купить или продать.
К наиболее часто встречающимся характеристикам проекта, исходя из проведенного анализа трактовок понятия «проект», относятся:
— уникальность;
— временность (если проект рассматривается как процесс);
— ограниченность ресурсов;
— спланированность.
Выделенные характеристики схематично отражены в Рисунке (см. рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 — Основные характеристики проекта
Используя выделенные характеристики, было составлено авторское понятие. Проект – это уникальный комплекс мероприятий, ограниченный в ресурсах и во времени, обладающий четким планом и целью.
Рассмотрим проект как объект управления и выделим основные характеристики. Анализ представлен в таблице ниже (см. таблицу 1.2).
Таблица 1.2-Характеристики проекта как объекта управления
| Характеристика | Описание характеристики |
| Цель | Продукт/услуга, являющиеся результатом реализации проекта |
| Стоимость | Финансовые затраты, необходимые для реализации проекта |
| Сроки | Продолжительность проекта, дата начала и дата окончания проекта |
| Качество | Соответствие продукта проекта стандартам |
| Ресурсы | Требуемое материальное обеспечение проекта (оборудование, материалы и т.д.) |
| Исполнители | Люди (физические и юридические лица), привлеченные к выполнению работ проекта |
| Риски | Определение рисковых событий и вероятность их наступления в ходе реализации проекта |
В современной экономике любой комплекс мероприятий, результатом которого должен стать конечный продукт (товар или услуга), в условиях ограниченных ресурсов и сроков может рассматриваться как проект, однако методология управления проектами является способом разумного достижения целей и реализации административных, экономических, промышленных, военных и других мероприятий.
Основным предметом изучения управления проектами как объекта являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления. Широкое распространение проектного менеджмента является причиной множества подходов к трактовке понятия «проект», часть которых были рассмотрены в данном материале.
1.2 Критерии эффективности проекта
Для оценки эффективности инноваций рекомендуется применять целый комплекс показателей, которые можно поделить на группы, характеризующих эффективность каждого этапа инновационного процесса.
На основании анализа научных работ отечественных и зарубежных исследователей, посвященных данной проблеме, и используя системный подход при учете многогранности понятия «эффективность», многообразия инноваций в деятельности предприятий и их результатов, а также специфики инновационных проектов, выделены основные направления оценки их эффективности, представленные в таблице 1.3.
Таблица 1.3 — Основные направления оценки эффективности проектов
| Наименование | Основные показатели оценки | Результат |
| Экономическая эффективность | 1) Период окупаемости (PP) 2) Чистый приведенный эффект (NPV) 3) Внутренняя ставка доходности (IRR) 4) Индекс рентабельности проекта (PI) 5) Средневзвешенная цена капитала (WACC) 6) Коэффициент эффективности инноваций (ARR) 7) Анализ точки безубыточности 8) Метод приведенных затрат 9) Длительность проекта 10) Эффект операционного рычага 11) Метод аннуитета | 1) Финансовые результаты от внедрения инновационного проекта, получаемые в федеральном, региональном или местном бюджете 2) Освоение новых рынков сбыта или увеличение имеющейся доли 3) Рост конкурентоспособности предприятия, реализующего инновационный проект |
| Социальная эффективность | 1) Повышение квалификации персонала 2) Рост количества рабочих мест 3) Увеличение уровня занятости населения 4) Увеличение располагаемых доходов домашних хозяйств | 1) Рост уровня благосостояния общества 2) Улучшение условий труда и качества жизни |
| Научно-техническая эффективность | 1) Патентная чистота 2) Наличие расчета на прочность 3) Наличие расчета на устойчивость 4) Наличие расчетов на надежность 5) Уникальность продукции (отсутствие аналогов) 6) Повышение коэффициента автоматизации разработки и производства инновации 7) Интеллектуалоемкость | 1) Развитие фундаментальной и прикладной науки, техники и технологии |
| Экологическая эффективность | 1) Расходы на утилизацию отходов 2) Повышение эргономичности производства 3) Учет расхода энергетических ресурсов 4) Уровень промышленного и транспортного шума 5) Уровень вибрации | 1) Эколого-правовое обеспечение инновации, ее непротиворечивость экологическому законодательству 2) Учтены возможные экологические риски, характеризующие уровень его экологической безопасности 3) Компенсирование дефицитных ресурсов или применение в производстве ранее не используемых ресурсов 4) Повешение автоматизации и механизации производства |
Современный подход к оценке инновационных проектов должен базироваться на следующих принципах:
⁻ мониторинг реализации инновационного проекта на протяжении всего его жизненного цикла;
⁻ моделирование денежных потоков инновационного проекта;
⁻ сбалансированность критериев сравнения различных инновационных проектов;
⁻ ориентация на максимальную отдачу и действенность полученного результата;
⁻ оценка временного фактора;
⁻ учет планируемых затрат и поступлений;
⁻ анализ существенных последствий реализации инновационного проекта;
⁻ оценка наличия ключевых участников инновационного проекта;
⁻ последовательность этапов оценки инновационного проекта;
⁻ учет влияния потребности в оборотном капитале на эффективность реализации инновационного проекта;
⁻ оценка воздействия инфляции и возможности применения нескольких валют, т. е. многовалютности;
⁻ количественный анализ влияния неопределенности и риска при реализации инновационного проекта.
