Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы оплаты труда работников ООО «Велесстрой – СМУ». Часть 3

Страницы: 1 2 3

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ООО «ВЕЛЕССТРОЙ-СМУ»

3.1 Основные направления совершенствования системы оплаты труда ООО «Велесстрой-СМУ»

На основании результатов проведенного исследования в рамках настоящего проекта для совершенствования системы оплаты труда ООО «Велесстрой-СМУ», был предложен ряд рекомендаций, представленных на рисунке 14.

Согласно рисунку 14, первой предлагаемой рекомендацией, направленной на совершенствование системы оплаты труда в ООО «Велесстрой-СМУ» является внедрение в компании новой модели установления размера фонда заработной платы. Основной целью внедрения данной модели является создание механизмов защиты от увеличения удельного веса затрат компании на оплату труда персонала в её выручке, а, соответственно, и снижение рисков ухудшения рентабельности деятельности компании. Необходимо обратить внимание, что в настоящее время в ООО «Велесстрой-СМУ» отсутствуют механизмы, ограничивающие уровень фонда заработной платы, что в 2021 году привело к ухудшению рентабельности деятельности компании и оказало негативное влияние на уровень её прибыли. Суть данной модели будет заключаться в формировании фонда стимулирующих выплат компании по следующей формуле:
Ф_св=В_м×%_ФЗП-〖ОВ〗_общ-〖КВ〗_общ, где (6)
Фсв – фонд стимулирующих выплат сотрудникам компании;
Вм – выручка компании за месяц (исчисленная по методы отгрузки);
%ФЗП – нормативный процент фонда заработной платы от выручки;
ОВобщ – общая сумма начисленного основного вознаграждения за месяц всем сотрудникам компании;
КВобщ – общая сумма начисленных доплат компенсационного характера всем сотрудникам компании;
Реализация данной рекомендации позволит:
1. Обеспечить установление зависимости между уровнем доходов сотрудников от успешности деятельности компании, путем привязки фонда заработной платы к уровню выручки. В свою очередь, это хотя бы частично будет способствовать стимулированию сотрудников компании к действиям, способствующим повышению эффективности деятельности компании. Конечно, на низовом уровне данное воздействие будет незначительным, т.е. линейные специалисты и рабочие не будут видеть взаимосвязи между их трудовой деятельности и эффективностью функционирования компании. Но, чем выше сотрудник (руководитель) будет занимать должность, тем большим влиянием на общую эффективность деятельности компании он будет обладать – тем больше будет сила его стимулирования, т.к. он будет в большей степени понимать и осознавать связь между своей трудовой деятельностью и эффективностью функционирования компании.
2. Свести к минимуму вероятность ухудшения рентабельности деятельности компании и уровня её прибыли из-за чрезмерного роста затрат на оплату труда, превышающего темпы роста выручки компании.
3. Обеспечить стимулирование руководителей к повышению эффективности использования трудовых ресурсов компании. В настоящее время, руководители и сотрудники не заинтересованы в сдерживании штата сотрудников компании, так как при увеличении нагрузки на структурное подразделение им проще увеличить численность сотрудников, чем оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность труда сотрудников. Увеличение численности сотрудников будет приводить к росту общей суммы основного вознаграждения, и будет уменьшать премиальный фонд, что приведет к снижению заработной платы отдельных сотрудников.
Второй предлагаемой рекомендацией, направленной на совершенствование системы оплаты труда в ООО «Велесстрой-СМУ», является переход на жесткую систему окладов и сдельный расценок. Суть данной рекомендации заключается в отказе от практики установления индивидуальных окладов и сдельных расценок сотрудникам в зависимости от продолжительности их работы в группе компаний «Велесстрой» и уровня их профессиональной компетентности. И введения для единых окладов для всех сотрудников, занимающих одинаковые должности, и единых сдельный расценок для отдельных видов работ, вне зависимости от того кто их будет выполнять. Необходимо отметить, что наличие у сотрудника значительного стажа работы в компании и высокий уровень его профессиональной компетентности не представляет для компании ценности сами по себе. Компания в них заинтересована исключительно с точки зрения их способности обеспечивать высокую результативность и качество труда сотрудников. Поэтому и система оплаты труда в ООО «Велесстрой-СМУ» должна быть ориентирована анна осуществление выплат не за наличие у сотрудника определенного стажа работы в компании или хороший уровень профессиональной компетентности, а за достижение высоких результатов их трудовой деятельности. Реализация данной рекомендации позволит обеспечить:
1. Установление у рабочих-сдельщиков большей зависимости размера их заработной платы от объема выполняемой работы, что усилит их мотивацию к повышению производительности своего труда.
2. Снизить влияние субъективных мнений и суждений руководителей, а также из симпатий и антипатий к сотрудникам на принятие решений, связанных с установлением доходов сотрудников. Благодаря тому, что при применении жесткой системы окладов и сдельных расценок исчезнет необходимость установления коэффициентов уровня профессиональной компетенции, по которым в настоящее время в ООО «Велесстрой-СМУ» отсутствует четкая методика их исчисления и это осуществляется в реальности по усмотрению руководителей.
3. Повышение зависимости уровня премии от реальной результативности и качества труда сотрудников, ведь база для их начисления не будет дифференцироваться от продолжительности работы сотрудника в группе компаний «Велесстрой» и уровня их профессиональной компетентности.
Третьей предлагаемой рекомендацией, направленной на совершенствование системы оплаты труда в ООО «Велесстрой-СМУ» является отказ от выплат премии по итогам работы за год и персональной стимулирующей надбавки. Как уже было ранее установлено, ни премия по итогам работы за год, ни персональная стимулирующая надбавка, не оказывают влияния на трудовое поведение сотрудников и соответственно в качестве механизмов стимулирования труда, которые они по сути должны быть, являются не эффективными. При этом они оттягивают на себя часть средств фонда выплат стимулирующего характера, чем снижают мотивационной потенциал главного механизма мотивации в ООО «Велесстрой-СМУ» — основной премии. Реализации данной рекомендации позволит увеличить удельный вес основной премии в доходах сотрудников. На рисунке 15 для наглядности представлен прогноз изменения удельного веса основной премии при условии реализации предлагаемой рекомендации.

