Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности торгового предприятия. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3. Факторы, влияющие на конкурентоспособность компании

 

Факторы конкурентоспособности – это процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия, вследствие которых происходят изменения абсолютных и относительных затрат на производство, а в результате изменяется уровень конкурентоспособности предприятия. Факторы могут меняться как в положительную, так и в отрицательную сторону. Они определяют резервы конкурентоспособности предприятия, и помогают найти способы её повышения. Одно лишь наличие этих факторов не обеспечит конкурентоспособности предприятия, без их должного использование, преимущества перед конкурентами не будет.

К самим факторам относят: возможность нанимать высококвалифицированные кадры; наличие передовых разработок; уровень финансовой обеспеченности компании; возможность проводить собственные исследования и разработки, и их финансирование; наличие сбытовой сети; возможность маневрировать в ценовом и продуктовом диапазоне; возможность кредитования; эффективность средств стимулирования сбыта; обеспеченность информацией; платёжеспособность покупателей.

Конкурентоспособность предприятия складывается из следующих факторов.

1. Ресурсного – затраты на единицу продукции. Этот фактор подконтролен предприятию, так как оно само способно влиять на производительность труда, эффективность производства и капиталоотдачу.
2. Ценового – уровень цен на используемые ресурсы и производимую продукцию. Менее контролируемый фактор со стороны предприятия, так как уровень цен во многом зависит от экономической политики государства.
3. Фактор среды – уровень экономического развития страны, экономическая политика государства, политическая обстановка в стране и степень влияния государства на рынок, эффективность функционирования рынков.

Совокупность факторов, действующих на конкурентоспособность предприятия подразделяются на внешние и внутренние[19].

Внутренние факторы – факторы, определяющие способность предприятия обеспечивать собственную конкурентоспособность, так как руководство предприятия имеет непосредственное влияние на них. К эти факторам относятся:

• качество маркетинговых стратегий;
• технологии;
• уровень квалификации персонала;
• уровень материально-технического обеспечения;
• уровень сервисного и гарантийного обслуживания;
• уровень стратегического управления;
• учёт, регулирование и контроль производственных процессов;
• развитость сбытой сети;
• размер клиентской базы;
• репутация предприятия;
• эффективность рекламы;
• привлечение инвестиций;
• эффективность конкурентной стратегии.

Внешние факторы – факторы, проявление которых в малой степени зависит от предприятия. К этим факторам относятся:

• уровень экономического развития страны;
• уровень развития инфраструктуры;
• влияние государства на амортизационную, налоговую, инвестиционную и финансово-кредитную политику страны;
• влияние государства на разработку, совершенствование и реализацию законодательных актов;
• влияние государства на демонополизацию экономики;
• деятельность общественных и негосударственных институтов;
• защита интересов потребителей;
• основные характеристики самого рынка, его тип и ёмкость, наличие конкурентов и их влияние;
• надзор государства за соблюдением стандартов и правил сертификации;
• государственная политика в отношении экспорта и импорта.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия является совокупностью внутренних и внешних факторов. Способность приспособиться к изменениям внешней среды в нашей стране, является одним из ключевых факторов успешного функционирования предприятия.

Выводы по второму разделу

Конкуренция – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов.

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИ ООО «ГАДЖЕТ ЭЛЕМЕНТ»

3.1. Разработка плана мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ГАДЖЕТ ЭЛЕМЕНТ»

 

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности подразумевает под собой решение проблем компании, выявленных в аналитической части.