Итак, существующие методы и подходы к оценке инновационных проектов заключаются в анализе экономических показателей, которые не всегда учитывают все имеющиеся факторы. Во многих зарубежных и отечественных научных исследованиях разработаны и предлагаются для использования в оценке эффективности инновационных проектов различные интегральные показатели.
В качестве метода оценки эффективности инновационных проектов применяют балльную систему. При этом проводят опрос экспертов или социологический опрос. Итоговая оценка по данному методу реализуется посредством перемножения весов рангов на вероятности достижения этих рангов и получения таким образом вероятностного веса критерия, который затем умножается на вес критерия; полученные данные по каждому критерию суммируются. Необходимо иметь ввиду, что при определении итогового значения бального показателя применялось субъективное мнение. Применение экспертного подхода позволяет оценить качественные стороны проекта, например, квалификацию персонала. Кроме того, экспертные методы позволяют перенести задачу сбора информации на профессиональный менеджмент, который в большей степени компетентен в данной отрасли.
Таким образом, проект представляет собой совокупность последовательно ориентированных во времени, целенаправленных, одноразовых, нерегулярно повторяющихся и комплексных действий (работ или мероприятий), которые ориентированы на достижение конечного результата при наличии ограниченного объема ресурсов и установленных сроков их начала и окончания.
Система проектного управления представляет собой совокупность процессов планирования, инициации, исполнения, мониторинга, завершения проекта. Если проект разделен на фазы, группы процессов взаимодействуют в рамках каждой фазы.
Управление стоимостью проекта — одна из главных подсистем управления проектом. Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д.
Бизнес-план проекта — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основа распределения закупленных ресурсов по работам проекта.
1.3 Методология оценки влияния эффективности проекта на показатели деятельности компании
Эффективное управление проектами предполагает (Коскел и Хауэлл (2002 г.) и Мир и Пиннингтон (2014 г.)) реализацию трех основных концепций: жизненного цикла (комплексный непрерывный процесс движения от начала к завершению проекта через все стадии жизненного цикла), команды проекта (организационная система, способная выполнить все этапы проекта) и финансирования (соответствие финансо-вых затрат необходимым объемам работ по проекту на всех этапах жизненного цикла).
Важнейшими направлениями управления проектом являются: управление рисками, управление отклонениями и управление изменениями. Необходимым условием успешной реализации проектов является регулярный анализ: cроков (сопоставление фактических сроков исполнения операций проекта директивным значениям), стоимости (сопоставление фактической стоимости операций проекта директивным значениям), качества (мониторинг соответствия показателей проекта стандартам качества), подтверждения целей инвесторов и потребителей, ресурсов (сопоставления фактической загрузки, производительности и расхода).
Вальд и Ханиш (2011) разработали структуру, помогающую понять проект, проблемы управления в современных организациях, демонстрируя взаимозависимость: дизайн, контекст и цель. Время выполнения отдельных работ проектной топологии и всего проекта в целом являются важнейшими факторами, формирующими эффективность проектного управления.
