Страницы: 1 2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
1.1 Понятие и классификация проектов
1.2 Критерии эффективности проекта
1.3 Методология оценки влияния эффективности проекта на показатели деятельности компании
2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА АГПЗ НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПАО «ГАЗПРОМ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика компании ПАО «ГАЗПРОМ»
2.2 Анализ эффективности проекта АГПЗ
2.3 Оценка степени влияния эффективности проекта АГПЗ на показатели деятельности ПАО «ГАЗПРОМ»
3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ ПАО «ГАЗПРОМ»
3.1 Разработка направлений повышения эффективности проектов компании
3.2 Оценка эффективности разработанных направлений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. На сегодняшний день рыночной средой в связи с ее динамичностью и конкуренцией оказывается заметное усиливающееся воздействие на организации.
Характерной чертой многих современных российских и зарубежных предприятий является проектное управление. Это связано с обоснованным переходом на распределенное, децентрализованное управление, которое способно сделать более гибким функционирование предприятия, более адаптированным к изменению внешних факторов и, соответственно, более устойчивым. С позиции проектного управления производственная деятельность рассматривается как комплекс работ, имеющий сложную организационную топологию связей по ресурсам и по времени выполнения.
Для эффективного управления любыми экономическими объектами предполагается соответствующая организационная структура и наличие кадрового состава. Сегодня происходит активное внедрение производственных технологий, но в то же время значительно отстают в развитии организационные системы, поэтому необходимо понимание новых современных подходов, которые могли бы повлиять на выживание, развитие и функционирование любой организации.
Проектная деятельность представляет собой сложные, неповторяемые действия, заблаговременно формализованные, технологически отработанные с учетом специфики конкретной ситуации, имеющие определенные ограничения по ряду показателей (состав и объем работ, доступные ресурсы, время, стоимость, интервью качество и команде др.).
В современном экономическом пространстве одним из современных и эффективных методов управления является Управление проектами или Project Management.
Применение методов и стандартов проектного менеджмента (управления проектами) помогает достигать высокого уровня исполнения самых разнообразных проектов. Более того, концепция управления проектами позволяет эффективно управлять финансами, временем, ресурсами и рисками проекта, повышает надежность исполнения.
Объект исследования – ПАО «Газпром».
Предмет исследования – процесс разработки и управления проектом.
Целью данной работы является разработка и обоснование проекта по развитию ПАО «Газпром».
Задачи:
— изучить понятие и содержание проекта;
— рассмотреть методологию управления проектами;
— выделить показатели эффективности проекта по развитию предприятия;
— проанализировать результаты финансовой-хозяйственной деятельности ПАО «Газпром».;
— оценить эффективность применяемого подхода к управлению проектами ПАО «Газпром». ;
— разработать направления по совершенствованию системы управления проектами в организации ПАО «Газпром».
В данной работе были использованы следующие работы в области исследования особенностей разработки и управления проектом: Артемьев Р.В., Афонин А. М., Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Виноградова С.А., Красильникова А.Ю., Миронов Р.А., Володин С.В., Гонтарева И.В., Емельянович А.А., Ехлаков Ю.П., Киселев А.А., Трубникова А.А., Корпачева В.А., Курьерова А.А., Лукина А.О., Мороз О.А., Островская В.Н., Попов Д.И., Прохорова М.П. и др.
Практическая значимость данного исследования состоит в разработке направлений по совершенствованию системы управления проектами в организации ПАО «Газпром».
Для раскрытия темы работы использовались принципы научного познания: логический, системный, диалектический, исторический и институциональный.
Структура работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком использованных источников.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
1.1 Понятие и классификация проектов
Говоря об управлении проектами, как методе управления в экономическом пространстве, необходимо обозначить, что понимается под словом «проект». В узком понимании проект может зачастую трактоваться как документальный план-схема (например, здания, сооружения, инженерных сетей). Однако концепция проектного менеджмента трактует понятие «проект» более широко. В литературе не существует общепринятого определения понятия «проект».
В различных источниках можно найти разнообразные определения понятия «проект»; в целом, они не противоречат, а дополняют друг друга. Понятия систематизированы в таблице ниже (см. таблицу 1.1).