Одной из возможностей повышения конкурентоспособности, является расширение ассортимента. На рынке запчастей для мобильных телефонов, наша компания является одним из лидеров по широте ассортимента продаваемых товаров. Но есть несколько направлений, при развитии которых можно не только увеличить влияние компании на рынке, но и существенно поднять конкурентоспособность, и приносимую прибыль. В данный момент, речь идёт о добавлении в ассортимент запчастей для ноутбуков. Многие сервисные центры, которые закупают у нас запчасти для телефонов, оказывают услуги по комплексному ремонту цифровой техники, сюда входят: телевизоры, компьютеры, ноутбуки, телефоны, планшеты, электронные книги, и т.д. Соответственно и спрос на запчасти этой категории есть, и он довольно большой, потому что производители ноутбуков, в большинстве случаев, заботятся о своих клиентах, и выпускают ноутбуки, с идентичными запчастями, тем самым снижая стоимость и сложность ремонта. В плане продажи данных товаров, это сильно упрощает внедрение товарных позиций в ассортимент. В большинстве своём, на все ноутбуки устанавливаются одинаковые матрицы, отличающиеся только своей толщиной и диагональю, в этом случае не имеет значение даже производитель техники, так как используются общепринятые стандарты. Клавиатуры, аккумуляторы и зарядки, у каждого производителя свои, но производятся взаимозаменяемыми для большинства моделей. Таким образом получается, что при небольших затратах на покупку пробной партии запчастей для ноутбуков, можно будет обхватить довольно большой объём рынка, что несомненно является ещё одним плюсом, за выбор данной стратегии развития.

Далее, следует рассмотреть потенциальные способы увеличения прибыли компании, за счёт обеспечения клиентов, новым видом услуг. Самым эффективным вариантом здесь, представляется услуги по оказанию клиентам ремонта и диагностики их устройства. За услугами данной компании в основном обращаются люди, у которых произошли какие-либо неприятности с их техникой. Часто бывает ситуация, когда человек сам не знает, что случилось с его телефоном или планшетом. В таких случаях большинство людей несут свою технику в сервисные центры. Но в последнее время, появляется всё больше людей, которые сами приобретают запчасти, чтобы быть уверенными в их качестве, и избежать обмана в сервисном центре. Получается очень удобно сначала сдать свою технику на диагностику, затем приобрести нужный товар, и сразу же осуществить её ремонт. И это всё в одном месте. Без сомнения, введение данной услуги поспособствует сильному увеличению конкурентоспособности нашей компании, и увеличит поток клиентов и денежных средств.

Одной из наиболее важных проблем компании, является неправильное управление запасами. Это происходит из-за того, что каждое отделение производит самостоятельную закупку, в следствии чего происходит неправильное распределение запасов, и часто встречается ситуация, либо отсутствия нужной нам позиции, либо присутствие чрезмерного количества в различных отделениях.

Решение данной проблемы может повлиять на сокращение расходов анализируемого предприятия, повышение прибыли, расширение ассортимента и улучшение отношения к нам клиентов.

Плюсы стратегии.

1. Снижение закупочной стоимости товара.
2. Своевременное пополнение запасов на складах.
3. Высвобождение оборотных средств.
4. Повышение имиджа компании.

Минусы стратегии.

1. Требует финансовых вложений.
2. Поиск и наём специалиста.

Для определения оптимального уровня запаса товаров, необходимо провести АВС-анализ, и XYZ-анализ, совместить их данные и определить оптимальный запас для основных товарных позиций.

 

3.2. Реализация методов повышения конкурентоспособности

 

Для начала рассмотрим вариант увеличения конкурентоспособности предприятия за счёт внедрения дополнительного сервиса. Для этого надо определить необходимость данного услуги для клиентов компании. Лучшим способом узнать мнение клиентов, это провести мини опрос.

В опросе приняло участие 200 розничных посетителей. Было задано всего два вопроса.

1. Как вы будете чинить своё устройство?
2. Согласились бы вы на ремонт у нас?

В таблице 19 приведены ответы.

Таблица 19 – Итоги опроса

 

Опрос показал готовность 33,5% клиентов осуществить ремонт на месте, при покупке запчастей. Определим среднемесячное количество покупателей в таблице 20.

Таблица 20 – Количество посетителей

 

При среднем количестве покупателей в месяц 4299 чел., можно определить количество клиентов, готовых воспользоваться новой услугой по формуле (7).

А = (В / 100%) х С (7)

А – число клиентов, готовых воспользоваться нашими услугами;

В – среднее количество покупателей в месяц;

С – часть покупателей, готовых приобрести услуги по ремонту.

А = 4299 / 100% х 33,5 = 1440,165 чел.

Получается, что 1440 человек готовы пользоваться нашими услугами по ремонту, в случае их появления. Проведём расчёт себестоимости предоставляемой услуги в таблице 21.