Срок реализации, расход ресурсов и достижение целей проекта — это три основных момента проектного управления. Причем эффективность по срокам во многом определяет и остальные составляющие эффективности выполнения проекта. Если нарушаются сроки выполнения проекта, то как правило, расходуются дополнительные ресурсы и не достигаются требования по качеству результата.
При профессиональном управлении проектами сроки выполнения находятся под самым пристальным вниманием руководителя. Для управления временными параметрами проектов и оценки вероятности достижения целей проекта в директивные сроки предложено достаточно много классических (метод критического пути, диаграммы Ганта, метод Перт) и современных алгоритмов.
В статье Yudha Andrian и Saputra EffiLatiffianti предложена модель, позволяющая представлять в формализованном виде связи между степенью достижения целей проекта, временем, стоимостью его выполнения и доступностью ресурсов в условиях неопределенности.
Процесс реализа ции проекта рассматривается как стохастический и для исследования используется метод Монте-Карло. Моделируется также проблема управления временными аспектами отклонений результатов проекта от запланированных.
В работе Цителадзе Д. Д. описана концепция системного подхода к управлению проектами, включающая системную структуризацию проблемы управления временем, ресурсами и стоимостью. В качестве инструментов моделирования процессов взаимодействия структурных элементов системы управления проектами рассматриваются методы теории функционального моделирования, теории игр и теории исследования операций.
В последнее время в стали развиваться гибкие технологии управления проектами. К данной группе технологий можно отнести: agile Modeling, agile unified Process, dsdM, feature driven development (fdd), scrum, lean software development.
С позиции данных технологий выполнение проекта сопровождается изменениями в параметрах и в управлении им по мере изменений, уточнений, конкретизации требований. При использовании данных технологий инициация и общее планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы проводятся для отдельных подпроектов. Такой подход позволяет передавать результаты подпроектов (инкременты), быстрее, и, обеспечивает возможность внесения изменений в отдельные подпроекты, независимо от остальных частей проекта.
Сравнению традиционных и гибких методологий, выявлению их преимуществ и недостатков посвящена работа. Приведена статистика улучшений, полученных компаниями после внедрения гибких методологий в управление проектами, анализируется проблема оценки эффективности использования компаниями Agile.
В рамках данной работы делается попытка совместить классический метод сетевого планирования с использованием более гибких технологий, основанных на формировании системы контрольных точек и внесении частичных изменений в реализацию проекта. При сетевом планировании общий план реализации всего проекта представляется в виде сетевого графа, взвешенные дуги которого соответствуют работам (учитываются работы трех типов: реальный процесс функционирования, предусматривающий затраты ресурсов и времени, вес такой дуги равен времени выполнения рассматриваемого процесса; процесс ожидания, предусматривающий только затраты времени, вес дуги равен времени ожидания; фиктивный процесс, не требующий затрат времени и ресурсов, необходимый для формирования специфических связей между элементами проекта, вес дуги равен 0), а вершины событиям, связанным с промежуточными или конечными результатами выполнения одной или группы работ.
В качестве двух из вершин сетевого графика обязательно берутся события, отражающие начало (начальное событие) и окончание проекта (завершающее событие).
В сетевом графе каждый путь (используется классическое определение пути в графе) представляет собой ряд последовательно идущих работ и событий. Особое место занимают полные пути, идущие от начального до завершающего события. Полные пути могут иметь разную продолжительность во времени (продолжительность — сумма весов дуг, входящих в данный путь), выделяется критический путь — полный путь, имеющий наибольшую продолжительность. Оценка длины критического пути определяет наименьшую общую продолжительностью проекта. Следовательно, любая задержка выполнения работ, лежащих на критическом пути, повлечет увеличение длительности всего проекта.
Проекты, как правило, реализуются в условиях риска и неопределенности, они подвержены влиянию случайных факторов различной природы. К основным рискам проектов относятся: организационные, рыночные, кредитные, технологические, юридические.
Наступление каждого из перечисленных выше типов риска может привести к нарушению запланированных в соответствии с сетевым графом сроков реализации отдельных работ и проекта в целом. Для того, чтобы избежать неконтролируемого развития событий в рамках реализации проекта, когда потребуются колоссальные усилия, чтобы выполнить проект в директивные сроки, необходимо контролировать и корректировать процесс выполнения работ.