Таблица 1.1 - Подходы к определению понятия «проект»
| Автор | Трактовка понятия |
| IСB — IPMA Competence Baseline | предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией[1]. |
| Толковый словарь Webster | что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие |
| Кодекс знаний об управлении проектами | некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. |
| ISO/TR 10006:1997(Е) | уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам[2]. |
| Australian Institute for Project Management | Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели[3]. |
| British Standard BS 6079- 1:2000 | Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения[4]. |
| Основы профессиональных знаний. НТК | целенаправленная деятельность временного характера, направленная на создание уникального продукта или услуги. |
| И. И. Мазур В. Д. Шапиро Н. Г. Ольдерогге | целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению[5]. |
| Институт управления проектами США (PMBoK, PMI) | временная структура для создания уникального продукта, услуги[6]. |
Как видно из представленных определений, под проектом понимается некоторое действие (мероприятие), в то же самое время проект является и продуктом, который можно купить или продать.
К наиболее часто встречающимся характеристикам проекта, исходя из проведенного анализа трактовок понятия «проект», относятся:
— уникальность;
— временность (если проект рассматривается как процесс);
— ограниченность ресурсов;
— спланированность[7].. – С. 71-77.
Выделенные характеристики схематично отражены в Рисунке (см. рисунок 1.1).
Используя выделенные характеристики, было составлено авторское понятие. Проект – это уникальный комплекс мероприятий, ограниченный в ресурсах и во времени, обладающий четким планом и целью.
Рассмотрим проект как объект управления и выделим основные характеристики. Анализ представлен в таблице ниже (см. таблицу 1.2).
Таблица 1.2-Характеристики проекта как объекта управления
| Характеристика | Описание характеристики |
| Цель | Продукт/услуга, являющиеся результатом реализации проекта |
| Стоимость | Финансовые затраты, необходимые для реализации проекта |
| Сроки | Продолжительность проекта, дата начала и дата окончания проекта |
| Качество | Соответствие продукта проекта стандартам |
| Ресурсы | Требуемое материальное обеспечение проекта (оборудование, материалы и т.д.) |
| Исполнители | Люди (физические и юридические лица), привлеченные к выполнению работ проекта |
| Риски | Определение рисковых событий и вероятность их наступления в ходе реализации проекта |
В современной экономике любой комплекс мероприятий, результатом которого должен стать конечный продукт (товар или услуга), в условиях ограниченных ресурсов и сроков может рассматриваться как проект, однако методология управления проектами является способом разумного достижения целей и реализации административных, экономических, промышленных, военных и других мероприятий[1].
Основным предметом изучения управления проектами как объекта являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления. Широкое распространение проектного менеджмента является причиной множества подходов к трактовке понятия «проект», часть которых были рассмотрены в данном материале.
1.2 Критерии эффективности проекта
Для оценки эффективности инноваций рекомендуется применять целый комплекс показателей, которые можно поделить на группы, характеризующих эффективность каждого этапа инновационного процесса.
На основании анализа научных работ отечественных и зарубежных исследователей, посвященных данной проблеме, и используя системный подход при учете многогранности понятия «эффективность», многообразия инноваций в деятельности предприятий и их результатов, а также специфики инновационных проектов, выделены основные направления оценки их эффективности, представленные в таблице 1.3.
Таблица 1.3 — Основные направления оценки эффективности проектов[1]
| Наименование | Основные показатели оценки | Результат |
| Экономическая эффективность | 1) Период окупаемости (PP) 2) Чистый приведенный эффект (NPV) 3) Внутренняя ставка доходности (IRR) 4) Индекс рентабельности проекта (PI) 5) Средневзвешенная цена капитала (WACC) 6) Коэффициент эффективности инноваций (ARR) 7) Анализ точки безубыточности 8) Метод приведенных затрат 9) Длительность проекта 10) Эффект операционного рычага 11) Метод аннуитета | 1) Финансовые результаты от внедрения инновационного проекта, получаемые в федеральном, региональном или местном бюджете 2) Освоение новых рынков сбыта или увеличение имеющейся доли 3) Рост конкурентоспособности предприятия, реализующего инновационный проект |
| Социальная эффективность | 1) Повышение квалификации персонала 2) Рост количества рабочих мест 3) Увеличение уровня занятости населения 4) Увеличение располагаемых доходов домашних хозяйств | 1) Рост уровня благосостояния общества 2) Улучшение условий труда и качества жизни |
| Научно-техническая эффективность | 1) Патентная чистота 2) Наличие расчета на прочность 3) Наличие расчета на устойчивость 4) Наличие расчетов на надежность 5) Уникальность продукции (отсутствие аналогов) 6) Повышение коэффициента автоматизации разработки и производства инновации 7) Интеллектуалоемкость | 1) Развитие фундаментальной и прикладной науки, техники и технологии |
| Экологическая эффективность | 1) Расходы на утилизацию отходов 2) Повышение эргономичности производства 3) Учет расхода энергетических ресурсов 4) Уровень промышленного и транспортного шума 5) Уровень вибрации | 1) Эколого-правовое обеспечение инновации, ее непротиворечивость экологическому законодательству 2) Учтены возможные экологические риски, характеризующие уровень его экологической безопасности 3) Компенсирование дефицитных ресурсов или применение в производстве ранее не используемых ресурсов 4) Повешение автоматизации и механизации производства |
Современный подход к оценке инновационных проектов должен базироваться на следующих принципах:
⁻ мониторинг реализации инновационного проекта на протяжении всего его жизненного цикла;
⁻ моделирование денежных потоков инновационного проекта;
⁻ сбалансированность критериев сравнения различных инновационных проектов;
⁻ ориентация на максимальную отдачу и действенность полученного результата;
⁻ оценка временного фактора;
⁻ учет планируемых затрат и поступлений;
⁻ анализ существенных последствий реализации инновационного проекта;
⁻ оценка наличия ключевых участников инновационного проекта;
⁻ последовательность этапов оценки инновационного проекта;
⁻ учет влияния потребности в оборотном капитале на эффективность реализации инновационного проекта;
⁻ оценка воздействия инфляции и возможности применения нескольких валют, т. е. многовалютности;
⁻ количественный анализ влияния неопределенности и риска при реализации инновационного проекта .