Рисунок 15 – Прогноз изменения удельного основной премии в трудовых доходах сотрудников ООО «Велесстрой-СМУ» при реализации третьей рекомендации, %

Согласно данным, представленным на рисунке 15, в настоящее время в зависимости от категории персонала основная премия составляет от 10,3% до 13,5%. При этом многие исследователи в качестве оптимального диапазона удельного веса премий относительного заработной платы указывают уровне не ниже 20%. Поэтому, несмотря на достаточно высокую долю в трудовых доходах доплат стимулирующего характера, мотивационный потенциал основной премии остается низким. При реализации предлагаемой рекомендации удельный вес основных премий должен увеличить до 22,6-24,7% от основной заработной платы, т.к. достичь достаточного уровня мотивационного потенциала и соответственно способности оказывать влияния на трудовой поведение сотрудников.
Последней предлагаемой рекомендацией является совершенствование системы премирования. Данная рекомендация в свою очередь предполагает реализацию следующих мер:
— сокращение числа показателей KPI`s, используемых для оценки результативности и качества труда отдельных сотрудников;
— повышение уровня регламентации системы оценки успешности достижения показателей KPI`s;
— внедрение новой модели исчисления общего коэффициента эффективности труда;
— внедрение новой модели распределения фонда стимулирующих выплат.
В настоящее время значимых исследований, направленных на установление оптимального диапазона показателей KPI`s, которые исходя из психофизиологических характеристик, сотрудники могут контролировать, не проводилось. Один из ведущих российских экспертов в сфере управленского консалтинга А.К. Клочков указывал, что на индивидуальном уровне оптимальным диапазоном числа показателей KPI`s является диапазон от 3 до 5 показателей. Поэтому в ООО «Велесстрой-СМУ» предлагается установить предельный уровень числа показателей KPI`s, применяемых для оценки сотрудников, как 5 показателей. Это позволит свести к минимуму риск того, что сотрудники не смогут выстраивать свою деятельность с учетом показателей и упускать контроль над отдельными показателями.
Следующей мерой, направленной на совершенствование системы премирования в ООО «Велесстрой-СМУ является внедрение новой системы оценки успешности достижения показателей KPI`s. Суть данной системы будет заключаться в исчислении общего коэффициента KPI по следующей формуле:
К_общ=(∑▒〖З_i×К_i 〗)/4, где (7)
Кобщ – общий коэффициент KPI, характеризующий общую результативность и качество труда сотрудника;
Зi – оценка успешности достижения определенного показателя (i-го) в баллах;
Ki – весовой коэффициент i-го показателя
Ключевой особенностью данной модели исчисления общего коэффициента KPI, от применяемой в настоящее время является введение весового коэффициента. Основным предназначением данного коэффициента будет являться характеристика важности отдельного показателя KPI с точки зрения общей результативности и эффективности труда сотрудников. Данный коэффициент должен присваиваться абсолютно каждому показателю с учетом представленных ниже требований:
— значение коэффициента не может быть выше 0,5, т.к. это приведет к тому, что сотрудники будут ориентировать только на один показатель, что снизит общую результативность их труда, ведь один показатель не в состоянии характеризовать успешность и качества труда сотрудника;
— значение коэффициента не может быть меньше 0,1, т.к. в этом случае значимость данного коэффициента с точки зрения общей результативности и эффективности труда сотрудника будет незначительной и применение данного показателя будет не целесообразным;
— значения коэффициентов должны округляться до второго знака после запятой (могут и до первой по решению лиц, устанавливающих данные коэффициенты), чтобы избежать чрезмерной;
— в одной системе показателей KPI`s (в показателях KPI по какой-либо одной должности) общая сумма коэффициентов должна быть равно единице.
Внедрение новой системы оценки успешности достижения показателей KPI`s позволит обеспечить, чтобы сотрудники в первую очередь концентрировали свои усилия на достижение не наиболее простых показателей, а наиболее важных и значимых для компании, что окажет положительное влияние на результативность их труда. Следующей мерой, направленной на совершенствование системы премирования в ООО «Велесстрой-СМУ» является повышение урвоня регламентации оценки успешности достижения показателей KPI`s. Суть данной рекомендации предполагает сохранение бальной оценки успешности достижения показателей KPI`s. Но при этом она будет предполагать, что для каждого показателям показателя будет четко конкретизировано — при каких условиях успешность достижения показателей будет оцениваться на тот или иной балл. В таблице 17 представлено для примера проект системы весовых коэффициентов и алгоритма оценки успешности достижения показателей KPI`s для должности сварщика