Проектный менеджмент обладает большим арсеналом подходов к реализации контроля и регулирования графика выполнения работ, но несмотря на это, при реализации современных во многом автоматизированных процедур проектного управления, интерес представляют научно обоснованные инструменты, представленные в виде моделей, методов, алгоритмов и программного обеспечения, способные моделировать текущую ситуацию в реализации проекта и разрабатывать конкретные корректирующие мероприятия, отвечающие определенным критериям эффективности. В данной работе предложен алгоритм управления временными параметрами проекта на основе системы контрольных точек.
2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА АГПЗ НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПАО «ГАЗПРОМ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика компании ПАО «ГАЗПРОМ»
Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром») — глобальная энергетическая компания, основными видами деятельности которой является:
— геологоразведка;
— добыча газа, газового конденсата и нефти;
— транспортировка газа, газового конденсата и нефти;
— хранение газа, газового конденсата и нефти;
— переработка газа, газового конденсата и нефти;
— реализация газа, газового конденсата и нефти;
— реализация газа в качестве моторного топлива;
— производство и сбыт газа, газового конденсата и нефти.
Миссия ПАО «Газпром» — «надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки» [25].
Основной целью деятельности ПАО «Газпром» является диверсификация рынка сбыта, использование научно-технического потенциала и обеспечение надежности поставок.
ПАО «Газпром» входит в тройку крупнейших производителей нефти. В России доля запаса природного аза ПАО «Газпром» составляет 71 %, за рубежом – 16%.
Структура корпоративного управления ПАО «Газпром» является линейной, представлена на рисунке 2.1. Главный орган управления – общее собрание акционеров.
Рисунок 2.1 — Структура корпоративного управления ПАО «Газпром»
Численность персонала ПАО «Газпром» на 31.12.2022 г. составила 26579 человек. Анализ бухгалтерского баланса ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Анализ бухгалтерского баланса ПАО «Газпром» за 2020-2021 гг. в млн. руб.
| Наименование показателя | 2020 г. | 2021 г. | 2022 г. | Абс. изм. +/- | Темп роста, % |
| Внеоборотные активы | 11100055 | 11916821 | 12492266 | 1392211 | 112,54 |
| Оборотные активы | 3295137 | 3830923 | 3424088 | 128951 | 103,91 |
| Капитал и резервы | 10332218 | 11076519 | 11334679 | 1002461 | 109,70 |
| Долгосрочные обязательства | 2036547 | 2715685 | 2502909 | 466362 | 122,90 |
| Краткосрочные обязательства | 2026426 | 1955540 | 2078766 | 52340 | 102,58 |
| Баланс | 14395193 | 15747744 | 15916355 | 1521162 | 110,57 |
В результате проведения анализа бухгалтерского баланса ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. выявлено, что увеличились внеоборотные активы на 1392211 млн. руб. или 12,54 % в большей степени за счет роста основных средств, финансовых вложений и прочих внеоборотных активов.
Динамика изменения показателей бухгалтерского баланса ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. представлена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 — Динамика изменения показателей бухгалтерского баланса ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. в млн. руб.
Оборотные активы ПАО «Газпром» в структуре активов составляют наименьшую долю и за период исследования увеличились на 128951 млн. руб. или 3,91 % в большей степени за счет роста запасов.
За 2020-2022 гг. возросли капитал и резерва ПАО «Газпром» на 1002461 млн. руб. или 9,7 % за счет роста нераспределенной прибыли, увеличились долгосрочные и краткосрочные обязательства на 466362 млн. руб. и 52340 млн. руб. или 22,9 % и 2,58 % соответственно.
В результате изменения показателей баланс ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. увеличился на 1521162 млн. руб. или 10,57 %, динамика изменения представлена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Динамика изменения баланса ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. в млн. руб.
Таким образом, ПАО «Газпром» входит в тройку крупнейших производителей нефти. По данным бухгалтерского баланса выявлено, что компания ведет эффективную финансово-хозяйственную деятельность.