Итак, существующие методы и подходы к оценке инновационных проектов заключаются в анализе экономических показателей, которые не всегда учитывают все имеющиеся факторы. Во многих зарубежных и отечественных научных исследованиях разработаны и предлагаются для использования в оценке эффективности инновационных проектов различные интегральные показатели.
В качестве метода оценки эффективности инновационных проектов применяют балльную систему. При этом проводят опрос экспертов или социологический опрос. Итоговая оценка по данному методу реализуется посредством перемножения весов рангов на вероятности достижения этих рангов и получения таким образом вероятностного веса критерия, который затем умножается на вес критерия; полученные данные по каждому критерию суммируются. Необходимо иметь ввиду, что при определении итогового значения бального показателя применялось субъективное мнение. Применение экспертного подхода позволяет оценить качественные стороны проекта, например, квалификацию персонала. Кроме того, экспертные методы позволяют перенести задачу сбора информации на профессиональный менеджмент, который в большей степени компетентен в данной отрасли .
Таким образом, проект представляет собой совокупность последовательно ориентированных во времени, целенаправленных, одноразовых, нерегулярно повторяющихся и комплексных действий (работ или мероприятий), которые ориентированы на достижение конечного результата при наличии ограниченного объема ресурсов и установленных сроков их начала и окончания.
Система проектного управления представляет собой совокупность процессов планирования, инициации, исполнения, мониторинга, завершения проекта. Если проект разделен на фазы, группы процессов взаимодействуют в рамках каждой фазы.
Управление стоимостью проекта — одна из главных подсистем управления проектом. Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д.
Бизнес-план проекта — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основа распределения закупленных ресурсов по работам проекта.
1.3 Методология оценки влияния эффективности проекта на показатели деятельности компании
Эффективное управление проектами предполагает (Коскел и Хауэлл (2002 г.) и Мир и Пиннингтон (2014 г.)) реализацию трех основных концепций: жизненного цикла (комплексный непрерывный процесс движения от начала к завершению проекта через все стадии жизненного цикла), команды проекта (организационная система, способная выполнить все этапы проекта) и финансирования (соответствие финансо-вых затрат необходимым объемам работ по проекту на всех этапах жизненного цикла).
Важнейшими направлениями управления проектом являются: управление рисками, управление отклонениями и управление изменениями. Необходимым условием успешной реализации проектов является регулярный анализ: cроков (сопоставление фактических сроков исполнения операций проекта директивным значениям), стоимости (сопоставление фактической стоимости операций проекта директивным значениям), качества (мониторинг соответствия показателей проекта стандартам качества), подтверждения целей инвесторов и потребителей, ресурсов (сопоставления фактической загрузки, производительности и расхода).
Вальд и Ханиш (2011) разработали структуру, помогающую понять проект, проблемы управления в современных организациях, демонстрируя взаимозависимость: дизайн, контекст и цель. Время выполнения отдельных работ проектной топологии и всего проекта в целом являются важнейшими факторами, формирующими эффективность проектного управления.
Срок реализации, расход ресурсов и достижение целей проекта — это три основных момента проектного управления. Причем эффективность по срокам во многом определяет и остальные составляющие эффективности выполнения проекта. Если нарушаются сроки выполнения проекта, то как правило, расходуются дополнительные ресурсы и не достигаются требования по качеству результата .