Таблица 17

Проект системы весовых коэффициентов и алгоритма оценки успешности достижения показателей KPI`s для должности сварщика

 

Продолжение таблицы 17

 

Разработка алгоритмов оценки успешности достижения показателей KPI`s и присвоение коэффициентов по всем показателям KPI и по всем должностям позволит свести к минимуму влияние на принятие решений субъективных мнений и суждений, а также личностного отношения руководителей к подчиненным. Кроме того это будет способствовать и формирования у сотрудников четкого понимания, чего от них ждем компания, что является очень важным для управления их трудовым поведением.

Последней мерой совершенствования системы премирования в ООО «Велесстрой-СМУ» является внедрение новой модели распределения фонда стимулирующих выплат. Её суть будет заключаться в организации двух этапного распределения премиального фонда. На первом этапе общим премиальный фонд компании будет распределяться по структурным подразделениям по следующей формуле:

ПФсп – премиальный фонд структурного подразделения ООО «Велесстрой-СМУ»;
ПФобщ – общий премиальный фонд по ООО «Велесстрой-СМУ»
ОВi – сумма основного вознаграждения, начисленного всем работникам структурного подразделения за отчетный месяц;
Кр – коэффициент эффективности структурного подразделения.
Согласно формуле 8 распределяться премиальный фонд будет исходя из размера основного вознаграждения сотрудников (это позволит дифференцировать уровень премиального фонда структурного подразделения от численности его сотрудников и их положения), а также коэффициента эффективности структурного подразделения. Данный коэффициент, по сути, будет аналогичен показателю KPI, и он будет характеризовать результативность деятельности структурного подразделения за месяц. Его значения могут варьироваться от 0 (когда деятельность структурного подразделения была провальной), до 1,0 (высокая результативность деятельности структурного подразделения). Данная модель формирования премиального фонда структурных подразделений позволит обеспечить соблюдение принципа справедливости, т.к. будет исключаться или сводится к минимуму, когда уровень премий у сотрудников не эффективных структурных подразделений будет такой же, как и у эффективных. Кроме того данная модель будет обуславливать формирование у сотрудников заинтересованности не только в достижении высоких личных высоких результатов, но успехи структурного подразделения в целом. Так как от этого будет зависеть размер премиального фонда структурного подразделения, а соответственно и премия её сотрудников. Распределения премиального фонда структурного подразделения в целом будет происходить по аналогичной методике:
П_осн=〖ПФ〗_сп×(〖ОВ〗_i×К_р)/(∑▒〖ОВ×К_р 〗), где (9)
Посн – размер основной премии, начисленной сотруднику структурного подразделения;
ПФсп – – премиальный фонд структурного подразделения ООО «Велесстрой-СМУ»;
ОВi – сумма основного вознаграждения сотрудника структурного подразделения;
Кр – общий коэффициент успешности достижения показателей KPI`s сотрудника структурного подразделения.
Данная модель распределения премиального фонда будет способствовать повышению справедливости. В целом в совокупности все предлагаемые рекомендации позволят обеспечить соблюдение принципов объективности, справедливости и эффективности, что окажет положительное влияние на успешность и стабильность функционирования компании. Далее будет представлен организационный план реализации предлагаемых рекомендаций