Таблица 21 – Расчёт себестоимости предоставляемых услуг

 

Рассчитаем потенциальное количество дохода, который сможет в теории получить предприятие, если введёт дополнительные услуги по ремонту, по формуле (8).

А = В х С (8)

А – возможный доход;

В – число клиентов, готовых воспользоваться нашими услугами;

С – средняя стоимость одного ремонта.

При средней стоимости одного ремонта 1640 руб., компания может получить доход равный 1440 х 1640 = 2 361 600руб.

Рассчитаем затраты на содержание мастеров. В каждое отделение понадобятся по 2 мастера, работающих по графику два через два (два дня рабочих, два дня выходных). Их заработная плата должна составлять не меньше 40 000 руб. С учётом налогов (ПФР – 22%; ФСС – 2,9%; ФФОМС – 5.1%; травматизм – 0,2%) получаем отчисления равные 30,2% от заработной платы сотрудника, это – 12 080 руб. Содержание одного такого сотрудника выходит в 52 080 руб., умножаем на необходимое количество, и получаем 520 800 руб., заработная плата мастеров. Также компания заплатит налог на доход равный 6% по УСН, это 141 696 руб. Средняя стоимость запчастей для одного ремонта составляет примерно 740 руб., соответственно общие затраты составят 740 х 1440 = 1 065 600 руб.

Итого, с вычетом всех затрат, получаем чистую прибыль в размере 2 361 600 — 520 800 — 141 696 — 1 065 600 = 633 504 руб.

С учётом того, что средняя прибыль равна 2 463 302 руб., если мы начнём осуществлять услуги по ремонту, то сможем увеличить прибыль на 25,7%. Также это сильно увеличит конкурентоспособность компании по сравнению с остальными конкурентами, и увеличит поток клиентов.

Теперь рассмотрим метод повышение конкурентоспособности за счёт осуществления единой закупки. Для определения оптимального уровня запаса товаров, необходимо провести АВС-анализ, и XYZ-анализ, после чего совместить полученные данные, и провести их анализ.

Для проведения АВС-анализа были использованы данные по 24 товарным позициям и проанализированы их продажи в таблице 21. Полученные результаты надо поделить на 3 категории:

А – наиболее ценная группа товаров, которая приносит 80% прибыли;

В – промежуточная группа товаров, которая приносит 15% прибыли;

С – наименее ценная группа товаров, приносит всего прибыли – 5%.

Расчёт доли от общего числа продаж, представлен в формуле (9)

А = (В / С) х 100% (9)

А – доля продаж

В – продажи

С – общее количество продаж

Расчёт накопительной доли представлен в формуле (10)

А = В + С (10)

А – накопительная доля

В – доля с накопительным итогом предыдущего товара

С – доля от общего числа

Таблица 21 – АВС-анализ продаж

 

Распределение по группа произошло следующим образом.

1. Группа А – 6 позиций, 25% товаров.
2. Группа В – 8 позиций, 33% товаров.
3. Группа С – 10 позиций, 42% товаров.

После проведенного ранжирования по продажам, были соотнесены количество проданных товаров, с тем количеством товара, которое ежемесячно хранится на складе, и посчитаны объём их реализации. Данные взятые за 1 квартал 2018 года, и наглядно представлены в таблице 22.

Объём реализации товарных запасов будет рассчитан по формуле (11)

А = В / (С / 100%) (11)

А – объём реализации;

В – количество продаж;

С – среднемесячный объём товара на складе.

Таблица 22 – Объём реализации товарных запасов

 

На основе таблицы 22 можно сделать выводы, что у компании есть проблемы с оборачиваемостью товаров. 41,5% товаров реализовывается менее чем на 30%, и лишь 19,5% товаров реализуется более чем на 50%. Низкая оборачиваемость говорит нам о том, что при закупке товара были произведены ошибки, и произошло затоваривание. Эти товарные запасы приносят нам больше вреда, чем пользы, потому что мы тратим деньги на их содержание, они занимают свободное место на складе, а также потому, что оборачиваемость вложенных в них средств крайне низкая. Например – при правильном распределении средств, вложенных в эти товарные позиции, можно сильно расширить ассортимент товаров, и увеличить оборачиваемость вложенных средств.