Анализ рентабельности ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Анализ рентабельности ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. в млн. руб.
| Наименование показателя | 2020 г. | 2021 г. | 2022 г. | Абс. изм. +/- |
| Рентабельность активов | 0,01 | 0,12 | 0,08 | 0,07 |
| Рентабельность собственного капитала | 0,01 | 0,08 | 0,06 | 0,05 |
| Рентабельность продаж | 0,04 | 0,36 | 0,24 | 0,21 |
В результате проведения анализа рентабельности ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. выявлено, что рентабельность активов возросла 0,07 %, в 2022 г. величина чистой прибыли на каждый рубль совокупных активов составила 0,08 рублей.
Динамика изменения рентабельности ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. представлена на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 — Динамика изменения рентабельности ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. в %
За период исследования увеличилась рентабельность собственного капитала на 0,05 %, в 2022 г. величина чистой прибыли на каждый рубль собственного капитала составила 0,06 %.
За 2020-2022 гг. рентабельность продаж ПАО «Газпром» взросла на 0,21 %, в 2022 г. величина чистой прибыли на каждый рубль продаж составила 0,24 %.
Таким образом, в ходе проведения анализа формирования прибыли ПАО «Газпром» за 2020-2022 гг. выявлено, что возросла чистая прибыль. Наибольшую долю в структуре собственного капитала составляет нераспределенная прибыль, которая за период исследования увеличилась. Показатели рентабельности компании за 2020-2022 гг. возросли, что отражает эффективность финансово-хозяйственной деятельности.
2.2 Анализ эффективности проекта АГПЗ
Амурский газоперерабатывающий завод построен в Дальневосточном Федеральном округе РФ, в Свободненском районе Амурской области (Рис. 2.5). Это будет крупнейшее в России и одно из крупнейших газоперерабатывающих предприятий в мире. Проектная мощность предприятия составит до 42 млрд. куб. м в год.
Рисунок 2.5 — Месторасположение Амурского ГПЗ
Амурский ГПЗ необходим для подготовки многокомпонентного газа, поступающего по газопроводу «Сила Сибири» с Якутского и Иркутского центров газодобычи, создаваемых ПАО «Газпром» в рамках реализации Восточной газовой программы. В настоящем отчете по Определению объемов работ речь идет только об Амурском ГПЗ и не затрагиваются вопросы, связанные с газовыми месторождениями и газопроводной системой «Сила Сибири».
Товарной продукцией Амурского ГПЗ является товарный газ, этановая, пропановая, бутановая и пентан-гексановая фракция, а также гелий. Производимый этан в объеме 1,875 млн. т/год будет использоваться компанией ПАО «СИБУР Холдинг» для получения полиэтилена на ближайшем предприятии по переработке углеводородного сырья. Очищенный метан будет экспортироваться в Китай. В состав Амурского ГПЗ будет входить также крупнейший в мире комплекс по производству гелия производительностью до 60 млн. куб. м в год. Амурский ГПЗ будет работать по принципу переработки давальческого сырья совместно с компанией «Газпром Экспорт», которая будет осуществлять все маркетинговые операции с его продукцией.
ООО «Газпром Переработка» и АО «Газпром Газораспределение» основали специализированную компанию для реализации проекта Амурского ГПЗ — ООО «Газпром Переработка Благовещенск» (ГППБ). ГППБ и АО «НИПИ Газпереработка» (НИПИ ГАЗ входит в состав Группы СИБУР) согласовали создание партнерства для проектирования, координирования поставок оборудования и материалов, а также для руководства строительством Амурского ГПЗ. НИПИГАЗ выступает в роли генерального подрядчика, отвечающего за реализацию Проекта.
Здесь будут получают несколько видов продукции с высокой рыночной стоимостью (таблица 2.3):
Таблица 2.3 — Продукты, получаемые при сепарации газа (на 2026 год)
| Продукты | Ед. в год | Количество |
| Товарный газ (фракция метана) | 109 станд.м3 | 39,05 |
| Товарный гелий | 106 станд.м3 | 60 |
| Фракция этана | 103 т | 1875 |
| Фракция пропана | 103 т | 972,6 |
| Фракция бутана | 103 т | 452 |
| Фракция пентана/гексана | 103 т | 205,2 |
| Широкая фракция легких углеводородов (ШФЛУ) | 109 станд.м3 | 0,88 |
| Общие потери, в т.ч. избыточный азот | 109 станд.м3 | 1,39 |
Организационная структура Проекта строительства АмГПЗ представлена на рисунке 2.6.