3.2. Организационный план реализации рекомендаций и оценка их эффективности

В рамках организационного плана реализации предлагаемых рекомендаций изначально в таблице 18 представим матрицу ответственности с выделением следующих типов уровнем ответственности (возлагаемых функций):
— контроль (обозначается «К») – функция по контролю за успешностью и своевременностью реализации этапа реализации рекомендации;
— управление (обозначается «У») – функция по управлению реализации этапа;
— исполнение (обозначается «И») – функция по непосредственному выполнению работ по реализации этапа;
— участие / вспомогательное исполнение (обозначается буквой «ВИ») – функция по содействию основному исполнителю в выполнении работ.
Таблица 18

Матрица ответственности при реализации предлагаемых рекомендаций

 

Согласно данным, представленным в таблице 18, выполнение большинства работ / действий, связанных с реализацией предлагаемой рекомендации будет возлагать на кадровую службу компании. А контролировать успешность реализации предлагаемых рекомендаций в основном будет генеральный директор ООО «Велесстрой-СМУ». Также к реализации предлагаемых рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда будут подключаться финансовая служба, IT-отдел и руководители структурных подразделений ООО «Велесстрой-СМУ». План реализации предлагаемых рекомендаций представлен в таблице 19

Таблица 19

План реализации предлагаемых рекомендаций

 

План-график представлен в приложении 2. Согласно данным, представленным в в таблице 19 и приложении 2, прогнозируемой датой начала реализации предлагаемых рекомендаций является 1 февраля 2023 и на реализацию данных рекомендаций с учетом тестового запуска потребуется 6 месяцев. Вводится измененная система оплаты труда в ООО «Велесстрой-СМУ» будет с 1 августа 2023 года. Далее будут рассмотрены риски, связанные с изменением системы платы труда в ООО «Велесстрой-СМУ» (см. таблицу 20).

 

Таблица 20

Анализ рисков, связанных с изменением системы оплаты труда

в ООО «Велесстрой-СМУ» (Ferma)

 

Продолжение таблицы 19

 

Карта рисков представлена на рисунке 16.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 16 – Карта рисков при реализации предлагаемых рекомендаций

 

В целом следует отметить, что внедрение предлагаемых рекомендаций не будет обуславливать возникновение большого числа рисков, при этом большая часть из существующих рисков имеют либо низкую вероятность их возникновения, либо низкое влияние на эффективность деятельности компании. Однако по каждому выявленному риску, обуславливаемому реализацией предлагаемых рекомендаций, были выработаны меры, которые позволяют свести вероятность их появления или их влияние на эффективность деятельности компании к минимуму.

Далее составим прогноз затрат на реализацию предлагаемых рекомендаций. В целом предлагаемые рекомендации не предлагают финансовых или материальных затрат и их реализация будет предусматривать только затраты труда сотрудников. Прогноз затрат труда сотрудников, обуславливаемых реализацией предлагаемых рекомендаций представлен в таблице 21.

 

Таблица 21

Прогноз трудозатрат на реализацию рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда, чел./часы

 

В первую очередь будут рассмотрены трудозатраты труда на реализацию предлагаемых рекомендаций со снижением трудоемкости затрат вследствие упрощения системы оплаты труда. Во-первых, ограничение числа показателей KPI`s на уровне 5 показателей снизить трудоемкость расчета основной премии. В таблице 22 представлен прогноз снижения потребности в оценке числа показателей KPI`s.

Согласно данным, таблицы 22, реализация предлагаемых рекомендаций исключить необходимость оценок 12 394 показателей в месяц. По оценке специалистов кадровой службы в средней на оценку и утверждение 1 показателя тратиться 1,5 мин. Таким образом, в год снижение трудоемкости на выполнение этой функции будет составлять: 1,5 мин. (0,0267 часа) * 12 394 показателя * 12 месяцев = 3 718,2 чел-часа.