Для проведения XYZ-анализа, представленного в таблице 23, будут использованы данные по продажам за первый квартал 2018 года. Для того, чтобы распределить товары по группам необходимо рассчитать средние число продаж в месяц (11), среднее квадратическое отклонение (12) и коэффициент вариации (13).

А = (В + С + D) / Е (11)

А – ежемесячное среднее число продаж;

В – число продаж за январь;

С – число продаж за февраль;

D – число продаж за март;

Е – число рассматриваемых периодов.

А – среднее квадратическое отклонение;

bi – значение i-го периода;

с – среднее значение за n периодов;

n – количество периодов.

А – коэффициент вариации;

b – среднее квадратическое (стандартное) отклонение;

с – среднее значение.

Таблица 23 – XYZ-анализ

 

К группе Х относятся более половины товаров 56%. Это является очень хорошим показателем, так как показывает постоянство спроса на данные товарные группы.

К группе Y относятся 36,5% ассортимента. Товары данной группы отличаются недостаточной стабильностью.

К группе Z относятся всего 7,5% ассортимента. Это очень хороший показатель, свидетельствующий о крайне низком проценте товаров, с высоким коэффициентом вариации.

На основе полученных данных составим группировку ABC-анализа и XYZ-анализа в таблице 24.

Таблица 24 — ABC-анализ и XYZ-анализ

 

Для наглядного представления распределения товаров по группам, отобразим полученные данные в таблице 25, проведём тщательный анализ полученных данных, и выявим наиболее эффективные методы управления запасами.

Таблица 25 – Результаты совмещенного ABC-XYZ-анализов

 

Товары групп А и В создают основной товарооборот компании, поэтому необходимо обеспечить их постоянное наличие.

Товары групп АХ и ВХ отличаются высокой стабильностью и товарооборотом. В следствии легкости прогноза расхода данных групп товаров, необходимо обеспечить постоянное наличие, но это не требует создания избыточного страхового запаса.

Товары групп AY и BY имеют высокий товарооборот, но недостаточную стабильность расхода. Для их постоянного наличия как правило увеличивают товарный запас.

Для товаров группы СХ необходимо использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой запас.

Для товаров группы CY следует рассмотреть систему с постоянным объёмом заказа, но при этом сформировать достаточный объём страхового запаса.

В группу товаров CZ в основном попадают все новые товары и товары спонтанного спроса. Этой группе товаров необходимо оказать особое внимание. Есть риск, что товары из этой группы могут стать неликвидными и труднореализуемыми, или же наоборот, спрос со временем на них вырастет, ровно, как и стабильность.

Теперь определим необходимый уровень товарных запасов в таблице 26. Для этого рассчитаем текущий запас по формуле (14), Среднесуточный расход (15), и страховой запас (16), для групп AX, AY, BX, BY.

Zтек = Rсут х Т (14)

Zтек – текущий запас;

Rсут – среднесуточный расход;

Т – интервал поставки.

Rсут = Rмес / D (15)

Rсут – среднесуточный расход;

Rмес – среднемесячный расход;

D – количество дней в месяце.

Zстр = Rсут х (Тфакт — Тплан) / 2 (16)

Zстр – страховой запас;

Rсут – среднесуточный расход;

Тфакт – фактический интервал заказа;

Тплан – планируемый интервал заказа.

Таблица 26 – Расчёт необходимого запаса для групп товаров AX, AY, BX, BY

 

На основании полученных данных о необходимом запасе товаров, можно определить необходимую периодичность заказа, и сравнить текущий запас с необходимым в таблице 27.

Таблица 27 – Сравнение текущих запасов с необходимыми

 

По результатам расчётов видна разница между текущим товарным запасом и необходимым товарным запасом. Для повышения эффективности экономической деятельности компании, следует сократить текущий товарный запас, а высвободившееся деньги направить на увеличение ассортимента, и разработку стратегий повышения конкурентоспособности.

---

Страницы:   1   2   3   4