ГППБ была создана ООО «Газпром переработка» и АО «Газпром газораспределение» специально для реализации Проекта АмГПЗ. НИПИГАЗ выступает от имени ГППБ в качестве генерального подрядчика, ответственного за проектирование и АмГПЗ.
Рисунок 2.6 — Организационная структура Амурского ГПЗ
Проект АмГПЗ включает в себя шесть технологических ниток, каждая из которых способна перерабатывать 7 млрд. м3 природного газа в год (рисунок 5.5). Еще один участок площадки завода зарезервирован для 7-ой и 8-ой ниток на случай, если возникнет потребность в увеличении экспорта газа в Китай до 42 млрд. м3 в год. Технологические нитки работают автономно, но они все необходимы для обеспечения объемов и свойств экспортируемого газа в соответствии с условиями Договора купли-продажи газа. Упрощенная технологическая схема переработки газа представлена на рисунке 5.6.
Таблица 2.4 — Основные компоненты газоперерабатывающего завода
| № | Технологические установки | Количество технологических ниток |
| 1 | Замерная установка природного газа | 2 |
| 2 | Установки очистки и осушки газа | 6 |
| 3 | Установка выделения этана и ШФЛУ, удаления азота и производства азотно-гелиевого концентрата | 6 |
| 4 | Замерная установка этана | 2 |
| 5 | Газофракционирующая установка | 3 |
| 6 | Установка очистки ШФЛУ | 3 |
| 7 | Установка получения гелия12 | 3 |
| 8 | Дожимные компрессорные станции для метановой фракции | 6 |
| 9 | Замерная установка метана | 2 |
| 10 | Установки факельной системы | 3 |
| 11 | Резервуарный парк для хранения сжиженных газов (товарная продукция) | 3 |
| 12 | Эстакады и участок железнодорожного пути для отгрузки экспортных сжиженных газов | 2 |
| 13 | Установка подготовки топливного газа | 1 |
| 14 | Установка для производства воздуха и азота | 3 |
Рисунок 2.7- Технологическая схема газопереработки
Все технологические нитки спроектированы идентичными, поэтому приведенное ниже описание относится к любой из них
На входе АмГПЗ производится учет объема поступающего газа, который подается на установки очистки и осушки газа; осушка ведется с помощью цеолитового адсорбента. Использованный адсорбент подвергается регенерации и используется повторно.
Газ после осушки подвергается дальнейшей очистке от примесей ртути и метанола с помощью адсорбента и проходит обработку на криогенной установке для выделения этана и ШФЛУ, удаления азота и производства азотно-гелиевого концентрата. Сепарация газа осуществляется за счет криогенных температур, создаваемых при расширении газа в турбинных расширителях, а также с помощью тепловых насосов.
Продуктами сепарации газа на данной стадии являются метан, углеводороды С2+В и газовые фракции гелия / азота. Эти фракции проходят дальнейшую переработку на этой же установке:
— Метановая фракция компримируется на дожимной компрессорной станции; производится учет количества компримированного метана, который затем подается в экспортный газопровод.
— Фракция азота/гелия поступает на установку очистки гелия, сжижения и разлива, в которой при криогенных температурах происходит разделение азота и гелия. Азот подается в систему управления азотом и избыток азота сбрасывается в атмосферу. Сжиженный гелий доставляется потребителям в специально сконструированных емкостях автотранспортом или по железной дороге.
— Фракция C2+B разделяется на ШФЛУ и этановую фракцию:
Фракция ШФЛУ очищается от примесей меркаптана с помощью цеолитового адсорбента и направляется в газофракционирующую установку; при необходимости ШФЛУ можно реализовывать как товарный продукт.
Этановая фракция подается на завод глубокой переработки углеводородов (на начальной стадии этанол будет подаваться в экспортный трубопровод, пока не будет введен в эксплуатацию завод глубокой переработки).
Фракция ШФЛУ проходит дальнейшее разделение на установке газофракционирования с разделением на пропановую, бутановую и пентан-гексановую фракции. Эти фракции загружаются в специальные емкости и реализуются в качестве товарной продукции.