Таблица 22

Прогноз снижения потребности в оценки успешности достижения показателей KPI`s

 

Таким образом, снижение трудоемкости оценки показателей KPI`s кратко превышает трудозатраты на реализацию предлагаемых рекомендаций, что уже обуславливает их эффективность. Однако основная ценность рекомендаций будет заключаться в их влиянии на мотивацию персонала.

Для оценки влияния рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда на мотивацию сотрудников в рамках настоящей работы был применен метод экспертной оценки. В качестве экспертов выступило 4 руководителя структурных подразделения и один ведущий специалист кадровой службы. Изначально эксперты были ознакомлены проведенным исследованием и выявленными существующими недостатками системы оплаты труда в ООО «Велесстрой-СМУ», а также с предложенными рекомендациями. Далее экспертам предложили оценить влияние предложенных рекомендаций на качество и результативность труда сотрудников компании по шкале от 0 до 5 баллов (при положительном влиянии они должны были указывать значения баллов с плюсом, а отрицательном – с минусом). Результаты экспертной оценки представлены в таблице 23.

Таблица 23.

Экспертная оценка влияния предлагаемых рекомендаций на качество и результативность труда сотрудников посредством изменения уровня их мотивированности

 

Согласно данным, представленным в таблице 23, по мнению экспертов, реализация предложенных рекомендаций окажет положительное влияние на качество и результативность труда сотрудников посредством повышения их мотивации. Учитывая, что реализация предлагаемых рекомендаций не будет предполагать увеличение фонда оплаты труда или прочих затрат, то её следует считать экономически целесообразной.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оплата труда представляет собой вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам за их труд. Это понятие является более широким, чем понятие «заработная плата», т.к. включает в себя вознаграждение, выплачиваемое не только работникам, осуществляющим свою деятельность на основании трудового договора, но и вознаграждения при использовании других форм привлечения наемного труда. В целом оплата труда представляет собой сложную экономическую категорию, которая относится к сфере денежно-товарных отношений и применяется при использовании наемного труда. В настоящее время исследователи выделяют пять основных функций, которые возлагаются на институт «оплаты труда»: стимулирующая, воспроизводственная, регулирующая и измерительно-распределительную функция, а также функция обеспечения платежеспособного спроса населения. Все пять представленных выше функций системы оплаты труда на достаточно высокой уровне между собой взаимоувязаны и друг друга дополняют.
В России выделяют два типа систем оплаты труда – тарифную и бестарифную системы, но преимущественно применяются именно тарифные системы оплаты труда (в первую очередь повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы), хотя постепенно всю большую популярность получают и не тарифные системы оплаты труда. В настоящее время нет какой-либо универсальной и наиболее эффективной системы. Каждая система имеет свои недостатки и достоинства и то, применение какой системы оплаты труда будет наиболее рациональным в компании или для отдельных должностей определяется значительным число факторов, таких как отраслевая принадлежность компании, уровень механизации и автоматизации труда, особенности применяемых технологий и т.д. Поэтому подбор систем оплаты труда для каждой компании должен осуществляться в индивидуальном порядке с учетом особенностей её внутренней и внешней среды.
В настоящее время в российской практике отсутствует какая-либо единая и общепризнанная методика оценки системы оплаты труда. Но в целом можно анализ системы оплаты труда может осуществляться по 4 основным этапам:
— 1 этап — анализ уровня и динамики затрат на оплату труда персонала
— 2 этап — анализ эффективности использования трудовых ресурсов
— 3 этап — анализ кадровой стабильности, текучести кадров и укомплектованности штата компании сотрудниками
— 4 этап — структурный анализ системы оплаты труда (по элементный анализ)
В рамках настоящего проекта исследовалась система оплаты труда на ООО «Велесстрой-СМУ». ООО «Велесстрой-СМУ» специализируется на выполнении сварных работ на объектах ООО «Велесстрой» и входит в группу компаний «Велесстрой». География деятельности ООО «Велесстрой-СМУ» является достаточно широкой, так как её объекты находятся в различных регионах России (Красноярском, Хабаровской и Красноярском краях, Ленинградской и Тюменской областях, ЯНАО, республике Якутия и других регионах). Ежегодно компания осуществляет более ¼ млн. сварных стыков.