При профессиональном управлении проектами сроки выполнения находятся под самым пристальным вниманием руководителя. Для управления временными параметрами проектов и оценки вероятности достижения целей проекта в директивные сроки предложено достаточно много классических (метод критического пути, диаграммы Ганта, метод Перт) и современных алгоритмов.
В статье Yudha Andrian и Saputra EffiLatiffianti предложена модель, позволяющая представлять в формализованном виде связи между степенью достижения целей проекта, временем, стоимостью его выполнения и доступностью ресурсов в условиях неопределенности.
Процесс реализа ции проекта рассматривается как стохастический и для исследования используется метод Монте-Карло. Моделируется также проблема управления временными аспектами отклонений результатов проекта от запланированных.
В работе Цителадзе Д. Д. описана концепция системного подхода к управлению проектами, включающая системную структуризацию проблемы управления временем, ресурсами и стоимостью. В качестве инструментов моделирования процессов взаимодействия структурных элементов системы управления проектами рассматриваются методы теории функционального моделирования, теории игр и теории исследования операций.
В последнее время в стали развиваться гибкие технологии управления проектами. К данной группе технологий можно отнести: agile Modeling, agile unified Process, dsdM, feature driven development (fdd), scrum, lean software development .
С позиции данных технологий выполнение проекта сопровождается изменениями в параметрах и в управлении им по мере изменений, уточнений, конкретизации требований. При использовании данных технологий инициация и общее планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы проводятся для отдельных подпроектов. Такой подход позволяет передавать результаты подпроектов (инкременты), быстрее, и, обеспечивает возможность внесения изменений в отдельные подпроекты, независимо от остальных частей проекта.
Сравнению традиционных и гибких методологий, выявлению их преимуществ и недостатков посвящена работа. Приведена статистика улучшений, полученных компаниями после внедрения гибких методологий в управление проектами, анализируется проблема оценки эффективности использования компаниями Agile.
В рамках данной работы делается попытка совместить классический метод сетевого планирования с использованием более гибких технологий, основанных на формировании системы контрольных точек и внесении частичных изменений в реализацию проекта. При сетевом планировании общий план реализации всего проекта представляется в виде сетевого графа, взвешенные дуги которого соответствуют работам (учитываются работы трех типов: реальный процесс функционирования, предусматривающий затраты ресурсов и времени, вес такой дуги равен времени выполнения рассматриваемого процесса; процесс ожидания, предусматривающий только затраты времени, вес дуги равен времени ожидания; фиктивный процесс, не требующий затрат времени и ресурсов, необходимый для формирования специфических связей между элементами проекта, вес дуги равен 0), а вершины событиям, связанным с промежуточными или конечными результатами выполнения одной или группы работ .
В качестве двух из вершин сетевого графика обязательно берутся события, отражающие начало (начальное событие) и окончание проекта (завершающее событие).
В сетевом графе каждый путь (используется классическое определение пути в графе) представляет собой ряд последовательно идущих работ и событий. Особое место занимают полные пути, идущие от начального до завершающего события. Полные пути могут иметь разную продолжительность во времени (продолжительность — сумма весов дуг, входящих в данный путь), выделяется критический путь — полный путь, имеющий наибольшую продолжительность. Оценка длины критического пути определяет наименьшую общую продолжительностью проекта. Следовательно, любая задержка выполнения работ, лежащих на критическом пути, повлечет увеличение длительности всего проекта.
Проекты, как правило, реализуются в условиях риска и неопределенности, они подвержены влиянию случайных факторов различной природы. К основным рискам проектов относятся: организационные, рыночные, кредитные, технологические, юридические.
Наступление каждого из перечисленных выше типов риска может привести к нарушению запланированных в соответствии с сетевым графом сроков реализации отдельных работ и проекта в целом. Для того, чтобы избежать неконтролируемого развития событий в рамках реализации проекта, когда потребуются колоссальные усилия, чтобы выполнить проект в директивные сроки, необходимо контролировать и корректировать процесс выполнения работ .
Проектный менеджмент обладает большим арсеналом подходов к реализации контроля и регулирования графика выполнения работ, но несмотря на это, при реализации современных во многом автоматизированных процедур проектного управления, интерес представляют научно обоснованные инструменты, представленные в виде моделей, методов, алгоритмов и программного обеспечения, способные моделировать текущую ситуацию в реализации проекта и разрабатывать конкретные корректирующие мероприятия, отвечающие определенным критериям эффективности. В данной работе предложен алгоритм управления временными параметрами проекта на основе системы контрольных точек.
Страницы: 1 2