2.3 Оценка степени влияния эффективности проекта АГПЗ на показатели деятельности ПАО «ГАЗПРОМ»
Вложение капитальных инвестиций в Амурский ГПЗ на общую сумму 1.35 трлн руб. (включая НДС),) (рисунок 2.8). Газпром привлек проектное финансирование в объеме €11.4 млрд от 22 российских и международных банков сроком на 17 лет. две из шести линий мощностью переработки 14 млрд куб. м в год уже эксплуатируются, а на полную мощность ГПЗ выйдет к 2025. Объем выручки Амурского ГПЗ после выхода на полную мощность на уровне $1.4-1.6 млрд в год.
Рисунок 2.8 — Вложение капитальных инвестиций в Амурский ГПЗ
В долгосрочной перспективе компания ставит целью увеличить объемы переработки газа в 2.6 раза по сравнению с 2022 до 142 млрд куб. м производство этана – в 18 раз до 7.2 млн т в год, СУГ – в 3.6 раза до 4.65 млн т в год и гелия – в 15 раз до 60 млн куб. м. Основные проекты компании включают Амурский ГПЗ и ГПЗ в Усть-Луге (выход которого на проектную мощность в 45 млрд куб. м намечен на 2024). Мы предполагаем, что $20 млрд из этого объема будут направлены на развитие ГПЗ в Усть-Луге. Что касается китайского рынка, Газпром и приглашенные эксперты подтвердили свой прогноз спроса на уровне 575 млрд куб. м в 2030 в рамках базового сценария (+75% по сравнению с 2020), более половины спроса предполагается удовлетворять за счет импорта (300 млрд куб. м), что открывает возможности для новых контрактов и спотовых продаж в объеме до 111 млрд куб. м. Планируемый уровень производства при выходе на полную мощность представлен на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 — Планируемый уровень производства при выходе на полную мощность
Привлечение таких масштабных объемов финансирования, как для Амурского ГПЗ, от международных банков становится возможным благодаря значительной поддержке кредитных агентств, которые, в свою очередь, обеспечивают интересы своих национальных компаний — поставщиков оборудования и услуг. Это является стандартным подходом в международных сделках проектного финансирования. В случае Амурского ГПЗ поддержку со стороны экспортно-кредитных агентств EulerHermes и SACE, которые первыми начали кредитный анализ и инициировали переговоры, обусловило участие в реализации проекта немецкой компании Linde AG и итальянской Tecnimont S.P.A.
Индикативные условия, согласованные в рамках переговоров с EulerHermes, SACE и ЭКСАР, позволили получить обязывающие предложения от коммерческих банков на сумму, в 2,5 раза превосходящую потребности проекта. При этом значительный объем переподписки был достигнут среди всех групп потенциальных кредиторов: международных банков преимущественно из стран Западной Европы, китайских и российских банков.
Тенденцией последних лет является активизация в России китайских банков, которые стали рассматриваться российским рынком как новый источник привлечения не только корпоративного, но и проектного финансирования. Однако общение с банками КНР показывало, что для их участия в каждом отдельном проекте важна форма и размер «китайской» составляющей в нем: наличие китайского спонсора, поставки продукции проекта на китайский рынок, участие китайских подрядчиков. И в этой ситуации технологическая связь с газопроводом «Сила Сибири» и обеспечением китайского рынка природным газом стала ключевой отличительной особенностью проекта Амурского ГПЗ. Именно стратегическая важность проекта как звена технологической цепочки поставки природного газа, востребованного на китайском рынке, явилась основополагающим фактором.
Еще одним важным фактором укрепления российско-китайских торговых отношений стало широкое участие китайских подрядчиков в строительстве Амурского ГПЗ. Совокупная стоимость контрактов с китайскими подрядчиками оценивается в сумму, эквивалентную $5 млрд. И несмотря на то что договор «Газпрома» и CNPC о поставках газа в Китай не был включен в периметр проекта для кредиторов, в том числе китайских банков, рассматривающих участие в сделке по Амурскому ГПЗ, факт того, что данный контракт важен для обоих государств, добавлял комфорта при рассмотрении коммерческих условий финансирования.
1 2