В целом ООО «Велесстрой-СМУ» является успешно развивающейся компанией, что находит выражении в увеличении её выручки, а также всех видов прибыли. Но в тоже время уровня рентабельности компании является достаточно низким и более того по итогам 2021 года наблюдалось ухудшение показателей рентабельности продаж и чистой рентабельности, что является свидетельством наличия скрытых проблем в ООО «Велесстрой-СМУ», сдерживающих развитие компании.
ООО «Велесстрой-СМУ» обладает достаточно существенными возможностями для своего развития и за счет своих сильных сторон компания способна реализовать свои возможности. Хотя в настоящее время можно выделить некоторые угрозы, но вероятность наступления большей их части является очень низкой, а другие угрозы компания способна нейтрализовать за счет своих сильных сторон. Несмотря на то, что у ООО «Велесстрой-СМУ» есть слабые стороны, но они компенсируются её сильными сторонами, либо их можно исключить уже в краткосрочной перспективе за счет оптимизации бизнес-процессов. В целом ООО «Велесстрой-СМУ» обладает благоприятными условиями для своего развития, но существует потребность устранение такой слабой стороны компании, как ухудшение экономической эффективности её деятельности. В структуре себестоимости ООО «Велесстрой-СМУ» в 2019-2021 годах превалировали затраты на оплату труда персонала и при этом удельный вес этих затрат в структуре выручки является существенным. Ухудшение значений рентабельности в 2021 году обуславливалось именно необоснованным ростом затрат на оплату труда персонала.
В ООО «Велесстрой-СМУ» в настоящее время применяется одна система оплаты труда персонала – повременно-премиальная. Структура применяемых в компании систем оплаты труда является рациональной, как и структура трудовых доходов сотрудников, т.к., с одной стороны, она обеспечивает достаточно высокий уровень социальной защищенности сотрудников, а, с другой стороны, высокий мотивационный потенциал системы оплаты труда. Однако в целом система оплаты труда ООО «Велесстрой-СМУ» не является эффективной и не используется весь свой мотивационный потенциал. К основным её недостаткам следует отнести:
— отсутствие механизмов контроля за уровнем затрат на оплату труда персонала и предотвращения их роста в выручки;
— применяемая в компании модель гибких окладов и сдельных расценок приводит к тому, что заработная плата в большей степени зависит от продолжительности работы в компании и уровня профессиональной компетентности, чем от результатов трудовой деятельности сотрудников;
— уровень регламентации процедуры исчисления заработной платы (в том числе и основной премии) являются недостаточными, поэтому на решения, принимаемые при исчислении заработной платы, могут оказывать влияние субъективные мнения и суждения руководителей, а также их симпатии и антипатии к отдельным сотрудникам;
— в структуре выплат стимулирующего характера ряд выплат не имеют достаточной связи с результативностью труда и не оказывают влияние на трудовое поведение сотрудников;
— система показателей KPI`s предусматривает применение чрезмерного их числа и имеет не оптимальную структуру;
— исчисление обобщающего коэффициента KPI осуществляется без учета соотношения показателей по степени их важности и значимости.
На основании результатов проведенного исследования в рамках настоящего проекта для совершенствования системы оплаты труда ООО «Велесстрой-СМУ» было предложено четыре рекомендации:
1. Внедрение в компании новой модели установления размера фонда заработной платы. Основной целью внедрения данной модели является создание механизмов защиты от увеличения удельного веса затрат компании на оплату труда персонала в её выручке, а, соответственно, и снижение рисков ухудшения рентабельности деятельности компании. Реализация данной рекомендации позволит:
— обеспечить установление зависимости между уровнем доходов сотрудников от успешности деятельности компании, путем привязки фонда заработной платы к уровню выручки;
— свести к минимуму вероятность ухудшения рентабельности деятельности компании и уровня её прибыли из-за чрезмерного роста затрат на оплату труда, превышающего темпы роста выручки компании;
— обеспечить стимулирование руководителей к повышению эффективности использования трудовых ресурсов компании.
2. Переход на жесткую систему окладов и сдельный расценок. Суть данной рекомендации заключается в отказе от практики установления индивидуальных окладов и сдельных расценок сотрудникам в зависимости от продолжительности их работы в группе компаний «Велесстрой» и уровня их профессиональной компетентности и введения для единых окладов для всех сотрудников, занимающих одинаковые должности, и единых сдельный расценок для отдельных видов работ, вне зависимости от того кто их будет выполнять. Реализация данной рекомендации позволит обеспечить:
— установление у рабочих-сдельщиков большей зависимости размера их заработной платы от объема выполняемой работы, что усилит их мотивацию к повышению производительности своего труда;
— снизить влияние субъективных мнений и суждений руководителей, а также из симпатий и антипатий к сотрудникам на принятие решений, связанных с установлением доходов сотрудников.
3. Отказ от выплат премии по итогам работы за год и персональной стимулирующей надбавки. При реализации предлагаемой рекомендации удельный вес основных премий должен увеличить до 22,6-24,7% от основной заработной платы, т.к. достичь достаточного уровня мотивационного потенциала и соответственно способности оказывать влияния на трудовой поведение сотрудников.
4. Совершенствование системы премирования. Данная рекомендация в свою очередь предполагает реализацию следующих мер:
— сокращение числа показателей KPI`s, используемых для оценки результативности и качества труда отдельных сотрудников;
— повышение уровня реглаентации оценки успешности достижения показателей KPI`s;
— внедрение новой модели исчисления общего коэффициента эффективности труда;
— внедрение новой модели распределения фонда стимулирующих выплат.
Реализация предложенных рекомендаций окажет положительное влияние на качество и результативность труда сотрудников посредством повышения их мотивации. Учитывая, что реализация предлагаемых рекомендаций не будет предполагать увеличение фонда оплаты труда или прочих затрат, то её следует считать экономически целесообразной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации принят Федеральным законом №197-ФЗ от 30 декабря 2001 года (в редакции от 25.02.2022 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 марта 2007 года. №10 ст. 1152.
2. Федеральный закон №422-ФЗ от 27.11.18 г. «О проведении эксперимента по установлению специального налогового режима «Налог на профессиональный доход» // Собрание законодательства Российской Федерации от 3 декабря 2018 года. №49 ст. 4474
3. Выписки из ЕГРЮЛ по ООО «Велесстрой-СМУ» (от 01.11.2022)
4. Аббасова Р.Р. Понятие, виды и формы оплаты труда / Р.Р. Аббасова. [Электронный ресурс] – URL: https://moluch.ru/archive/309/69631/ (дата обращения 20.12.2022)
5. Ашихмина Я.Л. Сущность заработной платы / Я.Л. Ашихмина // Вестник магистратуры. 2018. №12-4 (87). С. 246-247
6. Барышникова Н. А. Организация и оплата труда на предприятии : учебное пособие / Н. А. Барышникова. – Саратов, 2018. – 385 с.
7. Буклет «О заработной плате в ОАО «РЖД» [Электронный ресурс ] URL: mzd.rzd.ru (дата обращения 18.03.2023)
8. Варге Е. Жизнь без KPI: чем заменить систему оценки эффективности сотрудников / Е. Варга [Электронный ресурс] – URL: https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/360847-zhizn-bez-kpi-chem-zamenit-sistemu-ocenki-effektivnosti-sotrudnikov (дата обращения 18.03.2023).
9. Вовк О.Ю. Система оплаты труда: понятие, формы и основные принципы организации и регулирования оплаты труда / О.Ю. Вовк [Электронный ресурс] – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-oplaty-truda-ponyatie-formy-i-osnovnye-printsipy-organizatsii-i-regulirovaniya-oplaty-truda (дата обращения 20.12.2022)
10. Вырковский А. Грейды для апгрейда / А. Вырковский [Электронный ресурс] – URL: https://www.kommersant.ru/doc/861583 (дата обращения 18.03.2023).
11. Горелов, Н.А. Оплата труда персонала: методология и расчеты : практикум для вузов / Н.А. Горелов. М. : Издательство Юрайт, 2022. – 412 с.
12. Еремина И.Ю. Анализ зарубежных моделей оплаты труда в условиях кризиса 2020 г. / И.Ю. Еремина [Электронный ресурс] – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-zarubezhnyh-modeley-oplaty-truda-v-usloviyah-krizisa-2020-g (дата обращения 20.12.2022)
13. Епифанова, М. А. Основные понятия, виды, формы и системы оплаты труда в современных условиях хозяйствования / М.А. Епифанова. [Электронный ресурс] — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-ponyatiya-vidy-formy-i-sistemy-oplaty-truda-v-sovremennyh-usloviyah-hozyaystvovaniya-1 (дата обращения: 28.11.2022).
14. Зелепухина С.В. Вебинар «16 систем оплаты труда» / С.В. Зелепухина. [Электронный ресурс] – URL: https://www.youtube.com/watch?v=bbjLiiz8sUM (дата обращения: 21.12.2022).
15. Ильченко С.В. Исследование зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности персонала / С.В. Ильченко // Бизнес и дизайн ревю. 2021. № 1 (21). С. 4.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом : учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М. : КНОРУС, 2018. — 202 с.
17. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 524 с. .
18. Ковалева, А. В. Система грейдов для крупных научных организаций / А. В. Ковалева // [Электронный ресурс] — URL: https://esj.today/PDF/08ECVN521.pdf (дата обращения 17.11.2022)
19. Лапшова О.А. Оплата труда персонала: / О.А. Лапшова М. : Издательство Юрайт, 2022.- 349 с.
20. Лапшова О.А. Оплата труда персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова – М. Издательство Юрайт, 2019. – 330 с.
21. Ленская И.Ю. Управление персоналом организации: конспекты лекций. Учебное пособие / И.Ю. Ленская – М.: Мир науки, 2017. – 126 с.
22. Мацкевич О.В. Трудовое право: Учебник для бакалавриата / О.В. Мацкевич, А.Н. Приженникова, А.В. Буянова. — М.: Прометей, 2022. — 570 с.
23. Мирзагалямова З.Н. Оплата труда в экономике России / З.Н. Мирзагалямова // ВЭПС. 2018. №4. С. 55-59
24. Мурзинов А.В. Методы стратегического анализа : конспект лекций / А.В. Мурзинов А. В. Мю : Издательство Moscow Business School, — 224 с
25. Мусаева Х.М. Стимулирования труда работников путем грамотного подхода к применению систем оплаты труда // Деловой вестник предпринимателя. 2022. №1 (7). С. 171-175
26. Носырев И. Утомленные KPI: как формальная оценка эффективности подрывает работу / И. Носырев. [Электронный ресурс] – URL: https://www.rbc.ru (дата обращения 18.03.2023).
27. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. М. : Издательство Юрайт, 2021. – 467 с. .
28. Отчет о деятельности ПАО «Газпром» за 2021 год [Электронный ресурс] – URL: https://sustainability.gazpromreport.ru/2021/4-personnel-development/4-1-gazprom-personnel/ (дата обращения 18.03.2023)
29. Отчет ПАО «Сбербанк» за 2021 год. [Электронный ресурс] – URL: sberbank.com (дата обращения 18.03.2023)
30. Панько Ю.В. Экономический анализ. Учебно-методическое пособие / Ю.В. Панько. – М.: Мир науки, 2018. – 133 с.
31. Пашкова Г.Г. Трудовое право : учебное пособие / Г.Г. Пашкова. – Томск: Издательский Дом Томского государственного университета, 2018. – 258 с
32. Положение «О кадровой политике ООО «Газпром трансгаз Сургут». [Электронный ресурс] – URL: https://surgut-tr.gazprom.ru/ (дата обращения 18.03.2023)
33. Презентация «Мотивация и оплата труда в Росатоме» (2021 год) [Электронный ресурс] URL: https://rosatom-teplo.ru/upload/disclosure/306/550-xmndlpemfn.pdf (дата обращения 18.03.2023)
34. Примеры KPI: изучаем, оцениваем, применяем // Профессиональный журнал коммерсанта «Коммерческий директор» [Электронный ресурс] – URL: Источник: https://www.kom-dir.ru/article/2132-primery-kpi (дата обращения 18.03.2023)
35. Райгородская В.С. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: учеб. пособие / В.С. Райгородская, Д.В. Зайцев, В.А. Гусейналиев. – М.: МАДИ, 2018. – 120 с.
36. Руткаукас Т.К. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / Т.К. Руткаускас. – Екатеринбург: Изд-во УМЦ УПИ, 2018. – 260 с.
37. Сафина, Д.М. Управление ключевыми показателями эффективности: учебное пособие / Д.М. Сафина. – Казань: Казан. ун-т, 2018. – 123 с.
38. Трудовое право: учебник для вузов / В.Л. Гейхман М. : Издательство Юрайт, 2022. – 432 с.
39. Федотов М. С. Понятие и функции оплаты труда / М. С. Федотов. // Молодой ученый. — 2020. — № 20 (310). — С. 456-460.
40. Филющенко Л.И. Трудовое право / Л.И. Филющенко, И.Н. Плешакова Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2019. – 204 с.
41. Хэй-метод на российской почве [Электронный ресурс] – URL: https://hr-academy.ru/to_help_article.php?id=183 (дата обращения 18.03.2023).
42. Яковлева Т.М. Особенности проведения PESTEL-анализа / Т.М. Яковлева. [Электронный ресурс] – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-provedeniya-pestel-analiza (дата обращения: 22.04.2023).

Страницы: 1 2 3